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Étiquette : relation client

  • La maturité des entreprises françaises en matière d’Expérience Client progresse de manière significative !

    L’Observatoire de l’Expérience Client

     

    L’AFRC et Colorado Groupe publient la deuxième édition de l’Observatoire de l’Expérience Client. Cette étude dresse un état des lieux de la maturité des entreprises françaises en matière d’Expérience Client, à partir du CXM (Customer eXperience Maturity index), indice construit à partir de critères tels que : le budget dédié à l’Expérience Client, la gouvernance de l’Expérience Client, l’intensité du pilotage de l’Expérience Client, l’existence de plans d’actions, etc. Cette année, l’Observatoire propose pour la première fois un comparatif avec le Royaume-Uni et l’Espagne.

    Principaux résultats de l’Observatoire :

    Les entreprises françaises de plus en plus mobilisées sur l’Expérience Client… La part des entreprises françaises qui peuvent être considérées comme ayant un stade de maturité relativement avancé en matière d’Expérience Client progresse de 11 points par rapport à 2016. La maturité des entreprises françaises en 2017 fait jeu égal avec le Royaume-Uni.

    La maturité en matière d’Expérience Client dépend de la taille de l’entreprise. Toutefois, près de 25% des PME (50-250 salariés) des trois pays étudiés peuvent se targuer d’une focalisation importante de leur organisation sur ce sujet.

    La maturité de l’Expérience Client de l’entreprise et le degré de digitalisation vont de pair. Plus les entreprises sont mobilisées sur le développement de l’Expérience Client, plus elles se préoccupent également de favoriser la digitalisation des interactions clients.

    Pour franchir un cap de maturité significatif, les facteurs de succès, dans l’ensemble des 3 pays européens, sont la capacité à travailler de manière transversale et un soutien affiché et fort de la Direction Générale.

    L’Espagne à la traîne… Parmi les trois pays étudiés (FR/UK/ESP), l’Espagne est le marché dans lequel la maturité est la moins avancée avec plus de 40% des entreprises pour lesquelles l’amélioration de l’expérience client reste davantage un projet qu’une réalité.

    L’Observatoire a été réalisé à partir d’une enquête téléphonique, menée auprès de 300 décideurs européens (France, Royaume-Uni, Espagne), professionnels de la Relation et de l’Expérience Client, de juin à juillet 2017.

  • Gestion des commandes et des litiges : talon d’Achille de l’expérience client

    Gestion des commandes et des litiges : talon d’Achille de l’expérience client

    Etude menée par le CXP en collaboration avec l’AFDCC

    À l’occasion du Salon Solutions qui se tiendra à Paris du 26 au 28 septembre, Esker présente les résultats de la 3ème édition du baromètre sur la gestion des commandes et litiges clients réalisé auprès de 118 entreprises BtoB par le CXP avec la contribution de l’AFDCC*. L’étude souligne que les entreprises considèrent de plus en plus la gestion des commandes comme un processus stratégique de l’expérience client, mais que cette prise de conscience reste néanmoins fragile et trop rarement suivie d’actions pour l’optimiser. Dans le contexte actuel où le parcours client est de plus en plus multicanal, le sujet de la satisfaction client est une réelle préoccupation pour les entreprises. Néanmoins, ces dernières ont tendance à adresser le problème d’un point de vue marketing sans se pencher suffisamment sur les autres étapes du parcours client telles que la passation de commandes, la gestion des litiges ou encore le recouvrement.

    La gestion des commandes est perçue comme un maillon encore très administratif alors qu’il s’agit d’un processus clé au croisement des services administratifs, commerciaux et financiers, qui permet de respecter la promesse d’engagement de service et de proposer une expérience client performante – Dominique Dupuis, Directrice de la Recherche du CXP.

    1/3 des entreprises considèrent la gestion des commandes clients comme stratégique et se disent prêtes à investir pour l’optimiser Si l’optimisation de la gestion de la commande client reste pour la majorité des entreprises interrogées un axe secondaire, la tendance générale est à l’amélioration depuis 2014. Une prise de conscience qui se traduit par une amélioration des processus : ainsi la moitié des entreprises interrogées se disent aujourd’hui capables de transmettre une commande dans l’heure afin qu’elle soit saisie, contre 38% en 2014, et 63% affirment pouvoir prioriser leurs commandes contre 39% en 2014.

    1 entreprise sur 4 indique avoir totalement automatisé les tâches administratives de l’ADV Bien que les entreprises aient conscience du degré stratégique de ce processus, elles ne sont encore qu’une faible proportion à s’équiper d’outils d’automatisation. Ainsi, les litiges et le recouvrement sont principalement gérés manuellement : seulement 35% des entreprises sont équipées d’un logiciel de recouvrement et 42% d’un logiciel pour la gestion des litiges.

    Comme en témoigne Eric Latreuille, Crédit manager pour SGD, et président de l’AFDCC :
    « La revalorisation de l’humain doit être au coeur des projets de transformation numérique des entreprises. Impliquer les services Administration des Ventes et les Credit Managers pour leur proposer des missions à plus forte valeur ajoutée ainsi qu’une amélioration de leurs conditions de travail est la meilleure façon d’améliorer la productivité tout en réduisant les coûts des entreprises. »

    77% des entreprises qui automatisent la gestion de leurs commandes disent respecter leurs engagements de service contre 46% pour les autres Parmi les nombreux avantages de l’automatisation des commandes clients, l’augmentation de la productivité et l’amélioration du service client font partie des principaux bénéfices observés par les entreprises (pour respectivement 63% et 44% d’entre elles).

    Les répondants ayant automatisé la gestion de leurs commandes sont également moins nombreux à observer des problèmes de hors-délais (4% vs 14%), d’erreurs de saisie (16% vs. 26%) et de stock (13% vs. 22%).

    « La prise de conscience que nous observons depuis 3 ans n’est malheureusement pas toujours suivie d’effets. Les métiers de l’Administration des Ventes sont encore trop souvent dévalués et ne font pas partie des priorités des entreprises » Thomas Honegger, Directeur de la filiale France Esker.

  • Humains contre bots : quel avenir pour l’expérience client dans les centres de contact ?

    Humains contre bots : quel avenir pour l’expérience client dans les centres de contacts ?

    Par Peter Quinlan, vice-président en charge des communications unifiées, de la collaboration (UCC) et de la mobilité chez Tata Communications 

    Dans le monde perpétuellement connecté d’aujourd’hui, les consommateurs mobiles, très avertis en matière de médias sociaux, associent de plus en plus une marque à l’expérience numérique qu’elle leur offre. L’adoption d’une stratégie d’expérience client omnicanal n’est que la première étape vers la satisfaction des attentes des consommateurs numériques. Les entreprises doivent repenser intégralement l’organisation de leurs centres de contact et intégrer, en s’appuyant sur le cloud, de nouvelles capacités d’intelligence artificielle (IA) dans leur stratégie de gestion de l’expérience client. Mais l’essor des bots sonne-t-il le glas des interactions de personne à personne dans les centres de contact du futur ? 

    Les centres de contact s’éloignent aujourd’hui de l’image traditionnelle des centres d’appel, pour devenir des centres de gestion de l’expérience client à part entière. Il ne s’agit pas là d’un simple exercice de relations publiques à peine voilé, destiné à améliorer la mauvaise impression que certains consommateurs ont pu avoir en traitant avec des centres d’appel. Dans le monde entier, des entreprises de tous les secteurs cherchent des moyens de repenser l’expérience client qu’elles offrent dans les centres de contact, dans le cadre des programmes de transformation numérique mis en œuvre à l’échelle de l’organisation.

    Leur objectif ? Améliorer l’expérience client, à tout moment, en tout lieu et sur tous les canaux, pour finalement accroître la fidélité, réduire la perte de clientèle, augmenter le chiffre d’affaires et stimuler la rentabilité.

    Offre d’emploi : robot ayant l’expérience du service à la clientèle

    Grâce aux progrès de l’analyse des big data, l’IA et le traitement automatique du langage naturel (TALN) améliorent l’expérience des centres d’appel, dont se plaignent souvent les clients.

    Contrairement à un être humain, une IA peut étudier en temps réel des milliers d’heures de conversations enregistrées ou en direct, et voir en quelques minutes ce qui enthousiasme ou énerve les appelants. Les agents du service client peuvent alors se servir de cette analyse pour améliorer le service à la clientèle de multiples façons, par exemple en accordant aux clients mécontents l’attention dont ils ont besoin avant qu’il ne soit trop tard, ou encore en prévoyant et en résolvant dès le début les problèmes qui les mécontentent. Cela place les entreprises dans une bien meilleure position pour obtenir de précieuses informations sur leurs clients.

    Le TALN redéfinit l’expérience des centres de contact numériques grâce à des bots capables d’authentifier et de servir, et même désormais de comprendre davantage de données non structurées sous la forme d’un langage de type conversationnel, et cela presque aussi bien qu’un être humain. Les robots vocaux font également office de canal intermédiaire pour l’IA en arrière-plan et, en retour, l’IA améliore la précision et la spontanéité de la réponse du bot. Les bots ne servent pas uniquement à répondre aux appels téléphoniques : on commence de plus en plus à les voir mis à profit dans les centres de contact omnicanal, dans lesquels les clients peuvent être servis de manière efficace et transparente par vidéo, chat, partage de contenu, co-navigation et autres outils.

    Quelle sera la place des êtres humains ?

    Lors de la révolution industrielle, les fermiers et autres travailleurs manuels durent se reconvertir pour travailler dans les usines, et à mesure que les économies développées effectuaient partout dans le monde la transition vers des économies de services, leur main-d’œuvre a dû poursuivre son évolution. Aujourd’hui, alors que l’économie numérique continue de prendre de l’ampleur, l’innovation technologique connaît une accélération trop rapide pour que nombre d’entreprises, voire même de pays, puissent suivre le rythme. De nombreuses personnes qui occupaient des emplois faiblement qualifiés dans divers secteurs, y compris dans des centres de contact, vont se retrouver confrontées aux mêmes défis. Cela se soldera par des pertes d’emplois pour certaines personnes et dans certaines entreprises et certains pays, et par des créations d’emplois dans d’autres, car le travail se déplace là où l’on peut trouver la main-d’œuvre la plus compétente, et non pas nécessairement la moins chère.

    Il est donc inévitable que l’adoption croissante d’outils utilisant l’IA dans les centres de contact se traduise par l’automatisation de nombreuses tâches fastidieuses précédemment accomplies par des êtres humains. Toutefois, cela signifie également que d’autres emplois plus précieux vont être créés.

    De multiples tâches dites « de routine » des centres de contact peuvent déjà être gérées par des systèmes d’IA, mais il reste à voir combien d’emplois humains seront perdus suite à l’intégration de l’IA dans d’autres outils d’expérience client à l’avenir. Et surtout, même s’il faudra du temps pour savoir exactement quels types d’emplois demeurent, les entreprises doivent penser dès maintenant à la façon dont elles peuvent s’assurer que leurs salariés sont prêts à jouer leur propre rôle crucial dans un centre de contact utilisant l’IA, en exploitant les nouvelles données et informations à leur disposition.

    La transformation numérique du centre de contact

    Sur le marché encombré et concurrentiel actuel, la gestion supérieure de l’expérience client est un facteur de croissance essentiel. Cependant, le déploiement et la gestion de ces centres de contact numériques de nouvelle génération, qui utilisent l’IA et servent un public mondial, peuvent être coûteux et complexes, en particulier en présence de technologies disparates impliquant des fournisseurs multiples. La solution consiste à bâtir une stratégie d’expérience client basée sur le cloud, pouvant être déployée à la demande, presque partout dans le monde. Cette approche garantit des dépenses d’investissement minimales et une évolutivité maximale, tout en assurant un service uniforme, ininterrompu et fiable sur les marchés nouveaux ou existants.

    Le secteur commence à peine à explorer la façon dont les systèmes d’IA et autres innovations technologiques peuvent servir à repenser et améliorer l’expérience client. Et tandis que le combat entre les humains et les machines s’intensifie, il y aura forcément des gagnants et des perdants. Les gagnants seront les personnes, les entreprises (et les pays) qui étudieront avec le plus d’agressivité comment tirer profit des technologies numériques les plus récentes pour acquérir un avantage concurrentiel.

  • Banques : le difficile cap d’une stratégie produit à une stratégie ciblée relation client

    Banques : le difficile cap d’une stratégie produit à une stratégie ciblée relation client

    Etude Pegasystems et Forrester 

    Une étude Pegasystems menée en partenariat avec Forrester auprès de plusieurs institutions financières à travers le monde démontre qu’elles doivent changer de positionnement en favorisant et en accélérant une politique de ventes ciblée sur la relation client.
    La grande majorité des sociétés financières et des banques ont conscience qu’elles doivent adopter une culture centrée sur la relation client afin de rester compétitives, mais seules un tiers des banques ont réussi à accomplir cette transition.

    Sur les 250 organismes financiers internationaux participant à l’étude, 79 % pensent que l’évolution d’une politique de ventes orientée produits vers une politique centrée sur la relation client se fera dans les cinq prochaines années. Toutefois, aujourd’hui, ils ne sont que 31 % à déployer cette stratégie à un niveau significatif et seuls 1 % l’exploitent totalement. 29 % sont toujours fermement attachés à leur stratégie orientée produits, laquelle favorise souvent le chiffre d’affaires face aux besoins réels des consommateurs. Les 50 % restants naviguent entre les deux approches et essaient de répondre aux nouvelles exigences de leurs clients.

    Les attentes de plus en plus élevées en termes de personnalisation de l’expérience client dans le secteur bancaire incitent les banques à adopter cette stratégie. Toutefois, les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes des consommateurs. Selon 76 % des professionnels de la finance, les clients souhaitent recevoir des recommandations produits personnalisées en fonction de leurs besoins et de leurs objectifs. Pourtant, seules 28 % des banques pensent répondre de manière totalement personnalisée aux besoins de leurs clients.

    Dans ce cadre, comment les banques peuvent-elles réussir leur transition vers une politique de ventes centrée sur la relation client ?

    Parmi les banques les plus avancées dans leur transition, 92 % ont déjà recours à l’IA ou ont l’intention de l’implémenter dans les 12 prochains mois. L’IA sera donc un élément différenciateur clé entre les organismes financiers leaders et ceux à la traîne. Pour être plus précis, parmi les entreprises qui pensent avoir besoin d’un meilleur contrôle pour garantir la pertinence de leurs actions, 88 % sont persuadées que l’IA les aidera à définir le produit adapté à chaque client ; ce qui n’est pas souvent le cas aujourd’hui. Par ailleurs, la quasi-totalité des entreprises interrogées (99 %) sont convaincues qu’une plateforme CRM unifiée favoriserait largement ou en partie l’engagement client.

    Pour 63 % des banques interrogées, l’obstacle majeur à la mise en place d’une approche centrée sur la relation client est le manque d’informations en temps réel sur ces mêmes clients ; auquel s’ajoute la pression des concurrents FinTech (59 %) et des profils clients insuffisants (47 %). Pour celles qui parviennent à passer outre ces obstacles et à adopter une stratégie centrée sur la relation client, les bénéfices sont nombreux : 85 % des entreprises interrogées ayant adopté cette nouvelle stratégie confirment une croissance de la fidélité client ; 81 % déclarent que la satisfaction clients vis-à-vis des produits a également augmenté ; et 79 % confirment que leurs clients ont augmenté leur taux de recommandation.

    Selon Ron Wellman, « global director et industry principal, CRM – financial services » : « de nombreuses banques ont du mal à franchir le cap d’une stratégie orientée produits vers une stratégie ciblée relation client. Cependant,  l’échec n’est pas une option si elles souhaitent proposer des expériences clients convaincantes. En mettant en place une plateforme CRM unifiée alimentée par l’IA, les banques pourront satisfaire les exigences de leurs clients. Les conseillers seront en mesure de proposer des solutions adaptées et plus pertinentes. Cette nouvelle approche augmentera la satisfaction client et réinstaurera la confiance dans les banques sur le long terme. »

     

     

  • Comment préparer son CRM pour scruter l’avenir ?

    Préparer le CRM pour l’analyse prédictive 

    Imad Alabed, Directeur senior, Pivotal & Knova

    Les barbecues estivaux sont un must de l’été… À condition que le temps soit de la partie. L’organisation est la clé. Pendant que certains observent le ciel, à l’affût des nuages, et s’attellent à allumer le feu, d’autres écoutent leurs articulations, premières donneuses d’alerte de l’arrivée de la pluie. Grâce aux progrès de la météo, la plupart d’entre eux consultent directement les prévisions sur leur application mobile, pour s’assurer qu’une averse ne viendra pas gâcher la cuisson des burgers. Quoi de plus agréable que d’avoir la garantie que tous ces efforts seront récompensés !

    Autrefois, la majeure partie des entreprises se fiaient à leur instinct et à leurs expériences passées pour prendre leurs décisions. Aujourd’hui, la concurrence les oblige à s’appuyer sur des faits et des chiffres plus que sur leur intuition : lors d’une récente étude menée par Aberdeen Group sur l’analyse et l’intelligence économique, 46% des personnes sondées se sont déclarées forcées de passer à une activité plus pilotée par les données pour faire face à la pression de la concurrence. Aujourd’hui, pour améliorer ses performances, une entreprise doit être capable de convertir des tendances historiques et des données collectées en temps réel en données exploitables.

    Scruter l’avenir

    Il ne suffit pas d’accéder aux données pour maintenir son avantage compétitif : les collaborateurs de l’entreprise, à chaque échelon, doivent agir sur la base de ces données. D’après la définition d’Aberdeen Group, l’analyse prédictive est une technologie qui permet aux entreprises d’analyser des données structurées et non structurées afin d’identifier des tendances-clés et corrélations, tout en prédisant la probabilité de certains comportements client. Les solutions de gestion de la relation client (CRM) sont des partenaires idéaux pour engager cette analyse prédictive : elles permettent à l’entreprise non seulement d’optimiser ses opportunités de ventes, mais aussi d’améliorer la productivité de ses responsables de compte. Dans un monde où prendre une mauvaise décision au mauvais moment peut coûter très cher, il est essentiel de pouvoir prédire le « quoi » et le « où ».

    En plus d’améliorer leurs relations client et de garantir la livraison de services de qualité, les entreprises doivent disposer d’informations avancées sur leurs clients, qu’elles puissent associer avec des données d’historique d’achats pour obtenir une vision globale sur leur parcours. En combinant analyse prédictive et CRM sociale, elles peuvent en apprendre davantage sur leurs clients actuels et leurs prospects. Elles sont en mesure d’exploiter les informations des profils, publications et historiques de clics pour créer des profils client plus riches, permettant des analyses plus précises. Dans un environnement en constante évolution, cette vision plus avancée et en temps réel les aide à enrichir les relations avec leurs clients pour renforcer leur satisfaction. Et ainsi mettre en place un cycle de rétroaction positif et obtenir un avantage compétitif définitif.

    Analyser les visions de la « boule de cristal »

    Gérer l’imposant volume d’informations et la vitesse à laquelle elles circulent fait partie des plus importants défis que les entreprises doivent relever. Selon Aberdeen, 96 % d’entre elles font une mauvaise utilisation des données. La précision des données à analyser reste une gageure et un enjeu pour elles. Pour fournir la meilleure analyse, il est en effet essentiel que les données soient préparées de manière adéquate. L’importance de cette étape explique que certains analystes consacrent plus des trois quarts de leurs temps pour la préparation des données pour l’analyse. En automatisant cette étape, il est possible de préserver la gouvernance des données tout en limitant la pression sur l’informatique. Les experts en analyse prédictive du cabinet Gartner recommandent d’alimenter les solutions d’automatisation des ventes avec des données complètes, précises et nettoyées, avant même de déployer des capacités d’analyse.

    Mais la qualité des données n’est pas le seul facteur de risque ; parfois, les informations sont réparties entre tellement d’emplacements et disponibles dans tellement de formats qu’une consolidation est impossible. Pour résoudre cela, les entreprises doivent intégrer les données dans une vue unifiée du client sur l’ensemble des systèmes, de façon à renforcer leur précision et leur pertinence. Les entreprises qui exploitent des systèmes d’analyse sont à 42 % plus susceptibles de normaliser les données collectées sur plusieurs canaux pour faciliter l’intégration logicielle. Outre la nécessité de disposer de données « nettoyées », les outils d’analyse prédictive doivent également avoir accès à un large éventail de sources de données, pour pouvoir « apprendre » de chacune d’elles. En même temps, il est important d’éviter d’intégrer trop de sources trop rapidement. Une approche agile, exploitant des données moins volumineuses et déjà consolidées, assure un retour sur investissement plus rapide et une expansion incrémentielle pour prendre en compte des sources plus complexes, tout en garantissant la prise en charge continue d’une campagne d’analyse prédictive.

    Conclusion

    Bien que les solutions CRM collectent déjà des volumes d’informations très importants, les outils d’analyse prédictive offrent un niveau d’information encore plus avancé. Une solution CRM intégrant des capacités d’analyse prédictive permet de présenter des informations exploitables en temps réel, pour des prises de décisions stratégiques facilitées pour les équipes de ventes, d’opérations, de marketing et de direction.

    La plupart des systèmes CRM sont extrêmement flexibles et intègrent des modèles de données complets faciles à modifier ou étendre. Cette flexibilité assure l’adaptabilité de votre solution CRM à des besoins toujours changeants. Malgré cela, de nombreuses entreprises n’ont encore mis aucune gouvernance de données en place. Nous vous recommandons de préparer la mise en place d’une force d’analyse prédictive, en vous lançant dans une opération de nettoyage de vos données dès aujourd’hui

  • Les évolutions Retail : le point de vente n’a pas dit son dernier mot !

    Les évolutions Retail :
    le point de vente n’a pas dit son dernier mot !

    Tribune VALTECH 

    L’essor des e-retailers est vertigineux. Amazon, Alibaba et autre Flipkart en Inde gèrent des volumes de commandes exponentiels. Quand ce ne sont pas les levées de fonds qu’ils opèrent qui représentent des sommes astronomiques. Cet engouement en dit long sur l’importance de ce mode de consommation qui simplifie l’achat partout dans le monde avec une livraison chez soi quelquefois le jour même.

    Mais en est-il terminé du point de vente physique pour autant ? Si l’adaptation à cette nouvelle donne a parfois été difficile, le virage a été amorcé. Et les nouvelles technologies sont au cœur de la stratégie pour continuer de convertir en magasins. On assiste depuis à l’émergence de points de ventes totalement connectés. Avec à la clé une garantie de succès pour ceux qui sauront offrir à leurs clients une expérience inédite et insolite.

     La clé de l’épicerie est un smartphone

    La startup suédoise WHEELYS lance une épicerie de quartier inédite à Shangaï. Depuis quelques semaines, les habitants peuvent y acheter sandwichs, cafés ou chocolats à toute heure du jour et de la nuit 7j/7. Nouvelle supérette de mégalopole capable de dépanner les noctambules ? Pas vraiment. Ici, aucun vendeur. Déjà une sacrée différence. Pas de caisse automatique non plus. Atypique. Quant au vigile à l’entrée, n’y pense même pas.

    Tout ce dont les clients ont besoin tient dans leur poche. Car c’est leur smartphone qui leur permettra d’ouvrir la porte de l’enseigne grâce à une application téléchargeable. Et c’est grâce à lui qu’on scanne les produits dont on a envie. L’enregistrement des coordonnées bancaires sur l’app se charge ensuite d’effectuer le paiement.

    Après Amazon Go qui décline ce même concept à Seattle depuis l’année dernière, la génération mobile first a trouvé magasin à son pied. On parie que ce n’est que le début.

     L’enjeu de l’expérience client

    Pour inciter à venir en magasin, l’immersion du consommateur dans l’univers de l’annonceur est capitale. Et dans ce domaine, ADIDAS a frappé fort. La marque aux 3 bandes a inauguré l’un de ses plus grands flagship au monde sur la célèbre 5ème avenue.

    Dès l’entrée, le ton est donné. On accède à cet immense espace par un tunnel qui rappelle l’entrée des joueurs sur la pelouse un soir de match. Une fois sur place, tout est fait pour rappeler l’ambiance électrique d’une enceinte sportive. Les caisses prennent l’allure des billetteries, les cabines d’essayage deviennent des vestiaires. Tout en déambulant, le public peut marquer une pause le long des gradins installés dans le magasin tout en grignotant un morceau. Voici pour le décor !

    Maintenant, il s’agit de monter au 2ème étage. Et d’enfiler une paire de sneakers pour courir quelques mètres le long de la piste d’athlétisme mise en place pour l’occasion. Ceci à un détail près, des capteurs sont installés sur les chaussures afin d’analyser les foulées et proposer aux utilisateurs le modèle le plus adapté. On a plus qu’à se diriger vers l’espace de personnalisation pour customiser à l’envie sa nouvelle paire ! Et si l’on prévoit d’aller faire d’autres emplettes, pas de panique ! Le service conciergerie livrera les achats le jour-même à notre hôtel.

     Un algorithme qui fait baisser les prix

    On connaît la réalité du Yield Management quand on réserve un billet d’avion. Cette politique de tarification flexible en fonction de l’offre et de la demande est utilisée depuis longtemps par les compagnies aériennes. Mais appliquée au secteur de la grande distribution, cela devient plutôt inédit ! Le spécialiste français des étiquettes électroniques IMAGOTAG s’est associé avec la startup Market Hub pour concevoir un algorithme qui compte faire jouer à la hausse ou à la baisse le prix des fruits et légumes en supermarché !

    Le modèle mathématique prend un compte un nombre de données très variées. La météo du jour, la fréquentation en magasin, l’historique de vente d’une référence produit sont passés au crible. De quoi rendre l’espace de vente plus attractif pour les consommateurs. Si l’algorithme prévoit un état des stocks trop important pour une denrée périssable, les étiquettes afficheront instantanément un prix à la baisse. Une solution qui permet d’optimiser la logistique en point de vente tout en apportant un avantage compétitif à destination des consommateurs.

     

     

     

     

     

  • Big Data, Analytics : le nouveau visage des télécoms

    Big Data, Analytics : le nouveau visage des télécoms

    Par Florent Bornard, Expert Customer Experience Management chez Gfi Informatique

    Dans les télécoms encore plus qu’ailleurs, la concurrence fait rage. Les abonnés bénéficient de réseaux de haute qualité, d’offres de services facilement comparables, le tout à des prix toujours plus attractifs. Au cœur d’un environnement aussi férocement concurrentiel, sur le marché français et plus globalement en Europe, voire au Moyen-Orient et en Afrique, le nerf de la guerre n’est plus seulement le prix des abonnements et ce ne sont quasiment plus les technologies qui font la différence. La clé se trouve maintenance côté innovation ainsi et surtout que côté expérience client. 

    La stratégie des opérateurs doit désormais impérativement reposer sur la collecte et l’analyse des données clients et des interactions avec eux. C’est une mine pour progresser dans la gestion de l’expérience client, ainsi selon un étude récente, 82 % des données sauvegardées aujourd’hui ne l’étaient pas il y a encore cinq ans. Une fois les données collectées, comment répondre rapidement aux mécontentements des utilisateurs, pour accroitre leur satisfaction, puis dépasser leurs attentes en anticipant leurs demandes ? Grâce aux solutions de Customer Experience Management (CEM) qui répondent exactement à cette nouvelle exigence. Et ce à moindres coûts.

    Optimiser l’expérience client avec une vue à 360°…

    Pour apporter une réponse efficace à un abonné, un opérateur a d’abord besoin d’avoir une vue d’ensemble, à 360°, du parcours client, que ce soit en boutique, sur son compte web utilisateur, concernant son comportement vis-à-vis de son téléphone (navigation web, téléchargements, etc.), les appels manqués, les encombrements de ligne, les performances du réseau, etc.

    Avec les outils de collecte et d’analyse de données comme le Big Data, il est possible de voir ce qui se passe « à l’intérieur même de la maison ». Les informations sont collectées directement sur les box DSL ou fibre, les mobiles ainsi que toutes les applications du SI de l’opérateur. Cela permet d’être au plus près de l’expérience client lors de l’utilisation des services et du réseau, ainsi que lors de toutes les interactions avec l’abonné, depuis la souscription de son abonnement à la facturation en passant par le support technique, sans oublier tout ce qu’un utilisateur peut diffuser sur les réseaux sociaux et le web.

    Ces plateformes de centre d’appel ont un coût : tout appel évité représente ainsi un gain direct. Et si chaque appel peut être traité en huit minutes au lieu de douze (selon le terme consacré : le Average Handle Time ou AHT, c’est-à-dire le temps moyen d’une communication en call center) grâce à la connaissance du problème client au travers de l’historique des données collectées et analysées dans le système Big Data, le gain est alors de 33 %. De plus, le client sera davantage satisfait.

    Améliorer le retour sur Investissement grâce aux plateformes Big Data

    Pour ce faire, le Big Data et l’Analytics sont aujourd’hui des outils presque classiques, et fonctionnent très bien dans les télécoms. Technologiquement, les plateformes Big Data peuvent être ajustées facilement et rapidement aux besoins de collecte, de traitement et d’analyse de gros volumes d’informations. Elles s’exécutent sur des matériels standards, appelés « commodity hardwares », qui peuvent être hébergés dans un cloud, avec des suites logicielles comme Cloudera, Horton ou MapR. Leur avantage : elles sont basées sur des open sources ayant des capacités d’évolution et de traitement en temps réel et de plus en plus avancées, pour prendre des décisions au plus tôt.

    Les applications search based sont quant à elles basées sur la recherche. Non intrusives, elles fournissent, avec une implémentation rapide, l’ensemble des données clients aux opérateurs des centres d’appel ou des conseillers en boutique, mais également à l’utilisateur grâce à son smartphone.

    Les budgets ainsi engagés sont nettement optimisés par rapport aux solutions plus traditionnelles de Business Intelligence. Le retour sur investissement (ROI) du CEM est donc beaucoup plus favorable et rapide.

    Valoriser les données en les croisant avec des data externes

    Enfin, il y a la valorisation des données. Traditionnellement, les opérateurs télécoms valorisent les données clients en interne pour améliorer, nous l’avons dit, les services rendus. Avec le Big Data, il est possible de les valoriser en les croisant avec des données externes. Une telle valorisation peut servir à innover et à créer de nouveaux business models.

    Avec l’ensemble des données : celles stockées dans le SI, celles fournies par les utilisateurs et celles déduites via des algorithmes sophistiqués, le vendeur d’une boutique peut ainsi connaitre instantanément le comportement d’un abonné quand il se promène dans les rayons, et anticiper ses achats en lui proposant, par exemple, des bons d’achat ou des communications gratuites.

    Aujourd’hui, les opérateurs télécoms affichent encore sur ce terrain de la valorisation une certaine timidité. Pourquoi ? Il y a avant tout un frein lié au respect de la vie privée alors que la solution repose sur des outils d’anonymat. Ensuite, il y a la question de la disponibilité du SI pour récupérer, analyser et mettre à disposition ces données via des API ou des applications externes. Deux barrières qu’il faudra faire tomber pour proposer encore autre chose à des clients de plus en plus exigeants.

  • Qui a volé la relation client ?

    « Qui a volé la relation client ? »

    L’AACC Customer Marketing publie son nouvel ouvrage

    La délégation Customer Marketing de l’Association des Agences-Conseils en Communication (AACC) publie un nouvel ouvrage issu de son cinquième think tank sur le thème « Qui a volé la relation client ? », qui explore l’impact des transformations technologiques et sociétales sur la relation client.

    La relation entre les marques et leurs clients se transforme profondément. Le consommateur, de plus en plus exigeant et volatile, connecté en permanence via sonsmartphone avant, pendant et après l’acte d’achat, est désormais au centre du jeu.
    Ses nouveaux référents ne sont plus les concurrents des marques qu’il achète ou des enseignes qu’il fréquente, mais les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) et les
    NATU (Netflix, AirBnB, Tesla, Uber). De nouveaux entrants ont inventé des usages
    inédits : économie collaborative, location, réparation plutôt qu’achat, troc… Ils
    séduisent les Millenials, ces 18/35 ans qui refusent la publicité, sont capables d’être
    les ambassadeurs de marques qu’ils n’achètent pas et qui réclament du sens plutôt que des produits ou des services.

    Le Big Data et l’intelligence artificielle sont une opportunité pour le lancement de nouveaux services, capables de réenchanter la relation client pour en faire une véritable expérience. « Notre profession doit ouvrir de nouvelles voies. Cet ouvrage est issu d’un think tank : une occasion rare de croiser et confronter nos regards d’experts sur des sujets au coeur des stratégies transformatives des entreprises. Nous apportons aux marques un éclairage concret avec des pistes de travail pour s’adapter et innover », souligne Catherine Michaud, Présidente de la délégation Customer Marketing.

    La relation client traditionnelle semble définitivement disparue. Alors qui en est responsable ? Le digital ? La data ? Les robots ? Les Millenials ? Les GAFA ? Le client? Et si le coupable était tout simplement l’époque qui a remis le client au centre de l’activité des entreprises ?… Qui a volé la relation client ?

    Responsables les deux principaux suspects : GAFA et NATU ?
    Les GAFA monopolisent déjà plus de la moitié du temps passé et du trafic en ligne.
    Leur ambition est de devenir l’unique point de contact pour l’ensembles des besoins, partout, à tout moment. Le temps de navigation quotidien des internautes a atteint un palier : il est passé d’un taux de croissance de 15,2 % en 2012 à 2,9 % en 2016 1. Les marques sont ainsi de plus en plus dépendantes des GAFA pour atteindre leurs cibles. Pour résister à cette évolution qui menace leur survie, les marques ont compris qu’elles doivent mettre tout en oeuvre pour rendre la donnée plus humaine, afin

    Coupables les Millenials infidèles mais partageurs ?
    Les générations Y et Z, sont les premières à envisager différemment leur relation aux marques qui ne se résume pas à être client ou non. Les Millenials sont capables d’être les ambassadeurs de marques qu’ils ne consomment pas. Ils recherchent des bénéfices à court terme et sont sensibles aux offres exclusives instantanées avec pour objectif un meilleur confort de vie et un réel bénéfice. Ils restent maîtres de leur expérience client et ne souhaitent pas être poursuivis, ils rejettent le retargetting. Les marques doivent leur proposer des expériences qui, au-delà de leur statut psychosociologique et de leur comportement d’achat, prennent aussi en compte leurs goûts et leurs humeurs.

    Fautifs les consommateurs infidèles et désirables ?
    Ce sont les marques qui doivent devenir fidèles aux consommateurs et non plus l’inverse. Les marques doivent désormais prouver qu’elles désirent le consommateur, à chaque étape de son parcours, et pas seulement dans un discours publicitaire. Elles doivent innover sans cesse et rendre la vie des consommateurs plus facile. Avant de demander à leurs clients de faire des efforts, les marques doivent elles-mêmes s’investir dans la relation en s’intéressant à eux, à leurs attentes voire à leurs angoisses.

    L’époque sur le banc des accusés ?

    Et si notre époque était celle de la fin des marques et donc de la relation avec elles ?Aujourd’hui, le brand content fonctionne mais n’engage plus. 72% des 18-34 ans n’ont pas choisi l’une de leurs marques préférées lors de leurs achats sur un an 2 et 89% des internautes ont une opinion négative des programmes de fidélité des marques 3. Pourtant 79% des français admettent, via les réseaux sociaux, avoir au moins une « love brand » 4 . Mais les temps ont changé et ces preuves d’amour ne se transforment pas nécessairement en achat. Les marques doivent faire plus que dire, engager plutôt que récompenser.

    Après avoir exploré toutes les pistes et donné des éléments de réponse à la question de l’évolution de la relation client, l’ouvrage propose aux marques quelques axes pour réussir leur transition de la relation à l’expérience client ? « Mais nous n’arrêterons pas de nous interroger sur les évolutions qu’elles soient des signaux faibles ou des alertes rouges. Demain l’IA sera présente partout, les robots aussi, les consommateurs auront d’autres besoins, d’autres comportements. Les marques imagineront d’autres stratégies relationnelles et nous serons là pour les accompagner », conclut Catherine Michaud.

    1 – Source : eMarketer

    2 – de réinstaurer de l’émotion et offrir à leurs clients des expériences qui suscitent

    de l’engagement.

     

     

  • NESPRESSO : les nouvelles stratégies de la relation client

    NESPRESSO : les nouvelles stratégies de la relation client

    Quelle stratégie marketing mettre en place quand les points de contacts se multiplient, notamment avec les nouveaux réseaux ?  Faut-il être partout ? Avec quel type de contenus pour quels réseaux/outils ? Décryptage d’une campagne de personnalisation Nespresso.

    Rencontre avec Laure De Bary – Head of Content & Media, qui interviendra au cours de la table ronde talkaBOT, my customer statisfaction, sur IMEDIA Brand Summit le 14 juin à Biarritz

     

    My Digital Week : La relation client est aujourd’hui la clé de voûte des marques et des consommateurs. Quelle est sa place chez Nespresso ?
    Laure De Bary : La marque s’est construite autour de la relation client avec un modèle « direct to consumer » . Notre enjeu est de continuer à développer cette relation grâce aux nouvelles technologies.

    My Digital Week : Cette qualité est-elle liée à une stratégie de personnalisation?

    Laure De Bary : Nous y travaillons. La personnalisation est au centre de l’action de l’entreprise.

    My Digital Week : Pouvez-vous nous donner justement l’exemple d’une campagne au niveau mondial ? Quels sont les principaux défis que vous avez dû relever ? 

    Laure De Bary : Prenons l’exemple d’une campagne digitale lancée dans 20 pays. Il s’agit d’expliquer à nos clients pourquoi nous utilisons de l’aluminium et de les sensibiliser à recycler leurs capsules via les divers moyens de collectes mis en place par Nespresso à travers le monde. Une fois recyclées les capsules sont retransformées en aluminium pour une seconde vie et la partie café utilsée en engrais ou biogaz.

    Nespresso est une entreprise centralisée et les campagnes sont produites par le siège en Suisse. Chaque pays est en charge de l’exécution de la campagne localement en l’adaptant à ses cibles et en analysant sa base consommateurs. Aidé les pays à localiser les campagnes en les adaptant en définissant leur écosystème local et leurs cibles en un de nos enjeux. 

    My Digital Week : Les réseaux sociaux sont devenus incontournables pour les marques mais peu d’entre-elles parviennent à réaliser des campagnes réussies. Pouvez-vous expliquer vos process ?

    Laure De Bary : Nous avons changé le process de céeation de campagnes en intégrant notamment l’agence media dès la première étape afin d’intégrer les données clients et media en amont du process créatif.

    Sur le social, nous avons une approche cross-fonctionnelle avec un comité éditorial réunissant les équipes de communication, corporate, sponsoring, B2B. Nous dressons un calendrier sur la base des campagnes prévues pour Twitter, Facebook, Instagram… Nous présentons également dans ce comité les mesures d’efficacité de nos campagnes..

    La coordination des différents départements et des agences sont clés. L’évangélisation autour du digital, et notamment du social, en évolution constante du fait des nouvelles technologies et des nouveaux usages est également une préoccupation constante.

    Props recueillis par Annie Abela Lichtner  – Journaliste 

     

     

  • Résultats de l’étude Zendesk « The Multi-Channel Customer Care Report »

    Zendesk dévoile les résultats de son étude annuelle, menée par Loudhouse, « The Multi-Channel Customer Care Report »

    Plus de 3 000 consommateurs ayant acheté un produit ou interagi avec le service client d’une marque au cours des six derniers mois ont été interrogés en ligne.

    Voici donc les principales tendances à partir desquelles des conclusions importantes peuvent être tirées:

    • Les clients souhaitent à la fois la chaleur de la communication humaine et la rapidité et l’efficacité d’un service automatisé.
    • La communication avec les clients est maintenant vraiment multicanal
    • Cependant les attentes diffèrent selon le canal de support utilisé
    • Les clients multicanal sont moins patients et attendent bien plus des marques qu’il y a cinq ans
    • Bien que le niveau de leurs attentes soit très élevé, ils acceptent plus facilement de partager leurs informations personnelles, si cela améliore le service offert

    L’ère où les marques offraient un seul canal de service client est vraiment terminée

    Certains consommateurs choisissent de se plaindre d’une marque sur Twitter, d’autres recherchent des réponses simples via Google et communiquent avec le service client par e-mail uniquement pour des problèmes complexes. D’autres encore peuvent choisir un canal complètement différent, il est donc important pour les entreprises de fournir une expérience cohérente sur tous leurs canaux.

    Les consommateurs exigent des interactions humaines sur chaque canal

    Les deux tiers (61%) des personnes ont reconnu qu’elles étaient plus impatientes avec les services client qu’elles ne l’étaient il y a cinq ans. Et même, 86% préfèrent être considérés comme un individu plutôt que de bénéficier de nouvelles technologies de service à la clientèle.

    Les canaux dynamiques créent des attentes dynamiques

    Les consommateurs ne veulent pas seulement des expériences personnalisées; ils veulent aussi un support rapide.
    Cependant, les attentes varient selon le canal:

    • 41% s’attendent à une réponse immédiate lors d’un contact par téléphone ou en face à face, et 47% attendent la même chose via un chat en ligne.
    • Les réponses aux questions posées via les messageries de réseaux sociaux sont attendues dans les 10 minutes, alors que les réponses via les médias sociaux (ex. Twitter) sont attendues dans les 2 heures.
    • Les réponses aux courriels eux sont attendues dans les 12 heures

    Les clients semblent donc adapter leurs attentes selon le canal utilisé. Les entreprises doivent intégrer ceci et développer des stratégies appropriées pour chaque canal.

    L’expérience positive avec un service client devient un minimum

    L’exigence d’un service rapide est plus importante qu’il y a trois ans.

    Mais les clients sont maintenant malheureusement moins susceptibles d’être fidèles à une marque uniquement en raison d’une expérience positive avec le service client qu’ils ne l’étaient en 2013 (75% contre 55% aujourd’hui).

    Ce changement notable semble indiquer que les consommateurs considèrent de plus en plus les expériences positives de service client comme un standard et ne sont pas nécessairement prêts à récompenser l’entreprise en lui devenant fidèles.

    A chaque demande son canal préféré

    Qu’ils souhaitent vérifier un prix, obtenir des détails sur un produit, passer une commande, organiser une livraison ou déposer une plainte, c’est la nature de l’interaction et le temps disponible, qui déterminent le canal utilisé.

    • Pour 47% le téléphone est toujours le canal privilégié pour résoudre un problème, bien que son utilisation ait légèrement diminuée (54% en 2013).
    • L’email est en léger déclin, passant de 48% il y a trois ans à 40% maintenant.
    • Le chat en direct est de plus en plus populaire passant de 18% en 2013 à 32% en 2016.Les attentes du client sont toujours plus élevéesLes marques doivent travailler dur pour fidéliser leurs clients.
      • 83% estiment attendre davantage du service client que jamais auparavant.
      • Les consommateurs désirent un interlocuteur amical (66%) lors d’un contact le service client, mais aussi de pouvoir choisir leur canal préféré (63%), une résolution la plus rapide possible (57%) et « être mis en attente pendant moins de 10 minutes » (52%).
      • En outre, les consommateurs souhaitent parler au même interlocuteur tout au long de leur conversation (45%) et un service client disponible 24/24, 7/7 (45%).

       Sept clients sur dix ont déjà fait face à des difficultés au cours des 12 derniers mois.

      Un peu inquiétant, 42% des consommateurs ont déclaré qu’ils étaient mis en attente pendant trop longtemps au téléphone et 28% qu’ils étaient déçus en n’ayant personne pour répondre à leur courriel ou à leur demande de contact. Et 19% ont déclaré que leur méthode de contact préférée n’était pas disponible

      L’accès au service au service client n’est pas toujours jugé facile

      Il est quand même surprenant que seulement 29% des répondants n’observent aucun obstacle en contactant le service client au cours des 12 derniers mois.

    Les parcours pour résoudre un problème évoluent 

    Il semble que les clients s’efforcent de s’informer de manière autonome ou de résoudre leurs problèmes tout seuls soit avant, soit pendant qu’ils sont en communication avec le service client.
    C’est pourquoi « Foire Aux Questions » (88%) et « Chercher sur Google » (85%), et « contacter l’entreprise » (92%), sont largement cités par les répondants comme des parcours pour s’informer ou résoudre une problème.

    Les clients sont plus enclins à communiquer leurs données personnelles

    Mais la flexibilité avec les données personnelles est influencée par l’âge du client.En effet, l’étude révèle que les clients âgés de 18 à 24 ans (34%) et de 25 à 34 ans (35%) sont les plus susceptibles à partager leurs informations personnelles.Et 78% déclarent qu’ils seraient disposés à partager toutes les données pertinentes / demandées avec les entreprises s’il y pouvaient en tirer un avantage.

    En conclusion

    Si la confiance dans l’utilisation de nouveaux canaux a augmenté, les attentes des clients ont fait de même. Les consommateurs attendent une meilleure expérience avec les marques qu’ils préfèrent. Ils veulent un service rapide et humain. Et bien que ces deux idées puissent être en contradiction avec les autres, la réalisation des deux est possible grâce à une stratégie de support multicanal qui tienne compte des forces et des limites de chaque canal, ainsi que de la manière dont les clients préfèrent les utiliser.

    Il est manifestement nécessaire de préserver autant que possible l’angle «humain» des interactions avec le service client.

    Mais cela ne signifie pas que les entreprises devraient abandonner les options de support en libre service automatisées, car les clients préfèrent évidemment les utiliser pour des problèmes spécifiques.

    Ces mêmes clients préféreront probablement un support immédiat et personnalisé grâce à des canaux comme le chat et la voix.

    Comprendre cela, et donner aux clients la possibilité de choisir comment ils souhaitent interagir avec le support, est vraiment critique.

    A propos de l’étude

    Plus de 3 000 consommateurs d’Australie, des États-Unis et du Royaume-Uni, ayant acheté un produit ou interagit avec un service client d’une marque au cours des six derniers mois, ont été interrogés en ligne par Loudhouse pour Zendesk