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Étiquette : transformation

  • Etude IDC – La Transformation numérique du Retail

    La Transformation numérique du Retail

    L’institut d’études IDC livre les résultats de son étude intitulée « La Transformation numérique du Retail », qui met en lumière les dernières grandes tendances dans le secteur du Retail en France, avec des transformations technologiques affectant à la fois les points de vente, les modes de commerce, la relation client et le rôle des collaborateurs. Petit tour d’horizon des grandes découvertes de cette étude…

    Des transformations profondes dans le secteur de la distribution

    Avec l’augmentation du volume de données collectées, l’évolution du comportement des clients ou encore l’afflux exponentiel de nouvelles technologies, les distributeurs sont face à de profondes mutations de leur activité. Comme dans de nombreux autres secteurs, les acteurs de la distribution doivent s’engager dans un processus de transformation numérique pour s’adapter à ce nouveau paradigme. Si le secteur du Retail était relativement en retard sur ce point, un processus de rattrapage majeur est à l’œuvre. Ainsi en 2016, 43% des organisations dans le commerce et la distribution estimaient que la transformation digitale était sur le point de démarrer.

    L’IT, un poste de dépenses en croissance

    Près de la moitié des directions métiers prévoient d’augmenter le budget qu’elles consacrent à l’IT l’année prochaine. L’investissement le plus conséquent concerne les technologies visant à stocker, traiter, analyser, et visualiser les données. De nombreux distributeurs entament aussi une migration de leurs logiciels vers le Cloud ou vers des solutions hybrides.

    La transformation des modes de commerce

    Aujourd’hui, 94% des distributeurs ont des magasins physiques, tandis que 2/3 d’entre eux se sont dotés d’un site e-commerce. L’activité de vente est donc majoritairement omni-canal, et le parcours client intègre un ensemble de contacts physiques et digitaux avec la marque. Pour garantir une expérience d’achat fluide et cohérente, les distributeurs doivent travailler sur les rapprochements et les synergies entre ces différents canaux. D’ailleurs, les points de vente physiques intègrent de plus en plus de composantes digitales (affichage numérique ou interactif, systèmes de paiement mobiles…).

    La transformation de la relation client et du rôle du collaborateur

    L’adoption de nouvelles technologies offre l’opportunité de collecter davantage de données sur les clients pour leur offrir une expérience personnalisée, leur facilitant la vie et leur permettant de disposer de davantage d’éléments pour faire leur choix. Le rôle des collaborateurs en points de vente s’en trouve également transformé, puisque ceux-ci peuvent désormais s’appuyer sur la technologie pour se libérer de certaines tâches contraignantes et se concentrer sur la valeur apportée au client.

  • LES QUATRE PILIERS DE LA TRANSFORMATION DIGITALE

    LES QUATRE PILIERS DE LA TRANSFORMATION DIGITALE – CAS D’ÉTUDE: IKEA

    Par Softfluent 

    Comme tout nouveau concept dans l’air du temps, la transformation digitale fascine et mobilise . A l’instar de la révolution industrielle qui a profondément boul e versé la société du 19è siècle, la transformation digitale boul e verse la société d’aujourd’hui mais ne peut se résumer à la seule révolution du web et de ses outil s . E lle passe aussi par une histoire humaine , une organisation collaborative du travail, l’analyse des données et la capacité à repenser l’expérience client.
    Des enjeux colossaux pour que la promesse aille au bout du processus et s’adapte aux exigences des clients d’aujourd’hui.

    Plus facile à dire qu’à faire dans la réalité. Découvrez ce Livre Blanc et l’infographie sur le sujet dont les recommandations ont été inspirée s par le cas concret IKEA.
    Ci – après un résumé des 4 piliers de la transformation digitale pour bien réussir sa mutation.

    1- L ’expérience d’achat : le pilier plus visible et celui qui impacte directement le chiffre d’affaires. L’expérience d’achat est la somme des émotions, sentiments et stimulations ressentis par un client en situation d ’achat, en points de vente via une expérience innovante réussie mais également dans le E – commerce via un site optimisé mobile par exemple.

     2- La relation client : il s’agit non seulement de tirer parti de tous les canaux de communication mais aussi d’avoir une vrai e démarche ‘ social media ’ et un fonctionnement sans faille de la relation client multicanal, allant parfois même jusqu’à mettre à profit l es éventuelles insatisfactions . Bien gérées, elles permettent de rallier les clients à votre cause .
    3- La coordination et le suivi des processus : la coordination entre tous les services se doit d’être sans faille, y compris avec les partenaires et le client doit être tenu informé à chaque étape de sa commande.

    4- Le système d’information : c ’est la condition sine qua non à la possibilité de fournir l’expérience attendue . Il doit recevoir les informations clients, produits et commandes, les enrichir dans le système et être accessible à tous les acteurs concernés.

     Les erreurs existent mais c’est la capacité à réagir pour t raiter les problèmes et satisfaire le client qui peut faire la diff é rence surtout à l’ère du digital où les communications n’ont jamais été aussi aisées.

  • PME : retard problématique pour leur transformation digitale 

    La France et ses PME : un retard problématique en termes de transformation digitale ?

    Par Guillaume Broutart, Directeur France, Teamleader  

    Les TPE/PME françaises tarderaient à prendre en compte le volet digital de leur organisation. Il est temps pour elles de prévoir une évolution des processus afin de détecter leurs besoins et de choisir les bons outils. Elles pourront ainsi rattraper le retard pris par la France sur ces voisins européens en terme de digitalisation de ses PME.

    Un passage au numérique tardif au détriment de la productivité
    Selon l’Insee, la France compte 3,5 millions de PME*. Le rapport Deloitte** commandé par Facebook pour évaluer la digitalisation des PME françaises dresse un constat surprenant pour ce levier économique du pays. Les TPE/PME françaises sont en retard devant leurs voisines européennes, concernant les réseaux sociaux, le e-commerce et l’usage d’outils digitaux de productivité. Le rapport se base pour cela sur plusieurs symptômes. Seules 11% des TPE/PME françaises de moins de 50 collaborateurs sont équipées en outils digitaux de productivité, soit deux fois moins que les PME européennes. De quoi être alarmé, quand on sait qu’elles constituent 99% des entreprises françaises***. Pourtant, selon les études récentes, le passage au numérique constitue le besoin numéro un des petites et moyennes entreprises. Quand on sait que les outils de CRM (gestion de la relation client) peuvent faire gagner 30% de son temps à une entreprise, on ne peut que s’inquiéter de ce décalage. D’autant que les conséquences ne se répercutent pas uniquement sur l’entreprise. Selon le même rapport, sept consommateurs sur dix affirment acheter des produits ou des services en ligne. Pourtant, seule une PME sur huit a recours aux solutions de vente en ligne, et 90% d’entre elles n’ont pas encore franchi ce pas décisif. A l’origine probable de ces lacunes, un décalage entre les habitudes actuelles des consommateurs et la capacité des entreprises à s’y adapter.

    Des PME rétives au changement
    Si les entreprises françaises de petite ou de moyenne taille tardent encore à passer au numérique dans leur totalité, c’est avant tout parce que les outils digitaux sont encore perçus comme trop complexes à implémenter et à gérer. Et ce, même si elles comprennent clairement l’intérêt d’adopter des solutions digitales, telles que les outils CRM (gestion de la relation client), pour gagner en productivité. Aujourd’hui, les stratégies de vente doivent être cross-canal : c’est pour cette raison que les entreprises doivent considérer l’aspect digital de leur activité, à plus forte raison lorsqu’il s’agit de créer du lien avec les clients. Mais elles se retrouvent souvent confrontées à un immense choix d’acteurs qui s’adressent à un besoin spécifique : rares sont les acteurs qui proposent une solution tout-en-un.
    Trouver la solution idéale peut alors se révéler un véritable chemin de croix. Sans accompagnement, on passe d’un outil qui s’avère mal adapté à un autre jusqu’à développer une certaine méfiance ou à douter de son besoin. Ce qui nous amène au dernier frein, non moins justifié. Parfois insatisfaits de leur choix parmi les petites et moyennes structures de services digitaux, les PME se tournent alors vers les leaders du marché. Il est vrai que les géants du CRM et des solutions SaaS ont déjà fait leurs preuves. Néanmoins, l’offre est relativement complexe et chère, et souvent destinée aux grands groupes. D’un côté, les TPE et PME gagneraient donc à se tourner vers des sociétés stratégiquement spécialisées dans l’accompagnement digital des entreprises de leur taille, qui proposent des solutions simples et abordables. D’un autre côté, les entreprises spécialisées dans la transformation digitale gagneraient à mettre l’accompagnement de ces PME au centre de leur stratégie.

    Prioriser la transformation digitale
    L’équation est complexe : il faut pouvoir se montrer « agile » et ouvert à la transformation numérique, sans pour autant que cela soit un chemin de croix. Pour résoudre l’équation, on peut adopter une stratégie analogue au product thinking (ou stratégie construite autour du produit) mais cette fois autour des outils digitaux de l’entreprise. Partir du digital pour construire la stratégie de l’entreprise permet de se poser les bonnes questions en amont : quels outils correspondront à l’activité de l’entreprise ? Quelles sont les spécificités sectorielles à prendre en compte avant de mettre en place la transformation digitale de l’entreprise ? Quels outils conviennent le mieux à l’organisation interne envisagée, à la culture insufflée au projet, ou à la future stratégie de vente ? On évite ainsi d’avoir à défaire ce qui a été construit ou à tout restructurer pour intégrer une dimension numérique, et on gagne en productivité. Le numérique est alors moins une étape qu’un élément du processus de construction. Certes, l’implémentation d’un logiciel ou d’un service SaaS peut prendre du temps. C’est d’ailleurs un autre frein à l’adoption d’outils digitaux de productivité. Mais ce temps sera rentabilisé plus largement, d’autant que de nouveaux services, plus simples à prendre en main, naissent chaque jour et sont mis à disposition des PME spécifiquement.

    Ce dont les entreprises ont besoin, c’est peut-être d’un engagement politique qui favorise la transformation digitale des petites et moyennes structures. Un tel engagement pourra apaiser la psychose liée à la sécurité des données, et accélérera la transformation digitale au sein des TPE/PME. Dans un avenir proche, la productivité des entreprises pourrait bien provenir entièrement de la digitalisation des processus dans les TPE/PME. En accélérant la digitalisation des entreprises, la France, un des fleurons historiques de l’Europe, saisira deux opportunités : celle de rattraper son retard et de renouer avec la croissance tant espérée.

    *Rapport de l’Insee : « Les entreprises en France », édition 2016. Chiffres principaux ici
    **Rapport Deloitte sur la digitalisation des entreprises, commandé par Facebook, intitulé « Le digital, une opportunité pour les PME françaises », à télécharger ici
    ***Données 2016 sur les PME par l’Institut Supérieur des Métiers, à retrouver ici

  • La simulation numérique, clé de l’Usine du Futur

    La simulation numérique, clé de l’Usine du Futur

     Par David Da Silva, Solutions & Customer Services Manager, KEONYS

     L’Industrie du Futur passe inévitablement par une modernisation de l’usine qui s’oriente vers la numérisation et l’automatisation des processus industriels. Celle-ci concerne la production mais aussi la conception et le développement des produits. Alors que pendant longtemps l’usage de la simulation numérique s’est limité à la validation du design, cet outil permet désormais de penser et de concevoir un produit de A à Z, mais aussi et surtout d’optimiser ses performances.

    Face aux mutations de l’industrie, la multiplicité et la complexité croissantes des matériaux, sans oublier l’arrivée de nouveaux procédés tels que la fabrication additive, les industriels ont besoin de recourir de manière plus systématique à la simulation numérique. Celle-ci jouera un rôle de plus en plus prononcé dans la gestion du cycle de vie du produit afin d’optimiser les phases de développement, réduire les coûts et améliorer la qualité des produits.

    DES BÉNÉFICES

    Concrètement, afin de répondre au souhait des industriels de réduire les temps de cycle, la simulation numérique permet de concevoir plus rapidement, de façon plus efficace tout en diminuant les coûts de développement.

    La course à l’innovation et la concurrence internationale nécessitent le développement de nouvelles formes ou l’utilisation de nouveaux matériaux. L’allègement des structures, que ce soit pour des raisons économiques ou écologiques, est devenu un défi quotidien des concepteurs. Mais les nouveaux designs doivent entre autres résister aux contraintes mécaniques mises en jeu. On ne peut pas alléger une structure en la creusant au hasard ou en remplaçant le métal par du composite sans tenir compte de la nouvelle répartition des tensions et des modifications des seuils de résistance. La simulation numérique permet de prévoir l’impact de la nouvelle conception.

    L’utilisation de la simulation numérique permet également d’améliorer la qualité des produits, et ce de façon plus simple. En couvrant les opérations de design et de validation, elle aide à réduire considérablement les opérations d’essais, d’améliorer les performances d’un produit dès sa conception et d’optimiser les procédés de production.

    …DANS TOUS LES SECTEURS

    Si la simulation numérique a séduit en premier lieu les secteurs de l’automobile et de l’aéronautique, elle est aujourd’hui à la portée de toutes les entreprises, grandes ou petites, en particulier le médical en raison notamment des avancées en matière de simulation d’écoulement des fluides. La simulation numérique a notamment permis de traiter des cas chirurgicaux complexes en simulant le comportement du cœur et de la circulation du sang.

    La « démocratisation » de la simulation numérique doit aussi son succès à des solutions logicielles plus conviviales, permettant ainsi à des personnes n’étant pas expertes du domaine de réaliser des opérations de simulation auparavant réservées à des spécialistes. Bien que plus simples d’utilisation, ces outils offrent la possibilité d’aborder des domaines nouveaux et de plus en plus complexes tels que l’électromagnétisme ainsi que la multi-physique (c’est-à-dire l’interaction entre différents phénomènes physiques – électriques, mécaniques, thermiques etc.).

    L’explosion du nombre d’opérations pose le problème de la gestion de données et des résultats de simulation. Comment suivre, analyser et exploiter toutes ces informations ? Le besoin de puissance pour stocker l’information mais aussi pour aller la chercher a poussé les éditeurs à intégrer la simulation numérique dans le PLM pour une meilleure gestion du cycle de celle-ci.

    La simulation numérique offre d’innombrables atouts. L’utilisation à bon escient des logiciels de simulation procure aux entreprises utilisatrices un avantage considérable sur leurs concurrents : amélioration de la qualité et de la traçabilité des produits finis, réduction des phases d’essais et des temps de conception, diminution des coûts liés au développement, mise sur le marché plus rapide, customisation en fonction des exigences des clients…

    Mais au-delà de la technologie, elle permet de faire monter les équipes en compétences. De nouveaux métiers apparaitront peu à peu et permettront à chacun de progresser professionnellement pour répondre aux enjeux de l’Industrie du Futur. Enfin, l’entreprise bénéficiera elle aussi, à terme, de ces montées en compétences en disposant désormais, en interne, d’hommes et de femmes capables de concevoir des solutions en phase avec les nouveaux besoins du marché.

  • La Data : maillon faible de la transformation digitale ?

    La Data : maillon faible de la transformation digitale ?

    La Data est au carrefour des préoccupations des DSI, des marketeurs, des commerciaux, des ressources humaines et autres.
    La Data relie, connecte, mesure et concrétise les gisements de valeur digitaux.

    Mais les stratégies orientées données des entreprises sont-elles efficaces ?

    Lazhar Sellami et Sébastien Thomas ont été consultants, auprès des grands comptes, sur des projets de transformation des systèmes d’information et de business intelligence. C’est pour résoudre ces problèmes qu’ils ont créé DataGalaxy.
    Entretien avec deux visionnaires et acteurs de la donnée à tous les niveaux de l’entreprise.

    MyDigitalWeek : Pendant 15 ans vous avez accompagné des entreprises sur des projets liés à la data. Quel état des lieux faites vous ?

    Durant toutes ces années, nous avons pu constater que les entreprises ont acquis un certain niveau de maturité technologique pour collecter, stocker et exploiter les silos de données nécessaires pour gérer leurs activités.

    Mais à l’ère du big data et face à l’explosion des sources et des volumes de données, beaucoup d’entre elles n’ont pas anticipé le virage organisationnel nécessaire pour gouverner la connaissance de ces nouvelles masses de données. Souvent, elles ne savent plus répondre avec certitude à la question d’où proviennent les données, à quelles fins elles ont été collectées, si elles ont fait l’objet de traitement, … des incertitudes qui génèrent des risques pour l’entreprise et handicapent son agilité.

    Le nouveau challenge des entreprises est donc de se réapproprier leurs données. Maîtriser la connaissance de ces dernières devient le principal enjeu. Et si elles veulent y parvenir, il va falloir faire évoluer les méthodes de travail, passer en mode collaboratif et donc casser les silos auxquels nous sommes tous trop souvent confrontés.

    MyDigitalWeek : DSI, marketing, métiers… à qui appartient la data ?

    Historiquement la data appartenait, de facto, à la DSI. C’est elle qui la stockait, la manipulait. Elle s’assurait que l’ensemble des services métier puissent y accéder pour leurs usages.

    Puis on a vu déferler la vague des technologies en « self-service ». Grace à ces technologies, les services métiers peuvent traiter des données sans dépendre de la DSI et ainsi commencer à revendiquer le droit de disposer de la data.

    Mais de notre point de vue, le débat de la propriété de la donnée n’a pas lieu d’être. Ce qu’il faut bien comprendre c’est que la data n’appartient à personne, elle est la propriété de l’entreprise qui en est la seule détentrice légitime. DSI, Marketing, Finance, … ne sont que des contributeurs à la chaine de valorisation de ces données

    MyDigitalWeek : Est -ce que les stratégies orientées données des entreprises sont efficaces ?

    C’est une excellente question, aujourd’hui la plupart des entreprises s’efforcent de mettre en place des stratégies orientées données – ou data centric –  mais elles ne savent pas par où commencer.

    Elles possèdent des masses de données et la technologie pour les traiter… mais ce n’est ni un data lab, ni un data lake, ni telle ou telle technologie qui fera une stratégie Data efficace.

    Nous pensons que les entreprises doivent commencer par se réapproprier la connaissance de leurs données. Et pour cela, un changement dans la culture de gouvernance des données est nécessaire. Il faut engager et faire appel à la connaissance de l’ensemble des collaborateurs pour enrichir la connaissance commune et valoriser ce bien commun qu’est le patrimoine donnée de l’entreprise. Une fois ce changement engagé on pourra enfin initier une stratégie Data centric.

    MyDigitalWeek : Pourquoi la data est-elle au cœur de la transformation digitale ?

    La data est la matière première que l’entreprise raffine pour en extraire de la valeur. Il y a quelques années on ne pouvait pas parler de transformation digitale car on n’était pas outillé pour valoriser cette donnée à une échelle industrielle afin d’offrir aux clients les services et les expériences que nous pouvons connaitre aujourd’hui.

    Mais là encore, attention, les capacités technologiques ne font pas tout et on en revient au problème crucial : la capacité à gouverner la connaissance des masses de données. Car le traitement industriel suppose la maitrise de la fiabilité, de la qualité et de la traçabilité des données. C’est à cette condition qu’une entreprise sera capable d’innover et de répondre aux impératifs du Time to Market de l’ère digitale.

    MyDigitalWeek : Qu’est-ce qui vous a poussé à créer DataGalaxy ?

     C’est pour répondre à un besoin qui nous a accompagné tout au long de nos projets chez les clients et que nous avons vu devenir critique ces dernières années.

    En tant que consultants, la première chose qu’on faisait en arrivant en entreprise était de rechercher les sources, les structures et les transformations des données pour les comprendre…

    Avant de débuter le travail, on avait déjà investi des semaines de notre temps à cette montée en compétence. Une montée en compétence rendue encore plus difficile par le fait que les équipes IT et les équipes métiers ne parlent pas le même langage !

    Ajoutez à cela des heures et des nuits à compléter et mettre à jour des fichiers excel …

    Avec l’explosion des données dans les entreprises, la situation devenait intenable, il fallait que l’on trouve une solution.

    C’est ainsi que Sébastien et moi avons commencé à travailler sur l’idée d’une plateforme collaborative de cartographie des données. C’est ainsi que DataGalaxy est née.

    Notre objectif est simple, donner aux équipes et aux entreprises le moyen d’accéder, de contribuer et de partager une connaissance commune des données. Nous avons conçu la solution autour de 3 principes :

    • Permettre aux collaborateurs informatique et métier de collaborer autour des données au-delà des silos organisationnels
    • Offrir à chaque collaborateur qui a besoin d’utiliser des données la réponse à 3 questions fondamentales : « c’est quoi, c’est où et comment c’est utilisé dans l’entreprise »
    • Procurer simplicité d’usage et de mise en œuvre pour accompagner l’agilité des équipes

    MyDigitalWeek : Votre solution casse les silos des entreprises pour justement pouvoir fédérer la data. Si techniquement, cela ne pose pas de problème, reste à changer les cultures. Est-ce le plus compliqué ?

    Effectivement, pour tous les virages importants – qu’il s’agisse d’initier une stratégie data centric ou de prendre le virage de la digitalisation –  le plus gros challenge est d’impulser la transformation. L’expérience nous a appris, que le niveau de résistance au changement est inversement proportionnel à la valeur ajoutée perçue par l’utilisateur dans son quotidien. C’est pour cette raison que nous préconisons une démarche bottom up qui maximise les bénéfices pour les utilisateurs dans la mise en œuvre de notre solution.

    DataGalaxy offre aux collaborateurs qui sont en contact quotidien avec les données, un espace commun afin d’échanger le savoir autour des données de façon directe pour travailler mieux et plus vite. Pour l’entreprise, DataGalaxy permet de crowdsourcer une connaissance collective et d’outiller l’animation de la gouvernance des données. Au final, tout le monde est gagnant !

    MyDigitalWeek : Quel est le niveau de maturité des entreprises face au GDPR ? Est- ce que cette nouvelle réglementation va finalement vous faciliter la tâche ?

    Si on en croit les récentes études, le niveau de maturité des entreprises est faible. Certaines indiquent même que 70% estiment ne pas être prêtes pour l’échéance de 2018, date d’entrée en vigueur de GDPR.

    Heureusement ou malheureusement, ce constat vient donner un écho sans précédent au constat que nous avons fait sur le terrain et qui nous a mené à créer DataGalaxy il y a 2 ans.

    En obligeant les entreprises à retrouver et retracer l’usage des données personnelles qu’elles détiennent, GDPR a révélé le niveau de méconnaissance des entreprises sur leurs données et a donc confirmé la nécessité de disposer d’une cartographie des données.

    MyDigitalWeek : Quel message souhaitez-vous faire passer ?

    Les entreprises devraient profiter du changement imposé par GDPR pour initier le changement dans leur façon de gérer la connaissance de leurs données. C’est l’opportunité de casser les silos et de sensibiliser tous les collaborateurs à l’importance de partager leurs connaissances des données ; à l’importance de la gouvernance collaborative pour les valoriser et surtout c’est l’occasion de les outiller pour le faire.

    Nous invitons les entreprises à continuer ce travail de cartographie de données. Aujourd’hui GDPR concerne les données personnelles et sensibles. Demain, les contraintes réglementaires autour de la sécurité des données vont devenir de plus en plus pressantes avec l’essor du digital. La gouvernance de la connaissance des données est centrale, car on ne pourra jamais valoriser ou sécuriser ce qu’on connaît mal ou pas du tout comme c’est encore trop souvent le cas aujourd’hui. Et à l’ère du digital cela peut se révéler désastreux tant au niveau business que pour la réputation pour une entreprise.

  • Quand 75 % des responsables marketing sont perdus face à tous les changements

    #Etude « Reinventing Loyalty: The New Loyalty Experience » By Adobe

    • Les directeurs marketing qui parviennent à s’adapter à ces changements sont plus performants (14 %) que les autres ;
    •  67 % d’entre eux estiment que l’intelligence artificielle contribuera à la fidélisation, mais seuls 33 % d’entre eux y font déjà appel pour améliorer l’expérience client.

    Selon une récente étude d’Adobe et Goldsmiths intitulée « Reinventing Loyalty: The New Loyalty Experience »(Réinventer la fidélité : la nouvelle expérience de fidélisation), la majorité (75 %) des directeurs marketing français reconnaissent être perdus face à l’évolution des consommateurs. Pourtant, les résultats des marques qui adoptent une approche centrée sur l’expérience client, axée sur les besoins de ces nouveaux consommateurs, peuvent dépasser de 14 % ceux des entreprises qui se contentent des méthodes de fidélisation classiques.

    Les conclusions d’une enquête réalisée auprès de directeurs marketing et de consommateurs européens montrent comment les marques misent sur les nouveaux leviers de fidélisation des clients identifiés par des recherches universitaires.

    Cette démarche est avant tout motivée par la généralisation du digital, qui a éveillé la conscience des consommateurs et leur a donné la parole. La fidélité n’est plus seulement une question d’affinité avec une marque ; elle tient aussi à l’expérience proposée. Le consommateur actuel se demande :

    • si l’expérience est prédictive et adaptée à ses besoins précis ;
    • si le service est omniprésent et disponible où et quand bon lui semble ;
    • si la marque l’aide à affiner ses choix face à la multitude d’offres ;
    • si l’expérience est originale en étant pleinement satisfaisante.

    Fidéliser les clients grâce aux données et à l’intelligence artificielle

    Plus de 68 % des consommateurs français (60 % en Europe) se disent fidèles aux marques qui personnalisent leurs expériences en fonction de leurs besoins et préférences. Pour parvenir à ce résultat, les entreprises s’appuient sur les données, mais si 63 % d’entre elles (65 % en Europe) affirment adapter le marketing aux besoins de chaque client ciblé, la majorité n’exploite pas encore la portée et la précision de l’intelligence artificielle. Elles sont moins d’un tiers (33 % en France et 32 % en Europe) à déclarer utiliser l’IA pour optimiser l’expérience client, même si 67 % (69 % en Europe) estiment que cette technologie a le pouvoir de redéfinir les relations client.

    L’étude montre néanmoins qu’il reste beaucoup à faire pour expliquer aux clients comment les entreprises se servent de leurs données pour créer les expériences qu’ils attendent d’elles. Si 37 % des directeurs marketing français (44 % en Europe) affirment connaître le ressenti des clients concernant l’utilisation de leurs données par les marques, 85 % des consommateurs français souhaitent plus de transparence dans ce domaine (76 % des consommateurs européens).

    Des expériences fluides en tout lieu

    Les données aident également les marques à mieux comprendre où se trouve le client à un moment précis et à lui proposer des expériences qui répondent à un besoin de rapidité croissant. Cet aspect est d’ailleurs le plus important pour 62 % des consommateurs français et 59 % des acheteurs européens. Si les directeurs marketing se jugent performants au moins en ligne – 57 % d’entre eux estiment faciliter les achats en ligne et les rendre plus pratiques (71 % en Europe) – ils sont beaucoup moins nombreux (47 % en France et 58 % en Europe) à faire en sorte que leurs services soient intégralement accessibles sur les appareils mobiles.

    La cohérence est également la clé de la fidélité pour 58 % des consommateurs en France (62 % en Europe). Pourtant, seuls 58 % des responsables marketing européens et 67 % de leurs homologues français assurent que leur entreprise offre une expérience homogène sur les canaux en ligne et hors ligne.

    Pour voir le rapport complet sur la fidélisation des clients à l’ère digitale, cliquez ici.

    Lien vers le blog post, cliquez ici.

  • La révolution silencieuse du Secteur Public

    La révolution silencieuse du Secteur Public

    Par Laurent Leenhardt, Directeur Général, Gfi Branche Software

    Le secteur public vit une transformation sans précédent : digitale, réglementaire, territoriale. Cette métamorphose est inédite de par sa triple dimension et sa simultanéité. S’y ajoutent un contexte budgétaire contraint et une réduction annoncée des effectifs. Force est donc de constater que la mutation du secteur public n’est pas uniquement digitale, elle est plus complexe et de plus grande ampleur. Les enjeux de cette transformation sont de taille : faire mieux avec moins tout en lançant les grands chantiers de transformation, fondations de la smartcity de demain. Alors que le secteur privé apparait souvent comme précurseur en matière d’innovation, le secteur public tient ici l’opportunité de tenir sa revanche !

    Une transformation inédite

    Cette transformation s’est accélérée ces dernières années sous l’impulsion d’une triple dynamique. 

    Le secteur public amorce à son tour sa révolution digitale. L’administré est devenu un véritable « client », demandeur de services en mode omnicanal (web, mobilité, sms…). Il exige à la fois que les services offerts soient plus larges, disponibles 7/7 et accessibles sur tous les supports modernes (smartphone, tablette, web) avec une qualité accrue et une plus grande réactivité. Il souhaite une information continue, des alertes en temps réels, l’accès à plus de données (transparence, open data), une écoute de son point vue, et une prise en compte plus systématique de ses attentes (démocratie participative). Il souhaite des élus plus accessibles et connectés avec ses administrés.

    A cette transformation digitale s’ajoute une transformation réglementaire, très souvent liées d’ailleurs, cette dernière imposant la dématérialisation des processus métiers. Après la mise en œuvre réussie des projets PES et ACTE, de la dématérialisation des appels d’offres et des bulletins de paie, c’est le projet Chorus qui impose et généralise maintenant l’usage de la facture électronique. A venir le projet de la DSN de prélèvement à la source comme potentielle prochaine réforme. Sous l’impulsion du SGMAP (Secrétariat Général pour la Modernisation de l’Action Publique), le rythme des réformes est soutenu et les collectivités n’ont que peu de temps pour s’y adapter. Force est de constater qu’elles le font avec succès.

    En parallèle, conséquence de la loi NOTRe, une autre mutation d’ordre territoriale se joue. Elle transparait par exemple à travers le redécoupage des Régions, partie visible de l’iceberg pour le grand public. Mais il s’opère aussi un transfert de compétences inter-collectivités (notamment des Départements vers les Régions) et la mutualisation ou fusion de collectivités à travers la création de communes nouvelles ou métropoles. Cette mutualisation s’organise, motivée par un double objectif : baisse des dépenses publiques et meilleure prise en compte des besoins des citoyens. Sous l’impulsion de l’Etat, 15 Métropoles ont été créées (et 7 autres prochainement), moteurs de la croissance et de l’attractivité des territoires. De plus, depuis le 1er janvier 2014, les dernières communes isolées peuvent être rattachées à un EPCI (Etablissement Public de Coopération Intercommunale) sur décision du Préfet de Département. On le constate, la réforme territoriale est profonde et les conséquences sur les organisations importantes. Le visage d’une France administrative aux 36 000 communes sera bientôt derrière nous.

    On notera que ces transformations, concomitantes et inédites, se déroulent dans un contexte de réduction de moyens induit par la forte baisse des dotations de l’Etat et la réduction annoncée du nombre de fonctionnaires. La baisse des dotations cumulées s’élèvera, à la fin de l’actuel mandat municipal, à 50 milliards d’euros et 120 000 postes de fonctionnaires pourraient être supprimés dont 70 000 au sein des collectivités locales.

    Smartcity, les planètes s’alignent 

    A l’évidence, l’innovation sera la clé essentielle pour relever ces challenges. Cette mutation profonde, plus qu’un faisceau de contraintes, est une formidable opportunité de dessiner la Smartcity de demain.

    La population augmente (+10 millions en 30 ans en France) et se concentre dans les villes (3/4 de la population se répartit sur 20% du territoire). Les grandes villes et les métropoles doivent d’ores et déjà investir et se réorganiser pour répondre aux besoins des administrés ; besoins qui ne se résument pas aux futures infrastructures nécessaires mais qui traduisent un souhait de vivre mieux en générant moins d’impact sur l’environnement.

    De son côté, l’impulsion de l’Etat ne va pas faiblir. « L’Etat doit être digital », « L’Etat doit être un acteur du numérique », « l’Etat devra numériser d’ici 2022 l’ensemble des procédures qui sont les siennes »…la feuille de route a été réaffirmée par le Chef de l’Etat lors du salon VIVA Technology le 15 juin dernier.

    Les usages changent et vont continuer d’évoluer. Sous l’impulsion des générations X, Y, Z, chacun veut désormais disposer de services à tout moment, en tout lieu, être informé en temps réel mais aussi et surtout être acteur et fonctionner en mode collaboratif. Les compétences et les services « s’ubérisent ».

    Les données se multiplient de manière exponentielle. Aujourd’hui, 80% des données du Système d’Information d’une collectivité sont des données de gestion. Demain, 80% des données de ce même SI seront des données externes. Les SI ont vocation à s’ouvrir, à collecter davantage à travers les réseaux sociaux, les objets connectés et via les échanges avec les acteurs privés. La protection des données personnelles devra être assurée comme le préconise le Règlement Général sur la Protection des Données qui entrera en vigueur le 25 mai 2018.

    Mais les innovations sont là, mobilité, Cloud, CRM, Internet des Objets, Intelligence Artificielle, SIEM, social robotic…portées par les investissements des grands groupes et des ESN et par l’agilité des startup. Les circuits sont plus courts : on co-innove, on expérimente puis on généralise.

    Les technologies sont à maturité. Les collectivités entrent de plain-pied dans l’ère de l’hyper-innovation : Big Data, cybersécurité, smart transport, smart lighting, smart water, smart grid …

    Cette révolution profonde du secteur public et tout particulièrement des collectivités locales a démarré. Elle impose de repenser ses processus mais surtout de se réapproprier ses données, de les fédérer en Data Hub, de les organiser, de les restituer aux citoyens, de les croiser pour leur donner plus de valeur et de les mettre au service du pilotage de la performance et du vivre mieux en alignant optimisation des infrastructures et besoins des administrés.

    A n’en pas douter, la smartcity de demain se construira par la Data.

    Ces grands chantiers de transformation, tous ces défis à venir portés par une innovation particulièrement dynamique représentent aujourd’hui une formidable opportunité pour le secteur public de dessiner la smart city de demain ; La révolution silencieuse a bel et bien commencé !

  • Comment survivre au « Far West Digital »

    Survivre au « Far West Digital » grâce au DevOps

    Par Yann Guernion, Product Marketing Director d’Automic

    37 millions soit le nombre de consommateurs qui ont fait un achat en ligne en 2016 et les tranches d’âge 25-34 et 34-44 sont celles qui consomment le plus en ligne. Selon la Fevad, l’année dernière, ces cyberacheteurs ont dépensé environ 2 000€ par personne pour une moyenne de 28 transactions. Dans un monde économique en plein bouleversement, les retailers traditionnels font face à la concurrence de géants du commerce en ligne, tels qu’Amazon ou encore Alibaba, pour ne citer qu’eux. En 2016, le chiffre d’affaires d’Amazon s’élevait à 136 milliards de dollars (en hausse de 27% par rapport à 2015) contre 23 milliards pour Alibaba en hausse de 56% en un an. Pourtant, s’ils dominent le secteur, les deux entreprises ont toutefois des modèles économiques sensiblement différents : Alibaba se positionnant comme une pure marketplace, tandis qu’Amazon a plutôt une logique de retailer.

    Pour les enseignes de la distribution, si l’e-commerce constitue une importante manne financière et un véritable relai de croissance, elles doivent néanmoins faire face à la pression de ces géants tout en répondant aux nouvelles habitudes d’achat des consommateurs. Ces derniers recherchent de nouveaux services hybrides, allant de la livraison à domicile au retrait en magasin en passant par le point relais. Face à ces nouveaux usages, les marchands ont pour principal défi de multiplier les points de contact avec les consommateurs en leur proposant une offre unifiée et en améliorant leur expérience d’achat. Charge à eux, donc, de développer et faire évoluer le patrimoine applicatif qui supportera ces nouveaux services orientés client.

    Un héritage IT lourd dans la grande distribution

    Cette séparation a souvent été renforcée par le rachat d’acteurs du e-commerce, qui a permis aux enseignes traditionnelles de s’implanter plus rapidement en ligne et ainsi rattraper leur retard sur des concurrents 100% numériques. Exemple des Galeries Lafayette qui ont racheté, en 2016, Bazarchic, start-up spécialisée dans les ventes privées de grandes marques, consolidant ainsi leur dynamique d’ouverture de nouveaux canaux d’accès aux consommateurs. La même année, Walmart, distancé par Amazon, a acquis, la start-up Jet pour 3,3 milliards de dollars. Carrefour, a également avalé RueDuCommerce pour appuyer son réseau de près de 6000 magasins physiques.

    S’il a le mérite du pragmatisme, le concept d’informatique « Bi-Modale » trouve néanmoins ses limites puisqu’il favorise la multiplication des systèmes et des méthodes. Sa pérennisation sur le long terme expose donc les entreprises à une informatique « Multi-Modale » organisée en silos étanches, ce qui reste peu propice à supporter les contraintes d’une véritable stratégie omnicanal.

    En effet, dans une perspective omnicanal, l’objectif des enseignes n’est pas de se transformer en pure-players. Elles doivent capitaliser sur leurs points de vente physiques tout en développant une offre périphérique pour répondre aux nouveaux besoins et usages des consommateurs. Donc il s’agit bien de s’appuyer simultanément et d’intégrer les systèmes « online » et l’informatique magasin.

    C’est le cas notamment de BUT, le spécialiste de l’ameublement, qui a entamé il y a 3 ans une refonte de son SI pour transformer ses points de vente. Dans le cadre de sa stratégie omnicanal, le groupe souhaite pouvoir identifier le client au point d’entrée, quel que soit son emplacement (physique ou online). Pour cela, BUT a mis en place sa démarche de transformation numérique en s’appuyant sur DevOps.
    Répondre aux enjeux marché grâce au DevOps
    L’idée fondatrice derrière DevOps consiste à rapprocher développeurs et équipes de production dans une démarche plus agile, s’appuyant sur des processus plus fluides. Une agilité indispensable pour accélérer la livraison de nouveaux services digitaux et améliorer la compétitivité des entreprises sur des marchés en mutation rapide. L’adoption de DevOps génère des bénéfices tangibles, selon le cabinet IDC, 50% des entreprises ayant mis en place DevOps ont un cycle de mise en production d’applications inférieur à deux semaines. Pour celles qui ont délaissé DevOps, moins de 30% d’entre elles peuvent prétendre à un délai de moins de deux semaines.

    Notamment la forte adoption des technologies Big Data dans le domaine de la distribution promeut implicitement DevOps. Les approches projet habituellement utilisées s’avèrent en effet particulièrement inefficaces puisque d’un côté le volume énorme des données empêche la duplication dans un environnement de test, et de l’autre, la forte pression des métiers limite le temps imparti à la qualification. Il n’y a de ce fait plus matière à séparer les équipes Développement et Opérations lorsque vous ne pouvez valider la pertinence de vos algorithmes marketing qu’une fois en production.

    Pourtant l’augmentation des cadences de changement dans le code des applications n’est pas sans risques sur la qualité des services proposés aux clients. L’automatisation et l’orchestration de la chaîne de livraison des applications constitue ainsi une des clés de la réussite pour DevOps. Sans automatisation, l’accélération du rythme du changement est synonyme d’erreurs humaines, goulets d’étranglement, retards et mise à jour catastrophiques.
    Automatiser, automatiser et encore automatiser
    Il reste encore beaucoup à faire dans l’orchestration de la chaine de livraison des applications. Si la plupart des équipes informatiques sont aujourd’hui plus productives grâce à des outillages spécifiques, l’automatisation reste compartimentée, notamment par domaine technologique (mainframe, ERP, systèmes ouverts, web). Cette approche s’appuyant sur des « ilots d’automatisation » et renforcée par le contexte « Multi-Modal » empêche une livraison fluide et continue des applications depuis le développement jusqu’à la production. En outre, le fonctionnement en silos complique fortement l’intégration nécessaire des différents systèmes animant l’expérience omnicanal.

    Ce n’est donc pas le manque d’outillages, mais plutôt l’absence d’automatisation de bout-en-bout, qui peut mettre en péril les initiatives DevOps. En un sens, trop d’automatisations tue l’automatisation et empêche d’atteindre le nirvana applicatif promis par DevOps : la livraison continue des changements ou « continuous delivery ».

    L’innovation est de plus en plus la clé du succès et de la compétitivité dans le vaste champ de bataille que constitue la distribution. Le cabinet d’analyse Gartner qualifie l’environnement économique actuel de « Far West Digital ». Dans ce contexte de ruée vers l’or, ce sont les enseignes qui mettront à disposition de nouveaux services les premières qui retireront tous les bénéfices, les autres se contenteront des miettes. Ainsi l’adoption de DevOps va tendre à se généraliser, avec en ligne de mire, la mise à disposition continue de nouveaux services basés sur des technologies comme le Big Data, l’intelligence artificielle ou encore l’internet des objets. Alors, pas de doute possible, « go west », et mieux vaut être du voyage !

    Les enseignes traditionnelles qui s’appuient le plus souvent sur un système informatique historique peu agile, mettent généralement en place une séparation nette entre les équipes online et traditionnelles. Cette segmentation des projets a été largement décrite par le cabinet Gartner comme relevant du principe de l’informatique « Bi-Modale ». L’objectif principal consiste à isoler les activités innovantes de façon à ce qu’elles ne soient pas ralenties par les activités historiques, évoluant à un rythme plus lent.

     

  • Transformation digitale : sur tous les fronts, tout le temps

    Transformation digitale des entreprises :
    L’omnicanal au cœur de la réussite !

    Tribune de Benoit Fazilleau, Président de Solusquare

    La transformation digitale est aujourd’hui une étape incontournable dans l’évolution de chaque entreprise. Mais à l’heure où chaque tâche est amenée à être automatisée, beaucoup font l’erreur de se concentrer sur le tout numérique au détriment d’autres canaux pourtant essentiels. Il est dangereux de croire que le futur ne se trouve que dans la machine : le futur est dans l’omnicanal !

    Sur tous les fronts, tout le temps

     L’expression « réalité virtuelle » implique à tort qu’il existe deux réalités distinctes : une première réservée à l’espace numérique et une seconde propre à l’espace physique. Cette notion oppose la machine à l’humain alors même que ces deux éléments, lorsqu’ils se complètent, réalisent ensemble des prouesses inenvisageables sans une certaine symbiose. C’est donc aberrant de négliger le facteur humain dans l’élaboration d’une stratégie digitale.

    Prenons l’exemple du service client. Considéré comme un outil simple destiné uniquement à la résolution de problèmes rencontrés par les clients, la tendance actuelle voudrait qu’il soit rapidement remplacé par de l’intelligence artificielle. Mais on négligerait alors un élément crucial : le client.

    Aujourd’hui, nombre de gens se réveillent et s’endorment smartphone en main. Dans la journée, ils utiliseront probablement ce même canal pour rechercher un produit désiré, comparer les prix et même acheter ce dit-produit sans jamais entrer en contact avec la moindre trace d’humanité. Au cours de leur expérience d’achat, aucun dispositif n’aura donc été mis en œuvre pour créer un lien affectif entre la marque et ses clients. C’est le principe même de l’omnicanalité. Pour établir un lien solide et comprendre les attentes d’un client, il suffit d’être comme lui : humain.

    Une stratégie gagnante pour les entreprises

     Pour une transformation digitale omnicanale, deux démarches sont possibles : celle de l’agilité et celle de l’école.

    La première consiste à renforcer la présence de l’humain grâce aux outils digitaux. Les forces vives disposent de moyens modernes, l’organisation est modifiée pour optimiser son usage et on apporte souplesse et rapidité aux processus décisionnels. Les vendeurs sont notamment équipés de nouveaux outils omnicanaux : tablettes, beacons, CRM, paiement sans contact, e-réservation, etc. Il s’agit d’une démarche pragmatique qui permet une grande capacité d’adaptation aux contraintes du quotidien.

    La seconde, au contraire, commence par placer dans l’organisation les personnes les plus aptes à innover et à apporter de nouvelles idées et à les doter de moyens humains. Le processus décisionnel est alors réduit à son maximum. C’est la définition même de la transformation digitale classique.

    Cependant, l’omnicanalité est un prolongement technologique issu de la créativité ressortant de cette transformation digitale. Les outils mis en place ne sont pas issus uniquement de la capacité de cette méthode à innover mais aussi et surtout de l’expérience des équipes sans cesse sollicitées.

    Un point de succès facilement détectable

    La notion de chiffre est importante pour toute société, particulièrement en France où résultat et objectif sont les préoccupations premières. Ainsi, on conçoit sans cesse des produits destinés à une clientèle que l’on a souvent à peine pris le temps de connaître. De nombreuses grandes enseignes mènent leurs stratégies de développement en déployant une multitude d’outils sans s’interroger en premier lieu sur le besoin réel. En suivant cette directive, elles vont droit à l’échec.

    Tout cycle de fabrication d’une stratégie omnicanale contient des échecs : on échoue, on analyse, on améliore et on réessaye jusqu’à ce que ça marche. Ce qui fonctionne pour l’un ne fonctionne pas forcément pour l’autre.

    Il faut dans un premier temps changer de mentalité et abandonner l’intérêt personnel pour se consacrer au bien commun. Dans un second temps, il faut sortir de sa zone de confort et s’aventurer hors des frontières pour s’inspirer de ce qui se fait à l’étranger. Pour atteindre cette finalité de la transformation digitale, il est impératif d’avoir placé au cœur du dispositif la vision d’ensemble de ses clients, de ses produits et de ses moyens.

     

  • Etude Deloitte – Les grandes tendances d’organisation au sein des entreprises

    Les grandes tendances d’organisation au sein des entreprises

    La 9ème édition de l’enquête internationale bisannuelle de Deloitte sur les Centres de Services Partagés (CSP), met en évidence des grandes tendances d’organisation au sein des entreprises. L’enquête a été menée auprès de 333 Groupes dont les sièges sociaux se trouvent dans 37 pays différents et représentant plus de 1 100 CSP.

    Les processus fondés sur la connaissance on tel vent en poupe 

    Bien que les processus transactionnels restent prédominants dans les CSP, l’adoption de processus plus complexes, s’appuyant sur des connaissances a doublé, voire triplé dans certains cas depuis 2013.

    « Les entreprises qui ont su tirer parti de la mutualisation perçoivent mieux aujourd’hui l’intérêt des modèles centralisés et veulent aller plus loin. Des questions se posent sur des fonctions historiques hébergées par le siège ou les entités locales », commente Jean-Michel Demaison, Associé Conseil Transformation des Organisations chez Deloitte.

    En effet, les Centres de Services Partagés (CSP) créent de plus en plus de valeur ajoutée au fil des enquêtes menées par Deloitte. Cette année, 73% des répondants affichent des gains annuels de productivité en CSP de 5% ou plus. 

    Un périmètre plus large mais avec le choix de la proximité

     Même si la réduction des coûts est un critère majeur lorsqu’on établit ou relocalise des CSP, les organisations, à l’exception des multinationales très globales au fonctionnement très normé, tiennent encore souvent à la proximité avec les opérations existantes ou le Siège. En revanche, même en restant proche de leurs opérations, les entreprises tendent à élargir le périmètre fonctionnel de leurs CSP. Le nombre de CSP avec plus de 3 fonctions continue à progresser fortement : 20% en 2013, 31% en 2015 et désormais 53% en 2017.

    Florent Frontéla, Directeur Transformation des Organisations chez Deloitte, est un défenseur de la proximité : « Ouvrir un CSP en France n’est pas synonyme d’échec, bien au contraire. Les coûts salariaux seront sans doute plus élevés mais la qualité du service rendu sera meilleure et surtout la couverture sera plus large ».

    Les robots sont là

     La RPA (“Robotic process automation”) est une technologie qui a émergé rapidement et qui va fondamentalement changer la façon dont les CSP travaillent. En effet, elle vise à éliminer les tâches routinières et ouvre la voie aux applications cognitives qui augmentent voire remplacent le jugement humain dans certains processus.

    « Les outils robotiques et cognitifs sont mûrs. Leur mise en œuvre est rapide et le retour sur investissement est presque toujours garanti », conclut Jean-Michel Demaison. 58% des organisations ont lancé des phases de première investigation ou de mise en œuvre.

    Méthodologie

    Lancée en 1999, cette enquête bisannuelle Deloitte sur les Centres de Services Partagés et l’externalisation permet d’identifier les grandes tendances en matière d’organisation et d’évolution des CSP au sein des entreprises à travers le monde. Elle est menée en ligne auprès d’entreprises de toute taille (de moins de 1Md € à plus de 15Mds €) et tous secteurs d’activité. L’édition 2017 analyse les réponses de 333 Groupes, représentant plus de 1.100 CSP dans le monde.