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Étiquette : transformation

  • IA & Emploi : entre technophiles (trop) enthousiastes et technophobes (trop) inquiets.

    Oui, l’intelligence artificielle va réinventer nos métiers! 

    Selon Gianmaria Perancin, Président de l’USF, l’association des utilisateurs francophones des solutions SAP.

    De la voiture autonome au robot hôtesse d’accueil, en passant par la e-santé ou les chatbots, il ne se passe pas une semaine sans qu’on nous présente l’intelligence artificielle comme la nouvelle révolution qui va bousculer nos métiers, modifier profondément nos relations personnelles ou professionnelles, voire même changer le monde ! De quoi faire renaître, comme l’informatique et internet en leur temps, le bon vieux clivage entre technophiles (trop) enthousiastes et technophobes (trop) inquiets.

    IA et emplois : le retour de la destruction créatrice

    Dans le monde du travail, même si la majorité d’entre nous est tiraillée entre deux positions fortement opposées, tantôt attirée et tantôt apeurée par les changements annoncés, un duel se joue entre ceux qui vantent les nouveaux métiers de demain, et ceux qui crient au remplacement de l’homme par la machine.

    Entre les deux factions, la bataille de chiffres est ouverte.

    Quand pour certains, « plus de 2,1 millions de Français vont voir leur emploi disparaitre dans les prochainesannées à cause de l’IA »1, d’autres affirment que « 58 millions d’emplois seront créés d’ici 2022 »2 dans le monde, et que « 85 % des emplois de 2030 n’existent pas aujourd’hui »3.

    Comme toujours, la vérité se trouve quelque part entre ces deux extrêmes. L’intelligence artificielle va certes faire disparaître certains métiers, comme les révolutions industrielles ont pu faire disparaître tout à tour les cochers, les poinçonneurs ou les standardistes. Mais elle en créera également beaucoup d’autres, totalement inimaginables aujourd’hui, à l’instar des très recherchés data scientists et DPO (Data Protection Officer), encore inexistants il y a moins de 5 ans.

    De quoi encourager la créativité autour de nouveaux métiers, comme le « psydesigner », qui devra donner à nos assistants personnels des valeurs et des traits de personnalités compatibles avec les nôtres, ou le « personnal data broker » qui aidera les particuliers à monétiser leurs données personnelles4.

    IA et conduite du changement : vaincre la peur pour déceler les opportunités

    Même si la projection à 30 ans est positive, l’impact n’est pas neutre pour autant et il y a une différence de taille entre la transformation technologique sur le long terme et les impacts humains de cette dernière à court terme. Or, la situation aujourd’hui est que « 60 % des Français ont peur de l’intelligence artificielle » et

    « 4 Français sur 10 ont peur que leur travail ne soit supplanté par une machine dans les années à venir »5.

    L’enjeu réside donc avant tout dans la gestion de la transition, autrement dit… dans la conduite du changement. Et dans les métiers de l’informatique, on a coutume de dire qu’un projet qui ne consacre pas au moins 20 % de son budget à la conduite du changement est un projet voué à l’échec. Ce qui donne une petite idée des investissements à opérer pour accompagner la transition, quand on sait que le marché de l’IA devrait peser autour de 46 milliards de dollars dans le monde en 20206.

    Cette conduite de changement passe par la formation, initiale et continue, dans l’entreprise bien sûr, mais également avant, dès l’école, et tout au long de la vie. Ceci pour éviter de reproduire avec l’intelligence artificielle les écueils que l’on connait aujourd’hui avec internet où, par manque d’éducation numérique, les utilisateurs se font piéger par une liberté d’information et une libération des savoirs qui se transforment en jungle de « haters » et en règne de l’infox, notamment sur les réseaux sociaux.

    Cela passe aussi par l’accompagnement des entreprises et de leurs dirigeants, notamment dans les PME, alors que « moins de 15 % des entreprises françaises disposent aujourd’hui de solutions d’intelligence artificielle »7.

    IA et DSI : défricher l’innovation pour garantir sa valeur métier

    Quand on parle de l’impact de l’intelligence artificielle sur les entreprises, deux idées sont aujourd’hui communément admises. D’une part, l’IA va transformer les métiers existants, pour faire de nous des salariés « augmentés », qui allons sous-traiter à une machine nos taches basiques pour ne conserver que celles à valeur ajoutée (soit celles qui nous nous motivent le plus). D’autre part, l’IA va créer de nouveaux métiers, en lien avec la donnée et son analyse mais également en lien avec de nouveaux usages rendus possibles par lesalgorithmes.

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    Dans les deux cas, la Direction des Systèmes d’Information est aux premières loges car il va falloir non seulement assurer la mise en conformité et l’interopérabilité des tâches entre l’homme et la machine, mais également développer de nouvelles compétences liées au numérique, en lien avec les métiers.

    Sans compter que quand la machine commencera à coder à la place de l’ingénieur, il faudra que ce dernier puisse à tout moment interrompre le processus et le comprendre, pour assurer la conformité de l’IA et la contrôler. La DSI pourrait donc jouer à l’avenir un rôle stratégique de moteur de l’IA, en charge de définir, avec les métiers, ses usages, puis d’en garantir le fonctionnement.

    Oui, l’intelligence artificielle va transformer nos métiers. À nous maintenant, acteurs des DSI, du métier, et dirigeants d’entreprise, d’orchestrer le meilleur des deux intelligences, humaine et artificielle, pour saisir cette opportunité et en faire enfin une véritable force pour nos entreprises.

    1. 2. 3.

    1. Silicon – « Emploi : ces 10 nouveaux métiers créés par l’IA »(septembre 2018)
    2. Baromètre Odoxa « Intelligence Artificielle : l’inquiétude monte chez les Français » (mars 2019)
    3. Chiffres IDC, cités dans l’article de Comarketing News « D’ici 2020, le marché de l’IA pèsera autant que le CRM » (avril 2017)
    4. Les Échos Entrepreneurs « PME : le long chemin vers l’intelligence artificielle » (19 mars 2019)

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    Étude du think tank Institut Sapiens publiée en août 2018 citée dans l’article de Dynamique Mag « L’Intelligence Artificielle : une

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    véritable menace pour nos emplois ? » (janvier 2019)

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    Étude du Forum économique mondial, cité dans l’article de We Demain « Intelligence artificielle : 58 millions d’emplois créés d’ici

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    2022 » (septembre 2018)

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    Rapport Dell et Institut pour le Futur, cité dans l’article du Figaro « Une étude affirme que 85% des emplois de 2030 n’existent pas

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    aujourd’hui » (juillet 2017)

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    *Depuis plus de 25 ans, l’USF est l’association des utilisateurs francophones de toutes les solutions SAP. Totalement indépendante de l’éditeur, elle regroupe 3 300 membres, issus de 450 entreprises et organisations, soit 75% du CAC40, 66 % du SBF120 et 50 administrations ou établissements publics. « L’intelligence artificielle, nouveau vecteur de transformation des métiers » sera le thème de

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  • L’IA a fait une forte percée dans le domaine de la relation client. Mais qu’en est-il dans le secteur des banques / assurances ?

    Etude: IA et relation client dans les banques et assurances

    L’intelligence artificielle a fait une forte percée dans le domaine de la relation client. Mais qu’en est-il dans le secteur des banques / assurances ? Ont-elles intégré l’IA dans leurs solutions dédiées à la relation client ? Pour quels bénéfices et dans quels objectifs ?

    Du chabot à l’automatisation, quelles applications sont déjà rentables ? Quelles sont celles qui sont déjà implémentées ou qui le seront dans les trois prochaines années ? Les impacts sur le travail sont-ils positifs et comment l’IA est-elle perçue par les banques et assurances dans le cadre de la relation client ?

    Golem.ai, qui a développé une IA de compréhension du langage naturel explicable, a interrogé les acteurs de la banque / assurance pour comprendre quels enjeux l’IA représente dans la relation client.

    *enquête réalisée du 11 février au 21 mars 2019 – 57 répondants cadres dirigeants et professionnels travaillant dans les banques et compagnies d’assurance

    L’objectif de l’implémentation de l’IA dans les outils de relation client est principalement de simplifier et améliorer cette dernière.

    Les personnes interrogées travaillant dans le secteur de la banque / assurance sont d’accord et tout à fait d’accord avec les affirmations suivantes : l’IA va permettre de :

    –          Faciliter l’accès aux services : 91 %

    –          Améliorer le taux de clients satisfaits : 91 %

    –          Mieux comprendre les attentes et besoins des clients pour être plus flexible dans l’adaptation des offres : 90 %

    À l’inverse, les objectifs qui suscitent le moins d’adhésion avec le plus fort taux de répondants qui ne sont pas d’accord sont :

    –          Améliorer la confiance dans les services banques/assurance (35 %)

    –          Fidéliser les clients (28 %)

    On peut penser que la relation humaine étant prépondérante dans le secteur de la banque / assurance, elle prime sur la technologie dans le choix de son établissement bancaire / assureur.

    Il existe dans ce secteur une véritable culture du service : la technologie l’améliore mais on compte sur l’humain pour instaurer la confiance et fidéliser les clients.

    La valeur ajoutée de l’IA : rapidité et sécurisation des transactions

    A l’ère de la digitalisation des services qui se doivent d’être accessibles en temps réel, le consommateur veut pouvoir accéder rapidement à ce qu’il veut, quand il le veut, d’où il le veut et de préférence en toute sécurité. Les acteurs de la banque / assurance l’ont bien compris et estiment que la valeur ajoutée de l’IA est principalement de pouvoir :

    –          Traiter plus rapidement les demandes clients : 61 %

    –          Accéder immédiatement à l’information/conseil 24/24 7j/7 : 54 %

    –          Améliorer la sécurisation des transactions/Détection de fraude (empreintes digitales, reconnaissance faciale…) : 53 %

    La valeur ajoutée de l’IA est moins perçue dans les capacités d’analyse prédictive qu’elle peut offrir. Même si on retrouve ex-aequo en 3ème position (53%) le fait de pouvoir proposer des offres plus personnalisées grâce à l’analyse des données (recommandation assurances/produits financiers…) on chute nettement en dessous de la moyenne pour :

    –          Prédire les besoins clients pour leur proposer des nouveaux services : 47 %

    –          Analyser les comptes clients pour prévenir d’une situation critique (débitrice par ex) : 32 %

    Ces réponses peuvent s’expliquer par le fait que l’IA est encore une technologie récente dans les solutions des banques et assurances et que son potentiel est encore méconnu.

    Quelles applications d’IA sont rentables ? Rentabilité = automatisation

    On constate que la rentabilité est très liée au « gain de temps » rendu possible grâce à l’automatisation. Cette dernière est plébiscitée en termes de rentabilité par les acteurs de la banque/ assurance pour les aider à améliorer le service client. Sont jugées rentables à très rentables :

    –          L’analyse automatisée de documents (extraction d’informations, larges volumes de textes et sites web…) 95 %

    –          La génération automatisée de réponses et documents (préparation d’entretiens clients, devis, comptes-rendus, mails…) 82 %

    Toujours en termes de rentabilité et malgré des pourcentages élevés, arrivent en 2ème position ex-aequo à 72 % :

    –          L’analyse des données pour proposer des services personnalisés (contrats d’assurance, emprunts…)

    –          Le Chabot/Assistant personnel interrogeable à l’écrit ou par la voix pour faciliter les recherches d’informations dans les bases de données clients et documentaires

    Intégration des outils : états des lieux : automatisation et chatbot en tête

    Le secteur de la banque / assurance a déjà implémenté des solutions à base d’IA pour la gestion de la relation client. On retrouve sur le podium les solutions qui font appel à l’automatisation qui a été jugée très rentable :

    –          35 % : Analyse automatisée de documents (extraction d’informations, larges volumes de textes et site web…)

    –          33 % : Chatbot/Assistant personnel interrogeable à l’écrit ou par la voix pour faciliter les recherches d’informations dans les bases de données clients et documentaires

    –          30 % : Génération automatisée de documents (préparation d’entretiens clients, devis, comptes-rendus, mails…)

    –          19 % : Analyse des données pour proposer des services personnalisés (contrats d’assurance, emprunts…)

    Il est intéressant de noter le retour d’expérience sur les chatbots. Ils arrivent en 2ème position des outils déjà implémentés (33%) mais ils sont classés dans les derniers en termes de rentabilité dans le cadre de la relation client.

    Intégration des outils d’ici à 3 ans : l’automatisation toujours plébiscitée

    L’implémentation de l’IA va se poursuivre. Si on ajoute les solutions déjà existantes à celles qui vont être implémentées, on retrouvera sur le podium d’ici à 3 ans :

    –          Analyse automatisée de documents : 49 % avec une progression de 14 % par rapport à aujourd’hui (extraction d’informations, larges volumes de textes et site web…)

    –          Génération automatisée de documents : 49 % avec une progression de 19% (préparation d’entretiens clients, devis, comptes-rendus, mails…)

    –          Les chatbots/Assistants personnels interrogeables à l’écrit ou par la voix : 47 % avec une progression de 14% par rapport à aujourd’hui (pour faciliter les recherches d’informations dans les bases de données clients et documentaires)

    –          Analyse des données pour proposer des services personnalisés : 38 % avec une progression de 19% (contrats d’assurance, emprunts…)

    Outils d’IA intégrés à ce jour en % dans la banque / assurance Total des outils d’IA présents d’ici 3 ans en % Pourcentage de progression
    Analyse automatisée de documents 35 % 49 % + 14 %
    Chatbot/Assistant personnel 33 % 47 % + 14 %
    Génération automatisée de documents 30 % 49 % + 19 %
    Analyse des données 19 % 38 % + 19 %

     

    On constate que toutes les solutions permettant de gagner du temps en automatisant des tâches à faible valeur ajoutée sont celles qui s’imposent dans les banques / assurances. Il est effectivement aisé de se rendre compte immédiatement du gain de temps résultant de l’automatisation des réponses à un mail ou de la rédaction d’un compte-rendu.

    A contrario les solutions d’IA qui touchent aux données clients sont plus longues à intégrer. Cela peut s’expliquer par le fait que ces données sont très sensibles pour les acteurs de la banque / assurance qui ont un grand souci de leur sécurisation et de leur non-divulgation.

    Malgré cela, l’analyse des données aux fins de proposer des services personnalisés affiche la plus forte progression d’implémentation d’ici à 3 ans (19%) avec la génération automatisée de documents.

    Quel impact sur le travail ? L’IA accueillie favorablement

    La perception de l’IA dans la relation client par le secteur banque / assurance est plutôt positive. Les personnes interrogées sont d’accord et totalement d’accord avec le fait que l’IA va permettre :

    –          95 % : d’automatiser les tâches à faible valeur ajoutée

    –          91 % : de libérer du temps pour les collaborateurs

    –          88 % : d’être plus performant et fiable grâce à un meilleur traitement du Big Data

    –          58 % : de créer de nouveaux produits ou services

    Ils sont néanmoins près de la moitié (48 %) à craindre que l’IA déshumanise les rapports avec la clientèle.

    Tous les bénéfices immédiatement visibles de l’IA – gain de temps grâce à l’automatisation des tâches – sont très bien perçus par les professionnels de la banque / assurance. Mais ils semblent un peu moins bien connaître tout le potentiel de l’IA et sa forte valeur-ajoutée comme par exemple la possibilité de créer de nouveaux produits ou services.

    Quels freins à l’IA ? Besoin de formation et d’évolution de la culture d’entreprise

    Les professionnels de la relation client dans le secteur banque / assurance sont demandeurs de formation : ils sont 94 % à estimer qu’elle est nécessaire. Le deuxième frein identifié concerne la culture d’entreprise (86 %) devant celle de la culture client (70%) qu’il faudrait faire évoluer.

    Les principaux freins sont :

    –          94 % : nécessité d’une formation

    –          86 % : nécessité d’une évolution de la culture d’entreprise

    –          70 % : nécessité d’une évolution de la culture client

    Les obstacles liés aux difficultés de mise en œuvre ou de coût arrivent bien après :

    –          58 % estiment que l’IA trop complexe à mettre en œuvre

    –          56 % trop coûteuse à développer

    L’IA : quels investissements ?

    Un peu plus d’un tiers des répondants (35%) ont été en mesure de citer les montants déjà investis dans l’IA :

    –          31 % moins de 100 000 €

    –          11 % de 100 000 à 200 000 €

    –          34 % de 200 000 à 500 000 €

    –          11 % de 500 000 à 1 million

    –          14 % plus de 1 million

    Investissements prévus dans les 3 ans :

    Un peu plus d’un quart des répondants (26 %) connaissent la fourchette des investissements qui seront engagés dans les solutions d’IA. Pour près de la moitié (14 %) ils seront supérieurs à un million d’euros :

    –          7% moins de 100 000 €

    –          7% de 100 000 à 200 000 €

    –          26% de 200 000 à 500 000 €

    –          7% de 500 000 à 1 million

    –          53% plus de 1 million

    Montants investis à ce jour Prévisions d’investissement d’ici à 3 ans
    Moins de 100 000 € 31 % 7 %
    De 100 000 à 200 000 € 11 % 7 %
    De 200 000 à 500 000 € 34 % 26 %
    De 500 000 € à 1 million 11 % 7 %
    Plus de 1 million 14 % 53 %

     

    Part des investissements de l’IA dans les outils de relation client dans le secteur bancaire et assurance :

    Les banques et assurances qui vont investir dans l’IA ces 3 prochaines années vont dédier une part de ces sommes spécifiquement à la relation client :

    –          Pour moins de 10 % des banques / assurances la part dédiée à la relation client dans les investissements d’IA sera de 4%

    –          Pour 40 % des banques / assurances la part sera de 10 à 25 %

    –          Pour 32 %, elle sera de 25 à 50 %

    –          Pour 16 %, elle sera de 50 à 70 %

    –          Pour 8 %, elle sera de plus de 75 %

  • Etude Deloitte : Industrialisation de l’IA et son utilisation au cœur de la transformation des entreprises

    L’Intelligence Artificielle s’installe en tant que levier de Transformation des entreprises

    L’Intelligence Artificielle (IA) bouscule les économies mondiales et les dynamiques de concurrence. Animés par un sentiment d’urgence, les entreprises et les gouvernements se sont emparés du sujet, afin de profiter des opportunités de croissance et de ROI désormais bien tangibles. À la lumière des enseignements tirés d’une étude menée auprès des pionniers de l’IA dans 7 pays, Deloitte dégage les avancées des entreprises vers l’industrialisation de l’IA et son utilisation au cœur des programmes de transformation des entreprises.

    Se transformer rapidement pour ne pas être distancié

    Les bénéfices de l’IA ne sont plus à démontrer. Le ROI médian des investissements dans l’IA est de 17%. Deux tiers des répondants perçoivent l’IA comme indispensable à la réussite de leur entreprise aujourd’hui. Ce chiffre passe à 81% à horizon 2 ans, et 47% des répondants ont prévu d’augmenter leurs budgets IA de plus de 10% au cours de la prochaine année fiscale.

    Les répondants estiment en moyenne à près de 5 années le temps nécessaire pour que leur marché soit transformé par l’IA. Bien qu’en hausse de 6 mois depuis notre première enquête, ce temps demeure très faible au regard du temps nécessaire pour mener la transformation des entreprises et créer un avantage concurrentiel.

    Pour accélérer l’industrialisation de l’IA et investir sur la transformation de leur organisation, les répondants recourent significativement à l’externalisation et aux partenariats. 57% des répondants français utilisent déjà les fonctionnalités IA de logiciels d’entreprise tels que Salesforce Einstein ou S4 Hana (40% prévoient de le faire), et 51% codéveloppent leurs solutions avec des sociétés de service. La tendance au co-développement n’en est qu’à ses prémices, puisque 91% des répondants au niveau global prévoient d’y avoir recours ou y ont déjà recours.

    Fédérer en optimisant les opérations internes par l’IA

    Si l’amélioration des produits / services est identifiée comme le premier bénéfice de l’IA (43% des répondants), l’optimisation des opérations internes monte en puissance par rapport à la précédente édition (41% des répondants, en hausse de 5 points).

    L’importance accordée aux autres bénéfices de l’IA varie fortement en fonction des secteurs, mais surtout des pays. Cette hétérogénéité complexifie la mise en place de stratégies d’investissements globales pour des groupes où la prise en compte des enjeux locaux est clé. Malgré tout, 60% à 80% des répondants, en fonction des secteurs d’activité, ont développé une stratégie groupe détaillée sur l’IA ou des guidelines à destination des entités.

    L’optimisation des opérations internes par l’IA est un levier puissant pour fédérer les investissements au sein des groupes, compte tenu de la priorité donnée systématiquement à ce levier, et des synergies réalisables : partage de données pour mieux éduquer les algorithmes, mutualisation des développements de solutions, partage de retours d’expérience sur l’adoption, rotation des experts entre géographies.

    Anticiper les risques liés à l’IA, en particulier la Cybersécurité

    Si l’intégration de l’IA dans les processus métiers et la mise en qualité des données sont les deux premiers challenges identifiés, deux risques doivent être adressés : les vulnérabilités cyber induites par l’IA (49% des répondants) et la prise de décisions stratégiques biaisée par l’IA (44% des répondants).

    L’intégration proactive des problématiques de cyber sécurité dans le cadre des projets d’Intelligence Artificielle devient la norme, quels que soient les secteurs d’activité. Deux secteurs ressortent en tête : les Services financiers et assurances(49% des répondants), ainsi que les Produits et services industriels (47% des répondants).

    A noter que 40% des répondants dans les Services financiers et Assurances déclarent avoir subi une cyber-vulnérabilité liée à un projet d’IA durant les deux dernières années.

    Parier sur les AI Factories et former les talents à tous les niveaux

    A l’heure de l’industrialisation de l’IA, les entreprises de notre panel ont gagné en maturité. Elles établissent une distinction croissante entre les chercheurs en IA et les data scientists, plus orientés métiers et « story telling ». La forte demande en développeurs est par ailleurs révélatrice d’un besoin de concrétisation des projets d’IA au-delà des POCs.

    Les pays les plus matures (tels que l’Allemagne) investissent sur la formation pour préparer leur organisation et minimiser les impacts sociaux à venir. Ces programmes adressent de plus en plus les dirigeants qui apparaissent dans le classement des compétences clés à développer dans le domaine de l’IA.

    Souvent adossées aux programmes de formations, les AI Factories deviennent la norme dans l’ensemble des secteurs d’activité (30% à 40% des répondants, en fonction des secteurs d’activité). Ces centres d’excellence permettent de développer des communautés de talents disséminés dans les organisations, de mutualiser les investissements et de favoriser le partage d’assets et de données.

    Des initiatives nationales pour booster la maturité des entreprises

    L’étude Deloitte met en exergue un niveau de maturité globale des entreprises encore relativement faible en matière d’IA malgré la restriction du panel à des entreprises déjà impliquées sur l’IA. Seuls 21% des répondants classent leur entreprise dans la catégorie des « Expérimentés ». Il reste donc des places à prendre, à condition de relever le défi de l’industrialisation et de la transformation.

    En France, l’avancée vers une transformation orchestrée par l’IA progresse, mais à petits pas. 51% des répondants se classent dans la catégorie des « débutants » (la plus forte proportion entre les 7 pays de notre panel). 45% déclarent entreprendre des projets modestes dédiés à des fonctions métiers spécifiques. Par ailleurs, pour 43% des répondants, le déploiement de projets d’IA doit simplement leur permettre de rester au niveau ou de rattraper la concurrence.

    Des dizaines d’initiatives (investissements, incitations fiscales, développement des talents, gestion des risques…) voient le jour partout dans le monde pour accélérer la transformation de la société et des entreprises grâce à l’IA. Si le gouvernement français fait montre d’un dynamisme remarqué à l’international, il revient aux groupes français d’afficher leur ambition de leadership sur l’IA et de favoriser les synergies au niveau européen pour tirer les bénéfices de cette révolution.

    « Les entreprises ont gagné en maturité et pris conscience des bénéfices potentiels de l’IA sur leur compétitivité et sur leur organisation. Notre étude démontre le besoin impérieux de développer de nouvelles compétences à tous les niveaux, y compris celui des dirigeants, tout en intégrant l’IA au cœur des plans stratégiques et des programmes de transformation. Si le défi est de taille en France compte tenu des enjeux humains, nos entreprises peuvent compter sur un écosystème florissant et sur les perspectives de collaboration avec nos voisins européens, en particulier l’Allemagne », souligne Mathieu Colas, Associé Conseil chez Deloitte.

  • Transformation numérique : moins du tiers des managers craint la disparition de son poste

    Quel est l’impact grandissant du numérique sur les postes des managers ? 

    A l’occasion de Vivatech, le groupe Randstad France a interrogé les managers sur les conséquences de l’impact grandissant du numérique sur leur vie professionnelle.
    Bonne nouvelle, dans leur ensemble, ils perçoivent plus volontiers les conséquences positives de la digitalisation croissante de leur vie professionnelle.
    Ainsi, plus de la moitié (56%) des managers interrogés identifient la facilitation du travail à distance comme la première conséquence permise par l’irruption des outils numériques. Ils sont également près d’un sur deux (47%) à estimer que le digital permettra de se libérer des tâches à faible valeur ajoutée pour gagner en efficacité.
    Autre point positif, 44% d’entre eux pensent que la technologie permettra de diminuer les déplacements professionnels auxquels ils doivent consentir.

    • Pour 56% des managers le digital va avant tout faciliter le travail à distance,
    • 1 sur 2 pense que le numérique va supprimer les tâches sans valeur ajoutée,
    • Seuls 31% s’inquiètent de l’impact du digital sur leur avenir professionnel.

    « Peut-on affirmer pour autant que les managers perçoivent le digital uniquement comme une opportunité pour leur vie professionnelle ? Pas uniquement. Près d’un manager interrogé sur deux (45%) estime que les outils digitaux, s’ils facilitent le travail à distance, contribuent en revanche à réduire la frontière entre la vie personnelle et la vie professionnelle.
    Ce résultat vient relativiser la portée du « Droit à la déconnexion », introduit dans la loi El Khomri de janvier 2017.La digitalisation impacte tous les métiers, même les plus traditionnels. S’il est difficile d’en mesurer la portée dans les années à venir, alors que 85% des métiers de 2030 n’existent pas encore, elle peut être, selon les cas, source de progrès ou d’inquiétude. Les managers en ont plutôt une image positive. Si près d’un sur trois craint de voir son poste disparaître, ce résultat reste très secondaire. On peut percevoir dans ces résultats une solide confiance dans leurs atouts et leur capacité à s’adapter aux nouveaux standards d’une vie professionnelle de plus en plus digitalisée. », analyse François Béharel, Président du groupe Randstad en France.

    Les managers s’interrogent également sur l’impact des technologies sur leur poste, même si ces considérations apparaissent légèrement en retrait. Ils sont néanmoins plus nombreux (42%) à penser que les outils digitaux contribueront à faire évoluer leur métier et les missions associées, qu’à craindre pour le maintien de leur emploi. Reste qu’un peu moins du tiers d’entre eux (31%) envisage la possibilité de la disparition pure et simple de leur poste à terme.
    Pour 13%, il s’agit même de la première conséquence de l’impact du digital sur leur vie professionnelle. Des chiffres à rapprocher de l’étude « The future of work » de l’OCDE[1], qui estime que d’ici 20 ans en France, 16,4% des emplois pourraient disparaître, remplacés par des robots et 32,8% connaitront des transformations substantielles. Ces mutations devraient toucher en priorité les salariés les moins qualifiés, et largement épargner les cadres.

  • Numérique : le temps de l’augmentation est venu

    Numérique : le temps de l’augmentation est venu

    Par Bertrand Mabille, associé EPSA, cabinet de conseil spécialisé dans l’amélioration de la performance des entreprises.
    Vincent Champain, président de l’Observatoire du Long Terme, think tank dédié aux enjeux de long terme.

    C’est l’une des énigmes économiques des années 2010 : on ne parle que de disruption, mais la productivité ralentit. La révolution numérique n’accélère pas la création de richesses alors que nous la constatons quotidiennement dans nos usages individuels. C’est le fameux paradoxe de Solow, que partagent les investisseurs : la nouvelle vague des technologies de l’information crée des champions, mais peine parfois à répondre procurer les mêmes retours sur investissements aux entreprises. L’une des raisons est que si l’on parle beaucoup de numérique, du cloud, des méthodes agiles ou d’intelligence artificielle, leur intégration reste limitée.Les difficultés d’une telle intégration sont multiples : tendance à répliquer et optimiser les anciens processus alors que l’automatisation oblige à repenser plus profondément les organisations ; difficulté à formaliser les expertises humaines existantes pour en faire de la matière d’apprentissage pour des machines ; résistance des équipes face à la crainte de se voir marginalisées ; difficulté en haut de l’organisation à penser les nouveaux modèles rendus possibles par la technologie et en bas de l’organisation à réunir les compétences nécessaires pour déployer les nouveaux outils techniques.

    Or, comme le rappelle justement Luc Julia[1], il faudrait moins parler d’intelligence artificielle que d’intelligence (humaine) augmentée par le numérique. Autrement dit, ce n’est pas l’ordinateur qui va remplacer l’humain, c’est l’humain augmenté ! Et c’est là que réside le principal frein à l’utilisation de ces technologies : le temps nécessaire pour identifier où la technologie augmente réellement l’humain, et pour l’humain de comprendre là où il doit se méfier des suggestions de l’intelligence artificielle.

    Les technologies de « deep learning » ont ceci de particulier qu’elles ne suivent pas des règles explicites pour proposer des solutions aux problèmes posés. Elles intègrent les savoirs à la manière d’un enfant qui apprend à reconnaître les objets qui l’entourent. Mais là ou il suffit de trois exemples à un enfant pour apprendre à reconnaître un chat, il en faudra des milliers pour entraîner un réseau de neurones.

    Ce réseau reconnaîtra alors les chats comme le juge Potter avait déclaré reconnaître la pornographie (« Je ne sais pas la définir, mais je sais dire lorsque j’en vois. »), c’est-à-dire sans que le cheminement menant à un diagnostic ne soit explicité. Ce qui aura une conséquence directe : ne sachant pas comment la machine raisonne, les utilisateurs auront besoin de temps pour apprendre à pouvoir lui faire confiance. Nous savons juger d’un coup d’œil notre chauffeur, en détecter les comportements suspects ou nous mettre à sa place pour en imaginer les réactions.
    Nous mettrons du temps à atteindre le même niveau de confiance avec un véhicule autonome et à lui étendre le pacte implicite de confiance, qui mobilise des liens d’émotions en plus de la raison, que nous avons établi avec nos pairs. Par ailleurs, il faudra aussi définir un régime juridique qui clarifie de nouvelles responsabilités entre le fabricant de la machine et son utilisateur.
    C’est à ces deux conditions que l’ « intelligence artificielle » atteindra sa maturité, c’est-à-dire le point auquel les entreprises sauront à la fois ce qu’elles peuvent en attendre, et ne pas en attendre. L’enjeu principal ne sera pas de remplacer l’homme par la machine, mais par l’homme augmenté. Et la question qui devrait occuper nos décideurs devrait davantage être celle se savoir comment réaliser cette « augmentation ».

    C’est ce que l’on observe déjà dans certains secteurs en avance par rapport à la moyenne. Ainsi, les technologies de reconnaissance d’images médicales servent avant tout aux médecins à augmenter leur productivité et à consacrer plus de temps sur l’enjeu principal : passer de l’identification d’anomalie à la réalisation d’un diagnostic et à la prise en charge du patient. Un sondage auprès des radiologues[2] montre que leur grande majorité est plus enthousiaste face à ce potentiel qu’inquiète sur son métier. Ils font même parfois preuve d’impatience : ils attendent depuis des décennies que le numérique les débarrasse des tâches administratives – la première référence d’un dossier médical numérique datant de 1969.

    Pour prendre un autre exemple dans l’industrie, la détection de fissures dans les pipelines est une opération qui nécessite d’analyser l’équivalent de plusieurs fois la surface de Paris pour trouver des fissures de la taille d’un brin d’herbe. Impossible à réaliser à la main, cette opération est désormais effectuée par un logiciel qui identifie les zones pouvant poser des problèmes, puis par des équipes d’experts, qui confirment ou infirment le diagnostic et pilotent les opérations de maintenance. Sans le numérique ces emplois n’existeraient pas, mais sans les équipes humaines ce service ne suffirait pas à apporter une solution.

    Au final, une fois retombé le nuage de fumée qui entoure l’intelligence artificielle, c’est autour de trois questions très concrètes que se centre la transformation numérique. Trouver les tâches (complexes mais rarement intelligentes) pour lesquelles les technologies peuvent « augmenter » l’humain. Repenser nos produits et services pour que l’intelligence bien réelle de nos entreprises soit mieux utilisée. Et, enfin, réécrire le nouveau contrat de confiance qui nous reliera à ces machines.

    Bertrand Mabille est chef d’entreprise, associé EPSA , cabinet de conseil spécialisé dans l’amélioration de la performance des entreprises.
    Vincent Champain (twitter: @vchampain) est dirigeant d’entreprise technologique et président de l’Observatoire du Long Terme, think tank dédié aux enjeux de long terme.

    [1]https://livre.fnac.com/a12970716/Luc-Julia-L-intelligence-artificielle-n-existe-pas
    [2]http://futur-radiologie.champain.net

  • Banque/assurance : les enjeux, les projets numériques

    Banque/assurance : les enjeux, les projets numériques

    Quadient, filiale de Neopost, l’un des leaders sur le marché de la Gestion des communications clients (CCM), présente les résultats d’une étude qui s’appuie sur une enquête en ligne réalisée entre décembre 2018 et février 2019 auprès de 35 décideurs décisionnaires ou impliqués dans des projets numériques dans la banque, finance, assurance. Parmi eux, on compte 26 répondants dans la banque, le financement et le crédit (dont 19 en banque de détail) et 9 dans le secteur des assurances, mutuelles. Cette étude a été réalisée par Next Content

    Quelques grands enseignements de cette étude :

    Les transformations et innovations numériques clés

    L’autonomie client, comme transformation liée à l’innovation numérique et au développement de nouveaux services en ligne, apparaît décisive, majeure, pour plus de 8 décideurs sur 10, avec ses conséquences en termes de développement commercial et de relation client. Cette opinion fait l’unanimité parmi les décideurs interrogés issus du secteur de l’assurance et des mutuelles. Si l’on ne prend que les décideurs issus de la banque de détail (hors sociétés de crédit), le taux se situe autour de 80 %. Pour 20 %, c’est important, mais pas décisif. Ensuite, les nouveaux services proposés en lien avec l’exploitation de la data clients et de l’intelligence artificielle sont également cités par une majorité des décideurs comme des innovations majeures susceptibles de transformer en profondeur leur activité.

    Les nouvelles concurrences

    Les deux tiers des décideurs du numérique dans la banque et l’assurance estiment qu’à l’horizon 2022, la concurrence des nouveaux acteurs (néo-banques, néo-assureurs) sera forte. Une majorité des décideurs pensent également que les géants du numérique seront une concurrence significative sur leur marché. C’est vrai pour les professionnels dans la banque comme pour ceux des assurances ou des mutuelles. L’an passé pour les décideurs dans la banque, à la même question, mais à l’horizon 2020, les taux étaient sensiblement plus bas (47 % seulement). La menace semble donc se préciser à leurs yeux. Elle reflète aussi les prises de position tangibles et les développements de ces grands acteurs du numérique sur le marché (en particulier dans le paiement). Dans l’assurance, les mutuelles, l’appréhension d’une concurrence émanant de nouveaux acteurs innovants (assurtechs) est beaucoup plus importante que dans la banque où les fintechs sont davantage perçues comme des acteurs complémentaires, dans une perspective de collaboration (open-banking).

    Les enjeux autour de la DSP2

    Parmi les décideurs dans la banque, 76 % considèrent les incidences de la réglementation européenne DSP2 plutôt comme une opportunité pour le développement de leur société contre 10 % qui y voient plutôt une menace et 15% qui pensent que cela n’aura qu’une incidence très faible dans un sens ou dans l’autre. Pour les décideurs interrogés, la DSP2 devrait favoriser le mouvement de plateformisation numérique dans le secteur de la constitution de puissantes plateformes d’agrégation et de distribution de services et produits financiers. La moitié en sont certains, pour l’autre moitié c’est un scénario possible. Dans ce cadre-là, les décideurs anticipent un développement important des investissements de la part des géants du numérique (un quart en sont certains). Mais une minorité (15 %) anticipe avec certitude un déclin de la banque universelle au profit d’acteurs spécialisés très pointus, accédant notamment au marché et à la clientèle au travers des plateformes d’agrégation de services.

    L’apport des services numériques sur l’activité

    Une majorité des décideurs estiment que leurs services numériques ont déjà contribué à une forte amélioration de l’expérience client avec un effet positif sur la fidélisation et la valeur client. Ensuite, cela constitue un levier fort en matière d’acquisition clients pour environ la moitié des décideurs interrogés (6 sur 10 s’agissant de ceux du secteur des assurances et des mutuelles). S’agissant de l’impact sur la compétitivité, les décideurs soulignent plus la réduction de coûts que la possibilité (ou la nécessité) de baisser les prix. Ils sont un peu plus nombreux à faire cette évaluation dans la banque que dans l’assurance. Les assureurs mettent davantage en avant l’impact ou l’apport du numérique sur les prix. Plus de 7 décideurs sur 10 disent que cela a contribué à réduire les tarifs contre seulement 42 % dans la banque.

    Le coût de la relation client

    Pour 70 % des décideurs, le développement des usages numériques a permis une réduction des coûts des centres de relation client, du support client. Cette baisse est faible dans une large majorité des cas. Mais cette perception concerne une proportion plus large de décideurs que l’an passé. Parmi les décideurs de la banque, ils sont 80 % à signaler que l’autonomie client a déjà permis une réduction des coûts du support client contre 50 % seulement l’an passé.

    Les projets numériques pour l’amélioration de l’expérience et des parcours clients

    Pour améliorer l’expérience et les parcours clients, les projets numériques sont nombreux dans les banques et les assurances. Les priorités demeurent l’amélioration des interfaces, de l’ergonomie, que ce soit au niveau de l’espace client, sur mobile et dans une moindre mesure dans les processus de souscription. Et dans ce cadre, plus d’un tiers des décideurs indiquent que la sécurité et la dématérialisation des communications clients figurent parmi les projets prioritaires pour améliorer l’expérience client.

    L’information contractuelle et les communications clients

    En moyenne, dans les établissements des décideurs interrogés, plus de la moitié des clients (55 % environ) consultent en ligne des informations sur leurs comptes ou contrats. Depuis un smartphone spécifiquement et notamment via l’application, la proportion de clients qui consultent des informations contractuelles se situe autour de 35 %.

    Les taux dépassent les 60 % dans la banque (40 % spécifiquement pour le mobile). Si on se concentre sur les seules banques de détail, les taux moyens se situent à 65 % (45 % depuis un smartphone) avec une moitié chez qui cela dépasse les 70 %. A contrario, la part des clients consultant en ligne leur compte ou contrat est souvent en dessous de 40 % dans l’assurance, les mutuelles (et à moins de 20 % pour les seules consultations sur smartphone).

    La souscription en ligne

    Dans la banque parmi les marques interrogées, en moyenne les souscriptions en ligne pèsent autour de 15 % du total des souscriptions. Mais si l’on se concentre sur les banques à réseau, les taux se situent plutôt en dessous de 5 %. Chez les spécialistes du crédit à la consommation, les taux sont supérieurs, parfois au-delà de 15 %. Dans l’assurance, en moyenne, parmi les acteurs interrogés, les souscriptions en ligne représentent environ 5 % du total des souscriptions. Celles réalisées depuis un smartphone demeurent marginales.

    Les services pour mieux gérer son budget

    Pour plus de la moitié des décideurs dans la banque, leur établissement propose déjà des services pour mieux analyser, via des interfaces graphiques, ses dépenses et améliorer ainsi ses prises de décision, ses pratiques. Plus d’un quart indique que c’est en projet sur 2019. Les systèmes d’alerte sont également très fréquents ou en projet. En revanche, l’agrégation de comptes est un service actuellement proposé par une minorité d’établissements. Mais si les projets se concrétisent en 2019, il devrait l’être prochainement de manière majoritaire.

    Le conseiller face à l’algorithme

    61 % des décideurs impliqués dans les projets numériques dans la banque ou l’assurance considèrent que des programmes informatiques, des algorithmes, peuvent déjà permettre de délivrer de meilleures recommandations qu’un conseiller humain. Ce taux n’a pas progressé par rapport à l’an passé, mais demeure bien supérieur à la perception des clients. En effet, à la même question, dans une enquête réalisée sur la même période pour le compte de SAB et CGI, mais auprès de consommateurs cette fois, ils étaient déjà 38 % à partager cet avis (+1 point par rapport à l’année dernière).

    L’Internet conversationnel : chatbot, assistance vocale

    Des services de chatbot sont opérationnels ou en cours de déploiement dans la moitié des établissements. Ils sont un peu plus nombreux dans les assurances mutuelles que dans la banque. Parmi ceux qui n’en proposent pas encore, plus de la moitié des décideurs indiquent des projets dès 2019. Concernant la reconnaissance et l’assistance vocale, les services déployés ou en cours de déploiement sont beaucoup plus rares. Mais là encore, une majorité d’établissements (que ce soit dans la banque, l’assurance ou les mutuelles) vont travailler autour de ces technologies dès 2019.

     

  • « Transformation numérique dans l’industrie : ce n’est pas qu’une affaire de logiciels ! »

    « Transformation numérique dans l’industrie :pas qu’une affaire de logiciels ! »

    par Stéphane Guignard, Directeur France et Europe du Sud d’Aras*

    La transformation numérique dans l’industrie induit un profond renouvellement de l’offre de produits et de services. Les industriels l’ont bien compris, comme en témoigne la stratégie déployée par les constructeurs automobiles qui sont en train de redéfinir leur activité à court ou moyen terme. L’enjeu n’est pas seulement de vendre des voitures connectées, capables d’échanger en permanence des données avec leur environnement, mais bien de transformer un fabricant de véhicules en fournisseur de services de mobilité.

    Car le véhicule connecté ouvre la voie à des services de voitures partagées, à la maintenance préventive, au diagnostic et à la réparation à distance, à la mise à jour des logiciels du véhicule, à la fourniture de multiples informations sur le trafic et la sécurité, … Pour s’y préparer, les constructeurs doivent constituer des équipes dédiées pour développer cette nouvelle offre entièrement pilotée par les besoins clients.

    La transformation digitale implique une continuité numérique totale entre tous les services, du marketing, qui analyse les besoins des clients, jusqu’à l’après-vente et la maintenance, en passant par la conception, la fabrication, le contrôle, … cela afin de partager les mêmes données à jour sur les produits, les clients et les ressources del’entreprise. Un objectif qui réclame des solutions techniques ainsi qu’une mutation de l’organisation et des modes de fonctionnement des entreprises.

    Sur l’idée générale, tout le monde est à peu près d’accord : la continuité numérique des entreprises consiste, pour simplifier, à extraire et numériser les données enfouies dans les documents papier (le plus souvent inexploitables) ou déjà informatisées pour les reconnecter entre elles, leur donner du sens et une cohérence d’ensemble, en fairede l’information exploitable et interprétable sur l’ensemble de la chaine de valeur de l’entreprise.

    Pas de solutions miracles

    La transformation numérique est donc un processus complexe, qui n’a pas de solution miracle. Penser qu’il suffit d’installer les « bons » logiciels aux bons endroits pour faire ensuite tourner l’entreprise en mode numérique est une illusion.

    Personne ne conteste le rôle essentiel joué historiquement par les « progiciels », ces logiciels prêts à l’emploi qui ont permis la numérisation rapide de nombreuses fonctions de l’entreprise. Mais quand il s’agit de faire interagir l’ensemble de ces fonctions, cette stratégie du logiciel « sur étagère » montre immédiatement ses limites en matière de continuité numérique et d’interopérabilité.

    Assurer la continuité numérique en gardant la maîtrise

    De même, confier à un seul et même éditeur de logiciels la transformation numérique de son entreprise est parfaitement irréaliste. Face au renouvellement continu des offres et des méthodes de l’entreprise, des évolutions réglementaires, sécuritaires ou administratives, quel éditeur peut raisonnablement prétendre fournir, dans la durée, une solution capable de couvrir l’ensemble de ces besoins ? L’affirmer est une véritable mystification. La plupart des groupes ont, par exemple, déjà pu mesurer que la transformation numérique se conduit de façon spécifique dans chaque « Business Unit ».

    Céder aux chants des sirènes du partenaire unique, c’est aussi renoncer à la maîtrise d’un actif immatériel majeur et à une opportunité essentielle de différenciation. La transformation numérique doit être conduite en fonction de la stratégie et des priorités de l’entreprise, et il est par conséquent inconcevable de la déléguer à un tiers.

    Pour autant, il n’est pas question, bien sûr, de revenir à l’époque héroïque où il fallait tout développer en interne pour être certain de répondre aux besoins spécifiques de l’entreprise.

    Les entreprises peuvent avoir besoin de conserver des progiciels spécialisés d’éditeurs multiples mais elles doivent pouvoir s’appuyer sur des plateformes ouvertes qui assurent l’intégration et la cohérence de ces applications et des informations qu’elles produisent, afin de supporter les processus transverses. C’est grâce à de telles plateformes que l’entreprise peut rester suffisamment agile pour remplacer les différentes composantes de sonsystème d’information au rythme de ses besoins, sans perdre la continuité numérique.

    Enfin, ce sont ces mêmes plateformes qui permettent à l’entreprise de garder la maîtrise de son système d’information et de soutenir sa stratégie digitale en toute indépendance. C’est seulement en adoptant cette nouvelle génération d’outils fédérateurs que les entreprises pourront réaliser la continuité numérique indispensable à leur transformation.

    Mais aussi, la nécessité de rendre les entreprises plus collaboratives

    Une condition nécessaire, mais qui est encore loin d’être suffisante. Car la transformation numérique, c’est aussi une autre façon de penser le fonctionnement de l’entreprise, moins hiérarchique et surtout moins cloisonné.

    Un changement complet d’état d’esprit est nécessaire pour passer à une véritable entreprise collaborative, dans laquelle chacun ne se contente pas de réaliser sa tâche, mais partage ses informations pour s’aligner sur les objectifs communs : la révolution numérique est aussi une révolution culturelle.

     

  • Les challenges de la transformation digitale des acteurs financiers

    Les challenges de la transformation digitale des acteurs financiers

    Par Jean-Baptiste PERRAUDIN, Directeur du Marché Assurances et Services Financiers – Directeur Général de Foliateam Sud-Ouest

    Incontestablement, les acteurs traditionnels de la finance connaissent aujourd’hui de profondes mutations poussées notamment par de nouveaux entrants qui viennent les concurrencer fortement (Fintech, GAFA). Dans ce contexte, force est de constater que les banques et assurances investissent des sommes importantes pour se transformer en s’appuyant sur les technologies. Cela passe par des plans de grande ampleur qui semblent partager quatre axes centraux.

    Une amélioration de la relation client

    Proposer une expérience client de premier plan est l’une des principales préoccupations des banques et assurances. Dans ce contexte, un travail de fond est initié par ces acteurs pour se doter de plateformes permettant de gérer de manière centralisée les interactions réalisées avec leurs clients. Cette approche omnicanale doit prendre en compte tous les moyens de communication déployés dans l’entreprise : mail, téléphonie, SMS, chat, bot, etc. Surtout, ils doivent permettre une adaptation agile et rapide aux évolutions de la politique de l’entreprise, et de ses clients (scénarii d’urgence, lancement de produits ou de promotions, segmentation de clientèle etc). L’idée étant de proposer une qualité de service de très haut niveau pour les clients depuis un guichet unique et de permettre aux collaborateurs de travailler plus facilement.

    Une évolution des usages poussée par la génération Y

    Désormais, que ce soit au niveau des clients ou des collaborateurs, la génération Y est largement représentée. Cela amène une modification dans les usages, notamment au niveau des outils de communication utilisés en interne comme en externe. La mobilité s’est ainsi positionnée comme stratégique pour les collaborateurs comme pour les clients finaux qui souhaitent accéder à leurs comptes et piloter leurs opérations courantes simplement et en situation de mobilité. Ces outils doivent permettre de se positionner face aux fintechs et de fluidifier les échanges et processus de gestion.

    L’impact de la pression financière et de la réglementation

    À ce stade, plusieurs aspects sont abordés. Dans un environnement toujours plus réglementé, les banques et assurances se doivent de faire évoluer leur système d’information et de bâtir des architectures performantes et conformes aux orientations réglementaires propres à leur profession. Cela s’accompagne également d’une réflexion de fond sur la migration des environnements dans le Cloud. Ces bouleversements les amènent à faire évoluer leur gouvernance technique en se posant les bonnes questions et en se basant sur une approche industrielle.

    La sécurité des données

    Sur ce point, les banques et assurances doivent veiller à la résilience de leur SI et à garantir une parfaite sécurité des données dont elles disposent. Cela passe par des dispositifs complexes associant réseaux privés sécurisés, archivage dans des datacenters de nouvelle génération, mise en place de dispositifs de type PRA-PCA, etc. L’objectif est clairement d’évoluer dans un environnement de confiance, et cela touche toutes les informations et les flux (voix, video, données) que traitent ces acteurs.

    Ces différents éléments sont des points-clés qui sont au centre des opérations [de modernisation et] de digitalisation des professionnels de l’industrie financière. En actionnant ces leviers, ils pourront alors accroitre leur attractivité et continuer de développer leurs parts de marché et leur rentabilité dans un environnement en constante mutation.

     

     

  • Entreprises : 2019 sera l’année du « comment »

    À quoi les entreprises peuvent-elles s’attendre en 2019 ?

    Etude Infosys Digital Radar 2019 : les entreprises visionnaires se distinguent par la mise en place de nombreuses initiatives numériques à grande échelle.

    L’étude d’Infosys classe les entreprises en trois catégories en fonction de leur avancement sur le chemin de la transformation numérique.  Les plus avancées sont les visionnaires, suivis des explorateurs, puis des observateurs.

    Les catégories sont définies comme suit :

    • Les visionnaires comprennent le potentiel du numérique pour transformer de façon globale leur entreprise.
    • Les explorateurs s’engagent dans des programmes numériques motivés par le besoin d’améliorer l’expérience client.
    • Les observateurs qui voient la transformation numérique à travers le prisme de l’efficacité ;

    L’étude Infosys Digital Radar 2019 révèle également que les cadres interrogés sont tout à fait confiants en la capacité de leur entreprise à passer du statut d’observateur à celui d’explorateur. Cependant ils estiment qu’il est beaucoup plus difficile d’atteindre le niveau visionnaire.

    Pourquoi les visionnaires sont-ils une catégorie à part ?

    Pour mieux comprendre ce qui caractérise la maturité de la transformation numérique des organisations, Infosys a identifié 22 initiatives numériques clés et fait le point sur la situation des entreprises quant à leur mise en œuvre. Les entreprises se sont ensuite vu attribuer un indice de maturité numérique de 0 à 100 en fonction de leurs progrès dans la stratégie et la mise en œuvre de ces 22 initiatives clés.

    L’étude révèle que plus les entreprises progressent dans leur transformation numérique, plus elles multiplient les initiatives numériques de grande ampleur. Les visionnaires ont une moyenne de 12 initiatives globales mises en place et des projets pilotes opérationnels sur 7 initiatives complémentaires. Les explorateurs ont en moyenne 6 initiatives numériques de grande ampleur et des projets pilotes aboutis sur 7 autres initiatives. Les observateurs quant à eux n’ont mis en place qu’une ou deux initiatives numériques à l’échelle de leur organisation et sont en phase de test de projets pilotes sur une ou deux autres initiatives en moyenne.

    Les 22 initiatives numériques ont également été classées en quatre grandes catégories : les initiatives fondatrices – mises en œuvre pour moderniser les systèmes existants ; les initiatives structurelles – axées sur les éléments fondamentaux de la transformation numérique comme l’automatisation et l’intelligence artificielle ; les initiatives clients – axées sur l’amélioration de l’expérience client ; et les initiatives avancées – axées sur la maîtrise des technologies de pointe, comme la réalité virtuelle et augmentée, les drones et la blockchain.

    L’étude Infosys Digital Radar 2019 révèle également que plus les entreprises avancent sur la voie de la transformation numérique, plus elles ont tendance à se concentrer sur des objectifs différents. Les observateurs se concentrent sur l’élargissement des initiatives fondatrices. Les explorateurs se concentrent sur un plus large éventail d’initiatives, comprenant les projets structurels et ceux d’amélioration de l’expérience client. Cependant les exploreurs sont parfois freinés par l’absence de progrès dans les initiatives structurelles déployées à l’échelle globale de leur organisation. Les visionnaires mènent à grande échelle de nombreuses initiatives, toutes catégories confondues : fondatrices, structurelles, clients et avancées. Les visionnaires sont également les seules entreprises qui réalisent des progrès substantiels dans le lancement d’initiatives de premier plan à l’échelle de leur organisation.

    Quels freins pour les entreprises en 2019 ?

    A la question « quels seront les principaux obstacles à votre transformation numérique en 2019 », la contrainte principale identifiée par 41% des répondants résidera dans les  » systèmes existants « .  22% des interrogés ont répondu  » l’incapacité d’expérimenter rapidement  » et 30 %  » un budget insuffisant « . Le manque de ressources en conduite du changement et autres compétences spécifiques nécessaires sont également considérés comme des obstacles majeurs en 2019. Plus les entreprises avancent dans leur transformation numérique, plus la nécessité de digitaliser leur cœur de métier et d’accompagner le changement à grande échelle prend l’importance.

    Comparaison des différents secteurs d’activité

    L’étude révèle également d’importantes différences dans la maturité numérique en fonction des secteurs d’activité. Les niveaux de maturité les plus élevés ont été observés dans les secteurs de la technologie, de l’industrie, des télécommunications et des services financiers. Alors que les industries telles que les biens de consommation, la logistique et les soins de santé se classent bas sur l’échelle de la maturité numérique. Le commerce de détail se situe au milieu du classement, même si de nombreux distributeurs traditionnels n’ont pas sauté le pas du numérique. Une autre conclusion de l’étude qui peut être étonnante à l’heure où les véhicules autonomes et connectés font les unes des média : le secteur de l’automobile accuse un retard par rapport aux autres en termes de maturité numérique. Il reste en effet beaucoup de travail pour moderniser les systèmes existants dans le secteur automobile.

    Quelles perspectives pour surfer sur la vague du numérique ?

    Pour devenir plus visionnaires, les entreprises, plutôt que de se concentrer à court terme sur la réduction des coûts, doivent élaborer et implémenter une stratégie globale basée sur l’automatisation et l’intelligence artificielle pour améliorer le quotidien et augmenter la performance de leurs talents. Les entreprises doivent mettre en place de façon formelle une stratégie de transformation numérique et partager ce plan avec leurs employés, leurs clients et leurs partenaires.

    Les entreprises doivent être capable de réaliser simultanément trois actions : premièrement, établir les bases technologiques de la transformation numérique ; deuxièmement, développer leurs capacités techniques et former leurs talents ; et troisièmement, innover de façon agile. Les entreprises peuvent y parvenir à la fois en amplifiant leurs capacités existantes et en se concentrant sur les projets à forte valeur ajoutée qui ont le plus d’impact potentiel. Leur écosystème a un rôle fort à jouer dans leur transformation digitale en leur fournissant des compétences et à des ressources complémentaires. L’étude a révélé que les entreprises sont en partenariat dans deux tiers de leurs initiatives numériques.

    Jeff Kavanaugh, rédacteur en chef au sein de l’Infosys Knowledge Institute, commente :  » Comprendre les pratiques distinctes des entreprises visionnaires est précieux pour les entreprises qui cherchent à franchir la prochaine étape de leur transformation numérique. L’étude Infosys Digital Radar 2019 est également très pertinente pour les chefs d’entreprise, -comme ceux qui participent au Forum économique mondial de Davos cette semaine-, qui cherchent à accélérer l’économie mondiale et à passer d’un objectif d’efficacité à un objectif d’amélioration de l’expérience, afin que chacun puisse contribuer – et bénéficier – des nombreuses opportunités qu’offre le numérique en 2019 et au-delà « .

    Phil Fersht, Président directeur général et analyste en chef au sein d’Horses for Sources, déclare : « 2019 sera l’année du  » comment « . Le  » pourquoi  » (expérience client, impact sur les revenus, alignement interne) et le  » quoi  » (technologies émergentes) de la transformation sont maintenant clairs pour les dirigeants d’entreprise, après le débat intense des deux dernières années. Les conclusions de l’étude Infosys Digital Radar 2019 soulignent le besoin essentiel pour les entreprises d’aborder le  » comment  » et de se concentrer sur l’exécution de leur transformation numérique. L’exécution exige l’intégration dans tous les sens du terme – technologie, talent, changement organisationnel et leadership pour atteindre une transformation globale avec des bénéfices exponentiels. »

    Pour accéder à l’étude complète, cliquez sur le lien suivant :
    www.infosys.com/digital-radar

  • Les obstacles de la course vers la transformation digitale

    Les obstacles de la course vers la transformation digitale

    Par Tricia Morris, Directrice Social Media et Content Marketing chez MicroStrategy

    Selon le rapport Are Businesses Really Digitally Transformingor Living in Digital Denial, 85 % des décideurs d’entreprise estiment qu’ils disposent d’un délai de seulement deux ans pour réaliser des percées significatives dans leur transformation numérique avant de souffrir financièrement et / ou de prendre du retard sur leurs concurrents. D’ici 2021, Forrester prévoit que les entreprises axées sur le prédictif remporteront un succès de l’ordre de plus d’un milliard € par an, en exploitant systématiquement les connaissances à l’échelle de leur organisation et en les mettant en œuvre pour créer un avantage concurrentiel orienté client.

    Les entreprises transforment plus rapidement leurs données en valeur commerciale. Pourtant les nombreux défis qu’il reste à relever les empêchent d’aller plus loin. Parmi eux : la confidentialité et la sécurité des données, une faible démocratisation de l’information au sein des organisations, un manque de formation sur la façon de tirer le meilleur parti d’un afflux croissant de données, des solutions peu conviviales, des technologies inappropriées, l’absence de stratégie d’analyse et de solution centralisée pour la saisie et l’analyse des données. Rien que ça.

    Quant à faire de l’analytique une priorité de la direction, 20 % des entreprises interrogées admettent en être encore bien loin.

    Directeur de la stratégie digitale, un champion de l’analyse ?

    Pour conduire le mouvement axé sur la compréhension et l’analyse de l’information, les organisations se dotent de directeurs de la stratégie digitale. Ces cadres se trouvent à la croisée de l’informatique et de l’économie. Leur rôle est de définir et de mettre en œuvre la stratégie analytique de leur entreprise et de l’intégrer à sa culture. Une mission qui exige certainement du caractère.

    Si, selon Gartner, 90 % des entreprises disposeront d’un Chief Data Officer d’ici fin 2019, le cabinet d’études ne pronostique le succès que pour la moitié d’entre eux. En effet ces chantres de l’information d’entreprise devront tout à la fois se concentrer sur la création de valeur et la génération de revenus, s’attaquer à la maîtrise de la dépense, l’atténuation des risques, la mauvaise connaissance des données dans l’organisation et, marronnier du monde de l’entreprise, dépasser les résistances aux changements.

    Accélérer le changement

    Et pourtant, les entreprises qui vont plus loin et plus vite dans leurs initiatives d’analytique perçoivent déjà la valeur commerciale de leurs données. Et les bénéfices clés obtenus avec leur transformation témoignent de la réussite de leurs efforts. Pour n’en citer que quelques-uns, notons une nette amélioration de l’efficacité et de la productivité, une plus grande performance financière, une prise de décision plus efficace, l’amélioration de l’expérience, de l’acquisition et de la fidélisation client et la capacité accrue à identifier et créer de nouvelles sources de revenus.

    Une course sans ligne d’arrivée

    Selon une étude d’Innosight, l’ancienneté moyenne des sociétés dans l’indice S&P 500 était de 37 ans en 1977. D’ici 2027, on prévoit qu’elle ne durera que douze ans. A ce rythme, environ la moitié des sociétés actuellement inscrites au S&P 500 seront remplacées au cours des dix prochaines années.

    La transformation numérique n’a pas de ligne d’arrivée, mais ne vous y trompez pas : il y a une course en cours pour transformer les données en connaissances et offrir des expériences clients et des modèles économiques nouveaux ou évolués.

    Alors, votre organisation est-elle en tête, rattrape-t-elle son retard ou prend-elle du retard en matière de data ?