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Étiquette : transformation

  • Quelles technologies permettraient aujourd’hui aux banques et assurances de devenir encore plus agiles dans ce contexte mondial très incertain ?

    Banques et assurances : l’agilité technologique, le secret d’une reprise économique réussie

    Par Patrick SEGUELA, Président de Synapse développement

    (suite…)

  • S’adapter pour réussir : l’avenir de la technologie en Europe par FORRESTER

    Série de Webcasts gratuits 

    Pour guider les chefs d’entreprise sur la manière de se frayer un chemin à travers les changements dus au COVID-19, Forrester annonce une série de webcasts gratuits, « S’adapter pour réussir : l’avenir de la technologie dans la région EMEA » du 8 au 10 juin 2020.

    Les directeurs informatiques et les leaders de la technologie en Europe sont confrontés à des perspectives économiques incertaines et en rapide détérioration à la suite du COVID-19. Avec la réduction des budgets consacrés aux technologies et des dépenses en matière de logiciels, l’externalisation des technologies et la diminution du personnel technique dans tous les secteurs, les organisations doivent réévaluer leurs priorités et faire preuve d’adaptabilité en cette période de changements constants.

    La série comprendra des webinaires, des guides gratuits et des rapports de recherche axés sur le climat commercial européen actuel, son évolution et la manière dont les entreprises peuvent s’adapter de manière proactive aux forces fluctuantes du marché. Les analystes de Forrester partageront leurs perspectives et fourniront les outils et les éléments de connaissance dont les managers et CIO de la région EMEA ont besoin aujourd’hui.

    Le programme de la série de webcasts gratuits européens ci-dessous :

    Lundi 8 juin :
    10 h – 10 h 30 : Innover avec les technologies émergentes en période de pénurie, Martha Bennett, directrice adjointe et analyste principale

    15 h – 15 h 45 : L’avenir de l’emploi en Europe, Dan Bieler, analyste principal

    Mardi 9 juin :
    10 h – 10 h 45 : Leçons tirées de la crise du COVID-19, Laura Koetzle, directrice adjointe et directrice du groupe

    15 h – 15 h 45 : Éviter le désastre de l’automatisation, Diego Lo Giudice, directeur adjoint et analyste principal, et Bernhard Schaffrik, analyste principal

    Mercredi 10 juin :
    10 h – 10 h 45 : Leçons d’ouverture des services financiers en matière d’innovation, Jacob Morgan, analyste principal

    16 h – 16 h 30 : Réalisez votre transformation numérique de manière éthique et transparente pour l’emporter dans un monde postpandémique, Enza Iannopollo, analyste principal

  • Transformation : et si maintenant on pensait autrement ?

    Comment accepter l’incertitude ? 

    (suite…)

  • Pourquoi les banques les plus aptes à prospérer sont celles qui se transforment en ‘Banques Inventives’

    World FinTech Report 2020 :
    La collaboration avec les FinTechs plus que jamais essentielle à un moment où les banques doivent se recentrer sur les besoins de leurs clients

    Capgemini et l’Efma publient ce jour le World FinTech Report 2020, qui révèle qu’en dépit d’un fossé croissant entre les banques traditionnelles d’un côté, et les BigTechs et néobanques de l’autre, les premières ont une chance de prospérer en adoptant l’Open X1 et en devenant des Banques Inventives2.

    L’écart entre ce que les clients attendent et ce que les banques traditionnelles proposent n’a jamais été si grand, mais l’heure est venue pour ces dernières de passer à une approche ‘front to back-end’ pour offrir la meilleure expérience client possible. En offrant à leurs clients des expériences nourries par leurs données, ultra-personnalisées et en temps réel, les BigTechs et les néobanques ont démontré leur capacité à conquérir la clientèle. En revanche, si les banques traditionnelles ont massivement investi dans l’infrastructure informatique ‘front-end’ pour améliorer l’expérience client, le résultat de ces efforts n’est pour l’instant pas à la hauteur de ce qui est désormais de rigueur dans d’autres secteurs, en particulier chez les fournisseurs de technologies. Le rapport souligne que pour conserver leur pouvoir d’attraction et leur compétitivité dans ce paysage en mutation, les banques doivent se transformer en Banques Inventives agiles et centrées-client en adoptant l’Open X, ainsi qu’en privilégiant les rôles spécialisés plutôt que généralistes, tel que fournisseur ouagrégateur au sein du nouvel écosystème ouvert.

    Une collaboration efficace et structurée est essentielle au succès des partenariats entre banques et FinTechs

    Banques comme FinTechs se sentent actuellement frustrées par les résultats médiocres de leurs collaborations. Le World FinTech Report 2020 révèle plusieurs points noirs :

    • Seulement 21% des banques déclarent que leurs processus sont suffisamment agiles pour la collaboration
    • Seulement 6% ont obtenu le ROI attendu de leur collaboration
    • 70% des FinTechs ont des divergences d’ordre culturel ou organisationnel avec leur partenaire bancaire
    • Plus de 70% des FinTechs se disent frustrées par les obstacles liés aux processus des banques
    • La moitié des dirigeants de FinTech déclarent ne pas avoir trouvé le bon partenaire pour collaborer 

    « Au cours de ces derniers mois, le monde a connu des bouleversements radicaux. Les entreprises vont évoluer, et sortir de la crise du COVID-19 diversement et profondément marquées. Pour les banques traditionnelles, cela se traduira par un besoin encore accru en matière de développement d’expérience digitale à travers une collaboration renforcée avec les FinTechs. Depuis que nous avons lancé il y a trois ans ce rapport, les FinTechs ont évolué d’un statut de disrupteur vers celui d’acteur mature, et il est essentiel pour les banques traditionnelles de les considérer non pas comme de redoutables concurrents, mais comme des partenaires de choix indispensables pour mener la mutation attendue par leurs clients, » commente Anirban Bose, directeur général de la Strategic Business Unit Services financiers de Capgemini et membre du Comité de direction générale du Groupe. « Une collaboration efficace requiert la maturité des personnes, de l’approche commerciale et des processus. Alors que pour les banques traditionnelles, la défaillance n’est pas une option, les FinTechs sont faites pour des lancements rapides et préparées à la potentialité d’un échec. Les Banques Inventives ayant la volonté et la capacité de collaborer à grande échelle ainsi que d’industrialiser l’innovation possèdent les plus grandes chances de prospérer au sein de l’écosystème partagé de l’Open X. »

    Les banques traditionnelles doivent investir dans les opérations de middle– et back-end afin de délivrer une meilleure expérience client

    Selon le World FinTech Report 2020, afin de demeurer compétitives et attrayantes, les banques devraient prioriser la transformation du middle- et back-endà travers des partenariats avec les FinTechs orientés sur la donnée et centrés-client, qui à terme amélioreront également le front-end. Bien que l’investissement global dans le développement de nouveaux outils IT (vs maintenance) ait bondi de 24% en 2016 à 33% en 2019, les opérations de middle–et back-end continuent de reposer sur des processus métiers complexes, souvent manuels, qui induisent une expérience client fragmentée.

    Le rapport constate que l’ultime expérience du front-end (la conception et la commercialisation des produits aux clients) n’est aujourd’hui pas à la hauteur, entraînant une insatisfaction des clients qui ont l’impression de ne pas bénéficier d’une relation personnalisée avec leur banque (50%) et ne peuvent pas faire de paiements en débit immédiat sur plusieurs sites marchands (60%.) Dans le même temps, 48% des clients nouvelle génération (Génération Y et technophiles) sont déçus par la gamme restreinte de produits et services proposés par leur première banque traditionnelle, ce qui les incite à se tourner l’année suivante vers les nouveaux acteurs du secteur, car ils recherchent des services correspondant à leurs préférences et intégrés à leurs autres plateformes/applications. Une amélioration de la chaîne de valeur complète, du front- au back-end, est essentielle pour surfer sur la vague Open X et améliorer la croissance en termes de revenus et de bénéfices, augmenter la productivité, renforcer l’engagement des clients, réduire les coûts, gagner en transparence et accroître la satisfaction des employés.

    Les banques et les FinTechs qui mettent l’accent sur une collaboration efficace tireront leur épingle du jeu dans l’économie du partage de l’Open X

    L’indice de Capgemini « Open X Readiness Index » est un outil d’analyse comparative global qui mesure le degré de préparation des banques à une collaboration efficace à pleine échelle avec des startups en mesurant leur maturité sur les quatre grands piliers que sont les personnes, la finance, l’approche commerciale et la technologie. Présenté dans le World FinTech Report 2020, l’indice

    montre que les banques les plus aptes à la collaboration avec les FinTechs sont celles dotées d’une équipe dédiée aux partenariats avec les startupsautonome et qui appliquent une approche identifiant rapidement la potentialité d’échec des innovations (« fail-fast ») permettant de déterminer très vite la valeur ajoutée du projet et de limiter les pertes. En tête de peloton, l’on retrouve également les pionniers qui investissent dans les technologies émergentes et n’ont qu’une faible dépendance vis-à-vis des systèmes historiques, facilitant l’intégration des FinTechs.

    « Les banques traditionnelles se trouvent à une croisée des chemins. Elles doivent s’engager dans l’Open X ou risquent de basculer vers l’obsolescence »,déclare John Berry, secrétaire général de l’Efma. « Afin de rester en accord avec les attentes en perpétuelle évolution des clients sur le marché actuel, les banques doivent se muer en Banques Inventives avec un appui collaboratif de partenaires FinTech qualifiés. »

    Méthodologie du rapport

    Le World FinTech Report 2020 s’appuie sur des informations tirées d’études, elles-mêmes fondées sur les entretiens menés avec les dirigeants des grandes Fintechs mondiales de 2020 (2020 Global FinTech Executive Interviews) et l’indice « Open X Readiness Index » de Capgemini.

    ‘2020 Global FinTech Executive Interviews’

    L’édition 2020 du rapport comprend des informations issues d’entretiens ciblés avec des dirigeants de banques de premier plan des différentes régions.

    Indice « Open X Readiness Index » de Capgemini

    L’indice « Open X Readiness Index » de Capgemini évalue les banques en s’appuyant sur 98 points de données afin d’estimer leur degré de préparation à la collaboration à travers quatre piliers : les personnes, la finance, le commerce et la technologie. Une pondération adéquate a été affectée à chaque paramètre, et les scores finaux ont été cartographiés sur un nuage de points (en convertissant le score sur 100). Le point de vue des banques sur le degré de préparation à la collaboration est représenté sur l’axe X, tandis que l’axe Y représente la réussite de la collaboration des banques.

     

  • Transformation numérique : les cinq étapes à suivre par les directeurs marketing pour obtenir le soutien de leur direction générale

    Mode d’emploi pour les directeurs marketing qui veulent obtenir l’appui de leur directeur général pour la transformation numérique (suite…)

  • 2020  l’année du « consommateur conscient »

    2020  l’année du « consommateur conscient » : celle de la personnalisation totalement centrée sur ce consommateur

    (suite…)

  • Trois enseignements pour réussir sa transformation numérique et perfectionner sa stratégie marketing

    Comment réussir sa transformation numérique et perfectionner sa stratégie marketing

    Par Paige O’Neill, directrice marketing, Sitecore

    Les grandes conférences dédiées au commerce numérique sont toujours une excellente occasion d’échanger avec les plus éminents spécialistes du marketing, comme lors de DMEXCO qui s’est déroulée en septembre dernier à Cologne. Dans un débat avec les directeurs marketing de Publicis Sapient, Escada et Purina PetCare, j’ai retiré trois principaux enseignements pour réussir sa transformation numérique et perfectionner sa stratégie marketing que je vous livre ici.

    Le rôle du directeur marketing est de plus en plus vaste

    Le consensus, parmi mes pairs, est que le rôle du directeur de marketing est devenu de plus en plus vaste. Cette évolution s’explique en partie par le nombre croissant de canaux désormais accessibles aux marques pour communiquer avec leurs clients, et inversement, mais également par l’ampleur des technologies marketing disponibles pour améliorer ces interactions. Aujourd’hui, les directeurs marketing doivent maîtriser de nombreuses compétences. On attend d’eux qu’ils soutiennent les initiatives de transformation numérique de toute l’entreprise ; qu’ils soient capables de générer des connaissances métier à partir des données extraites de multiples sources ; qu’ils sélectionnent les meilleurs outils marketing pour répondre aux exigences métier et qu’ils s’assurent que ces outils puissent être intégrés aux environnements logiciels toujours plus complexes de l’entreprise. La liste est interminable.

    Cependant, deux écoles de pensée bien distinctes concernant le rôle changeant des directeurs marketing émergent. D’une part, certains estiment que le rôle des directeurs marketing est en réalité devenu trop vaste, et que ces derniers devraient donc se concentrer davantage sur les tâches de marketing traditionnelles, telles que la gestion de la génération de demande et l’image de marque globale. Ce groupe défend l’idée selon laquelle le rôle du directeur marketing devrait être scindé, conférant à certains (comme celui de directeur de la technologie numérique) une orientation résolument technologique. Ceci semble être une tendance qu’expérimentent beaucoup d’entreprises. Par exemple, McDonald’s n’a pas changé complètement le rôle du directeur marketing, mais a désigné un vice-président directeur des technologies de marketing, qui gère spécifiquement les logiciels de personnalisation et d’IA et répond directement au directeur de l’information de l’entreprise. Outre ce rôle, McDonald’s a désigné également un vice-président directeur du marketing mondial, qui gère les éléments non technologiques et répond directement au directeur général de l’entreprise.

    D’autres, en revanche, estiment que le rôle devrait demeurer vaste et global. Ce groupe, dont je fais partie, considère que puisque les directeurs marketing sont les plus proches des clients, ils sont les mieux placés pour diriger la stratégie d’expérience client et comprendre de quelle manière cette stratégie doit s’intégrer aux plans de transformation numérique de l’entreprise.

    Les marques doivent être de plus en plus humaines

    Une autre question essentielle soulevée est de savoir comment les marketeurs peuvent rendre les marques plus humaines et plus proches des désirs et des besoins des clients, alors même que nous utilisons des technologies toujours plus complexes pour essayer de personnaliser l’expérience client.

    De nombreuses marques utilisent aujourd’hui des technologies telles que l’intelligence artificielle et le Machine Learning pour essayer d’améliorer leur compréhension des clients et leurs interactions avec eux ; elles collectent des données sur tous les points d’interaction durant le parcours d’achat d’un individu et les utilisent pour lui adresser des recommandations de produits spécifiques ou des offres pertinentes. La technologie permet également aux marques d’obtenir des retours plus immédiats concernant les interactions des clients sur un site Web, les liens qu’ils suivent ou l’endroit où ils quittent le parcours d’achat. Toutes ces connaissances les aident à établir des relations meilleures, plus solides et mieux informées avec les individus. Il est avéré que cette stratégie peut s’avérer efficace ; des études ont révélé que 91 % des consommateurs européens et américains sont plus enclins à effectuer leurs achats auprès de marques qui proposent des offres et des recommandations pertinentes.

    Cependant, il existe toujours un risque, si la technologie n’est pas correctement utilisée ou si les différentes technologies restent disparates et disjointes dans l’entreprise ; que ceci produise l’effet inverse. Si les marques ne parviennent pas à proposer aux clients une expérience véritablement personnalisée, en leur adressant des contenus dénués de pertinence ou des offres qui ne correspondent pas à leurs besoins ou à leurs goûts, leur relation en pâtira. Beaucoup d’études montrent que presque tous les consommateurs considèrent que la « mauvaise personnalisation » est une réalité, en particulier lorsque les marques emploient des informations clients obsolètes ou utilisent des données personnelles erronées,. Par conséquent, si la personnalisation n’est pas à la hauteur des attentes des clients, elle risque de les détourner complètement de la marque.

    Pour rendre une marque plus humaine (ainsi que l’expérience que vivent les clients lorsqu’ils effectuent leurs achats auprès d’elle), il est essentiel que les marketeurs qui utilisent des technologies évoluées soient bien équipés pour collecter, analyser et extraire de véritables connaissances des données et les utiliser pour proposer aux clients des expériences vraiment précieuses.

    La transformation numérique doit être accompagnée d’une transformation culturelle

    Il est communément admis, dans toute l’industrie du marketing et dans les organisations en général, que la transformation numérique est une réalité que toutes les entreprises doivent accepter et s’efforcer d’accomplir si elles aspirent à rester compétitives et à mieux soutenir leurs clients. Les marques qui n’évoluent pas resteront sur la touche.

    Bien que la discussion autour la transformation numérique porte souvent sur la nécessité d’investir dans des technologies et des outils nouveaux (des plateformes dans le Cloud à l’intelligence artificielle), de nombreux experts évoquent l’importance qu’il y a à investir dans la transformation culturelle de l’entreprise pour soutenir l’évolution numérique.

    Par exemple, Hubert Wieser, directeur Europe centrale de Purina PetCare explique que l’entreprise a travaillé avec l’équipe RH, pour proposer une formation aux employés pour les aider à comprendre et utiliser les nouvelles technologies. L’entreprise a ainsi été en mesure de s’assurer que ses équipes sont prêtes à adopter les outils numériques et désireuses de le faire. C’est un aspect important, tout particulièrement dans la mesure où les équipes doivent comprendre que la véritable transformation culturelle est un parcours de plusieurs années. Elle doit être considérée comme un processus continu, tandis que des technologies nouvelles et plus évoluées sont mises en place.

    En résumé, il semble évident que ces trois enseignements reposent fortement sur l’utilisation efficace d’une technologie qui progresse continuellement, et que cette dernière joue un rôle toujours plus important dans les initiatives de marketing. Les directeurs marketing doivent se tenir à l’avant-garde de la technologie, tout en restant proches de leurs clients ; ils doivent également accompagner leurs équipes afin de s’assurer qu’elles utilisent la technologie pour toujours mieux satisfaire leurs clients, en exploitant des informations améliorant la connaissance client pour offrir de réels avantages compétitifs à l’entreprise.

     

     

  • 10 vidéos pour comprendre les différences des agences dans leurs proposition de communication

    Ce qui différencie les agences … 

    La délégation Customer Marketing* de l’AACC a réalisé 10 vidéos d’interviews de dirigeant.e.s qui expliquent ce qui définit et différencie leurs agences dans leurs propositions de communication.

    La délégation Customer Marketing rassemble, au sein de l’AACC (Association des agences-conseils en communication), les agences dont le cœur de métier est d’accompagner les marques dans leur stratégie de transformation marketing centrée sur le client.

    L’année dernière celles-ci ont produit un manifesto pour exprimer leur raison d’être, leur valeur ajoutée et leurs spécificités. Afin de faire connaître plus largement ce manifesto et d’expliciter les différentes notions et expertises abordées dans le document, 9 dirigeant.e.s d’agences membres ont été interviewé.e.s. Chacun. propose une explication de l’un des termes issu du manifesto. Ainsi, des concepts comme expérience de marque, transformation marketing, stratégie omnicanale, expérience client sont détaillés et illustrés.

    Yan Claeyssen, Président de Publicis ETO et Président de la délégation Customer Marketing de l’AACC déclare « J’espère que ces vidéos permettront au marché de mieux connaître les agences Customer Marketing et de comprendre comment, grâce à leurs expertises, elles participent aujourd’hui pleinement au renouveau de l’expérience client ».

    * Les 28 agences de la délégation Customer Marketing : ADFINITAS | ADRENALINE | BETC DIGITAL | BETC SHOPPER | CHEMISTRY | COM’ DES ENFANTS | EVERMORE | EXTREME | FULLSIX | GEOMETRY | L’ALTERNATIVE | MARQUETIS | MRM // Mc CANN | OGILVY PARIS | OP1C | OSWALD ORB | OYEZ | PROXIMITY | PSCHHH | PUBLICIS ETO | PUBLICIS SAPIENT | SCORE DDB | SOPEXA | SOYUZ | TEN | THE MARKETING STORE | ULTIMUM ADVERTISING | WUNDERMAN THOMPSON |

  • Transformation digitale des TPE : le paradoxe français

    Transformation digitale des TPE : entre prise de conscience et attentisme 

    Sage, leader du marché des solutions de comptabilité, de paie et de gestion commerciale dans le cloud et la CPME, dévoilent les résultats d’une étude inédite sur la transformation digitale des TPE en France. Si la transformation digitale est perçue comme une réelle opportunité pour eux, son déploiement reste encore très limité. Quelles sont les raisons pour lesquelles les TPE françaises ont-elles du mal à franchir le cap ? Quelles solutions pour réduire cette fracture numérique ?

    Le paradoxe des TPE françaises

    De manière générale la grande majorité des entreprises interrogées ont conscience que la transformation digitale est nécessaire. Une TPE sur trois voit cette évolution comme une opportunité, et une TPE sur deux pensent qu’elle est un enjeu important pour la suite de leur activité.

    Celles qui ont déjà entamé leur digitalisation admettent avoir observé des impacts sur tous les aspects de leur activité. Notamment au niveau de la communication (41%), de l’organisation, du suivi des activités et la gestion comptable (35%) et enfin de la paie et des ressources humaines (34%).

    Globalement, les TPE attendent de la transformation numérique qu’elle reflète une meilleure image de l’entreprise et qu’elle améliore leur capacité d’innovation ainsi que la qualité de vie au travail.

     Malgré tout, la transformation digitale est déployée ou en cours de déploiement pour moins d’une TPE sur 3. Beaucoup d’entre elles sont réfractaires au changement et voient cette digitalisation comme une entrave plutôt qu’une opportunité. D’après l’étude, ces TPE craignent de faire face à des problèmes au niveau des process, des équipes et du financement.

     L’enquête révèle des disparités selon la taille et le secteur des entreprises. Ainsi, les artisans et commerçants sont les statuts qui accusent le plus de retard. Les structures employant entre 0 à 2 salariés sont les plus touchées avec 89%, suivi par celles comptant 3 à 9 salariés (47%). Les secteurs de la construction, du commerce et des services aux particuliers sont également les plus concernés.

    « Ces chiffres révèlent le retard des TPE à effectuer leur transition numérique. Les principales causes sont la peur du changement et le manque de moyens pour la financer. Il faut éviter à tout prix que cette révolution numérique ne laisse nos entreprises sur le bord de la route. C’est pour cela que la CPME déploie une démarche de sensibilisation et d’accompagnement des TPE à leur indispensable transformation digitale » explique François Asselin, Président de la CPME.

    L’accompagnement au cœur du processus de transformation de la TPE

     Les TPE déclarent devoir surmonter et anticiper de nombreuses difficultés dans le déploiement de leur transformation numérique. Notamment concernant l’adaptation des équipes et des process (43%), le manque de compétences techniques (41%) et le financement des investissements (40%).

     Pour le déploiement de leur transformation digitale, les entreprises interrogées citent les éditeurs (40%), les prestataires IT (32%) et les experts comptables (31%) comme partenaires privilégiés. Les TPE attendent de ces derniers de la recommandation sur le choix des solutions numériques adaptées à leur activité (80%), la fourniture d’outils (71%) ou encore l’élaboration de leur stratégie de transformation digitale (68%).

    « Les TPE ne doivent pas rester en dehors de la transformation digitale. Si l’enjeu n’est plus à démontrer, il faut aujourd’hui rassurer les entreprises sur le déploiement et les aider à prendre le train en marche très rapidement. Pour cela, la pédagogie et l’accompagnement sont clés. C’est ce que nous faisons chaque jour, avec nos partenaires. Notre mission est de leur simplifier la vie et leur permettre de se consacrer à leur cœur de métier », déclare Laurent Dechaux, Directeur Général Sage Europe du Sud.

     Par ailleurs, la sécurité dans la gestion des données et des flux est une problématique centrale dans la digitalisation de l’entreprise. Pourtant les TPE semblent y être moins sensibles. En effet, seule une TPE sur deux se sent concernée par les cyber-risques ; et seuls 14% déclarent être protégés techniquement. Pour 21% des répondants, cela s’explique par le fait qu’elles ne pensent simplement pas être la cible d’attaques. A contrario, la sécurité des données est au centre des préoccupations des experts-comptables, qui assurent la sécurité des données de leurs clients.

    Rappel de la méthodologie de l’enquête :

    Sondage OpinionWay pour Sage et la CPME réalisé par téléphone du 11 juin au 8 juillet 2019, auprès d’un échantillon de 450 entreprises de 0 à 49 salariés et d’un échantillon de 200 experts-comptables en cabinets d’expertise d’au moins 1 salarié. Les échantillons ont été redressés pour être représentatifs des populations considérées au regard des critères : de taille salariale, de secteur d’activité et de taille d’agglomération pour les entreprises ; de taille salariale pour les experts-comptables. Les résultats de ce sondage doivent être lus en tenant compte des marges d’incertitude : 4,7 points au plus pour l’échantillon d’entreprises ; 6.9 points au plus pour l’échantillon d’experts-comptables.

  • Quand la transformation digitale  accentue les différences stratégiques entre les services informatique et financier

    TRANSFORMATION DIGITALE L’IMPACT AU SEIN DES EQUIPES DIRIGEANTES ET L’AVÈNEMENT DU DSI À LA TÊTE DES STRATÉGIES DE CHANGEMENT

    Un nouveau rapport du cabinet d’étude indépendant du Financial Times (FT) Focus, commissionné par Apptio, révèle que pour 72% des dirigeants d’entreprise français (contre 47% en moyenne pour les autres pays) , la transformation digitale  accentue les différences stratégiques entre les services informatique et financier

    Bellevue (État de Washington), le 9 juillet 2019  Apptio, Inc., fournisseur de logiciels qui accompagnent la transformation digitale, publie ce jour un rapport démontrant comment l’évolution de l’informatique en entreprise et la poussée de la transformation digitale bouleversent la dynamique au sein des équipes dirigeantes et font du DSI le responsable le plus efficace pour conduire le changement.

    Selon l’enquête intitulée Disruption in the C-suite: How the digital transformation imperative is changing CxO dynamics and technology strategy (Bouleversement au sein des équipes dirigeantes : comment l’impératif de la transformation digitale modifie la dynamique des cadres dirigeants et la stratégie technologique), réalisée avec le cabinet d’étude indépendant du Financial Times (FT) Focus ??? le groupe de réflexion indépendant du Financial Times  ???, la transformation digitale touche pratiquement toutes les entreprises, dans tous les secteurs, et se traduit par un nouveau crédo de l’IT basé sur l’agilité, la mobilisation et les données.

    « Le numérique a complètement transformé le modèle de fonctionnement de l’informatique, ce qui pousse les directeurs informatiques et les directeurs financiers à travailler de manière collaborative », a déclaré Sunny Gupta, PDG d’Apptio. « Cesdirigeants d’entreprise doivent accélérer l’adoption de nouveaux modèles opérationnel comme agile et le cloud, optimiser les investissements de croissance pour financer l’innovation et renforcer l’agilité financière afin que les décisions en matière de ressources se prennent au même rythme que celui de l’évolution du business. »

    L’étude montre que la quête de transformation digitale renforce l’esprit collaboratif au sein des équipes dirigeantes et accroît la confiance dans le service informatique à tous les niveaux de l’entreprise. L’étude met également en évidence un flou dans les responsabilités, des tensions entre les services informatique et financier et le rôle essentiel du DSI dans la reconfiguration de l’entreprise pour assurer une croissance durable.

    « Ce sont les leaders technologiques qui sont les plus enclins à conduire des changements structurels au sein de leurs entreprises. Leurs priorités évoluent à mesure qu’ils adoptent une approche plus agile de leur stratégie IT », commente Sean Kearns, responsable éditorial de FT Focus. « Les attentes des clients de plus en plus pressantes alimentent le sentiment d’urgence au sein des entreprises. Cette urgence altère à son tour la dynamique au sein des équipes dirigeantes. »

    Une stratégie au diapason

    Plus de la moitié (56 %) des entreprises qui entament leur transformation digitale indiquent adopter une approche stratégique agile et souple, qui évolue constamment selon les enseignements tirés des clients et du fonctionnement de l’entreprise. Et si les leaders technologiques veulent favoriser la croissance par l’innovation, ils ont aussi l’intention de changer de modèle économique au cours des trois prochaines années, dans une recherche d’équilibre entre le besoin de croissance et la nécessité d’exploiter les systèmes informatiques existants.

    Renouveau de l’équipe dirigeante

    Plus des deux tiers (68 %) des personnes interrogées dans le monde entier s’accordent pour dire que la transformation digitale a renforcé la collaboration au sein de l’équipe dirigeante lors du développement de nouveaux produits et services. Pourtant, 47 % des dirigeants d’entreprise reconnaissent que la transformation numérique brouille les lignes hiérarchiques et ce pourcentage s’élève à72% chez les dirigeants français. Les cadres dirigeants ne sont pas toujours en phase avec les priorités de l’activité ou la stratégie technologique. Les DSI et les DAF sont perçus comme ceux qui le sont le moins, puisque seuls 30 % des répondants les déclarent en phase. Cette nouvelle dynamique crée des tensions, en particulier entre les responsables des services financier et informatique.

    Le pouvoir de persuasion

    Cette nouvelle donne crée une énorme opportunité pour les DSI désormais investis de la mission de conduire le changement. L’enquête révèle que ceux-ci sont désormais considérés comme les cadres dirigeants les plus efficaces pour accompagner le changement sur la base de leur connaissance des clients ??? plus efficaces même que le directeur marketing ou le PDG. Cette tendance est plus marquée aux États-Unis où 28 % des dirigeants jugent leur DSI plus efficace, par comparaison avec la moyenne globale de 18%. Il est cependant essentiel pour eux de développer leur pouvoir de persuasion afin de peser plus dans la prise de décision. 81% des français interrogés déclarent que le département informatique a besoin d’être plus influent au sein de l’entreprise pour mener les changements nécessaires (contre 63% en moyenne).

    Décider et au bon moment

    Les entreprises sont incertaines quant à la façon dont les décisions technologiques importantes sont prises et évaluées. Le cloud est crucial en matière d’aspiration au digital, mais les problématiques de gouvernance compliquent l’adoption et la migration. De fait, 30 % seulement des dirigeants font confiance à la capacité du service informatique à gouverner le cloud à tous les niveaux de l’entreprise. L’agilité offre les conditions d’une adoption accélérée des technologies nouvelles et de la transformation digitale, mais le suivi des performances nécessite une plus grande clarté. Or, moins d’un cinquième (16 %) des entreprises ont défini un cadre pour en planifier le succès à tous les niveaux de l’entreprise. En France, plus de dirigeants citent la mise en place d’un plan d’investissement clair en matière d’investissement informatique comme une priorité dans les trois prochaines années à venir (32% contre 24% en moyenne). Les Français sont aussi plus nombreux à déclarer que les décisions d’investir dans les nouvelles technologies se prennent de manière fragmentées et non centralisées (70% contre 56% en moyenne)

    Les données avant tout

    Les données en temps réel confèrent aux directions informatiques le pouvoir d’évaluer leurs investissements dans les nouvelles technologies et de prendre de meilleures décisions. Selon 51 % des dirigeants interrogés, les DSIs ont une approche plus proactive que les autres dirigeants en matière de responsabilité des données, à tous les niveaux de l’entreprise et cela porte ses fruits. 58 % de ceux qui considèrent la fonction de DSI plus proactive jugent cette approche très efficace pour atteindre les objectifs de croissance.

    Cliquez ici pour en savoir plus et pour lire le rapport Disruption in the C-Suite dans son intégralité.