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Étiquette : transformation

  • 60% des métiers qui seront exercés en 2030 n’existent pas encore …

    « Les compétences digitales s’étendent à tous les services de l’entreprise »

    Le point de vue de Régis Micheli, Président et fondateur de VISIPLUS,

    Révolution numérique oblige, les compétences digitales concernent
    désormais toutes les fonctions d’une entreprise.

    Quel que soit le poste occupé, un salarié ne peut plus faire l’impasse sur ces compétences devenues indispensables pour répondre aux attentes des entreprises mais aussi pour évoluer et surtout préparer son futur emploi.
    Pour rappel, selon l’étude d’Ernst & Young « La révolution des métiers », 60% des métiers qui seront exercés en 2030 n’existent pas
    encore ».

    Et si l’essor de l’intelligence artificielle suscite tant d’appréhensions, cela s’explique sûrement par le fait que les connaissances digitales ne sont pas encore assez maîtrisées…

    « Réseaux sociaux, expérience utilisateur, e-CRM, e-publicité, e-réputation… Le digital n’en finit pas de s’étendre à tous les domaines de l’entreprise. Et pourtant, les Français ont encore beaucoup de progrès à faire en la matière !

    Lorsque l’on sait que les premiers budgets de formation continue sont utilisés pour « se perfectionner en anglais », il semble qu’un nombre encore considérable de professionnels n’a pas encore conscience de l’importance des compétences digitales nécessaires dans le cadre de leurs fonction.

    Même les générations X ou Y, qui sont certes plus à l’aise avec une utilisation « personnelle » des outils digitaux, ne maîtrisent pas forcément les compétences liées au digital pour un usage professionnel.

    Arrivent ensuite les formations liées à la relation client digitale, la prospection commerciale via les réseaux sociaux professionnels, l’évolution du management à l’ère du digital… Elles s’adressent à un large public de managers, d’entrepreneurs et de commerciaux et enregistrent une demande grandissante. Preuve que les techniques et
    outils digitaux ne sont plus cantonnés aux départements marketing et
    communication !

    Viennent enfin les formations plus spécifiquement rattachées aux professionnels du web marketing et de la communication digitale :Gestion de projet web, Les bases techniques du web pour non-techniciens, Ecriture web, Référencement naturel, Inbound marketing…

    Mon focus sur les compétences liées à l’univers du « social media »:

    –          Département RH :

    Déposer une annonce, traiter les candidatures en visioconférence, traquer et veiller les bons profils… Le recrutement passe désormais obligatoirement par la case « technologies ». Nombreux sont également les professionnels des ressources humaines à utiliser les réseaux sociaux pour recruter. Ces derniers permettent d’élargir les cibles,
    d’en apprendre davantage sur la personnalité d’un candidat potentiel et le contact est souvent moins formel.

    –          Département commercial : le social selling

    Utiliser les réseaux sociaux dans le processus de vente est devenu monnaie courante. Identifier des prospects, se faire recommander par un tiers… Les bonnes pratiques ne cessent d’évoluer. Pourtant, bon nombre de commerciaux résistent ! Souvent par faute de connaissances et de compétences…

    –          Département SAV / service client :

    Le service client passe désormais en grande partie via les réseaux
    sociaux, Facebook en tête. Mais pas seulement ! Chatbots, discussions
    en Temps Réel, Video Streaming avec Facebook Live… Les entreprises ne
    cessent d’interagir avec leurs clients pour répondre à toutes leurs
    questions avant, pendant et après un achat.

    –          Département Management :

    Si la coordination et l’animation des équipes nécessitent toujours de solides compétences en management, de nouveaux outils permettent d’appuyer et/ou de faciliter la gestion de projet, les interactions et le partage des informations entre collaborateurs. Des outils comme Slack ou Workplace de Facebook permettent en effet d’augmenter l’efficacité
    des collaborations intra et inter-entreprises.

    –          Département Veille / R&D :

    La veille a toujours été un point stratégique pour dessiner les axes de développement R&D d’une entreprise. Et les réseaux sociaux sont forcément un outil complémentaire pour écouter / interagir avec les experts du secteur et observer les tendances à suivre.

    –          Département Marketing – Communication :

    C’est le département par qui la révolution est arrivée ! Néanmoins, beaucoup de collaborateurs issus des services marketing ou communication ne maîtrisent pas toujours pleinement les « nouveaux » outils digitaux. Le risque professionnel d’être « déclassé » est alors réellement présent. Savoir concevoir un plan marketing online ou piloter des tableaux de bord et des KPIs appliqués au digital sont aujourd’hui indispensables pour travailler dans ce type service. La publicité en ligne a également explosé. Ce qui implique de comprendre et de maîtriser les outils associés comme Facebook Ads, Linkedin Ads,
    Twitter Ads, Google Ads…

    En conclusion, les compétences digitales sont plus qu’indispensables pour répondre aux vrais défis du monde professionnel d’aujourd’hui et encore plus de demain.

  • Les Ressources Humaines au centre de la transformation digitale

    Désormais, les Ressources Humaines prennent en main la transformation digitale

    par Jean-Christophe Conticello, Founder & CEO Wemanity 

    L’étude Future of business « libérez vos talents » publiée par IDC rend compte de l’impact de la transformation digitale sur les Ressources Humaines. Trois principaux freins y sont classés par ordre d’importance : la résistance culturelle au changement, le legacy des systèmes informatiques et la difficulté de garder ses talents dans l’entreprise.

    Les Ressources Humaines sont au centre de cette transformation

    Afin d’assurer le succès de la transition digitale de l’entreprise, les RH devraient prendre la main sur la transformation. On peut même envisager qu’elles s’engagent à minima pleinement dans ce processus en devenant les acteurs majeurs et donc les premiers sponsors de ce bouleversement dans l’entreprise.

    Il est évident que les mutations technologiques auront beaucoup de mal à être mises en pratique si l’humain n’est pas lui-même transformé. Ce changement nécessaire porte à la fois, sur la mentalité, les méthodes de travail ou encore la capacité à manager ou être managé différemment. En effet, c’est donc l’humain qui est au centre de cette révolution numérique et non la technologie.

    L’employé n’est pas qu’une simple ressource au service de l’entreprise

    De plus en plus de structures intègrent un Chief Happiness Officer Chief, en charge du « people satisfaction », « employee engagement » ou autres concepts qui ont vu le jour ces dernières années. Il s’agit d’une tendance révélatrice d’une évolution. Aujourd’hui, l’employé est beaucoup plus qu’une simple ressource car il est le moteur même du changement. Par ailleurs, il ne souhaite plus être traité comme un élément remplaçable et interchangeable, mais bien comme le trésor le plus précieux de l’organisation, qu’il faut aider à grandir.

    La notion d’équipe prend dès lors toute son importance. Pour ce faire, tout ne peut pas reposer sur une seule personne. Un collaborateur ne peut en aucun cas être une cause blocage dans un projet en cours. Si chacun doit avoir un ou des backups capables de le remplacer, elle ou il doit être considérée pour la qualité de son travail comme un acteur essentiel de ce qu’il entreprend et non pas comme un outil interchangeable.

    Le collaborateur devient par conséquent un champion dans son organisation et dans son domaine afin d’aller plus loin en tant qu’individu œuvrant, au sein d’une équipe, équipe qui elle-même collabore avec d’autres équipes.

    La transformation implique des changements fondamentaux

    Dans cette optique, la première phase du changement porte sur la transformation interne de l’entreprise qui passe par la mise en place de la méthodologie Agile au sein de l’intégralité de l’entreprise.  Cette implémentation ne doit pas se concentrer sur un seul département, en l’occurrence la DSI. La transformation doit aller bien au-delà d’un service et ne pourra avoir de réel impact que si la transformation Agile intervient au niveau de l’entreprise entière.

    Dans cette logique, il convient de commencer par se transformer en interne pour pouvoir aller attaquer le marché et être prêt à concurrencer les startups qui assiègent de tous les côtés, ou de coopérer avec elles ou encore d’en créer de nouvelles jusqu’à devenir un gigantesque startup studio ou une CorpUp. Cette étape indispensable de la transformation Agile commence bien par la transformation culturelle avant même les changements technologiques et les modifications de l’organisation tels que le désilotage et la fin de l’organisation pyramidale.

    Avec la culture et l’organisation, ce sont donc les deux tiers de la transformation numérique qui portent sur l’humain et concernent avant tout les femmes et les hommes qui travaillent pour l’organisation. La gestion de notre bien le plus précieux que sont nos artisans de tous les jours, les collaborateurs de notre réussite future, est capitale pour la révolution à venir. Faute de quoi, il va devenir impossible pour les entreprises non seulement de recruter de nouveaux talents, mais également de retenir ses meilleurs éléments sur un marché tel que nous le connaissons aujourd’hui.

    Il n’est donc pas utopique d’imaginer comme première étape de la transformation numérique que les RH s’impliquent très activement dans cette transformation Agile en interne. Sans cela, il est fort probable que rien de pérenne ne puisse se faire.

    Les RH sont encore trop cantonnées dans un rôle de spectateurs

    Nous sommes passés des RH 1.0 « requêtes entrantes et sortantes » aux RH 2.0 auxquels s’ajoute la gestion des parcours de carrière dans un souci de progression individuelle du collaborateur au sein de l’entreprise. L’ère des RH 3.0 arrive avec des Ressources Humaines customisées, ouvertes, augmentées à travers la gestion du collectif, la coopération, l’apprentissage par les pairs, les retours d’expérience, la création d’équipes multidisciplinaires et la fin des silos avec, les communautés de pratiques au sein d’une même entreprise, voir même interentreprises et inter-pays.

    Dès lors, la mise en œuvre des RH 3.0 nécessite de passer par plusieurs étapes préalables avec pour objectif d’en faire des moteurs et des acteurs de la transformation. Améliorer la courbe d’apprentissage de chacun c’est dépasser l’apprentissage d’un instructeur seul face à un groupe. Aller au-delà à travers des formations gamifiées et parier également sur ce que les participants peuvent s’apporter entre eux. En résumé, l’innovation sera collective ou ne sera pas.

  • Intelligence artificielle & intelligence émotionnelle : 2030, la révolution des compétences

    Intelligence artificielle & intelligence émotionnelle :
    2030, la révolution des compétences

    Seuls 8 % des dirigeants pensent que leur entreprise est prête à faire face
    à cette révolution selon une étude publiée dans un Livre Blanc
    AFRC – Groupe Kea

    Le Groupe Kea, conseil de Direction Générale, et l’AFRC (Association Française de la Relation Client) sous l’impulsion des équipes Kea & Partners et Tilt ideas, publient un livre blanc sur la révolution des compétences induite par l’avènement de l’intelligence artificielle.

    Synthèse d’une étude* quantitative et qualitative réalisée auprès des adhérents de l’AFRC, ce livre blanc met en avant les enseignements suivants :

    •       93 % des Dirigeants estiment que la révolution des compétences est une opportunité pour leur entreprise, 96 % considèrent qu’elle est un atout pour rester compétitif et 82% la voient comme un levier pour être une marque employeur attractive…  maisseuls 8 % estiment que leur organisation est vraiment prête à affronter cet enjeu majeur.
    •    Les nouvelles formes de collaboration Homme-Machine concernent toutes les entreprises : c’est une formidable opportunité pour elles de générer de la valeur ajoutée au profit de leurs clients et collaborateurs.
    •       L’intelligence artificielle va indiscutablement bouleverser les compétences des équipes, qui doivent apprendre à développer leur intelligence émotionnelle, mais également celles des managers, qui vont passer d’un management « consommateur de talents » à un management « développeur de talents », ainsi que celles de la fonction RH, qui doit se réinventer pour permettre ces transformations.

    « Au sein de l’AFRC et du Groupe Kea, nous partageons la conviction que nous allons vivre une révolution à la fois complexe et passionnante, à condition d’impulser les transformations nécessaires à l’évolution de l’expérience client et collaborateur. Aussi, plutôt que de nous focaliser sur les emplois créés ou détruits par l’intelligence artificielle, nous avons choisi de nous focaliser sur le « comment » : comment construire cette révolution pour qu’intelligence émotionnelle et intelligence artificielle cohabitent pour créer de la valeur ajoutée au sein des organisations et à destination des clients », commente Anne-Christelle Vogler, Directeur chez Kea & Partners.

    « Cette problématique de la révolution des compétences doit être abordée de manière holistique : il s’agit ici de penser avenir du travail : émergence de nouveaux métiers, disruption de compétences 3.0… le tout au service des collaborateurs et des clients. Je suis convaincu que le rythme de cette transformation va s’accélérer, et encourage donc les organisations à adresser dès aujourd’hui cette problématique. Le temps presse ! » poursuit Eric Dadian, Président de l’AFRC.

    Un livre blanc qui s’articule autour de 4 grands chapitres: 

    Acte I : le passage des métiers aux compétences

    L’une des principales tendances réside dans le domaine de la « compétence cognitive », qui fera le distinguo entre ce que peut réaliser le collaborateur et ce que prendra en charge la machine. C’est une rupture fondamentale qui va permettre à chaque métier et à chaque compétence d’être repensés dans une logique d’augmentation de la valeur pour les collaborateurs au contact du client. Ainsi, parmi les métiers les plus cités par les personnes interrogées dans le cadre de l’étude, on retrouve les métiers tels que les designers de conversations ou d’expérience utilisateurs, des managers de boutiques virtuelles, des médiateurs de robots ou des animateurs de collaboration Homme/Machine, des contrôleurs de trafic de drones… Ce qui fait consensus, c’est que l’IA viendra en remplacement de certaines tâches – à l’image des caisses libre-service dans la distribution – et que les collaborateurs auront une importance d’autant plus grande que leurs compétences seront revalorisées.

    Chapitre comprenant les témoignages de la MAIF, ILIAD, SOLOCAL et SERENEO.

    Acte II : la personnalisation des parcours collaborateurs

    93 % des répondants à l’enquête ont une vision résolument positive de cette révolution, qui selon eux permet d’encourager la valorisation de certains métiers (apparition de nouveaux métiers et comportements à valeur ajoutée, transfert des compétences vers la réflexion/créativité, mise en avant des soft skills) et de favoriser l’employabilité des collaborateurs ainsi que leur engagement. Les transformations majeures actuellement conduites par les entreprises, notamment sous l’effet de la digitalisation, s’accompagnent d’une préoccupation très forte d’engager les collaborateurs autour d’une raison d’être et de valeurs communes. Cette redéfinition des parcours vise un objectif majeur d’attractivité pour la marque employeur pour recruter, développer et fidéliser les talents. Quel que soit le type d’organisation, la capacité à proposer une aventure humaine, des parcours adaptés voire individualisés, tant en termes de types de solutions que de rythme d’évolution, apparaît comme un facteur clé d’engagement et de compétitivité pour demain.

    Chapitre comprenant les témoignages de EDF, SNCF MOBILITÉS, TILT IDEAS.

     « A l’évidence, la question de l’engagement se pose de manière contrastée selon que l’on considère les clients et les collaborateurs. Avec l’IA, finies les attentes interminables au téléphone, finis les coups de fils à faible valeur ajoutée… l’engagement des clients s’en trouvera nécessairement renforcé. Côté collaborateurs en revanche, l’engagement se porte beaucoup moins bien. Si les machines peuvent nous aider, nous suppléer, nous augmenter, elles pourront aussi nous commander ou nous contrôler. Dans ce contexte, il importe que les marques manifestent un réel souci de leur responsabilité face aux enjeux humains, sociaux et environnementaux qui se posent à elles », commente Bruno Bourdon, Directeur de Tilt ideas.

    Acte III : le nouveau rôle du manager

    La révolution des compétences va de pair avec une refonte des parcours collaborateurs. Sur ce point, le rôle du management est déterminant pour pouvoir embarquer les équipes dans les projets de transformation. La révolution des compétences amène ainsi une révolution majeure du rôle de manager, qui doit passer du rôle de manager « consommateur de talents » à celui de manager « développeur de talents ». L’ensemble des pratiques managériales doit donc évoluer avec, en priorité, la meilleure reconnaissance des talents de chacun et surtout la possibilité laissée aux équipes de développer les compétences qu’ils aspirent à acquérir.

    Aussi, les répondants de l’enquête soulignent que des actions ont déjà été mises en œuvre dans leur entreprise, notamment auprès des collaborateurs (66 %) et des managers (60 %). Elles se concentrent sur les objectifs suivants : l’évolution des équipes vers de nouveaux métiers, l’amélioration de la formation continue et le développement des compétences, ou encore le développement de nouvelles pratiques managériales.

    Chapitre comprenant les témoignages de BLUELINK, IMA TECHNOLOGIES, CSP, MATMUT, COVEA et du COURTIER +SIMPLE.

    Acte IV : la révolution de la fonction RH

    Si l’avènement de l’IA est une réalité, seuls 8% des personnes interrogées considèrent que leur organisation est prête pour faire face à cette transformation. Parmi les priorités identifiées par les répondants : l’adaptation de la fonction RH, considérée comme pas assez proche du terrain pour permettre cette révolution des compétences, l’accélération du rythme de transformation, avec des managers dans une posture d’animation collective et d’accompagnement individualisé, et l’évolution de la culture de l’entreprise, là où la fonction RH est encore considérée comme trop préoccupée par des sujets réglementaires. La révolution des compétences pousse ainsi la fonction RH à conduire sa propre révolution au service de l’engagement collaborateur avec en filigrane la satisfaction du client final.

    Chapitre comprenant les témoignages de ORANGE, GROUPE KEA et TRANSDEV.

    « La révolution des compétences n’est plus à la porte des organisations mais déjà dans leurs murs, avec un enjeu majeur : repenser les métiers autour de ce qui produit le plus de valeur pour le client. C’est une double opportunité pour le dirigeant, qui se dote alors d’une vision prospective et dynamique des compétences afin d’anticiper et de mettre en œuvre les transformations de l’entreprise. Enfin, ces compétences redéfinies sont une base pour développer de nouveaux modèles d’offres et de générer des revenus additionnels », conclue Stéphane Dalla Libera, Senior Partner chez Kea & Partners.

  • Directeur financier : vers un rôle de conseiller stratégique grâce à l’automatisation, l’IA et l’exploitation des données

    Les directeurs financiers jouent un rôle essentiel dans les investissements numériques des entreprises, selon une étude d’Accenture

    Selon une nouvelle étude d’Accenture, les directeurs financiers ont aujourd’hui un rôle qui va bien au-delà de la fonction finance, et deviennent des acteurs à part entière dans les choix d’investissements numériques, ainsi que dans la gestion des résultats et impacts économiques de ces investissements.

    Selon l’étude The CFO Reimagined: From Driving Value to Building the Digital Enterprise, huit directeurs financiers sur dix (81 %) considèrent l’identification et le développement de nouvelles sources de valeur pour l’entreprise comme l’une de leurs principales responsabilités. Trois quarts d’entre eux (77 %) estiment que le pilotage de la transformation opérationnelle de l’entreprise relève de leur domaine de compétence.

    « La direction financière est passée d’un rôle de responsabilité essentiellement comptable à celui de partenaire du top management, associé à la stratégie de croissance de l’entreprise. Elle joue désormais un rôle de conseiller stratégique et de garant des prévisions de résultats des investissements numériques », déclare Florence Lafforgue, directrice exécutive d’Accenture Strategy, responsable de la practice CFO & Enterprise Value. « Elle contribue également de plus en plus à l’adoption du numérique au sein de leur entreprise, notamment par l’utilisation croissante de l’analyse prédictive et de l’intelligence artificielle pour interpréter les données lors de décisions stratégiques. »

    Le directeur financier, guide des investissements numériques

    Les directeurs financiers apparaissent comme des acteurs à part entière de la transformation digitale. Selon l’étude, 77 % d’entre eux cherchent à améliorer les performances de l’entreprise grâce à l’adoption des technologies numériques, et la même proportion étudie la façon dont les technologies disruptives peuvent être bénéfiques à l’ensemble de l’organisation ainsi qu’à son écosystème.

    Les directeurs financiers effectuent non seulement leurs propres tâches plus rapidement et plus efficacement grâce à l’automatisation, mais ils contribuent également à la numérisation d’autres fonctions. Ils s’attachent également à identifier de nouveaux moyens d’utiliser les technologies pour créer de nouveaux modèles économiques et relais de croissance.

    Vers un rôle de conseiller stratégique grâce à l’automatisation, l’IA et l’exploitation des données

    Les missions des directeurs financiers évoluent vers des rôles de planification stratégique, d’analyse et de conseil, à mesure que se poursuit l’automatisation des tâches courantes de comptabilité, de contrôle et de conformité.  L’automatisation de ces obligations financières permet à la fonction finance de se concentrer sur de nouvelles tâches plus complexes et de mobiliser le top management sur l’exploitation des informations critiques, y compris sur des opportunités de croissance, issues de l’analyse des données. Aujourd’hui, 34 % des tâches financières sont gérées par la technologie. En 2021, près de la moitié (45 %) seront automatisées.

    « L’utilisation des données par les directeurs financiers s’étend à d’autres composantes de l’entreprise. Ils devront par conséquent s’intéresser davantage à des technologies de transformation telles que l’IA et l’analytique pour favoriser la numérisation de l’ensemble de l’entreprise, créer de nouveaux modèles économiques et générer de nouvelles sources de revenus », selon Florence Lafforgue. 

    Le directeur financier de demain

    À mesure que le rôle de directeur financier évolue, les compétences requises pour occuper cette fonction évoluent également. Aujourd’hui, la fonction finance doit intégrer des employés ayant un large éventail de compétences, pouvant aller de l’expertise dans la visualisation des données à la capacité de réfléchir au-delà du cadre comptable et financier.

    La plupart des directeurs financiers s’accordent ainsi à dire que les compétences financières continueront à s’éloigner de la finance traditionnelle pour se rapprocher de compétences numériques, statistiques, opérationnelles et collaboratives (76 %). Et plus des trois quarts (78 %) affirment que ce changement doit être rapide et radical, les postes financiers traditionnels pouvant bientôt devenir obsolètes.

    Le plus grand défi pour les directeurs financiers consistera à recruter ou former des talents à même de comprendre comment collecter des données et en extraire des informations clés pour leur entreprise. Huit directeurs financiers sur dix considèrent que le data storytelling est une compétence essentielle pour les professionnels de la finance d’aujourd’hui. Ils doivent être plus ouverts d’esprit pour mieux collaborer et endosser le rôle de conseiller en stratégie auprès des autres dirigeants de l’entreprise.

    Le nouveau visage de la fonction finance :

    Quelques conseils pour les futurs directeurs financiers :

    • Devenez un « capteur intelligent » des évolutions du marché – La nature de la compétitivité et la façon de la mesurer évoluent en permanence. La fonction finance doit, entre autres, pouvoir mesurer les impacts de la disruption, l’apport de l’innovation et la valeur que peut générer l’ensemble de l’écosystème, dans l’objectif d’accroître la compétitivité de l’entreprise.
    • Sachez raconter une histoire – Savoir créer un storytelling autour des données est une compétence essentielle pour les professionnels de la finance, et les données et analyses ne valent que par les décisions qu’elles peuvent générer. Les responsables financiers joueront un rôle essentiel dans l’éducation, l’encadrement, et la communication des données aux actionnaires et dirigeants.
    • Oubliez les « process » – Seuls les résultats sont réellement importants ! Les activités de finance doivent être alignées sur les résultats opérationnels. Oubliez les P2P (Procure to Pay ; processus d’achat), O2C (Order to Cash ; traitement des commandes et des encaissements) ou R2R (Record to Report ; gestion des rapports financiers) – les « process » peuvent vous dévier des objectifs de résultats sur lesquels vous devez vous focaliser.
    • Ne vous limitez pas à la fonction finance – Les équipes se forment et se reforment autour de problématiques, de projets et d’événements, permettant à de nombreuses compétences de s’exprimer et de participer à la prise de décision. Il est temps d’aller au-delà de la finance pour trouver de nouvelles façons d’allouer les ressources, de mesurer les résultats et de tirer parti des compétences.

  • Transformation digitale : êtes vous Visionnaires, Explorateurs ou Observateurs

     Etude Infosys : Moins d’un quart des grandes entreprises globales adoptent des comportements de « Digital Natives »

    La disruption numérique est menée par les entreprises qui transforment leur activité en profondeur, tandis que le manque d’expertise digitale reste l’un des plus grands freins à cette transformation

    Infosys, acteur dans les domaines du conseil, des technologies et des services de nouvelle génération, dévoile aujourd’hui une étude globale sur les nouveaux champions de la transformation digitale. Cette étude montre notamment que moins d’un quart des entreprises considère l’adoption du digital comme central dans la conduite de la transition numérique. Ce sont d’ailleurs bien ces dernières qui sont les plus à même d’en récolter les bénéfices. En outre, plus de la moitié des répondants considèrent ‘l’expertise digitale’ comme le plus facteur le plus important d’une transformation réussie, suivi de ‘l’implication des dirigeants’, et de la ‘conduite du changement’, nécessitant la mise en place d’une culture organisationnelle favorable.

    Visionnaires, Explorateurs et Observateurs

    Trois catégories de profils de répondants se dégagent de cette étude, basées notamment sur les raisons qui ont motivé le lancement de leur transformation numérique :

    • Les Visionnaires (22 %) qui comprennent que le numérique a le potentiel de transformer totalement leur business
    • Les Explorateurs (50 %) qui s’engagent dans des programmes numériques pour améliorer l’expérience de leurs clients
    • Les Observateurs (28 %) qui ne voient la transformation digitale qu’à travers le prisme de l’efficacité.

    La véritable transformation vient de l’intérieur

    Là où les Observateurs et les Explorateurs se focalisent sur les technologies émergentes comme l’Intelligence Artificielle ou l’impression 3D dans leurs efforts de transformation digitale, les Visionnaires, quant à eux, regardent également la façon dont ils peuvent moderniser leurs systèmes informatiques et leurs ERP.

    Les Visionnaires pensent que la transformation numérique doit venir de l’intérieur de l’entreprise et que sans des fondations technologiques solides, le digital ne pourra atteindre son plein potentiel. L’étude montre que c’est cette capacité à se moderniser en profondeur qui engendrera de véritables bénéfices tels qu’une meilleure productivité et plus d’efficacité.

    Rester agile dans la disruption numérique 

    Selon l’étude, les Visionnaires surveillent et explorent des tendances qui échappent aux deux autres groupes de répondants. C’est pourquoi ils arrivent à mieux saisir et gérer les opportunités et les menaces liées à la disruption numérique.

    Les Visionnaires se projettent davantage dans le futur. Ils attachent plus d’importance à l’impact des nouvelles tendances comme les technologies émergentes (86 % des Visionnaires, contre 63 % des Explorateurs et 50 % des Observateurs) et l’évolution des écosystèmes (63 % des Visionnaires, contre 39 % des Explorateurs et 31 % des Observateurs). Cela leur permet à terme d’être plus agiles et disruptifs.

    Le manque d’expertise digitale, l’un des plus gros obstacles dans la transition numérique

    Lorsqu’on demande aux répondants quels sont les obstacles qui entravent l’accès à la transformation numérique, le développement des expertises digitales est cité en premier (54 %), soulignant la lacune des entreprises dans ce domaine.

    ‘Passer d’une organisation qui ne prend aucun risque à une organisation qui récompense l’expérimentation’ (40 %) et le ‘manque de conduite du changement’ (43 %) sont les deux autres grands défis cités, illustrant notamment la complexité et la résistance souvent entraînées par la transformation numérique.

    L’importance d’établir un écosystème 

    Développer les expertises au sein de l’entreprise est une priorité pour 76 % des Visionnaires qui sont même prêts à racheter des firmes dites « digital natives » afin d’acquérir rapidement les savoir-faire dont ils sont convaincus de manquer en interne (à 71 %). Ces chiffres mettent en évidence la tendance au développement d’écosystèmes durables. En comparaison, le pourcentage d’Explorateurs et d’Observateurs envisageant des acquisitions pour développer un écosystème reste négligeable.

    Les entreprises s’appuient sur des partenaires pour leur transformation afin de les aider à surmonter ces obstacles. Préparer les collaborateurs à cette transformation et développer de fortes capacités à conduire des changements organisationnels à grande échelle apparaissent aujourd’hui comme les stratégies les plus utilisées pour réussir cette transformation. C’est particulièrement critique pour les Visionnaires qui veulent réformer leur culture business.

    Pour la version complète de l’étude : https://www.infosys.com/navigate-your-next/research/

     

     

     

  • Marketplaces : un secteur de plus en plus concurrentiel

    Les Français plébiscitent les places de marché

    Stripe, la plateforme technologique de paiement de référence, présente deux études exclusives sur l’évolution des attentes des consommateurs et des marchands sur les marketplaces. En collaboration avec Forrester et Nielsen, Stripe a interrogé plus de 7 000 personnes dans 9 pays, dont 303 e-commerçants et 504 consommateurs Français.

    Environ 4 Français sur 5 ont utilisé une place de marché sur l’année écoulée
    Près des trois quarts estiment qu’elles sont bénéfiques à l’économie
    Environ trois quarts des marchands privilégient l’expérience utilisateur, notamment le paiement et le service client, pour choisir leur plateforme

    Les consommateurs français apprécient les marketplaces
    C’est l’un de points les plus importants de l’enquête Nielsen : la grande majorité des Français utilise régulièrement les marketplaces. 81% des Français disent s’être rendus sur une marketplace dans l’année. Les secteurs les plus populaires sont le e-commerce, le tourisme (principalement pour les logements) et le co-voiturage. Ces chiffres sont cohérents avec le dernier baromètre de la FEVAD, qui note une augmentation de 15% du volume d’affaires des marketplaces au premier semestre 2018.

    Les marketplaces profitent également d’un regard positif de la part des consommateurs, qui sont plus de la moitié (69%) à affirmer qu’elles sont bénéfiques pour l’économie. Elles se sont d’ailleurs imposées dans le quotidien des Français. Plusieurs centaines de marketplaces ont été citées spontanément par les répondants lors de la réalisation de l’étude. Pour les consommateurs, l’avantage principal d’une marketplace est l’inventaire : ils sont 70% à trouver que les marketplaces leurs proposent plus d’options pour acheter des biens et des services.

    Les marchands aussi
    D’après le cabinet Forrester, 59% des e-commerçants français se servent des marketplaces pour  élargir leur nombre de clients potentiels. Surtout, les marchands ont compris que les marketplaces permettent de plus facilement entrer en relation avec  des clients intéressants : deux tiers (66%) choisissent notamment d’être présents sur les marketplaces afin de toucher des clients à fort pouvoir d’achat. C’est donc principalement pour leur capacité à offrir de nouveaux débouchés de distribution que les marchands ont adopté ce mode de commerce.

    Les marchands de biens comme de services les utilisent également pour leur praticité, notamment car elle leur permettent de déléguer l’expérience client: 73% des répondants français évoquent ce facteur lorsqu’il s’agit de choisir une place de marché. Les marketplaces leur simplifient également la vie en matière de paiement, qui constitue un élément-clé : ils évoquent la facilité du moyen de paiement intégré dans la marketplace (47%) d’une part, mais surtout pour la rapidité de la réalisation ce paiement après achat. 61% des vendeurs choisissent leur marketplace pour avoir accès à ce paiement rapide, et 56% d’entre eux n’hésiteraient pas à changer de marketplace pour une autre plus performante sur ce point.

    Un secteur de plus en plus concurrentiel.
    Un tiers des start-ups ayant levé des fonds depuis 2014 sont des marketplaces, preuve que l’âge d’or des plateformes est encore devant nous. Grâce à de nouveaux outils logiciels dans le cloud (Stripe Connect pour la gestion financière, AWS pour l’hébergement, Algolia pour la recherche – entre autres – …) il est de plus en plus accessible pour une entreprise de lancer une place de marché de qualité…au grand bénéfice des consommateurs et des marchands.

    Cette émulation oblige les places de marché à hisser leur niveau de service pour attirer les meilleurs acheteurs et les meilleurs marchands, dont les attentes sont bien différentes :

    • Côté consommateur, la rapidité et la fluidité de l’expérience sont primordiales. A titre d’exemple, plus d’un Français sur 3 (37%) abandonnerait ses achats en quittant la page de paiement si le renseignement de ses informations de paiement est trop long. A noter que quand une plateforme se frotte aux marchés étrangers, elle rencontre des exigences encore plus marquées de la part des consommateurs en la matière. A titre de comparaison, les Américains seraient 51% à abandonner leurs achats.
    • Côté marchand, les outils et les services sont privilégiés. Le support marketing (44%) et l’expérience client (73%) figurent parmi les principales attentes.

    Selon une analyse menée par Stripe, la fidélisation est un fort indicateur du succès à long terme d’une place de marché. Et contrairement aux idées reçues, être le premier sur un marché est beaucoup moins important pour le succès à long terme, qu’être le plus compétitif auprès des marchands. De même, la corrélation entre la rétention des consommateurs et le succès d’une place de marché à long terme statistiquement insignifiante.

    “Chez Stripe, nous sommes convaincus que nous restons à l’aube de la révolution technologique et que les positions sont loin d’être figées. Les grandes forces de l’économie de demain seront sans doute moins les grandes capitalisations boursières d’aujourd’hui, que la constellation de milliers de plates-formes dans le monde qui sont en train d’émerger”, abonde Guillaume Princen, Directeur France et Europe du Sud de Stripe.

  • Transformation DSI : des investissements IT qui peinent encore à remporter l’adhésion

    Portrait-robot du DSI 

    KPMG présente la 20ème édition de son étude « Portrait de DSI », qui décrypte les enjeux des Directeurs des Systèmes d’Information dans le monde. Aux côtés du cabinet Harvey Nash, KPMG a interrogé près de 4 000 d’entre eux, dans 84 pays. Il s’agit du rapport international interrogeant le plus large panel de DSI dans le monde.

    •  La moitié des DSI déclarent que leurs budgets augmentent ;
    • Les DSI recentrent leurs dépenses d’outsourcing : des budgets externes en baisse de 16 points par rapport à 2017 ;
    • Des investissements IT qui peinent encore à remporter l’adhésion ;
    • Faire face à une éventuelle cyber-attaque : la priorité numéro 1 des DSI.

    La moitié des DSI déclarent que leurs budgets augmentent

    Partie intégrante de la transformation numérique des entreprises, les systèmes d’information sont désormais appréhendés au plus haut niveau stratégique de l’organisation.

    Conséquence directe pour les DSI : alors que leurs budgets 2017, sous pression, étaient soumis à des restructurations, les budgets 2018 sont en hausse pour près de 50 % des DSI, le taux le plus haut jamais observé depuis le lancement de l’étude.

     Le DSI conserve une place stratégique au sein de l’entreprise. Pourtant, la menace du shadow IT, la place de plus en plus imposante du Chief Digital Officer et la nature par essence « mouvante » de la technologie desservent quelque peu l’influence stratégique qu’a réussi à se construire le DSI ces dernières années : il est notamment moins présent au sein des boards des entreprises (- 9 %). En France toutefois, ce constat n’est pas visible, et le nombre de DSI dans les comités exécutifs demeure inchangé.

    Les DSI recentrent leurs dépenses d’outsourcing : des budgets externes en baisse de 16 points par rapport à 2017

    Les dépenses IT externes diminuent. Cette année, elles constituent 32 % des budgets IT, une baisse notable de 16 points par rapport à 2017, année où elles s’élevaient à près de la moitié des budgets des DSI (48 %).

    Une baisse que l’on peut notamment expliquer par des budgets plus surveillés, mais aussi par une profonde problématique de recrutement : « La guerre des talents fait rage dans le monde de l’IT. Aujourd’hui, elle touche aussi bien les prestataires externes que les entreprises, qui n’arrivent pas à capter les compétences-clefs. Bon nombre de budgets de recrutements dédiés à ces profils sont ainsi perdus chaque année, c’est un vrai problème de fond ! » estime Thomas Schaumburg, Associé CIO Advisory chez KPMG.

    Des investissements IT qui peinent encore à remporter l’adhésion

    Un problème de fond émerge également de plus en plus : la réussite d’une stratégie numérique apparait complexe à mesurer, estiment huit DSI sur dix (78 %). En parallèle, plus de la moitié des entreprises (55 %) considèrent que leurs stratégies business/IT ne sont pas alignées.

    « Une stratégie IT n’a de sens que si elle s’ajuste à la stratégie business de l’entreprise. Cet alignement des planètes est absolument fondamental ; sans lui, le DSI porte une coquille vide. Beaucoup d’entreprises tâtonnent encore. Celles qui ont compris que la mise en place d’une feuille de route structurée pour l’IT est nécessaire, non seulement sur les enjeux de cybersécurité, mais aussi sur le long terme, avec une vraie vision, disposeront d’un cap d’avance absolument décisif » conclut Thomas Schaumburg.  

    En parallèle, les DSI sont prêts à investir dans les nouvelles technologies ; ils prévoient de concentrer ces investissements sur la réalité virtuelle, la blockchain ou encore la RPA (vs. 2016).

  • Comment l’IA se développe t-elle pour les travailleurs indépendants ?

    Quand l’intelligence artificielle se met au service des freelances

    Par Claude TEMPE, Directeur Général Freelance.com

    Le monde est en pleine effervescence. La technologie est omniprésente et ses développements créent des ruptures majeures dans bon nombre de domaines… La robotique, la biologie, l’énergie, les ordinateurs quantiques et l’Intelligence Artificielle.

    En 1997, le champion du monde d’échec Gary Kasparov est battu par Deep blue, l’Intelligence Artificielle est née. 20 ans plus tard, AlphaGo, la 1ère IA de Google, battait le champion du monde de jeu de Go (plus de combinaisons possibles que de molécules dans l’univers), marquant l’accélération croissante de ces technologies qui se développent de plus en plus vite et dans de plus en plus de domaines. L’intelligence artificielle s’applique désormais à tous les secteurs d’activité : transports, santé, énergie, industrie, logistique, finance ou encore commerce. On peut poser des questions à son smartphone, piloter des voitures autonomes, établir des bilans médicaux détaillés grâce à une radiographie. Autant de domaines dans lesquels l’intelligence artificielle s’immisce lentement mais sûrement. Comment ce phénomène se développe-t-il pour les travailleurs indépendants ?

    Un matching des besoins clients et des compétences des consultants plus précis et plus rapide

    Depuis environ deux ans, les chatbots fleurissent. Ces robots virtuels capables de dialoguer en direct sur une conversation instantanée, se développent sur les sites de recrutement et facilitent grandement les recherches. Sur différents sites, vous pouvez chatter 24/24h afin de trouver des propositions d’emplois ou de missions. Ces chats sont programmés pour répondre aux questions de façon adéquate et diriger le demandeur en fonction de ses besoins.

    Plus encore, certains chatbots viennent épauler les recruteurs, et vous font passer des entretiens préliminaires. Souvent par le biais de QCM, ils permettent à l’entreprise de filtrer les candidatures et ainsi de gagner un temps considérable. Pour les freelances, c’est aussi un gain de temps énorme en termes de démarchage clientèle, puisqu’ils peuvent savoir plus rapidement si leur profil convient aux entreprises qu’ils contactent. Finis les longues attentes au téléphone ou les dizaines de mails envoyés sans réponse. Avec les chatbots, vous savez où vous allez. Des algorithmes de matching intelligents, processés par des IA, permettent même de trouver des corrélations inédites entre l’entreprise et son besoin et le consultant et ses compétences, son parcours et ses expériences, optimisant de façon conséquente les chances d’une rencontre réussie.

    Vers la fin des tâches pénibles et répétitives, permettant un focus sur la valeur ajoutée

    Siri peut être d’une grande aide pour programmer un rendez-vous sur son téléphone. Mais imaginez une intelligence artificielle qui gérerait vos rendez-vous selon vos habitudes, sans que vous ayez à y penser. Avec le temps, ces robots comprendront mieux votre mode de fonctionnement et s’adapteront à vos préférences.

    D’autre part, des logiciels tels que Photoshop ou Excel se voient additionnés de nouvelles fonctionnalités, qui améliorent le rendement au travail. Par exemple, Photoshop propose maintenant un détourage automatique qui sonne la fin de l’ère de la « baguette magique ». Excel, quant à lui, peut analyser votre tableau et en dégager les tendances et les exceptions de vos données. L’IA peut ainsi vous soulager des tâches rébarbatives ou répétitives, et vous permettre de vous concentrer sur votre cœur de métier, rendant ainsi votre travail plus agréable, plus efficace et surtout plus « valuable » pour vos clients.

    Si l’intelligence artificielle s’installe depuis peu dans le monde du travail, elle est en pleine expansion et promet de répondre à de plus en plus de besoins. Elle pourrait, d’ailleurs, faire bientôt les vieux jours de la programmation codée… Les freelances, quant à eux, devraient pouvoir y trouver un véritable allié à même d’être leur assistant personnel, de leur dégoter les meilleures missions, d’être leur base de connaissance, de les décharger des taches sans valeurs ajoutées… tout ceci afin qu’ils puissent vivre pleinement leur vie de freelance et sans aucun doute, travailler dans de meilleures conditions et se centrer sur ce qu’ils aiment faire et seulement ce qu’ils aiment faire. Les IA devraient aider à accentuer se mouvement de fond qu’est la transformation du monde du travail, qui se traduit notamment par l’accroissement du nombre de freelance dans la part de la population active. Les révolutions technologiques accompagnent, comme souvent, les révolutions sociétales.

    Pour en savoir plus rendez-vous le 8 Novembre au Rencontres d’Affaires Francophones avec Freelance. com , IBM … 

     

  • Assistants vocaux : Comment se préparer au commerce conversationnel ?

    Assistants vocaux : Comment se préparer au commerce conversationnel ?

     Selon Johan Benoualid, VP Sales Akeneo

     30% des recherches internet se feront par assistants vocaux à l’horizon 2020, selon les projections de Gartner. Que ce soit sur tablettes, smartphones ou ordinateurs, le consommateur a aujourd’hui pleinement adopté les assistants vocaux. Il suffit de regarder les chiffres pour le croire : une étude réalisée par Mindshare en mars 2018 indique que 35% des sondés n’utilisent déjà plus le clavier pour appeler un proche et demandent simplement à Bixby ou Siri de le faire pour eux.

    Les modes de recherche des consommateurs migrent progressivement de la saisie sur clavier aux commandes vocales, au point où effectuer des achats à l’aide des assistants va devenir la norme. C’est une nouvelle ère pour les entreprises. Elles doivent adapter leurs données produits aux recherches effectuées par l’intermédiaire de ces assistants vocaux. A l’instar des distributeurs qui ont appris à créer des métadonnées afin d’optimiser leur référencement, il leur faut maintenant organiser leurs données efficacement pour faciliter les recherches vocales. Comment préparer son entreprise ? Comment adapter ses informations produits ? Pour ce faire, les acteurs de la distribution doivent prêter une attention particulière à un certain nombre de critères :

     Comprendre le contexte

    Gardons à l’esprit que les consommateurs utilisant des assistants vocaux effectuent leurs commandes en multitâche. Contrairement à la saisie manuelle, qui nécessite d’avoir les mains sur le clavier et les yeux rivés sur l’écran, la recherche vocale permet de faire autre chose, comme de cuisiner.

    Imaginons un instant un individu préparant un dîner, qui demanderait à un assistant vocal : « Quel est le meilleur vin rouge pour accompagner un faux-filet ? ». Il suffirait à un distributeur astucieux d’inclure dans les descriptions de ses vins des renseignements sur les types d’aliments se mariant idéalement avec leurs produits pour se distinguer des autres.

     Les possibilités sont sans limite : le consommateur pourrait tout aussi bien être en train de conduire, de faire du sport ou une lessive. Autre exemple : en triant des vêtements, ce même individu pourrait demander à son assistant vocal : « Quels sont les meilleurs produits pour enlever des tâches de gras d’un jean ? ». Les fournisseurs de détergents auront donc tout intérêt à rendre cette information disponible dans les détails de leurs produits. La démocratisation des assistants vocaux impose un degré d’imagination supérieur des distributeurs. Ils doivent alors anticiper les requêtes susceptibles d’être formulées dans des commandes vocales pour rédiger des détails de produits couvrant spécifiquement les scénarios imaginés.

     Utiliser un langage familier

    Les individus s’adressent à leurs assistants vocaux dans un langage familier, comme ils le feraient avec un ami. La logique n’a rien à voir avec les formulations concises, voire aporiques  saisies au clavier. Sur Google à l’aide de mots clés, il suffit de taper « meilleurs restaurants à Los Angeles ». Mais avec Amazon Alexa, l’utilisateur dirait plutôt : « Alexa, quels sont les meilleurs restaurants à Los Angeles ? ».

     Le rapport à la technologie évolue. Le contenu des sites web et les données produits doivent donc être structurés pour respecter les exigences des systèmes d’apprentissage automatique de la langue. Ces mises à jour permettront aux acheteurs de poser des questions normales avec un ton naturel, en utilisant des mots et des phrases bien plus longues qu’avec des recherches textuelles. À l’inverse de ces dernières, les requêtes vocales contiennent 10 mots, et commencent généralement par « qui », « comment », « quoi », « où », « pourquoi » et « quand ».

     Optimiser les descriptions de produits en fonction des différentes étapes du processus d’achat

    Le choix des mots utilisés dans les questions posées à des assistants vocaux offre de formidables indices sur les intentions d’achat des clients. Si un consommateur demande « Quelle est la différence entre l’iPhone X et le Samsung Galaxy S9 ? », cela signifie probablement qu’il est encore au stade de la recherche, et veut comparer les attributs et spécifications techniques de deux modèles. En revanche, s’il demande « Où puis-je acheter un iPhone X ? », cela indique qu’il est prêt à passer à l’acte d’achat.

     Les distributeurs peuvent utiliser ces types de nuances linguistiques pour créer des descriptions de produits hautement ciblées et toucher les consommateurs à chaque stade du processus de prise de décision. Ils ont même la possibilité d’ajouter des arguments dans une section de leurs listes de produits afin de convaincre ceux qui ne se sont pas encore décidés.

    L’avènement des assistants vocaux offre aux distributeurs un nouveau canal de vente, qui nécessite des informations produits complètes, à jour et optimisées. C’est là qu’un outil PIM (gestion de l’information produit) dédié peut s’avérer particulièrement utile. Ces derniers adaptent et optimisent les informations produits selon les canaux, à l’image des sites web ou des catalogues papier. Ces outils permettent aux entreprises de s’assurer que les consommateurs effectuant des recherches à l’aide d’assistants vocaux obtiennent les informations dont ils ont besoin au moment opportun.

    Ne pas prendre en compte le bouleversement du rapport entre consommateur et marque, amené par la technologie des assistants vocaux, serait une erreur. En effet, selon les estimations de Comscore, 50 % des recherches sur Internet seront effectuées par la voix d’ici 2020. Il est alors urgent pour les entreprises de s’assurer que leurs données soient adaptées à cette nouvelle technologie.

  • Quatre idées reçues courantes sur la transition numérique:

    Les quatre idées reçues qui freinent la révolution numérique


    Par Perry Krug, Krug, Principal Architect chez Couchbase

    La plupart des entreprises accordent désormais la priorité aux projets de transition numérique : une étude récente de Forrester laisse entendre que 85 % d’entre elles investiront cette année dans ce domaine. Toutefois, bien que cette transition soit très prometteuse, elle n’est pas toujours simple. En effet, la confusion et la désinformation qui entourent les projets numériques risquent de faire obstacle à la révolution numérique qui s’amorce.

    Les entreprises incapables de se tourner vers le numérique de façon efficace se retrouvent à la traîne face à la concurrence. Dans une étude réalisée en 2017, les DSI britanniques accordent aux retardataires une durée de vie légèrement supérieure à cinq ans, avant de cesser leurs activités ou d’être absorbés par la concurrence, victimes de la dégradation du service client, d’une clientèle en baisse, de la chute de leurs recettes et de la diminution de leurs ressources. La disparition récente de Toys “R” Us et de Maplin sont de parfaits exemples de grandes marques ayant payé le prix fort de leur manque d’évolutivité.

    En matière de prévention de la fracture numérique, grandes et petites entreprises doivent en tirer une leçon : aucune entreprise ne saurait échapper à la révolution numérique. En guise de démonstration, réfutons quatre idées reçues courantes sur la transition numérique:

    Idée reçue n° 1 : « Le numérique exige des investissements considérables. »

    IDC estime que les entreprises consacreront plus de 2 000 milliards de dollars à la transition numérique en 2019. A priori, les petites entreprises ne peuvent rivaliser avec une telle capacité financière, mais l’argent n’est pas toujours synonyme de succès. En effet, les DSI interrogés admettent que 84 % de leurs projets de transition numérique ont été annulés, retardés ou revus à la baisse. Il est clair qu’investir aveuglément dans la révolution numérique ne suffit pas : les entreprises doivent se concentrer sur leur façon de dépenser, pas seulement sur les montants.

    L’innovation numérique s’est largement démocratisée au cours de la dernière décennie. La généralisation des formules d’abonnement et des technologies en Cloud permettent même aux microentreprises de se doter des outils adéquats. En matière d’outils et de technologies, les petits investissements sont parfois très rentables.

    Idée reçue n° 2 : « Nous ne disposons pas des ressources nécessaires pour entreprendre une transition numérique. »

    D’après ce sondage réalisé en 2017 auprès de responsables informatiques, le manque de ressources, y compris de personnel qualifié pour mettre en œuvre et gérer le processus, constitue le principal obstacle à la réussite de la transition numérique. Cela étant, les entreprises qui déclarent disposer de « ressources limitées » sont généralement assez flexibles : elles subissent moins que les groupes internationaux les contraintes inhérentes à des procédures internes et à de grandes infrastructures technologiques existantes. Ceci leur permet de réagir plus rapidement face aux transformations du marché, de déployer de nouvelles technologies plus facilement ou de remplacer les anciennes.

    Idée reçue n° 3 : « Notre clientèle s’accommode de la situation et ne s’intéresse pas au numérique. »

    C’était peut-être le cas auparavant, mais plus aujourd’hui ! Les consommateurs actuels s’attendent à recevoir le même service personnalisé et permanent de la part de toutes les entreprises avec lesquelles ils traitent. Qu’il s’agisse de vendre aux consommateurs, à une petite ou à une grande entreprise, la montée en puissance des géants d’Internet et l’évolution du marketing numérique ont habitué les utilisateurs finaux à un dialogue multicanal, c’est-à-dire à la possibilité d’interagir avec leurs fournisseurs comme bon leur semble.

    Si un client ne peut interagir avec vous comme il l’entend, il est fort probable qu’il ira tout simplement voir ailleurs : que vous soyez en concurrence avec des entreprises internationales, nationales ou locales, l’engagement du client est un élément clé pour se distinguer de la concurrence, et le numérique, un facteur de distinction considérable.

    Idée reçue n° 4 : « Nous n’aurons jamais assez de clients pour justifier un passage au numérique. »

    N’oubliez pas que la majorité des plus grandes entreprises du secteur numérique ont été fondées il y a 10 à 15 ans. Celles-ci ont connu une montée en flèche du volume des interactions avec leurs clients dans un laps de temps relativement court. Naturellement, la plupart des entreprises ne connaîtront pas le succès fulgurant de Pokémon GO, mais il est toujours utile de se pencher sur deux éléments clés de la transition numérique : l’évolutivité et la fiabilité. Les entreprises doivent pouvoir évoluer rapidement pour faire face à toute hausse imprévue de la demande. Il importe également de s’assurer que l’entreprise peut continuer à fonctionner sans heurts dans d’autres circonstances, par exemple si les salariés doivent soudainement travailler à distance, si les locaux sont victimes d’un sinistre ou si les fichiers de l’entreprise sont infectés par un logiciel rançonneur.

    Le moment est venu de réévaluer vos besoins numériques

    Dans le cadre de la transition numérique, de nombreuses entreprises doivent adopter une nouvelle approche : envisager la technologie comme un catalyseur, et non comme une simple entrée du tableau des dépenses. Quelle que soit la taille de votre entreprise, sachez qu’il n’a jamais été aussi facile de tirer parti de la technologie, afin de susciter chez les salariés et les utilisateurs finaux ce sentiment de transparence indispensable à la réussite de toute transition numérique. Petites et grandes entreprises sont particulièrement bien placées pour bouleverser leur marché en accomplissant leur révolution numérique : il leur suffit de demeurer à l’écoute de leur clientèle et de proposer le meilleur service possible, via des plateformes numériques adaptées