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Catégorie : Transformation Digitale

  • Social Selling : les clés d’une stratégie réussie

    Les entreprises ont-elles passé le cap ? 

    Par Mélanie Corolleur, Marketing Manager France chez Brandwatch

    Avant que le social selling ne devienne un buzzword, avant même l’arrivée d’Internet, l’art de vendre a toujours été un procédé social. Des discussions sur les meilleures tondeuses à gazon entre voisins jusqu’à la (fausse) gentillesse des vendeurs de voitures d’occasion, les relations étaient au centre de ces échanges.

    La prolifération des médias sociaux a simplement amplifié ce phénomène. La facilité avec laquelle un consommateur peut rechercher des produits ou des services signifie qu’il y a une grosse opportunité pour les marques de générer des ventes en adaptant leur discours (et son timing) à l’activité des consommateurs sur les médias sociaux.

    Le cabinet d’audit Pricewaterhouse Coopers (PwC) a mené un sondage auprès de 23 000 e-shoppers à travers le monde. 45 % d’entre eux ont déclaré que les avis et commentaires clients sur les médias sociaux influencent leur comportement d’achat en ligne. 78 % ont confirmé que les médias sociaux les influencent d’une manière ou d’une autre. En moyenne, un consommateur consulte trois revendeurs avant d’effectuer un achat.

    Alors les entreprises ont-elles passé le cap ?

    En 2014, une étude de Quicksprout a démontré qu’elles étaient seulement 6 % à utiliser les médias sociaux pour générer des ventes. Alors comment les 94 % restantes peuvent s’adapter pour bénéficier des avantages du social selling et s’assurer de ne pas rester au second plan (télécharger gratuitement ce livre blanc pour le découvrir) .

    Contenu et influenceurs

    Alors qu’il est incontestablement difficile de mesurer le ROI du social selling, ces statistiques montrent que les médias sociaux sont une pièce incontournable du mix marketing.

    Selon le cabinet Forrester, les acheteurs peuvent avoir accompli jusqu’à 90 % de leur parcours d’achat avant de contacter un revendeur. A ce stade, influencer la décision d’achat est une tâche difficile voire impossible pour les commerciaux.

    Le content marketing est à la base de tous vos efforts social selling. Une stratégie de contenu solide en phase avec votre funnel permet aux marketers d’adresser chaque étape du parcours d’achat avec un contenu adapté. De cette manière, vous pouvez influencer les acheteurs avant même qu’ils n’entrent en contact avec vous.

    Avec la généralisation des médias sociaux, le marketing d’influence a également pris de l’importance. En effet, les consommateurs sont plus sensibles aux individus qu’aux entreprises sur les réseaux sociaux. Autre facteur, les changements d’algorithme de certains réseaux qui ont eu pour conséquence de réduire la portée organique.

    Comment trouver proactivement des leads

    La digitalisation a apporté son lot d’innovations technologiques qui permet d’améliorer les performances des entreprises. Parmi elles, on trouve la social media intelligence.  S’il existe différentes manières de l’utiliser, la social media intelligence peut être un atout clé pour vos efforts de social selling.

    On peut distinguer trois aspects : faire des recherches, prendre part aux discussions et répondre aux questions.

    > Faire des Recherches

    Un bon vendeur comprend la valeur des insights et le pouvoir de l’empathie en plus d’avoir un bon produit et des techniques de persuasion. En effectuant des recherches sur votre cible, vous serez mieux armé pour leur vendre vos produits ou services.

    Monitorez vos profils d’acheteurs pour confirmer vos hypothèses

    Composante de toute stratégie marketing efficace, le buyer persona vous aide à mieux comprendre votre cible, leurs besoins, leurs problématiques et leurs attentes.  Une fois que vous avez créé un profil, vous pouvez vérifier que votre perception correspond à la réalité en analysant les discussions en ligne d’un groupe de personnes correspondantes.

    Découvrez des sujets pertinents pour votre contenu

    Vous pouvez également monitorez ces profils d’acheteurs pour identifier le contenu qu’ils partagent régulièrement. Vous comprendrez ainsi à quoi ils sont sensibles. D’une manière plus générale, vous pouvez également rechercher des mots-clés pertinents à votre activité et utiliser les résultats pour vous en inspirer pour votre propre contenu.

    Suivez les tendances

    Surveiller les tendances de votre secteur d’activité peut aussi être une bonne source d’inspiration ainsi qu’un moyen de rester « dans le coup ». Cela peut s’apparenter à une étude de marché en continu sans les contraintes de temps ou de coût des méthodes plus traditionnelles.

    Découvrez des insights concurrentiels

    Suivre vos concurrents de près vous permet d’apprendre de leurs erreurs, de répliquer leurs succès et potentiellement de récupérer des prospects ou clients.

    Découvrir comment vos concurrents interagissent avec des clients potentiels peut permettre à vos équipes commerciales et marketing d’ajuster leur stratégie d’approche.

    Cette veille concurrentielle est également un moyen simple de mieux comprendre le marché dans lequel vous évoluez.

    > Prendre part aux discussions

    Trouvez des conversations sur vos produits

    En faisant cela, vous aurez une meilleure vision de la nature des conversations et du langage utilisé par les consommateurs lorsqu’ils évoquent vos produits ou services.

    Identifiez les demandes d’aide

    Les clients satisfaits sont un atout incroyable, surtout sur une plateforme aussi publique et visible que les médias sociaux. Apporter de l’aide rapidement renforcera l’idée que votre entreprise est fiable et qu’il fait bon faire du business avec vous.

    > Répondre aux questions et demandes de recommandations

    Découvrez les questions sur vos produits

    En vous plongeant dans les résultats obtenus, vous découvrirez sans doute des personnes posant des questions sur vos produits ou catégories de produit, ou demandant des recommandations.

    Les questions qui ne s’adressent pas à une marque en particulier sont une excellente opportunité de rejoindre la conversation et de commencer une relation avec un prospect (et de placer votre marque).

    Trouvez les intentions d’achat

    En plus des questions d’ordre général, il est possible de chercher les termes qui indiquent une volonté d’acheter. Ces conversations indiquent qu’un individu arrive à un stade avancé de son parcours d’achat, et il se peut qu’il demande des conseils plus spécifiques à d’autres utilisateurs.

    Vous avez alors la possibilité d’offrir vos conseils d’experts et ainsi de commencer une relation. Au delà des médias sociaux, ces questions peuvent se trouver sur des sites comme Yahoo Questions/Réponses, Quora ou Reddit.

    Une bonne stratégie de social selling implique de produire un contenu de qualité adapté, de travailler avec des influenceurs pour transmettre votre message et d’apporter une assistance client efficace sur les médias sociaux.

    A l’heure où les consommateurs sont au pouvoir il est primordial d’écouter les conversations et les questions de ces derniers, et surtout d’être prêt à réagir rapidement. Cette approche vous aidera à générer plus des ventes. Les résultats sont parlant : selon Forbes, 78 % des vendeurs qui ont intégré le social selling obtiennent de meilleurs résultats que ceux qui n’ont pas adopté cette démarche.

    Pour en savoir plus sur le social selling et ses pratiques, téléchargez gratuitement notre livre-blanc sur le sujet.

     

     

  • Et si l’avenir de l’entreprise passait par la « Digital Workplace »

    « Digital Workplace »un environnement de travail « consumérisé »

    Par Jamal Labed, co-fondateur d’EasyVista 

    Favoriser une expérience utilisateur de qualité, de préférence mobile, tout en responsabilisant les collaborateurs, telle est l’ambition de la Digital Workplace. Une obligation pour l’entreprise qui doit impérativement soigner sa marque employeur, tout en rattrapant son retard en matière de digitalisation. 

    Pour Jamal Labed, co-fondateur d’EasyVista, leader des solutions de Service Management pour les services informatiques, les entreprises doivent impérativement tendre vers la « Digital Workplace »pour soigner leur marque employeur et s’affranchir du « shadow IT », du fait de plusieurs facteurs : évolution démographique, changement des usages numériques grand-public, et nouvelle génération de technologies plus centrées sur l’expérience utilisateur.

    L’entreprise est donc confrontée à une problématique inédite qui touche directement à sa compétitivité : les talents de demain exigent d’évoluer dans un environnement de travail qui leur ressemble. En l’absence d’un poste de travail répondant à cette exigence, le salarié ira tout simplement voir ailleurs et le candidat refusera le poste que l’entreprise lui propose. Même s’il n’est pas le seul, le système d’information devient un élément essentiel de la marque employeur de l’entreprise. Qu’on le veuille ou non.

    L’entreprise ne peut bien sûr concevoir de se passer de ces talents. Les « Digital Natives » représentent déjà aujourd’hui 30% des effectifs des entreprises et ce chiffre passera à 75% en 2025. Les séduire et les fidéliser devient un enjeu stratégique, au moment où de manière générale, 29% des employeurs éprouvent déjà des difficultés à recruter les profils qui vont leur permettre de relever le défi de la 4ème Révolution Industrielle.

    La solution réside dans la mise en œuvre d’une stratégie numérique qu’on appelle « Digital Workplace ». Celle-ci vise à fournir à un collaborateur un espace de travail aussi performant et convivial que les applications qu’il utilise dans sa vie personnelle. Pour Gartner, l’« entreprise numérique » favorise la « convergence des personnes, des entreprises et des objets ». Selon l’analyste, la Digital Workplace encourage l’agilité et l’engagement des collaborateurs via un environnement de travail « consumérisé ».

     Les 3 caractéristiques de la Digital Workplace

    Le terme de « consumérisation » traduit la simplification des interfaces entre les utilisateurs professionnels et le système d’information de l’entreprise. Dans le passé, les applications développées par des informaticiens pour des utilisateurs métiers répondaient aux besoins, mais au détriment de l’ergonomie, des performances d’accès et des temps de réponse. Conséquence, les utilisateurs sont allés chercher des solutions hors de l’entreprise, provoquant d’importants maux de tête chez les DSI, notamment en termes de sécurité et d’interopérabilité. La première caractéristique de la Digital Workplace est de reprendre les codes de ces applications grand-public pour favoriser une expérience utilisateur de qualité.

    Si la consumérisation  est effectivement fondamentale, la Digital Workplace doit parallèlement tenir compte de la nature du travail et donc, en premier lieu aujourd’hui, de la mobilité. En France, 80% des collaborateurs travaillent en partie en dehors de l’entreprise (du fait de la nature de leur poste ou parce qu’ils ont adopté le télétravail). Conséquence, fournir un accès mobile aux applications et services de l’entreprise est donc devenue la principale priorité des DSI. La Digital Workplace est la stratégie idéale pour y parvenir, en cohérence avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

    La troisième caractéristique majeure de la Digital Workplace est liée à la responsabilisation des utilisateurs qui deviennent les acteurs de leur propre qualité de service. Si le support technique consomme entre 50 et 70% du budget informatique d’une entreprise, environ 80% des demandes sont toujours les mêmes. Des fonctions d’automatisation et d’aide à la déclaration d’incidents peuvent réduire drastiquement les coûts tout en améliorant la qualité de service. Et au-delà des problématiques informatiques, ce modèle « self-service » peut être appliqué à de nombreux domaines, notamment les RH, le marketing, etc. Plus autonome, l’utilisateur devient mécaniquement plus productif.

    Si la transformation numérique semble à première vue relever du domaine technique, on le voit, la problématique touche des sphères diverses et variées. Même si son métier évolue vers l’intermédiation de services, le DSI reste le garant de la sécurité et de l’interopérabilité des données et des applications de l’entreprise. Mais, au-delà, la Digital Workplace dont il peut piloter la destinée, devient un moyen pour susciter et piloter l’innovation, qu’elle concerne les produits et services, l’expérience client, l’organisation de l’entreprise, voire son business model. Plus que jamais partenaire des métiers et acteur de la croissance de l’entreprise, le DSI est le mieux placé pour aider l’entreprise à réussir sa transformation numérique.

     

     

  • Quand les dinosaures de l’industrie passent au numérique…

    La transition numérique de l’industrie 

    Par Stefan Waldhauser, Directeur Sénior Industrie Marketing d’Alfresco 

    Quand j’ai débuté dans le métier, je voyais les entreprises industrielles classiques comme de véritables « dinosaures », qui appartenaient à la « vieille économie ». Pour moi, il s’agissait de lents mastodontes menacés d’extinction imminente, rendus obsolètes par l’émergence de sociétés de haute technologie comme Nokia, Intel ou Microsoft. Dans mon esprit, ces industriels classiques offraient un contraste saisissant avec la « nouvelle économie » dans laquelle je travaillais. Du côté du high tech et des logiciels, tout était cool, l’innovation et le progrès infusaient toute chose. Du côté de l’industrie, c’était l’ennui, le cambouis, l’obsolescence. Mais cette distinction trompeuse entre le high tech et l’industrie s’estompe de plus en plus sous l’effet du passage progressif de l’industrie elle-même vers les hautes technologies numériques.  

    Nous constatons tous de nos propres yeux, dans de nombreux produits manufacturés, les signes extérieurs de cette transformation numérique. Aujourd’hui, tout se connecte au sein de ce qu’il est convenu d’appeler l’Internet des objets (IOT). La voiture est un exemple évident de cette transition accélérée vers le numérique et le tout-innovation. Quand on écoute de la musique en streaming via Bluetooth dans sa voiture, ou bien quand on utilise son GPS pour trouver sa route, ce sont autant d’indices manifestes du fait que la voiture est devenue un système mobile informatisé. lithium-ion cylindriques. Google travaille sur la voiture autonome. Et Bloomberg a récemment porté à notre attention l’investissement réalisé par Larry Page, le fondateur de Google, au sein de deux start-ups dont l’objectif est de développer des voitures volantes.

    Ces mutations technologiques sont spectaculaires, mais elles ne sont que les symptômes les plus visibles d’une transformation numérique plus profonde qui touche l’industrie elle-même en plein coeœur. 

    Aujourd’hui, les puces électroniques, capteurs et autres logiciels qui équipent toutes sortes de produits manufacturés nous enseignent que la plupart des objets de notre quotidien contiennent désormais des systèmes informatiques. On peut les connecter à Internet, les actionner ou les diagnostiquer à distance.

    Ce qui se cache derrière ce constat est un profond changement dans le processus de fabrication industrielle lui-même. Le passage de l’industrie au numérique ne prétend pas marcher autant à l’imagination que l’idée d’une voiture autonome, mais il n’en fait pas moins des entreprises industrielles traditionnelles l’équivalent des sociétés de high tech agiles qui dominent aujourd’hui le marché. Toute l’industrie n’a pas encore atteint ce stade, bien sûr. Mais la majorité des industriels tentent aujourd’hui de revoir leurs circuits d’innovation et le processus de fabrication de leurs produits, leur logistique et leur service clients. IDC estime que les industriels vont investir plus de 2 100 milliards de dollars pour réaliser leur transformation numérique d’ici 2019. Ils ont déjà dépensé 224 milliards de dollars sur des technologies allant dans ce sens. Comme le relève justement IDC, les facteurs qui poussent vers le tout-numérique sont l’orientation client, la volonté d’améliorer la qualité des produits, le besoin urgent d’innovation produit et la nécessité de pouvoir répondre le plus vite possible aux opportunités commerciales qui se présentent.[1]

    Qu’est-ce que la transition numérique de l’industrie ? 
    D’une manière générale, cela implique le passage au numérique non seulement des produits, mais des processus d’innovation et de collaboration et jusqu’aux procédés industriels eux-mêmes. La façon dont différents groupes au sein et hors de l’entreprise industrielle, disposant de différents types de savoirs spécialisés, peuvent collaborer joue un rôle crucial dans ce changement. De nos jours, les produits sont plus complexes et débordent sur différents domaines d’ingénierie, sans parler des frontières géographiques. Par conséquent, la collaboration dans tous les compartiments de fabrication du produit et au sein de toutes les spécialités que cela implique est plus fondamentale que jamais si l’on souhaite développer et encourager l’innovation autour des produits nouvellement numérisés. En outre, l’immense nombre de produits désormais connectés ou équipés de capteurs intégrés oblige les industriels à transformer la façon dont ils recueillent et analysent les données des utilisateurs et bouleverse leur vision du service client.

    Tous ces changements, et bien d’autres encore, ne font que renforcer le besoin de diffuser au sein de l’entreprise les informations liées au produit. Selon IDC, « l’information se trouve au cœur de ce nouvel écosystème numérique. Il convient donc de la traiter comme n’importe quel autre actif, en y associant une gouvernance adaptée et en investissant en conséquence afin de maximiser sa valeur dans l’organisation[2] ». Si on associe ce besoin croissant à l’émergence du cloud, du big data et des technologies mobiles, on obtient un mélange instable de changements synchrones qui nécessite de la stratégie, de la gouvernance et des processus adaptés. Mais le fait est que cette transition numérique change vraiment la façon de faire de l’industrie dans tous les domaines.

    C’est pourquoi la transition numérique est traitée, non comme une tâche isolée pour différents services, mais comme une initiative stratégique globale, dans la mesure où elle traverse l’intégralité de l’entreprise. Et le succès de ce programme de transition numérique permettra de déterminer pourquoi certains dinosaures du passé parviendront à survivre pour devenir les géants du high tech et du digital d’aujourd’hui mais aussi de demain.

     

  • Quand les plateformes numériques deviennent un modèle économique par défaut

    Plateformes numériques : la majorité des entreprises et des économies ne sont pas prêtes à se lancer d’après une étude d’Accenture

    La Chine, l’Inde et les États-Unis dominent l’économie des plateformes à l’échelle mondiale; l’Europe reste largement à la traîne

     Seules 10% des nouvelles plateformes lancées par des Entrepreneurs et des PME indépendantes seront profitables dans les années à venir, malgré les opportunités offertes par l’émergence des plateformes digitales, d’après une étude publiée par Accenture. La recherche montre également que la Chine, l’Inde et les Etats-Unis domineront l’économie des plateformes d’ici 2020, et que le fossé entre les pays se creusera. L’étude identifie 5 pistes à suivre pour aider les entreprises et les pouvoirs publics qui souhaitent réussir dans cette voie.

    Le rapport Accenture Five Ways to Win with Digital Platforms publié en collaboration avec le G20 des jeunes entrepreneurs, représenté en France par Citizen Entrepreneurs, mesure la capacité de 16 économies du G20 à soutenir l’essor des plateformes digitales. Il montre que le Royaume-Uni et l’Allemagne rejoignent la Chine, l’Inde et les États-Unis au sommet de l’indice Accenture de préparation à l’économie des plateformes (cf. figure 1). Cependant, d’autres marchés émergents et économies européennes resteraient à la traine en raison de caractéristiques commerciales et socio-économiques insuffisantes.

    ac1« Lorsque l’on pense aux plateformes digitales, il faut penser aussi bien à la Chine et à l’Inde qu’aux États-Unis. Ces économies exploitent la puissance des plateformes pour créer des marchés à grande échelle de manière très rapide », commente Paul Daugherty, directeur des technologies chez Accenture. « De nombreuses économies européennes risquent de laisser passer le train de l’économie des plateformes. Une coopération entre les différentes parties prenantes est indispensable pour compenser la fragmentation des marchés numériques et renforcer la digitalisation des investissement et de la consommation qui est nécessaire au succès des nouvelles plateformes. »

    L’analyse proposée par Accenture montre que 20 milliards de dollars ont été investis dans les plateformes digitales entre 2010 et 2015 avec 1053 accords annoncés publiquement. Plus de la moitié de ces investissements ont eu lieu entre 2014 et 2015. L’étude note également une forte corrélation entre l’indice de préparation à l’économie des plateformes et le niveau d’investissement dans les plateformes dans les pays du G20 (cf. figure 2).

    ac003Le rapport recommande aux pouvoirs publics de se rapprocher des dirigeants d’entreprise afin de proposer des mesures susceptibles de créer un environnement propice aux plateformes digitales, notamment les actions suivantes :

    1. Donner la priorité à la standardisation et à l’encadrement de la protection des données : favoriser l’harmonisation des législations en matière de sécurité et de confidentialité des données. Faciliter les transferts de données d’un pays à l’autre.
    2. Concevoir des réglementations en tenant compte des plateformes digitales : expérimenter de nouvelles règles pour accompagner l’innovation technologique et les nouveaux modèles économiques. Par exemple, l’autorité de régulation financière britannique, la FCA, a instauré un sas réglementaire (« regulatory sandbox ») permettant aux start-ups de tester des idées sans tomber immédiatement sous le coup des conséquences réglementaires habituelles.
    3. Encourager le commerce électronique transfrontalier : harmoniser les taxes et les normes, la protection des consommateurs, le droit des contrats et les infrastructures logistiques. L’initiative en faveur d’une plateforme pour le commerce électronique mondial (eWorld Trade Platform), lancée lors du sommet du B20 en Chine, vise à accélérer la collaboration politique internationale en faveur du commerce éléctronique mondial, qui doit profiter largement aux PMEs.[1]
    4. Investir dans les infrastructures numériques : la directive européenne sur les services de paiement donnera par exemple aux start-ups les moyens de développer leur clientèle et encouragera les modèles économiques novateurs.
    5. Penser à petite échelle et agir à grande échelle : informer les PME sur les modes de financement alternatifs, comme le financement participatif ou le crédit entre particuliers, ainsi que sur la protection des données et des consommateurs. Soutenir les PME par le biais de zones économiques numériques afin de favoriser le commerce électronique.

    Cinq pistes pour réussir

    Accenture constate que seulement 15 pour cent des entreprises du classement Fortune 100 ont à ce jour élaboré des modèles économiques basés sur des plateformes numériques. Mais les plateformes digitales rentables devraient se multiplier à mesure que les petites entreprises et les entreprises des secteurs traditionnels emboîtent le pas aux entreprises de l’ère numérique. Accenture identifie cinq facteurs essentiels pour développer la masse critique de plateformes digitales, qui s’appuient sur les nouvelles technologies afin de créer de vastes marchés de clients et de fournisseurs.

    1. Proposition : créer des services de plateforme différenciés s’étendant au-delà des services transactionnels, en prenant en charge aussi bien les clients, du côté de la demande, que les prestataires de services, du côté de l’offre.
    2. Personnalisation : cibler la clientèle sur l’ensemble des canaux en utilisant les données client pour anticiper les besoins et proposer des expériences sur mesure.
    3. Prix : appliquer de nouveaux modèles de tarification, par exemple le paiement à l’usage, le « freemium » et l’abonnement pour répondre aux pics de demande.
    4. Protection : intégrer la confiance au cœur de la plateforme en misant sur la cybersécurité pour attirer les clients et se différencier.
    5. Partenariats : développer rapidement la plateforme à plus grande échelle en identifiant des partenaires numériques (développeurs d’applications et fournisseurs de services de paiement), qui peuvent enrichir l’expérience proposée et répondre aux besoins des clients.

    « Les plateformes digitales ne sont pas la chasse gardée des entreprises nées à l’ère du numérique, comme Airbnb et Alibaba. Elles deviennent un modèle économique par défaut dans la plupart des secteurs d’activité, en B2B comme en B2C », déclare Francis Hintermann, directeur général d’Accenture Research. « Pour atteindre l’efficience et des taux de croissance élevés, les entreprises doivent transformer leurs méthodes, qu’il s’agisse de la co-création de biens et de services avec des tiers, de la personnalisation de l’offre pour la clientèle ou de la fixation dynamique des prix. Et surtout, elles doivent développer une masse critique de participants collaborant avec des partenaires numériques capables de fournir les services fonctionnels qui améliorent l’expérience client. »

    A propos de l’indice Accenture de capacité d’exploitation des plateformes

    Cet indice évalue 16 pays du G20 sur un certain nombre de facteurs, comme la taille de la population ayant accès au numérique et son degré de maîtrise en la matière, l’envergure de ses compétences en matière de numérique et la force de sa culture d’entreprise au sens large. Accenture mesure également la volonté des entreprises à mettre en commun leur propriété intellectuelle et leurs idées dans un esprit d’innovation ouverte ; la qualité de l’infrastructure technologique du pays et sa capacité à soutenir les technologies développées sur son territoire. Entrent également en ligne de compte l’agilité et la flexibilité de la régulation du marché sur des questions telles que la protection des données, leur portabilité, et la cybersécurité.

  • Banque Assurance : la transformation de la relation client reste complexe

    Banque Assurance : comment automatiser les obligations règlementaires ?

    Par David Emo, responsable produit chez Netheos

    Depuis 2010, la relation client n’a eu cesse d’évoluer et la tendance est claire : les clients plébiscitent une relation en temps réel et multicanal. Cette transition s’est opérée assez facilement dans le domaine du commerce de détail avec l’émergence de grands e-commerçants spécialisés dans la vente à distance. Pour des professions fortement réglementées comme la banque et l’assurance, cette transformation de la relation client et du mode de vente est plus complexe à mettre en œuvre pour plusieurs raisons. Tout d’abord, la vente repose sur la conclusion d’un contrat écrit devant être signé par les parties. Ensuite, la relation commerciale s’accompagne d’obligations règlementaires fortes, souvent traduites par des demandes de justificatifs.

    Or, une part non négligeable de ce travail est constituée de tâches répétitives à faible valeur ajoutée. Les obligations relatives à l’identification, la solvabilité, l’obligation de vigilance constante et la signature électronique des documents reçus sont des tâches qui, lorsqu’elles sont manuelles, sont répétitives et prennent du temps. Ainsi, les entreprises peuvent travailler à l’automatisation de ces tâches tout au long de la relation d’affaires.

    L’identification

    La question de l’identification du client (dite « KYC » ou « Know Your Customer ») est au centre des obligations réglementaires qui s’imposent aux professionnels. Lorsqu’il s’agit de vérifier l’identité des parties prenantes d’une transaction, le Code Monétaire et Financier (C.M.F.) décrit les moyens adaptés et les documents probants.

    « Le digital est une formidable opportunité de créer de nouveaux liens. Mais cette opportunité s’accompagne de nouveaux risques (qui est vraiment la personne avec qui je suis en relation d’affaires ?) » souligne Marc Le Mouel, directeur général de Smile & Pay. Dans ce cadre, des techniques automatisées telles que la Reconnaissance-Lecture Automatique de Documents (RAD-LAD) et d’intelligence artificielle comme le « machine/deep learning » permettent de contrôler un document d’identité.

    En fonction du risque, cette identification peut être complétée par des justificatifs supplémentaires, qu’ils soient d’identité ou de domicile, et les mêmes contrôles automatiques seront appliqués pour garantir la conformité, la cohérence et l’authenticité des informations reçues.

     La solvabilité 

    Lorsque les opérations de crédit sont conclues sur le lieu de vente ou via une technique de communication à distance, une fiche d’informations remise par le prêteur ou par l’intermédiaire de crédit à l’emprunteur doit être établie afin d’évaluer la solvabilité de ce dernier. Décrite dans l’Article L311-10 du Code de la Consommation, cette fiche doit être signée ou son contenu confirmé par voie électronique par l’emprunteur. Les informations qui y figurent font l’objet d’une déclaration sur l’honneur de leur exactitude. Elle doit être corroborée par des pièces justificatives dont la liste est fixée par l’Article D311-10-3 .

    Les justificatifs associés à cette fiche les plus pertinents sont les avis d’imposition et les bulletins de salaire.

    Sur les avis d’imposition, le numéro fiscal et la référence de l’avis sont extraits par les techniques de LAD et sont vérifiés auprès de référentiels pour attester de l’existence réelle de l’avis. L’identité de l’individu, son adresse ainsi que son revenu de référence sont comparés aux informations de référence afin de s’assurer de leur authenticité.

    Tout comme pour l’identification des personnes morales, l’interrogation d’un référentiel tel que celui d’Infogreffe fiabilise les informations de la société mentionnée sur les bulletins de salaire (SIRET/SIREN, raison sociale, adresse et statut).

     L’obligation de vigilance constante tout au long de la relation d’affaires

    Cette obligation est régie par l’Article L. 561-6 du Code Monétaire et Financier. Or, comme l’explique Maître Pierre Storrer, avocat au sein du bureau parisien de Kramer Levin Naftalis & Frankel : « Il ne suffit pas d’identifier son client avant d’entrer en relation d’affaires. Une connaissance actualisée de celui-ci, et de ses actes, est également nécessaire et le sera davantage encore lorsqu’entrera en vigueur le 4epaquet anti-blanchiment, composé d’une directive et d’un règlement parus le 20 mai 2015″

    Là encore, l’automatisation de la mise à jour des informations d’identité ou de solvabilité est possible. Cela peut par exemple prendre la forme d’une campagne d’e-mailing demandant aux clients de soumettre leurs justificatifs à jour via un portail web. Confier la numérisation de ces pièces aux clients et effectuer les contrôles mentionnés précédemment permet de réduire significativement les coûts associés à cette obligation de vigilance.

     La réglementation de la signature électronique

    Accélérateur de business pour les parcours anciennement basés sur le papier, la signature électronique doit être mise en place en respectant les textes associés afin d’assurer sa valeur juridique.

    Anciennement encadrée par la directive européenne 1999/93/CE de 1999 (et sa transposition en droit national), la signature électronique est encadrée par le règlement n° 910/2014 du 23 juillet 2014 depuis le 1er juillet 2016 (eIDAS). Ce règlement vise à uniformiser sur le territoire de l’Union européenne les normes et les processus permettant la création, l’usage et la validation des signatures électroniques. Elle y est définie comme suit : « Des données sous forme électronique, qui sont jointes ou associées logiquement à d’autres données sous forme électronique et que le signataire utilise pour signer ».

     Afin d’être reconnue valide, la signature électronique doit reposer sur une identification fiable du signataire. Cette identification est de la responsabilité de l’Autorité d’Enregistrement. Sans une identification fiable du signataire, le risque de constituer des stocks de contrats où la signature est « faible » et donc répudiable est important. Cette obligation constitue souvent un passage obligé du parcours client intervenant généralement avant la signature du contrat.

     Conclusion

    Le règlement européen eIDAS associé aux nouvelles techniques d’analyse automatique et temps réel des documents justificatifs ouvrent de nouveaux horizons à la relation client, plus particulièrement lorsque l’entrée en relation se fait à distance. C’est l’enjeu des 12 prochains mois pour tous les professionnels qui ont déjà mis en place de la signature électronique ou qui le feront prochainement.

    En revanche, cette automatisation ne doit pas être prétexte à multiplier les contrôles. En effet, le client final quant à lui n’automatise rien et voit son expérience se complexifier à mesure qu’on lui demande plus d’informations et de justificatifs. Le taux de transformation peut donc être significativement impacté s’il n’est pas au cœur de la gestion du changement.

     

  • La nécessaire digitalisation des processus métiers …

    Quand la digitalisation des relations clients fournisseurs devient la norme


    Par Bruno LABORIE, EMEA Alliance Director de TRADESHIFT

    Plus que jamais, les entreprises sont en pleine mutation et doivent accélérer leur transformation pour rester compétitives, modernes et agiles. Pour relever ce challenge, elles se tournent vers les technologies pour digitaliser leurs processus métiers et fluidifier leur organisation.

    Dans ce contexte, les directions achats et les services généraux vivent aujourd’hui une véritable révolution, notamment pour les grands comptes, qui investissent des sommes importantes pour industrialiser leurs opérations. Ainsi, selon une étude réalisée auprès de plusieurs centaines d’entreprises, 80 % des directions sondées estiment que la digitalisation de la fonction achats est une réalité.

    Initiée il y a quelques années avec par exemple la mise en œuvre de solutions de gestion des processus métiers de type BPM, la digitalisation de la fonction achat est désormais entrée dans une nouvelle ère avec l’émergence de véritables plateformes d’échanges. Cette évolution significative montre que le marché a su fortement évoluer et gagner en maturité. Ainsi, l’on constate que nombre de grands comptes ont déjà lancé ou planifié d’utiliser ces dispositifs de nouvelle génération.

    Que peut-on en attendre ?

    Une première réponse tient notamment à une recherche constante de meilleure gestion des relations clients fournisseurs. En effet, l’objectif est de normaliser les relations et échanges avec les acteurs. Ainsi, en accédant à de véritables catalogues virtuels de prestataires référencés, il devient possible de fluidifier de nombreuses opérations, de digitaliser des processus de facturation, de suivi de commandes et paiements… Les acheteurs comme les fournisseurs bénéficient donc d’une plateforme  commune et gagnent en confort de travail.

    Mythe ou réalité ?

    La réponse est claire. Nous ne sommes pas sur un marché en devenir. La digitalisation des échanges n’est pas un concept attrayant, mais une réalité déjà bien ancrée dans le quotidien de nombreuses directions achats. Cette tendance devrait largement contribuer à faire émerger de nouvelles manières de travailler et à standardiser un type de collaboration entre les acheteurs et les fournisseurs.  Au-delà de ces éléments, l’on assiste également à une très forte mobilisation de la communauté financière qui investit des sommes considérables pour soutenir des concepteurs de technologies permettant de donner vie à ces projets de digitalisation.

    « L’alignement des planètes métiers et économiques » est donc une formidable opportunité qui explique le dynamisme et la croissance importante que connait le marché de la digitalisation des achats. Cette tendance devrait continuer de faire émerger des concepts toujours plus innovants qui viendront moderniser les approches de gestion empiriques et renforcer l’agilité des directions achats.

     

  • Aviateur, skipper et chauffeur : trois approches de la transformation digitale

    Y a-t-il un pilote de la transformation digitale ?

    Qui pilote la transformation, dans quel but ? Avec quels moyens ? Quels sont les freins et best practices ? Quel rôle pour la communication ?

    Par Occurrence et Smart Agence : www.pilotagetransfodigitale.com

    La transformation digitale est considérée au sein de l’entreprise comme un sujet majeur qui doit être piloté, afin de structurer les efforts et atteindre les objectifs. Elle est porteuse d’opportunités mais aussi de craintes et de réserves…

    En réalité, il n’existe pas de pilotage affirmé, mais seulement des « tentatives » de pilotage, qui se superposent et se relayent à des moments différents de la transformation.

    Le style de pilotage change selon les opportunités et les moyens donnés. Cette étude révèle trois types de « pilotages » de la transformation digitale appelés dans l’étude : aviateur, skipper et chauffeur (voir détails ci-après).

    Enfin, les indicateurs de performance (KPIs) sont nécessaires à la mesure de la réussite de la transformation mais encore peu performants. 11 personnes interrogées sur 16 ont accepté d’évaluer la transformation digitale de leur entreprise, par une note sur 10. Des résultats hétérogènes compris entre 2 et 7/10 montrent que ce sujet n’est pas pleinement partagé.

    Beaucoup de managers sentent encore qu’ils n’ont pas assez de recul ou de vision globale pour répondre.

    La transformation digitale c’est :

    UNE OPPORTUNITE : qui suscite enthousiasme, élan, et de nouveaux leviers

    La transformation digitale est un relais d’opportunité (« formidable relais de croissance » ; « catalyseur monstrueux » ; « des opportunités de business ») et est considéré par la plupart comme une évidence (« passage obligé » ; « inévitable »).

    Très concrètement, la transformation digitale représente une « opportunité » pour :

    • Souder les équipes
    • Motiver le top management
    • Créer une plus grande agilité dans l’organisation interne (« plus transversale »)
    • Innover, renouveler son offre commerciale

    … MAIS AUSSI UN FACTEUR DE CRAINTES ET DE RESERVES

     La transformation est un enjeu de survie (« beaucoup s’écrouleront », « si tu ne saisis pas cette opportunité, t’es mort ») ; mais il créé de nombreuses incertitudes («C’est assez brutal » ; « Dès qu’on sort de ses habitudes, on est en fragilité » ; « fait peur »). La vitesse du changement est également précisée (« les progrès sont de plus en plus rapides », « il s’agit de courir plus vite »).

    Très concrètement, la transformation digitale fait ressortir des « freins » qu’il faut gérer au quotidien :

    • Des structures d’organisations difficiles à changer (des hommes à convaincre etc.)
    • Des systèmes d’informations et des outils inadaptés (à repenser)
    • Des contraintes réglementaires et financières à gérer (qui peuvent créer des blocages)
    • Une urgence à se transformer (ce qui peut créer une acculturation trop rapide)

     COMMENT RÉUSSIR SA TRANSFORMATION DIGITALE ?

    Pour mener à bien sa transformation digitale, deux ingrédients plutôt classiques sont à concilier : les outils et les hommes.

    LES OUTILS : Il faut prévoir des processus opérationnels efficaces

    Ces processus passent par le fait d’adapter les outils (« penser de nouveaux outils, efficaces et modernes ») ; d’innover malgré la règlementation (« la compliance nous freine au quotidien ») ; et organiser et gérer les projets (« les projets doivent se mettre en place dans un délai court de 6 mois »)

     LES HOMMES : Il faut aligner les mentalités 

    Pour conduire un changement, il est nécessaire d’accompagner (« évangéliser parce que ça fait très peur ») ;  d’adopter une nouvelle culture (« un défi d’ordre culturel », « un état d’esprit à avoir »), de définir un nouvel enjeu managérial (« comment embarquer tout le monde », « le rôle du manager est différent »).

    QUEL PILOTAGE POUR LA TRANSFORMATION DIGITALE ?

     Les grands témoins illustrent le fait qu’il n’y a pas un type de pilotage mais plusieurs, même si tous concourent au même objectif : une transformation au service des objectifs stratégiques de l’entreprise et de sa croissance. 

    Le style de pilotage répond souvent à la façon dont l’entreprise perçoit le digital et à l’urgence d’engager cette transformation.

    Le pilotage dépend de plusieurs facteurs liés au temps (à quelle vitesse doit-on avancer?), à l’anticipation (quelle vision de la transformation?), aux indicateurs (quelle mesure du pilotage ?), à l’autonomie (quel degré d’indépendance et quel scope d’action ?), à la confiance (confiance dans les outils ou plutôt dans la culture ?) et enfin au nombre (un seul pilote ou plusieurs co-pilotes ?).

    A partir de ces facteurs, 3 types de pilotages se dessinent : aviateur, skipper et chauffeur.

     Le pilotage en mode « Aviateur » : une transformation digitale structurée, systémique et culturelle.

    Le pilotage « Aviateur » se caractérise par une transformation rapide, mais maitrisée. L’aviateur doit attendre le feu vert et le soutien de la tour de contrôle et des équipes au sol (souvent le DG) avant d’agir … Bien que l’appareil possède des moyens qui lui sont propres.

    Des enjeux de compétitivité imposent une certaine vitesse au pilote « Aviateur » car ce n’est plus la taille, mais la rapidité des entreprises qui compte… mais sans accélération frénétique : la transformation digitale est déployée pour prendre de l’avance sur les concurrents : «Une avance qu’on souhaite prendre dans le digital parce qu’on est leader depuis plus de 10 ans ». 

     En raison de l’enjeu de compétitivité, l’aviateur dispose d’une vision stratégique claire de la transformation digitale qu’il engage : « Ledigital aide à décentraliser la structure » ; « on a le CDO qui aide à avoir une ligne stratégique pour la transformation digitale ».

    Le digital est utilisé comme levier central du renouvellement de l’offre et de la structure de l’entreprise afin de rester leader sur les marchés d’avenir. Il y a le plus souvent un pilote avec une équipe. Les indicateurs de mesure dans ce schéma sont très importants pour corriger et maintenir la direction choisie. L’animateur valorise l’humain et la collaboration et le partage sont centraux dans cette appropriation du digital par les équipes.

     Le pilotage en mode « Skipper »: une transformation digitale par l’outil, marquée par l’agilité et l’adaptabilité.

    Les entreprises qui adoptent le mode de pilotage « Skipper » sont engagées dans une course contre la montre. La transformation digitale est un changement nécessaire caractérisé par un rapport fataliste à l’urgence : se transformer ou se noyer : « Il y a un risque d’ubérisation, dans le sens de voir un concurrent qui balaie tout, parce que lui n’a pas les contraintes, (…) Il arrive et s’installe… » ; « De toute façon, il n’y a pas le choix, si tu ne saisis pas cette opportunité pour te transformer intégralement t’es mort. »

     En raison de l‘urgence, une forte confiance est alors placée sur les outils et la réalisation technique de la transformation digitale. La logique « test and learn » s’appuie sur l’appropriation technique, plutôt que sur la culture des équipes.  L’anticipation est à court-terme et la vision se fait projet par projet avec une grande valorisation de la flexibilité (« c’est en marchant qu’on apprend à marcher »).

     Une vision digitale est établie pour chaque projet, avec un scope d’action étendu et suffisamment d’autonomie pour y arriver seul. Néanmoins, on se contente de mesurer les résultats avec des indicateurs classiques, tout en sachant qu’ils sont moins performants, pour continuer à avancer.

     Le pilotage en mode « Chauffeur de bus » : une transformation digitale solide et non-ostentatoire, ciblée sur certains domaines clés.

     Le chauffeur qui « drive » la transformation digitale semble moins pressé par des facteurs exogènes, car la transformation est vécue comme un renouvellement et non comme un enjeu de survie. C’est une logique de « slow » change, car si la transformation est imposée et inévitable, on roule à son rythme et parfois même avec de l’avance :  « Quand on passe petit à petit tous les services en ligne, le reste à parcourir est beaucoup plus faible. » 

    La vision est large : on suit la route sans point de chute final. La transformation digitale est conçue comme un cycle infini, sans début ni fin. L’élan dépend des personnalités de l’entreprise, à la Direction ou parmi les équipes. Le chauffeur doit convaincre que sa route est la bonneet rassurer.  Le conducteur principal peut s’appuyer sur des co-pilotes. 

    Concernant les indicateurs de mesure de performance, ceux-ci sont naissants mais sérieux. La transformation digitale est centrée sur la performance des outils à bord.

    LE ROLE DU CHIEF DIGITAL OFFICER (CDO) : Des représentations diverses selon les entreprises

    Le chief digital officer (CDO) n’a pas de représentation fixe dans l’esprit des équipes et son apport dans la transformation digitale n’est pas toujours bien défini : « Chez nous c’est le patron du marketing et de l’innovation », « C’est le chef d’orchestre », « Celui qui doit convaincre du bien-fondé de cette transformation ».

     Dans quelle mesure le CDO pilote-t-il effectivement cette transformation ? 

    Certaines entreprises ont choisi de s’adresser à des acteurs externes pour construire leur transformation digitale. Sortir de son environnement traditionnel et travailler avec des start-ups, ainsi que des acteurs digitaux, permet de donner un nouvel élan à sa transformation digitale

     LA COMMUNICATION : le « couteau-suisse » de la transformation digitale

     Lors de la transformation digitale, la communication agit comme un « accompagnateur crucial », un « allié » et un « gisement de réponses ». En effet, elle est le seul vecteur qui permet réellement d’expliquer la transformation digitale, en interne et en externe. Elle est facilitatrice, illustre et organise le dialogue.

     

    Elle créée une culture digitale et favorise l’apprentissage des nouveaux outils. C’est une démarche déterminante pour engager la confiance des collaborateurs. Elle est un soutien pour le middle management et les « managers-communicants », pour échanger, convaincre, rassurer et surtout, fédérer les équipes autour d’une même stratégie digitale.

     Directement touchée par la transformation digitale, ce qui la pousse à renouveler ses contenus et ses approches, la communication est également bien placée pour en parler…

    La communication fonctionne aussi comme un relais pour les parties prenantes externes (clients, utilisateurs, partenaires,…), afin d’orienter l’image digitale de l’entreprise et la rendre plus empathique.

     

    Pour télécharger l’étude complète : www.pilotagetransfodigitale.com

     

  • Le digital, de la révolution à la concrétisation

    Pratiques digitales 2016 : la réalité terrain 

    Baromètre édité Sia Partners, Econocom et l’IFOP  

    Pour la deuxième année consécutive, Sia Partners, Econocom et l’Ifop présentent leur étude de grande ampleur sur les pratiques digitales des entreprises. Avec plus de 400 participants issus de 329 grandes entreprises françaises de plus de 500 collaborateurs, dont 25 groupes du CAC 40, cette étude établit une cartographie inédite de la transformation numérique des entreprises en France. Ce baromètre pose ainsi, sur deux ans, les bases d’un référentiel pertinent pour les éditions futures.

    Le digital, un « new normal » face à la résistance au changement

    Loin d’être un buzzword, le digital fait désormais figure de normalité et constitue l’indispensable adaptation des entreprises à la nouvelle donne. En 2016, seules 26 % des entreprises estiment que leur transformation numérique est motivée par un effet de mode (vs 32 % en 2015).

    Reflet du passage du « must-have » au « must-do », la résistance au changement devient le frein principal cité en 2016 et se place en tête des problématiques à résoudre pour accélérer la transformation digitale. Le manque d’agilité de l’entreprise devient le second obstacle majeur, passant de la 6ème à la 2ème position tandis que la capacité à évaluer concrètement le ROI des projets complète le Top 3. Thème particulièrement investigué en 2016 par les entreprises, la sécurité passe de la 3ème à la 7ème position des freins cités.

    Bruno Grossi, Directeur Exécutif d’Econocom explique ces évolutions par un changement de référentiel : « En 2016, les principaux freins cités sont directement liés à la mise en œuvre opérationnelle des projets dans les entreprises. Enfin ! Les attentes et le niveau d’exigence des dirigeants se sont sensiblement renforcés, preuve que le digital ne pénètre pas encore assez et assez vite le monde de l’entreprise. Pour réussir leur révolution digitale, les entreprises doivent accepter de revisiter les modèles économiques, les organisations, les processus opérationnels, les relations avec leurs clients et collaborateurs ».

    La data, une (r)évolution encore à ses prémices

    Si la data apparait comme l’un des enjeux phares de la transformation numérique, la collecte organisée et l’exploitation intelligente des données sont encore peu investies par les entreprises en 2016, au contraire de la question de leur sécurité.

    Pour Isabelle Denervaud, Associée du cabinet Sia Partners, « les stratégies des entreprises révèlent une grande diversité de profils, entre posture défensive et proactive. Quatre profils de Data Players émergent, selon leur avancement sur les sujets data, au premier rang desquels on trouve les Audacieux et les Avant- Gardistes. Ces derniers, en avance sur tous les domaines, sont dotés à 85% d’un Chief Data Officer. Les Sécuritaires et les Indifférents investissent eux le secteur de la data par l’angle détourné de l’Internet des Objets ».

    Au-delà de l’enjeu sécuritaire largement investigué, les entreprises perçues comme capables d’exploiter pleinement le potentiel de leurs données constituent aujourd’hui une minorité, notamment sur les axes de la collecte (9 %), la qualité (12 %) et le traitement des données (10 %).

    L’externe, nouvel eldorado du digital et de l’innovation

    Cette édition 2016 le confirme, c’est vers l’externe que les entreprises se tournent en premier lieu pour chasser de nouveaux talents digitaux (43 % en 2016 vs 34 % en 2015). Par ailleurs, l’écosystème est de plus en plus sollicité au travers de partenariats avec des entreprises innovantes, le financement ou le soutien à des start-ups (1,8 fois plus qu’en 2015) et 63 % des entreprises déclarent avoir participé en tant que visiteur, exposant ou sponsor à des événements sur le digital ou l’innovation.

    L’appréhension du digital semble une évidence quand il s’agit de l’usage professionnel à destination de l’externe : en 2016, les entreprises sont toujours plus présentes sur les réseaux sociaux (83%), principalement sur Facebook, puis sur Twitter et LinkedIn. A l’inverse, les collaborateurs se trouvent délaissés, avec des formations au digital en recul (à peine 3 entreprises sur 10 contre 4 sur 10 en 2015 proposent des formations au digital) et des outils digitaux qui se révèlent plus déceptifs qu’en 2015 (seuls 16 % des utilisateurs sont convaincus par la simplicité d’utilisation des outils digitaux à leur disposition contre 23 % en 2015).

    Les initiatives des entreprises sur le digital sont nombreuses. Elles doivent en particulier relever un double défi :

    • Pérenniser leur transformation technologique en incluant la dimension « expérience collaborateur »,
    • Diffuser une culture forte de progrès et d’aventure collective pour lever les résistances.Alors que le digital est en voie de normalisation et que l’adoption des pratiques qui en découlent constitue désormais un facteur clé de compétitivité, les entreprises commencent déjà à investir de nouveaux domaines, et notamment celui de l’Internet des Objets. Signe de la prochaine révolution digitale ?infographie-barometre-v2_0

  • Gestion de contenu : rationaliser les technologies

    La nécessaire unification des technologies de gestion de contenu

    par Didier Papion, Fondateur et Directeur de SER France

    La digitalisation des processus de gestion des entreprises amène ces dernières à repenser leur manière de travailler et d’utiliser les technologies. Dans ce contexte, les aspects liés à la gestion documentaire et à la gestion de contenus sont en train de vivre une véritable révolution qui va profondément faire évoluer les attentes des directions métiers et informatiques.

    Mettre à plat ses processus de gestion de contenus

    Une première approche consiste à cartographier le mode de gestion de ses différents processus ECM et d’en analyser leur pertinence. Cela permettra d’avoir un premier regard sur la cohérence de leur traitement et de mettre en avant d’éventuelles lourdeurs dans les dispositifs existants. Ce travail peut être mené en collaboration avec les directions techniques et métiers.

    Éviter les schémas trop complexes

    Concrètement, il s’agit de tendre vers des mises en œuvre permettant de gagner en fluidité et en agilité. Pour cela, il convient d’avoir une vue d’ensemble claire et d’éviter les approches « spaghettis » trop souvent rencontrées au sein des systèmes d’information. Il sera alors possible d’initier une phase de réflexion avancée sur l’architecture technique à mettre en œuvre pour gagner en flexibilité et plus globalement en performance.

    Rationaliser les technologies à utiliser

    À ce stade, dans le domaine de la gestion de contenus, il est important de pouvoir unifier les différentes technologies indispensables au bon fonctionnement des opérations de gestion de documents. A priori évident, il est pourtant peu aisé d’arriver à ce résultat dans la mesure où peu de technologies permettent de traiter depuis un point unique les sujets liés à l’ECM, à la GED, au BPM… Attention donc à privilégier les plateformes complètement intégrées et évolutives qui peuvent gérer ces technologies depuis un seul point.

    Bien se faire accompagner dans le déploiement de son projet

    Après avoir identifié la technologie adaptée à ses attentes, il faudra s’appuyer sur un partenaire conseil et intégrateur pour assurer une mise en production réussie. La notion de complémentarité entre l’éditeur et l’intégrateur est incontournable et permettra de lancer son projet avec succès. Les clients pourront ainsi bénéficier d’expertises à forte valeur ajoutée et accéder à des paramétrages sur mesure.

    À travers cette feuille de route, les entreprises vont donc accroître leur agilité et unifier leurs processus de gestion de contenu. Cette révolution va permettre de poser les bases d’une nouvelle gouvernance à adopter dans le domaine de la gestion documentaire digitalisée.

     

  • HUB FORUM – Ce qu’il faut retenir de l’édition 2016

    HUBFORUM Paris 2016 « Hack your success! »
     La 7e édition de la conférence HUBFORUM Paris s’est terminée aujourd’hui et a mobilisé 3 000 participants pendant 2 jours autour du thème « Hack your success ! ». Cette édition 2016 a été l’occasion pour les décideurs du marketing et du digital d’échanger autour de 4 grandes sessions :
    . Jusqu’où l’expérience client réinventera-t-elle le marketing ?

    . Data, Real time & Créativité au service de la performance

    . Data, CRM & Programmatique, repensez votre relation client

    . Face à l’innovation & à la disruption : priorité à la transformation

    Ce qu’il faut retenir du HUBFORUM 2016 :

     Les tendances de la transformation digitale pour 2017 : 

    1.     « Marques ! Les gens ne veulent pas être vos amis ! »

    Les clients recherchent avant tout des produits et des services efficaces et réclament de la publicité intéressante ou divertissante. Il est donc primordial de se demander comment leur être vraiment utile, plutôt que de chercher à créer une communauté de « fans ». Il est également impératif de considérer le social media avant tout comme un média et de ne pas négliger la dimension payante et le ciblage intéressant qu’elle permet.

    2.     Le succès des marques invisibles 

    Les marques à succès ne sont pas toujours celles qui font le plus de bruit. Aujourd’hui certaines marques parmi les plus puissantes sont celles qui arrivent à devenir invisibles tellement l’expérience client proposée est simple, pratique et rapide. C’est par exemple le cas pour Uber. Ainsi, les marques qui sauront le mieux maîtriser et interpréter la donnée pour créer des parcours personnalisés leur permettant de rendre leurs services plus intuitifs, à l’image d’Amazon qui ne cesse d’innover, marqueront beaucoup de points dans les prochaines années. Bref moins de promesses, et une expérience plus efficace.

    3.     « Vous avez un problème de contenu ! »

    Il existe actuellement chez les marques un réel problème de gestion du contenu. Internet nécessite d’être nourri tous les jours et les entreprises ne disposent pas d’une organisation interne et externe (les agences) adaptée pour produire le volume de contenus nécessaire à notre époque. A l’heure actuelle, la plupart des entreprises sont moins bien équipées pour produire de contenus que certains youtubeurs, il leur manque un vrai rédacteur en chef ou Chief Content Officer !

    4.     Les grandes entreprises doivent travailler davantage leur sex-appeal 

    L’attrait provoqué par les startups et les leaders digitaux rend chaque jour plus complexe le recrutement des talents dans les grands groupes. Les grandes entreprises doivent savoir se transformer et devenir plus attrayante aux yeux des jeunes diplômés et des talents pour continuer à les attirer et les fidéliser. Cela passera par plus de liberté d’innover, des conditions de travail plus attractives et notamment par la création de sens. Dans les grands groupes, les équipes en charge du digital doivent encore trop souvent justifier leur valeur, c’est une perte d’énergie source de démotivation.

    5.     Human first 

    On parle beaucoup, et à juste titre, des nouvelles technologies qui se font de plus en plus présentes dans les entreprises, mais il devient impératif de penser à la place que l’on souhaite accorder à l’humain. Envisagez-vous demain la possibilité d’être licencié par un algorithme ? Si l’on souhaite préserver l’humain au cœur de nos entreprises c’est à nous de définir ce qui est acceptable et ce que nous souhaitons implanter dans nos technologies. Un algorithme n’a pas de moral ou de conscience. Et changer la technologie sans changer la culture ou l’organisation (humaines par essence) sera inutile.

    6.     Don’t believe the hype ! 

    Suivre les tendances pour anticiper les changements à moyen et long termes est indispensable. Cela ne doit cependant pas se faire au détriment du court terme et des objectifs business qui sont ceux que rencontrent actuellement les entreprises. Il faut être capable de prendre les décisions qui s’imposent dans l’immédiat tout en se projetant dans l’avenir. Attention donc à ne pas se concentrer sur les buzzwords du moment : réalité augmentée, blockchain, DMP…

    7.     Demain, un Chief Performance Officer dans les entreprises ? 

    La donnée en elle-même ne vaut rien, pour être efficace, elle doit être traduite et analysée pour être mise au service du business et de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Les entreprises vont ainsi devoir devenir ultra-compétitives dans leur capacité à interpréter le plus précisément et le plus rapidement possible leurs données pour faire des choix plus vite et avec pertinence. A l’avenir il existera certainement un Chief Performance Officer dont l’objectif sera de déterminer comment faire des données un facteur clé de succès et un avantage compétitif.

     

    « Les mentalités changent, lors des premières éditions du HUBFORUM nous étions encore dans l’acculturation et la vulgarisation, aujourd’hui on est passés de la parole à l’acte. Les participants ne viennent plus au HUBFORUM pour parler de la transformation digitale, ils viennent notamment assister aux workshops pour la mettre en pratique et avoir de véritables retours d’expérience » déclarent Vincent Ducrey et Emmanuel Vivier, co-fondateurs du HUB Institute et organisateurs du HUBFORUM.
     

    L’édition 2016 en chiffres…

    3 000 participants

    100 experts intervenants

    15 000 tweets avec le #HUBFORUM pour 64 millions d’impressions

    et 5,3 millions de reach estimé

    12 500 consultations des live HUBFORUM