My Blog

Étiquette : transformation

  • #Etude Forrester – Transformation digitale : où en est le Commerce B2B ?

    Transformation digitale : où en est le Commerce B2B ?

    Dans une étude commandée par PROS, Forrester détaille les enjeux rencontrés par les entreprises du B2B pour s’adapter à l’ère du numérique

    PROS, éditeur de logiciels dans le cloud , dévoile les résultats de son étude sur la maturité des entreprises de B2B dans leur transformation digitale. Menée par l’institut Forrester Consulting, cette étude met en avant les défis auxquels sont confrontées les entreprises pour réaliser cette mutation et ainsi s’adapter aux nouvelles attentes de leurs clients. Au mois d’avril dernier, Forrester Consulting a interrogé 300 décideurs B2B, répartis de façon égale entre les États-Unis et l’Europe.

    Les enjeux rencontrés par les entreprises

    Selon Forrester, le « modern commerce » regroupe l’ensemble des moyens de faire des affaires en maitrisant le cycle de vente grâce à une expérience de vente cross canale fluide, transparente et cohérente. Cette expérience est rendue possible par la création dynamique d’offre et de prix personnalisés grâce aux technologies de machine learning et la data-science. Voici un extrait des résultats de l’étude qui relatent l’état de l’art en la matière dans le monde des entreprises B2B :

    • 48 % des interrogés soulignent la difficulté d’offrir des expériences d’achat croisées cohérentes.
    • 45 % reconnaissent des difficultés avec la transparence des prix et les processus de vente.
    • 45 % des entreprises peinent à proposer des prix dynamiques et des offres personnalisées.
    • 44 % considèrent complexe la mise en place d’un processus d’achat fluide.

     Les entreprises, actrices du changement

    En dépit de ces défis, les entreprises procèdent déjà à des changements fondamentaux vers une stratégie de modern commerce :

    • Plus de la moitié des interrogés (51 %) travaillent à créer une expérience d’achat unifiée et fluide sur l’ensemble de leurs canaux de ventes.
    • 54 % des entreprises se concentrent sur la transparence des processus d’achat.
    • 51 % d’entre elles prévoient de proposer des offres et des prix personnalisés à leurs clients.
    • Près de la moitié (48 %) travaillent à permettre à leurs clients d’acheter en temps réel.
    « Les données de cette étude révèlent, avant tout, que les entreprises se trouvent à un carrefour et doivent ajuster leurs modèles de vente pour remédier aux changements liés aux attentes des acheteurs », déclare Virginie Dupin, VP marketing EMEA chez PROS. « À l’ère du numérique, le modern commerce est un impératif pour les entreprises afin de répondre aux nouvelles dynamiques d’achat et de vente de leurs clients et partenaires. Le modern commerce aide les entreprises compétitives à créer des expériences personnalisées et fluides pour leurs clients, alimentées par la science dynamique des prix. »

  • Transhumanisme : la limite ne sera pas technologique, elle sera juridique

    Transhumanisme, vers un homme augmenté ?

    par Olivier Serres, Directeur Conseil au sein de l’agence Disko

    Et si vos capacités intellectuelles étaient multipliées par 100 ? Imaginez un monde dans lequel votre espérance de vie est augmentée de manière significative.  Un monde dans lequel vos maladies seraient diagnostiquées et éradiquées avant même de se développer. Bienvenue dans un futur dans lequel l’Homme ne fait qu’un avec la machine….

    Le transhumanisme ? Définition

    Le transhumanisme est une approche interdisciplinaire prônant l’usage des sciences et des techniques afin de surmonter les limites biologiques et d’améliorer les caractéristiques physiques et mentales des êtres humains.

    Le transhumanisme incite à l’usage des sciences et des techniques en vue de développer les capacités humaines et de dépasser les limitations biologiques de l’Homme. Ce courant philosophique est soutenu par les développements technologiques contemporains dans l’informatique et les biotechnologies.

    L’idée d’un Homme doté de capacités augmentées a toujours suscité la fascination à travers les âges.
    Du mythe de la fontaine de Jouvence procurant la jeunesse éternelle à l’invulnérabilité d’Achille plongé dans le Styx, l’Histoire illustre le fantasme permanent d’un Homme invincible et immortel, éternellement jeune. Aujourd’hui cependant, le mythe n’a jamais été aussi près de devenir réalité. La technologie évolue à grande vitesse, l’idée est simple : fusionner biologie et technologie, pour repousser les limites du corps humain.

    Le transhumaniste est celui qui considère que nous sommes sur le point d’assister au dépassement de la condition humaine grâce à l’essor exponentiel de la technologie.

    Selon Ray Kurzwell, icône mondiale du transhumanisme et chief scientist chez Google, nous sommes à l’aube de l’ère de la singularité, celle d’un changement irréversible. Il indique : « La Singularité est une période future où le rythme des changements technologiques sera si rapide et son impact si profond que la vie humaine sera transformée de manière irréversible. »

    Les GAFA participent activement à la recherche sur ce thème pour des raisons de perspectives économiques. Calico (qui signifie CAlifornia, LIfe COmpany), filiale de Google, s’est donnée pour mission de “tuer la mort”. L’entreprise, fondée par Google X Lab plus précisément, a pour objectif de trouver des solutions permettant de lutter efficacement contre le vieillissement et les maladies graves.

    Quelles opportunités ?

    Augmentation de la longévité du corps biologique
    L’accès à la data et à une puissance de calcul exponentielle va modifier en profondeur l’anticipation des problèmes de santé. Mieux : la structure du corps pourrait même servir de stockage de données. A titre d’exemple, Microsoft travaille actuellement avec l’université de Washington sur un projet de stockage de données dans l’ADN et pense atteindre cet objectif d’ici une dizaine d’années.

    L’implant biométrique est d’ores et déjà une réalité. De nos jours, dans les capitales européennes, des “implant party” voient le jour. Des soirées dans lesquelles vous pourrez vous faire poser des puces NFC sous-cutanées dans la main. Les bénéfices escomptés ? En théorie, plus besoin de carte de crédit, de carte de fidélité, de carte vitale – tout ceci pourrait être stockée dans ce genre de puces – et bien plus encore ? Concrètement un simple survol de la main équipée de ce genre de puce permettrait par exemple :

    – d’ouvrir une porte sécurisée
    – de badger en montant dans le bus
    – de payer ses courses
    – d’obtenir des informations sur son état de santé
    – …and so on…

    La limite ne sera pas technologique, elle sera juridique.

    L’accroissement sans précédent des facultés intellectuelles
    Toujours selon Ray Kurzwell, l’intelligence artificielle égalera celle de l’Homme. En 2045, l’être humain pourrait fusionner son cerveau avec une intelligence artificielle, et augmenter ses capacités intellectuelles jusqu’à un milliard de fois !

    Limites et risques ? Une question d’équilibre

    L’association française Technoprog indique : « Le monde est de manière inacceptable inégalitaire et dangereux. Les technologies émergentes pourraient le rendre largement meilleur, ou bien pire. Malheureusement, trop peu de gens comprennent aujourd’hui la dimension des menaces ou des bienfaits auxquels l’humanité doit faire face. »

    Les détracteurs du transhumanisme considèrent qu’il constitue une négation de ce qui constitue l’humain, à savoir que l’Homme n’est plus considéré pour sa nature, mais simplement comme un réceptacle, un produit, une coquille paramétrable (le cas échéant, connectée et donc vulnérable). En d’autres termes, ne transformerons-nous pas notre intégrité biologique en un produit technologique, dépendant d’une technologie et faillible ? Des problèmes de hacking de données confidentielles voire de prise de contrôle de la performance des éléments “implantés” dans l’organisme de l’être vivant posent également la question centrale de l’éthique.

    La réflexion théologique à ce stade est déjà bien avancée. Pour les religions, le transhumanisme peut représenter une forme de négation de la Création, c’est à dire du caractère fini et imparfait de l’Homme. Le transhumanisme rejoindrait ici une forme d’eugénisme, une volonté de « jouer à Dieu » en somme.

    La question centrale est de savoir si le transhumanisme peut être compatible avec l’humanisme dans les faits, c’est-à-dire avec une volonté de respecter l’Homme dans ce qu’il est, dans son intégrité.

    Finalement, l’Homme n’a-t-il pas vocation à expérimenter la vie à partir des attributs originels que la nature lui a donnés ?

     

  • DSI et départements opérationnels : comprendre l’ampleur de la rupture

    Comment les DSI peuvent-ils transformer une relation conflictuelle avec les équipes opérationnelles en partenariat profitable ?

    Par Hervé Le Fell, Directeur Général, Snow Software

    Il n’y a pas si longtemps, le DSI et les unités opérationnelles avaient une relation stable. Les équipes opérationnelles faisaient part de leurs besoins technologiques au département IT et l’équipe du DSI effectuait des achats, développait et fournissait des solutions logicielles et matérielles. La nature de la relation reposait en grande partie sur des réalités inévitables : la technologie nécessitait des compétences très spécialisées que l’on ne trouvait que dans le département IT et le déploiement était effectué dans les datacenters sur site des entreprises, étroitement surveillés (à juste titre) par les responsables IT.

    Une relation stable, mais qui n’a pas toujours été harmonieuse. Les unités opérationnelles s’irritaient souvent de ce qu’elles considéraient comme des cycles de déploiement trop longs et des limites des technologies disponibles. Le département IT, souvent perçu comme un centre de coûts, devait limiter les dépenses et les DSI n’étaient pas en mesure d’effectuer tous les achats souhaités par les équipes opérationnelles.

    Dans le Cloud et l’unité IT

    Alors que les DSI ont adopté le Cloud computing comme un modèle de déploiement complémentaire, tirant parti de ses avantages en termes de réduction des dépenses d’investissement et des coûts de maintenance, les responsables des unités opérationnelles ont vu dans le Cloud un changement de modèle. Ils ont saisi l’opportunité de contrôler les dépenses technologiques et ont rapidement considéré ces dépenses comme un moyen de créer des business models innovants, avec notamment des projets de transformation digitale. La montée en puissance des technologies IaaS, PaaS et d’autres technologies de Cloud computing a accéléré le développement de l’unité IT, offrant aux dirigeants de nouvelles opportunités d’acquérir et d’utiliser des solutions technologiques.

    Une caractéristique importante de l’IT est qu’elle est à la fois différente et semblable au « Shadow IT ». Elle est différente car le Shadow IT fait référence à du matériel et des logiciels déployés sans l’implication ni le contrôle du département IT, alors que l’IT fonctionne avec un budget transparent et défini. Elle est semblable car, du point de vue du département IT, son existence est effectivement aussi officieuse que celle du Shadow IT. L’IT échappant aux processus et systèmes de gouvernance et de surveillance établis, le département IT a peu de visibilité sur les ressources utilisées et la manière dont elles sont utilisées.

    Certains DSI se sont sentis menacés par la décentralisation du processus décisionnel relatif à la fonction IT, ainsi que de la responsabilité et des budgets associés. Cette décentralisation est liée aux initiatives de transformation digitale souvent gérées par les unités opérationnelles, et non par le département IT. Ensuite, il existe des implications pratiques : les DSI sont souvent tenus de gérer les technologies achetées par les unités opérationnelles, surtout après la première année d’utilisation. Sans visibilité complète de toutes les dépenses technologiques, il leur est difficile d’établir efficacement un budget et des prévisions.

    De frères ennemis à partenaires

    On peut facilement exagérer l’animosité des DSI à l’égard des départements métiers. Le fait est que les DSI brillants (et avisés) ne sont pas en total désaccord avec les unités opérationnelles. Ces DSI reconnaissent avoir les mêmes objectifs et critères de performance qu’elles. Ils veulent piloter les objectifs organisationnels tels que la transformation digitale et s’aligner sur les besoins et objectifs des unités opérationnelles. Cependant, ils ne peuvent pas le faire tout en respectant l’obligation d’allouer judicieusement des budgets IT limités, à moins de savoir précisément comment les technologies sont utilisées. Les technologies de Cloud computing compliquent cette tâche, car les DSI ont souvent peu de visibilité sur l’utilisation des applications SaaS et de l’environnement IaaS.

    Alors comment les DSI et les responsables IT peuvent-ils mieux s’aligner sur les objectifs des équipes opérationnelles ? Voici quelques étapes à suivre :

    Admettre qu’il est déjà trop tard.

    Rien n’inversera la tendance à la décentralisation des dépenses et du contrôle des technologies, et plus tôt les DSI l’admettront, mieux ce sera. Selon Gartner [1], « en 2016, seulement 17 % des dépenses IT n’étaient pas contrôlées par le département IT », 83 % des budgets étant gérés par le DSI ou les membres de son équipe. Dans trois ans, la situation sera très différente et « d’ici 2020, Gartner prévoit que l’unité IT des grandes entreprises ayant une forte orientation ou aspiration digitale représentera 50 % de leurs dépenses IT ».

    Comprendre l’ampleur de la rupture.

    Nous avons développé le concept de « Disruption Gap » pour décrire comment la transformation digitale et l’utilisation des technologies de Cloud computing ont créé un delta entre ce que les responsables IT pensent savoir sur l’utilisation de la technologie et les dépenses associées dans l’entreprise, et la réalité. La première étape pour mieux aligner le département IT sur les unités opérationnelles consiste à comprendre les forces qui les opposent.

    Avoir une vue complète de l’utilisation des technologies et des dépenses associées, en particulier les technologies de Cloud computing.

    Les unités opérationnelles achètent et consomment des technologies SaaS et IaaS à un rythme accéléré, principalement en raison des projets de transformation digitale. Les DSI peuvent se sentir marginalisés dans leur rôle de responsable IT et risquent de ne pas être en mesure de planifier correctement les budgets en raison des dépenses des unités opérationnelles. En s’appuyant sur des solutions d’analyse avancées et des informations détaillées sur l’utilisation des technologies Cloud, les DSI peuvent appliquer leurs connaissances et exercer leur influence. Ces analyses et ces connaissances reposent sur la découverte automatisée de l’utilisation des applications SaaS et de l’environnement IaaS, quel que soit le département qui a acheté la technologie.

    Adopter l’unité IT.

    Les applications et l’infrastructure déployées en mode Cloud ont permis aux unités opérationnelles d’atteindre leurs objectifs d’agilité et de créer des solutions plus adaptées aux besoins des clients, en particulier dans le cadre de la transformation digitale. Le DSI et les responsables IT doivent cesser de considérer la décentralisation de la fonction IT comme une menace et admettre que les unités opérationnelles tirent parti de la puissance des nouvelles technologies numériques. Ils doivent abandonner leur stratégie de contrôle et adopter une stratégie d’influence en matière de dépenses informatiques.

    La tâche des DSI et des responsables IT est complexe : peu de gens envient l’évolution et l’urgence de leurs problématiques. Cela dit, les DSI sont particulièrement bien placés pour influencer les décisions critiques impliquant le département IT, l’entreprise et le Cloud. En comprenant les objectifs métiers et en ayant une vue claire des technologies adoptées (quelle que soit la plate-forme) ainsi qu’une vision de l’évolution du rôle de la fonction IT, le DSI peut assurer un développement technologique harmonieux de l’entreprise sans que chacun des départements opérationnels ne suive aveuglément ses intérêts personnels.

    En passant du contrôle à l’influence, le DSI est le responsable le mieux informé des technologies déployées et des déploiements planifiés. Lui et son équipe deviennent automatiquement les ressources vers lesquelles se tournent les unités opérationnelles qui envisagent de réaliser des investissements. Dans le cas contraire, le rôle du DSI ne peut pas passer du rôle de seul fournisseur de technologies à celui de courtier en services et produits dont l’entreprise a vraiment besoin.

  • La transition digitale du monde de l’éducation : un nouveau paradigme

    Le digital, un double levier de transformation de l’enseignement

     

    Par Eric Baudart – Ricoh France

    Nous sommes entrés dans l’ère de la connaissance et de la cognition. Le savoir est désormais disponible partout en ligne et compréhension des processus cognitifs a progressé. Ces deux facteurs ont conduit les écoles et les universités à repenser leur rôle. Il ne s’agit plus d’accumuler et de mémoriser des connaissances, puisque les systèmes d’information savent désormais le faire pour nous, mais de permettre que chaque étudiant tire parti d’un parcours d’apprentissage qui lui est propre. En effet, le digital a déjà changé non seulement les manières d’apprendre, mais aussi les objectifs de cet apprentissage.

    Dans la perspective de la généralisation prochaine de l’intelligence artificielle, le professeur Chris Bauer, de l’université de Londres, explique par exemple que le fait que des machines soient bientôt en mesure d’automatiser des tâches simples, permettra aux êtres humains d’explorer plus avant les capacités de leur cerveau. La société du futur, selon lui, sera constituée d’individus capables de raisonnements avancés, d’intuition et de pensées abstraites, pour résoudre des problèmes jusque-là considérés comme insolubles. Et parce que l’éducation se doit d’avoir toujours un temps d’avance, cette future génération se prépare dès aujourd’hui.

    Simplifier, expérimenter et partager

    Tout comme dans le monde du travail, une première clé pour relever ces défis est la simplification. Il s’agit de rendre la circulation et le partage de l’information plus fluides pour que les étudiants puissent se concentrer non pas sur ce qu’il faut faire pour acquérir la connaissance, mais sur les manières inédites d’exploiter celle-ci. C’est ici que les technologies de partage digital de l’information peuvent jouer tout leur rôle pour faciliter la diffusion des cours ou d’autres informations utiles. Elles permettent notamment aux étudiants d’accéder aux cours à distance via l’e-learning. Dans ce cas un contenu accélère l’acquisition du savoir.

    Une seconde clé réside dans la capacité d’expérimentation. De plus en plus, l’éducation se détourne du savoir pour adopter une approche expérientielle, sous la forme de travaux dirigés ou d’expérimentations sur le terrain. Dans de nombreux domaines, les tables interactives, la réalité virtuelle à 360° ou les imprimantes 3D ont déjà démontré leur potentiel pour permettre aux étudiants de toucher la réalité du doigt. Ces nouvelles formes expérientielles d’apprentissage ont cependant besoin d’un support théorique. Tout l’enjeu est de pouvoir mixer les deux approches, en faisant en sorte que les éléments d’information théorique puissent être mis à disposition au moment où les étudiants en ont besoin, c’est à dire lorsqu’ils sont en pleine expérimentation. La mise à disposition de tablettes, de tableaux blancs numériques ou de classes numériques, répond parfaitement à ce besoin en les mettant en situation de découverte active.

    Une troisième et dernière clé tient pour sa part à l’interactivité. Apprendre aujourd’hui ne signifie plus se taire et écouter un professeur, mais participer à une réflexion collective sur le sujet considéré. L’université composée de grands amphithéâtres est en train de disparaître au profit de lieux plus flexibles, conçus pour la rencontre et l’interaction. Celle-ci peut également avoir lieu à distance. Les outils de visioconférence et d’écran interactive à annotation distribuée permettent aujourd’hui plus d’interactions avec les professeurs qu’auparavant.

    Un environnement toujours plus compétitif

    La contrepartie de toutes ces évolutions enthousiasmantes est que les universités se trouvent dans un environnement bien plus compétitif qu’auparavant, et cela de deux manières. D’abord parce que ce n’est plus le savoir accumulé qui fait la notoriété de l’université, mais sa capacité à être en permanence à la pointe de la recherche dans ses domaines de prédilection. Pour cela, elle doit non seulement être en capacité d’attirer les meilleurs talents dans son corps enseignant, mais aussi les étudiants les plus prometteurs, par des méthodes éducatives innovantes et des services à forte valeur ajoutée. Ce changement de paradigme est désormais perceptible jusque dans l’organisation des locaux. Les grands amphis d’hier laissent de plus en plus la place à des espaces modulables, conçus pour s’adapter à la fréquentation et à la nature des cours. Les interactions visuelles et interactives en temps réels entre pôles internationaux se généralisent. Les universités de premier plan placent aujourd’hui au centre de leur stratégie l’amélioration continue de l’expérience étudiante en développant de nouveaux services ou de nouvelles pratiques digitales.

    Réduire les coûts

    Le second volet de cette compétition se situe sur les coûts. Parce qu’elle est à la pointe de la recherche et qu’elle doit sans cesse innover, l’université d’aujourd’hui nécessite plus d’investissements qu’hier. Pour les réaliser, elle doit travailler à l’amélioration de son efficacité opérationnelle en réduisant les coûts les moins directement liés à son cœur de métier, comme ceux de la maintenance des systèmes d’information ou des systèmes de communication et d’impression. La digitalisation des processus et des documents contribue également à l’expérience étudiant, et donc à l’attractivité de l’université, en accélérant la réalisation des formalités administratives. Elle permet en outre de répondre – à coût maitrisé, aux enjeux croissants de conformité réglementaire et de sécurisation de l’information dans un monde de plus en plus interconnecté.

    Innover en co-construction

    Le digital constitue en définitive à double titre un levier de performance et d’attractivité pour les universités. Il leur permet d’innover en matière de pédagogie et de gagner en efficacité dans la gestion. Mais comme les entreprises, les universités ne peuvent se lancer seules dans cette transformation de grande ampleur. Elles doivent être à la fois accompagnées et écoutées, pour pouvoir profiter simultanément des bonnes pratiques du monde de l’entreprise, mais aussi pour imaginer les leurs. Parce que les universités sont le lieu où s’invente le futur et que la compétition internationale de l’enseignement supérieur les concerne au premier chef, elles ne peuvent se contenter des recettes du passé.

    Plus que toute autre, la transition digitale du monde de l’éducation s’inscrit dans une démarche de co-construction qui doit associer, de façon formelle ou informelle, toutes les parties prenantes, depuis les étudiants, les professeurs et les enseignants-chercheurs jusqu’aux instances de décision et aux entreprises partenaires.

     

  • Transformation numérique: pourquoi les entreprises sont dans une situation précaire ?

    Les entreprises qui font face à la transformation numérique sont prises entre le marteau et l’enclume

    Matt Cain, PDG, Couchbase 

    Si vous deviez entrer dans une salle de réunion ces jours-ci, tout en haut de la plupart des ordres du jour, vous trouveriez le sujet de la transformation numérique. La raison en est simple : elle représente la survie des entreprises d’aujourd’hui centrées sur le client. Les entreprises du monde entier essaient d’utiliser les technologies numériques pour se rapprocher de leurs clients et faire évoluer leurs modèles commerciaux. D’un côté, on trouve les entreprises innovantes telles que Google et Airbnb, qui ont poussé et prospéré dans l’économie numérique et qui perturbent des secteurs entiers et façonnent de nouveaux marchés. D’un autre côté, il existe des entreprises bien connues comme Jaeger qui n’ont pas réussi à franchir le cap du numérique et sont depuis devenues des mises en garde pour les chefs d’entreprises. Les 99,99 % restants des organisations d’aujourd’hui sont quelque part au milieu, entre le marteau et l’enclume, essayant désespérément d’atteindre le bon côté de ce spectre, tout en évitant de glisser vers l’autre.

    Mais la « transformation » est plus facile à évoquer qu’à réaliser. Notre récente étude, où nous avons interrogé les leaders numériques chargés de la conduite de ces projets, le montre sans équivoque. Malgré une dépense moyenne de près de 5 millions de livres sterling par an pour les transformations numériques dans l’entreprise, neuf projets sur dix ne remplissent pas leurs objectifs, et il ne faut pas chercher loin pour trouver des exemples concrets de cette tendance. Le célèbre échec du projet numérique de la BBC a coûté près de 100 millions de livres sterling payées par la redevance, sur une période de 5 ans, et a conduit à une condamnation générale. Plus récemment, le détaillant de mode, Jaeger, a fait faillite cette année en raison de sa propre – et nécessaire – tentative de transformation numérique.

    Les entreprises sont dans une situation précaire. Les transformations sont difficiles et souvent coûteuses. Beaucoup échouent. Mais ne rien faire représente un risque presque certain vers l’extinction de l’entreprise. De nombreuses entreprises ont vu leur secteur entier changer et devenir méconnaissable, apparemment du jour au lendemain. Ils ont perdu du terrain au profit de concurrents anciens et nouveaux, et ont perdu contact avec leurs bases de clientèle principales, qui veulent autre chose, ailleurs. Ils peuvent comprendre le besoin urgent de changement, mais l’adaptation réussie à ce monde tourné d’abord vers le numérique s’est avérée être une tâche insurmontable pour beaucoup.

    Pour les entreprises dans cette situation, le temps presse. Notre étude montre également que les organisations qui ne suivent pas les efforts de transformation numérique de leurs rivaux doivent s’attendre à faire faillite ou à être absorbées par un concurrent dans les 5 ans et 80 % disent que leurs propres organisations courent déjà le risque de se faire distancer par leurs rivaux. Mais il y a de l’espoir. Heureusement, la même étude indique comment les entreprises peuvent éviter un sort similaire grâce à un consensus généralisé de ce qui constitue un projet de transformation numérique réellement réussi : une meilleure implication et une meilleure expérience pour les clients.

    En bref, les projets de transformation numérique qui se concentrent sur les mauvaises choses – comme mieux, plus fort, plus rapidement – atténuent juste le problème majeur. Après tout, un beau site web ne sert pas à grand-chose s’il ne maintient pas l’engagement de ses clients et ne les fait pas revenir pour en avoir plus (en supposant tout d’abord que les services sous-jacents répondent aux attentes des clients). Nous avons vu cela au sein du e-commerce où des organisations comme Amazon ont fondamentalement changé les attentes des consommateurs en facilitant les achats en ligne et en les rendant plus pratiques que jamais. Les clients s’attendent de plus en plus aux achats en un clic, aux retours gratuits, aux commentaires des clients, aux options d’« achat à nouveau », à Apple Pay et à la livraison le jour même. Les nouvelles idées qui ont constitué par le passé l’apogée du service à la clientèle sont rapidement devenues la nouvelle norme, invariablement rendues possibles par les progrès technologiques.

    En tant que tel, la bonne approche de la transformation numérique est celle qui permet aux entreprises d’adopter constamment de nouvelles technologies qui s’harmonisent avec les attentes toujours croissantes des consommateurs pour révolutionner l’expérience client. C’est celle qui crée des interactions exceptionnelles entre les entreprises et les clients – pas seulement des transactions. Et c’est celle qui peut faire la différence entre être la réussite et la faillite dans les 5 ans à venir. Parfois, il vaut mieux être coincé entre le marteau et l’enclume que de n’être nulle part du tout.

  • Les 4 principaux changements qui secouent le secteur bancaire

    Comment les banques peuvent-elles tirer profit des changements majeurs de leur secteur ?

     

    Software AG fait une synthèse sur les 4 principaux changements qui secouent actuellement le secteur bancaire et la manière dont les banques peuvent s’adapter

    Entre menaces et opportunités liées à l’avènement des banques numériques voire de la réglementation qui est amenée à changer dans les mois à venir, voici les principaux conseils délivrés aux banques, pour aborder ces changements en toute sérénité.

    1. S’approprier la donnée

    Les banques ont pour la plupart déjà investi plusieurs millions d’euros dans des outils de collecte de données de leurs clients. Cependant, peu d’entre elles ont clairement défini comment ces données doivent être utilisées. Représentant un impact financier conséquent pour les années à venir, les banques vont devoir orienter leurs investissements vers l’optimisation d’outils d’analyse des données, l’analyse prédictive et le machine learning. Avec la mise en application en Europe du Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD) en mai 2018, les banques devront à la fois garder le cap sur la collecte de données et développer leur expertise d’analyse tout en respectant les nouvelles règles imposées par le Parlement Européen. C’est avec le déploiement d’une analyse fine et plus ciblée des données que les banques vont réussir à générer plus de revenus. A cela s’ajoute l’opérationnalisation des données en temps réel pour capitaliser sur un modèle de monétisation plus moderne.

    1. S’adapter aux nouvelles forces économiques du secteur bancaire

    Les investissements vont de plus en plus s’orienter autour des modèles utilisés par les FinTechs et les banques numériques qui chamboulent les activités des banques traditionnelles. La majeure partie des consommateurs reste affiliée aux banques dites classiques, bien souvent par habitude, tradition et peur du changement. Mais leur nombre risque de se réduire à mesure que les offres en ligne deviendront de plus en plus attractives. En combinant à la fois les points forts des modèles des FinTechs et des banques en ligne avec les leurs, les banques traditionnelles pourraient profiter d’un regain d’engouement de la part des clients, plus particulièrement de ceux issus des nouvelles générations, moins conservatrices que leurs aînés dans leurs modes de consommation. Avec des services plus agiles, les clients seront davantage attirés par de nouvelles offres qui répondront à leurs attentes. D’autres investissements sur des démarches innovantes devraient également faire leur apparition. Bien qu’il s’agisse pour les banques d’une gymnastique organisationnelle exigeante, cela doit être vu comme une priorité.

    1. Miser sur le numérique tout en gardant des agences physiques

    L’avènement des activités numériques des banques va s’accélérer à mesure que les clients s’orienteront naturellement vers le mobile et en ligne. Il est déjà possible de consulter ses comptes bancaires, effectuer un virement sans grande difficulté via une application de smartphone. Au final, les nouvelles technologies poussent à reconsidérer le fonctionnement de la banque. Cependant, la digitalisation ne signifie pas la fin des banques traditionnelles. La plupart des banques devraient conserver des agences de plus petites tailles ou des succursales en vue de rassurer leurs clients existants. En comparaison avec une banque concurrente à 100% digitale, la banque traditionnelle conservant des établissements physiques pourra offrir un panel d’offres complet aux clients. Ces agences géreront des volumes d’activité plus faibles mais se concentreront sur des services à plus forte valeur ajoutée.

    1. Vers la poursuite de banques plus ouvertes

    Avec la nouvelle directive sur les services de Paiement 2 (PSD2) qui va entrer en vigueur dès janvier 2018, les banques vont continuer à ouvrir leurs API à des fournisseurs de paiement tiers ainsi qu’à des agrégateurs de comptes dans les semaines à venir. Ces nouvelles réglementations combinées aux tendances du marché, transforment considérablement la façon dont les gens considèrent la banque. Les banques, au premier plan de cette nouvelle directive, doivent multiplier les investissements pour développer au maximum l’ouverture de leurs systèmes, l’analyse de leurs données et ainsi commencer à développer leurs écosystèmes de partenaires. Cela permettra aux clients de faire jouer la concurrence. Les banques s’offriront néanmoins de nouvelles possibilités de revenus grâce à ces nouvelles fonctionnalités décuplées.

    « A mesure que les banques vont continuer à opérationnaliser les données, à s’ouvrir et s’associer aux concurrents, ainsi qu’à accélérer leur digitalisation au profit de leur présence dans le monde physique, il sera intéressant d’observer comment les établissements vont s’adapter à ce nouvel environnement beaucoup plus ouvert. »soutient David Milot, Vice-Président Solutions chez Software AG.

     

     

     

  • Insight Driven une nouvelle approche de la data

    Adopter une stratégie d’Insight-Driven business va vite devenir une question de vie ou de mort pour les entreprises


    Par Patrice François, Directeur Général de Digimind

    Dans une de ses récentes études, Forrester met en lumière un nouveau modèle qui bouleverse le business des entreprises : l’« insight-driven ». Cette nouvelle approche repose sur l’exploitation de la data à tous les niveaux et par tous les services des entreprises de manière à adapter sa stratégie à ce qui semble être attendu ou voulu par les consommateurs, et recherché par de potentiels clients. Selon cette même étude, les organisations insight-driven devraient représenter 1200 milliards de dollars en 2020 (contre 233 milliards en 2015). Pour les entreprises, l’enjeu est de taille : il faut le faire avant ses concurrents car tôt ou tard, tout le monde le fera.

    A l’heure où tout le monde évoque, vit ou subit la transformation digitale des entreprises, la maitrise et la captation des données est clé. Les organisations « insight driven » sont capables d’identifier grâce aux outils digitaux – des réseaux sociaux aux solutions d’intelligence artificielle – des données sur lesquelles se baser pour créer de la valeur dans leur approche.

    A titre d’exemple, en se basant sur la data, la marque peut identifier si un problème rencontré par un client concerne le service ou un produit. Elle a l’opportunité de faire évoluer un produit qui semble être défectueux si des insights sont remontés au service R&D. Là est justement le point central : cette stratégie devra être adoptée par tous les services de l’entreprise, du département logistique au bureau Marketing, en passant par les RH. L’insight ne doit plus être le terrain de jeu des services marketing ou relation client mais doit se généraliser dans l’ensemble des départements de l’entreprise tels que les RH, la R&D, les investissements financiers, etc.

    Si cette tendance s’installe timidement dans les entreprises, elle va rapidement devenir indispensable pour se différencier de leurs concurrents. Certaines entreprises ont bien compris qu’être à l’écoute de ce qu’on dit d’elle peut être « bankable ». Une assurance italienne a permis à ses commerciaux d’être plus efficaces en écoutant les réseaux sociaux et en identifiant des besoins prospects ou clients à qui proposer des services adaptés.

    Ces exemples soulignent une première condition nécessaire au succès de cette stratégie : celle de l’agilité. Concept souvent rattaché aux start-ups, l’agilité se développe également dans de grandes organisations qui doivent être flexibles pour exploiter au mieux les insights. Pour être efficace et permettre à l’entreprise de se différencier sur son marché, celle-ci doit non seulement être à l’écoute mais aussi, et surtout, réactive et évolutive. Un acteur majeur de l’assurance française a fait évoluer ses offres à partir des insights récoltés à travers les commentaires et réactions des internautes durant le salon de l’Automobile.

    Le digital est le levier qui va permettre aux entreprises d’adopter l’insight-driven.

    Il reste néanmoins difficile de convaincre les dirigeants d’investir dans des technologies comme l’IA ou les solutions technologiques qui rendent la data intelligible tant que cela ne leur paraît pas indispensable. C’est pourtant la seconde condition au succès du déploiement de l’insight-driven car la transformation des insights est la prochaine étape obligatoire de la transformation digitale. Forrester, dans son étude, souligne par ailleurs que les entreprises qui n’évolueront pas disparaitront. Celles qui auront un train d’avance hériteront du business de leurs concurrents, comme Linkedin l’a fait avec Viadeo.

    Enfin, la dernière exigence de l’insight driven business concerne les data analystes.

    Le rôle de ces experts doit changer car, la plupart du temps, ils ont pour mission de remonter au top management les informations relatives aux concurrents ou pouvant nuire à la réputation de l’entreprise, détectées via des outils qui brassent le web. Ils doivent aider chaque département de l’entreprise à comprendre ces données pour les aider à les transformer. En outre, après avoir su apprivoiser la data, ils doivent davantage solliciter la deuxième facette de leur poste : l’analyse.

    L’insight-driven business incite les entreprises à faire évoluer leur organisation. De cette manière, l’entreprise du futur est assurément celle qui sera « insight driven », c’est-à-dire qui saura écouter et qui aura accepté d’investir pour survivre. A terme, le Chief Digital Officer devrait disparaître pour laisser chaque département et chaque membre exploiter eux-mêmes les insights. Il y a également fort à parier que les prochains Directeurs Généraux seront sans ceux qui auront le plus de sensibilité à l’insight-driven et qui auront compris que les données peuvent et doivent être transformées partout.

     

     

  • Horizon 2030 : les nouvelles relations homme-machine

    L’influence des technologies émergentes sur la société et le travail d’ici à 2030

    Selon une étude Dell Technologies 

    • Comment les technologies émergentes refondent les relations homme-machine, en des relations plus approfondies et immersives.
    • Les êtres humains chefs d’orchestre numérique de demain, connaitront d’énormes bouleversements dans leur façon de travailler de recruter et d’apprendre

    En 2030, toutes les entreprises seront technologiques, c’est pourquoi elles doivent dès à présent commencer à réfléchir à la façon de préparer leurs infrastructures et leurs collaborateurs aux évolutions futures, selon une étude publiée par Dell Technologies. Cette étude, menée par l’Institute for the Future (IFTF) avec une vingtaine d’experts technologiques, universitaires et professionnels du monde entier, examine la manière dont des technologies émergentes telles que l’intelligence artificielle, la robotique, la réalité virtuelle, la réalité augmentée et le cloud transformeront nos modes de vie et de travail au cours de la prochaine décennie. Intitulée « The Next Era of Human-Machine Partnerships », l’étude analyse également comment les consommateurs et les entreprises peuvent se préparer à une société en perpétuelle évolution.

    L’étude prédit notamment que les technologies émergentes, accompagnées d’importantes avancées que ce soit en matière de logiciels, de Big Data et de puissance de traitement, remodèleront nos vies. La société entrera alors dans une nouvelle phase de sa relation avec les machines :

    Des gains d’efficacité et des possibilités sans précédent aideront les êtres humains à dépasser leurs limites

    • Les êtres humains joueront le rôle de « chef d’orchestre numérique », se servant de la technologie comme d’un prolongement d’eux-mêmes afin de mieux diriger et gérer leurs activités au quotidien
    • Grâce à des technologies avancées de mise en relation orientées données, les entreprises pourront découvrir et recruter des talents partout dans le monde
    • L’apprentissage se fera « dans le moment présent » car le rythme du changement sera si rapide que de nouveaux secteurs d’activités se créeront et que de nouvelles compétences seront nécessaires pour survivre

    Dell Technologies a commandé cette étude pour aider les entreprises à s’orienter dans un monde incertain et à se préparer aux évolutions futures. Aujourd’hui, le bouleversement numérique redessine impitoyablement des pans entiers de l’activité. Pour la première fois dans l’histoire moderne, les dirigeants mondiaux sont dans l’incapacité de prévoir où va leur industrie. Selon le Digital Transformation Index de Dell, 52 % des décideurs ont vécu un bouleversement majeur de leur secteur sous l’effet des technologies numériques. En outre, près d’une entreprise sur deux pense qu’il existe pour elle un risque de devenir obsolète au cours des trois à cinq prochaines années.

    « Jamais auparavant les entreprises n’ont connu un tel bouleversement. Le rythme du changement est bien réel et cela devient désormais une question de survie. Pour entrer de plain-pied dans l’ère des partenariats homme-machine, chaque entreprise va devoir être numérique, avec un place prépondérante données aux logiciels », commente Jeremy Burton, Chief Marketing Officer de Dell. « Cependant les entreprises devront se montrer réactives et augmenter la capacité de leurs machines, préparer leurs infrastructures et accompagner leurs collaborateurs afin d’impulser ce changement. »

    « Nous avons été confrontés à deux perspectives extrêmes concernant les machines et l’avenir : d’une part, les craintes suscitées par le chômage technologique et d’autre part, l’excès d’optimisme consistant à voir dans la technologie le remède à tous nos maux sociaux et environnementaux », explique Rachel Maguire, directrice de recherche pour l’Institute for the Future. « Il nous faut plutôt nous concentrer sur ce que pourrait être la nouvelle relation entre les technologies et les êtres humains et comment nous y préparer en conséquence. Si nous engageons les efforts nécessaires au succès des partenariats homme-machine, leur impact sur la société sera enrichissant pour nous tous. »

    Parmi les autres conclusions de l’étude :

    • En 2030, la dépendance de l’être humain à la technologie évoluera vers un véritable partenariat. L’homme apportant des compétences telles que sa créativité, sa passion et son esprit d’entreprise. Les machines offriront pour leur part, rapidité, automatisation et gains d’efficacité. La productivité en résultant ouvrant de nouvelles opportunités au sein des secteurs et des responsabilités.
    • En 2030, des assistants personnalisés, intégrant de l’intelligence artificielle (IA), disposeront de capacités bien supérieures à celles d’aujourd’hui, mettant à notre service des fonctions prédictives et automatisées.
    • Les technologies ne remplaceront pas nécessairement les employés mais feront évoluer leurs recherches. Le travail ne sera plus un lieu mais une suite de tâches. Les technologies d’apprentissage automatique permettront d’effectuer des recherches sur les qualifications et compétences des individus, et les entreprises se mettront en quête des meilleurs talents pour des tâches précises.
    • Selon des estimations, 85 % des métiers de 2030 n’ont pas encore vu le jour. Le rythme du changement sera tel que l’apprentissage se fera « dans le moment présent », au moyen de nouvelles technologies telles que la réalité augmentée et la réalité virtuelle. La capacité d’acquérir de nouvelles connaissances sera plus précieuse que les connaissances elles-mêmes.

     

  • Rapport IBM – Quel niveau de maturité digitale de l’économie en 2017 ?

    Référentiel de la maturité digitale 2017

    Un rapport mené conjointement par l’EBG et IBM 

    L’année 2017 confirme que le digital est à présent inscrit dans l’ADN des entreprises. Le caractère stratégique du digital n’est plus un débat. Toutes les stratégies de moyen terme intègrent aujourd’hui une dimension digitale.

    La 3ème édition du Référentiel dresse un état des lieux du niveau de maturité digitale de l’économie en 2017. Elle s’appuie sur 75 entretiens avec des dirigeants d’entreprises françaises et internationales, grands groupes ou digital natives, se confient sur leurs stratégies de transformation à tous les niveaux de l’organisation.

    À travers leurs regards, complétés par les résultats d’une analyse conduit auprès de 1200 décideurs issus de directions générales, digitales ou fonctionnelles, la nouvelle donne se confirme : l’économie est entrée dans une dynamique de transformation permanente et accélérée.

  • La complexité de l’IT : principal frein à la transformation digitale

    Complexité de l’IT et défis liés à la performance :
    les deux bêtes noires des stratégies de transformation digitale

    Les entreprises rencontrent en moyenne un problème de performance applicative tous les cinq jours, ce qui se traduit par la perte d’un quart du temps des équipes IT et métiers concernées.

    Dynatrace, , révèle aujourd’hui les résultats d’une enquête indépendante portant sur 1 239 professionnels IT et métiers, à travers le monde. Ces derniers montrent notamment que les organisations rencontrent des problèmes de performance digitale impactant leurs utilisateurs, leurs revenus ou leurs clients, en moyenne une fois tous les cinq jours. Adresser ces problèmes coûte aux équipes IT et métiers concernées près d’un quart de leur temps total de travail.

    La complexité de l’IT : principal frein à la transformation digitale

    Premier constat : 75% des répondants doutent de leur capacité à résoudre les problèmes de performance digitale. Tout aussi alarmant : 48% d’entre eux déclarent que les défis liés à la performance digitale ont directement entravé le succès des stratégies de transformation digitale de leur organisation. Quant à l’origine de ces défis, les sondés ont le plus fréquemment pointé du doigt la complexité croissante de leurs environnements technologiques.

    « Les entreprises compétitives et alignées au monde moderne sont aujourd’hui plus que jamais dépendantes de la technologie. Cette techno-dépendance s’est davantage accrue au cours des trois dernières années qu’au cours des trente précédentes, explique John Van Siclen, CEO de Dynatrace. Même si les technologies actuelles sont extrêmement puissantes, elles donnent lieu à des environnements IT hyper-élastiques et hyper-complexes, qui peuvent constituer un véritable obstacle à la performance digitale. Ne pas maîtriser cette complexité, c’est prendre le risque que les clients, les employés mais aussi les résultats de l’entreprise, en pâtissent ».

    Deux heures par jour consacrées aux problèmes de performance

    L’étude révèle également que la difficulté à adresser et gérer ces problèmes de performance digitale coûte à chaque employé concerné des centaines d’heures de travail chaque année.

    Quel est le temps moyen passé par chacun au sein des équipes métiers et IT à la gestion des problèmes de performance digitale ?

    • Exploitation : 522 heures par an, soit plus de 2 heures par jour ;
    • Développeurs : 548 heures par an, soit plus de 2 heures par jour ;
    • E-commerce : 652 heures par an, soit plus de 2,5 heures par jour ;
    • Marketing et Communication : 470 heures par an, soit plus de 2 heures par jour ;
    • Service client : 496 heures par an, soit plus de 2 heures par jour.

    Que feraient ces différentes équipes si elles pouvaient récupérer ces heures perdues ?

      • Pour 32% des équipes d’exploitation, rechercher et déployer de nouveaux systèmes ou de nouvelles technologies ;
      • Pour 36% des développeurs, rechercher, développer et déployer de nouvelles technologies ;
      • Pour 36% des spécialistes du e-commerce, se concentrer sur l’optimisation de leurs revenus et de l’engagement client ;
      • Pour 31% des professionnels du marketing digital et de la communication, affiner leur stratégie et leur planning ;
      • Pour 30% des équipes support et service client, renforcer les interactions avec les clients et concevoir avec eux des campagnes de témoignage« Pour pouvoir se différencier de ses concurrents et anticiper les attentes des clients, les entreprises doivent impérativement être capables d’identifier, en temps réel, les dégradations de performance digitale et leur cause précise, afin de les résoudre avant qu’elles n’affectent leurs utilisateurs, ajoute John Van Siclen. Compte-tenu de la complexité croissante des environnements IT et des couches technologiques sur lesquelles les applications s’exécutent, et de la multiplication des tableaux de bord, des alertes et des fichiers de logs, il n’est aujourd’hui plus humainement possible de trouver l’origine d’un problème dans les quelques minutes qui précèdent parfois la dégradation critique de service. C’est pourquoi il est primordial aujourd’hui d’adopter une nouvelle approche du monitoring applicatif : un monitoring tout-en-un, qui s’appuie sur la puissance de l’intelligence artificielle pour traiter et analyser des millions de donnéesliée à la performance ».
    • Téléchargez l’étude complète « Global Digital Performance and Transformation audit »

      Cette enquête a été menée par Research Now, à l’initiative de Dynatrace. Les 1 239 professionnels IT et métiers interrogés sont issus d’entreprises situées aux Etats-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Allemagne et en Australie.