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Étiquette : relation client

  • Et si on parlait de l’immense valeur des informations détenues par les banques…

    L’approche de l’information dans le secteur bancaire

    Ou comment l’adaptation aux nouveaux réglements est une opportunité développement de l’activité des banques

    Par Sue Trombley, directrice générale des services professionnels d’Iron Mountain qui siège au conseil d’ARMA, et le Dr Joseph DiVanna, directeur général de Maris Strategies Ltd et professeur associé du centre de formation Møller Centre de Churchill College, Université de Cambridge

    La collecte, l’utilisation, l’analyse et la protection des données des clients et des transactions pour en retirer un avantage compétitif, constituent un défi en soi. Pourtant, d’après le rapport Retail Banking 2020[i]de PwC qui identifie les priorités des banques pour la prochaine décennie ; « l’avantage lié à l’information » est quatrième sur la liste, juste après l’approche centrée sur le client, l’optimisation de la distribution et la simplification du business model. Et les nouvelles possibilités technologiques, les exigences toujours plus importantes des clients, le cadre réglementaire sans cesse plus strict et l’impact disruptif de la concurrence des Fintech, compliquent encore la donne. Un contexte dynamique qui oblige à poser des règles de base de gestion de l’information et à établir des processus robustes et néanmoins flexibles pour s’adapter à l’évolution des besoins.

    Le défi des innovations de la concurrence

    C’est un fait, les nouveaux venus sur le marché viennent perturber l’organisation traditionnelle du marché bancaire, en faisant preuve de rapidité et d’agilité. Ils proposent des services financiers, novateurs et connectés, à moindre coût, tout en imposant moins de restrictions. Google et Amazon lancent des offres de prêt ; PayPal, Square et Intuit proposent des comptes de dépôt, des comptes chèques d’entreprise, des services de virement bancaire et des services aux commerçants. Face à cette concurrence, les banques traditionnelles sont poussées à reprendre l’offensive et les informations dont elles disposent peuvent s’avérer un avantage compétitif.

    L’immense valeur des informations détenues par les banques

    C’est un fait aussi, chaque banque établie est immensément riche en données. Les informations sur les transactions, les interactions avec les clients, les variations des taux de change, l’évaluation du profil de risque des investissements et tout un tas d’événements, produisent des données. Au fil des années, ce sont d’énormes quantité de données qui se sont accumulées. La plupart des banques ont mis en place un cadre solide, évolutif et réactif pour stocker et organiser ces données pour y accéder. Il est nécessaire maintenant d’y adjoindre des méthodes claires pour définir le degré de priorité des données entrantes, au regard des objectifs commerciaux et pour se conformer aux obligations réglementaires. Au vu des énormes volumes dont il est question, les banques doivent capturer ce qu’elles souhaitent analyser, archiver ce qu’elles sont tenues de conserver et bien sûr, supprimer le superflu.

    Correctement gérées, toutes ces données constituent des informations précieuses pour révéler des tendances de comportement des clients et permettre de prévoir et d’anticiper leurs futurs besoins, ou produire une nouvelle génération de produits et de services à valeur ajoutée. En revanche, mal gérée, elles peuvent induire des risques, faire manquer des opportunités, et mener la banque à être déclarée en défaut de conformité.

    Le juste équilibre entre peur des risques et circulation de l’information

    Les intenses pressions pour extraire des informations décisives de gros volumes de données, pour regagner la confiance des clients, se conformer aux nouvelles réglementations tout en se garantissant des risques, peuvent être contrariées par des règles de gestion des données trop rigides. Au cœur de tout ceci, un conflit se dessine entre la nécessité de partager les données pour en extraire des insights et l’obligation de maintenir les données en sécurité.

    Une bonne politique de gestion de l’information tournée vers l’avenir, doit favoriser, la circulation de l’information dans l’entreprise pour pouvoir y accéder et l’analyser, la responsabilisation des utilisateurs et la bonne compréhension des restrictions transfrontalières. Tout en conservant la possibilité de rendre les informations privées anonymes, si besoin. Une telle politique doit prévoir la mise en place de mesures pour identifier quelles informations sont les plus précieuses et où elles sont les plus vulnérables, de façon à ce que la banque puisse appliquer des restrictions en conséquence. Et bien sûr, les protocoles d’usage doivent être communiqués et respectés.

    Placer le client au cœur de ce que la banque entreprend

    Autre tendance phare du secteur bancaire, l’approche centrée sur le client doit placer le client ou le consommateur au cœur de tout ce que la banque entreprend. En termes de gestion de l’information, ceci passe par l’intégration de nombreux points d’interaction avec le client, y compris au format papier, en un profil unique, géré de façon centralisée et qui devra pouvoir être supprimé sur demande.

    Quand le nouveau règlement général sur la protection des données de l’UE, ou GDPR (General Data Protection Regulation), deviendra effectif en 2018, toutes les entreprises vont devoir mettre en place des mesures pour donner suite aux demandes de suppression de données personnelles, là où elles résident et dans tous les formats. De nombreuses banques éprouveraient de grandes difficultés à se conformer à une telle demande si ce règlement était appliqué aujourd’hui. Il devient donc urgent de prévoir ces possibilités dès maintenant, de les inscrire dans la politique et les pratiques de gouvernance de l’information et de vérifier leur efficacité pour éviter de devoir réagir a posteriori.

    Réduire le risque et se conformer aux nouveaux réglements

    L’environnement réglementaire des services bancaires et autres services financiers, en France, en Europe ou dans le monde, déjà strict et complexe, risque de le devenir plus encore.

    Le nouveau règlement général GDPR appelle à instaurer des règles encore plus strictes, y compris l’obligation de signaler toutes les fuites de données. Et même pour les institutions financières qui sont présentes aux Etats-Unis, la loi Dodd-Frank de 2010 sur la réforme de Wall Street et la protection des consommateurs, impose des normes de conduite aux entreprises cotées à Wall Street et de nouvelles obligations de reporting et de tenue des comptes.

    Jamais les sanctions pour défaut de conformité n’ont atteint de tels sommets et les conséquences ne sont pas que financières. Le préjudice de réputation potentiel dans un secteur où la confiance du client s’est déjà beaucoup érodée pourrait s’avérer dévastateur.

    Pour réduire le risque et se conformer aux nouveaux réglements, les règles de base de gestion de l’information doivent absolument être adoptées. Il s’agit de mettre en œuvre de meilleures pratiques de gestion des dossiers et archives, tout au long de leur cycle de vie, de leur création à leur destruction, pour se conformer systématiquement à la législation en vigueur voire future. Quant à l’objectif de l’approche centrée sur le client, il suppose de mettre en œuvre une chaîne de responsabilité stricte et sûre et des possibilités d’audit, pour responsabiliser les individus et accroître l’accès à l’information à toutes les étapes. Idéalement, cela passe par des approches soignées de gestion de la relation client, pour savoir comment traiter les données et quand les détruire selon la réglementation et les souhaits du client.

     

    La question tactique devient alors stratégique 

    Les banques sont sur un chemin balisé par la technologie, les évolutions des exigences des

    consommateurs et la complexité réglementaire. Elles doivent absolument mettre en place des règles et des processus de gestion de l’information adaptés. Pour innover et survivre, les banques ont besoin d’adopter des pratiques de gestion des données tournées vers l’avenir, de les mettre en œuvre correctement et de mesurer fréquemment leur efficacité. Et si les gestionnaires du risque et tous ceux qui se préoccupent de les atténuer n’en sont pas totalement conscients, les conseils d’administration des banques, eux, doivent comprendre que pérenniser de meilleures pratiques pour se conformer aux nouveaux réglements est une opportunité pour développer leur activité. Une question tactique devient alors stratégique.

     

     

  • Procurer une expérience de qualité ? L’objectif ultime du marketing ?

     L’avènement du super-client – le marketing doit s’y adapter !

    Par Rym Bachouche, Directrice Marketing et Communication France et Pays-Bas, chez Meltwater

    Le client n’est plus du tout ce qu’il était encore il y a quelques années. Le super-client, comme on pourrait l’appeler, est informé, instruit, exigeant et grâce aux likes sur les médias sociaux, il dispose d’une arme puissante : il partage son feedback, honnête ou pas, sur son expérience avec les marques. Ce n’est pas nouveau, le marketing a toujours fonctionné en tenant compte de ses clients, mais aujourd’hui comment les marques peuvent-elles interagir cette nouvelle armée de super-clients?

    Directeur marketing ou directeur de la clientèle ?

    C’est une tendance forte, depuis le début de l’année, beaucoup de marques remplacent leur directeur marketing par un directeur de la clientèle – avec comme objectif que les clients vivent une expérience toujours plus personnalisée et pertinente, basée sur les données dont on dispose sur eux. Que des marques aussi connues que British Airways remanient leur département marketing, témoigne de l’importance actuelle de toujours mieux répondre aux besoins et aux attentes des clients.

    L’importance de placer le client au cœur du marketing

    Les marques souhaitent toutes que l’expérience client soit plus impactante et plus personnalisée, mais surtout elles en espèrent des bénéfices à long terme, comme une plus grande fidélité envers elles. Et c’est pourquoi elles placent le client au cœur du marketing. De la même manière que les clients apprécient que les serveurs de Starbucks se souviennent de leur commande et écrivent leur nom sur la tasse, les consommateurs aiment sentir que les marques prennent le temps de les connaître, de les comprendre pour s’adapter à leurs préférences. Et les stratégies marketing doivent tendre vers cet objectif.

    Procurer une expérience de qualité ? L’objectif ultime du marketing ?

    Les clients sont devenus les rois du marketing parce qu’ils ont maintenant accès à une quantité d’information jusqu’à présent inaccessible. Ils disposent de toutes les informations qu’ils souhaitent et ne dépendent plus uniquement des marques pour les informer sur leurs produits ou leurs services. Ceci implique que les marques doivent redoubler d’efforts pour s’assurer qu’elles procurent une expérience de qualité que le client ne pourra pas retrouver ailleurs. Si ce n’est pas le cas, les clients finiront par se passer d’intermédiaire et se procureront ce dont ils ont besoin, tout seuls, et malheureusement n’interagiront plus directement avec les marques.

    A l’instar d’autres fonctions, le marketing continuera à s’adapter, voire à devancer les nombreux changements, puisque les besoins et les envies des clients évoluent sans cesse. Et pour rester dans la course, d’autant plus en tête, les marques et les professionnels du marketing doivent prendre en compte ces changements et voir leurs clients en tant qu’individus, qu’ils doivent connaître, pour parvenir à les satisfaire. Sinon, la relation marque/client pourrait en subir les conséquences, car lorsque les clients auront de nouvelles envies, de nouveaux besoins, les marketeurs seront les derniers au courant.

    Les marques qui auront le plus de succès sont celles qui commencent dès aujourd’hui à prendre conscience que les clients ont envie d’interactions marketing personnalisées et plus du tout d’une approche uniforme. Ce sont les premiers signes qui montrent qu’il est indispensable de placer les clients au cœur des stratégies marketing.

     

  • Qu’est ce qui plombe l’expérience client ?

    Le secteur du prêt-à-porter a le vent en poupe
    auprès de ses clients mais 8 facteurs d’insatisfaction persistent

    Etude menée par Critizr et Proxem

    Critizr consacre sa 2ème édition de l’étude “Qu’est-ce qui plombe l’expérience client?” au secteur du prêt-à-porter. Cette étude menée en collaboration avec Proxem s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue pour les enseignes du secteur.

    Critizr, premier tiers de confiance de la relation client et Proxem, pionnier français de l’analyse des big data textuelles, ont allié leurs compétences respectives dans le cadre d’une étude visant à identifier et analyser les facteurs de l’insatisfaction client dans le secteur du prêt-à-porter.

    8 facteurs d’insatisfaction clients

    Pour cette étude, plus d’une trentaine de facteurs différents ont été identifiés autour de 4 grandes thématiques que sont la boutique, la collection (les produits), l’équipe en magasin et le prix :

    ●  Le niveau des prix est le premier facteur d’insatisfaction chez les clients, il représente 39% des problèmes remontés (9% de l’ensemble des feedbacks analysés).

    ●  Les délais en boutique et le manque de diversité dans le choix des produits arrivent en 2ème et 3ème position, ils représentent respectivement 23% et 11% des problèmes remontés.

    ●  L’accueil est le quatrième facteur d’insatisfaction et représente 10% des problèmes remontés (2% des verbatims au total)

    ●  L’attente en caisse arrive en cinquième position, il représente 9% des problèmes remontés (2% des verbatims au total)`

    ●  La disponibilité et les conseils des équipes sont respectivement les sixième et septième facteurs d’insatisfaction. Le critère de la disponibilité des équipes représente 7% des problèmes remontés (2% des verbatims au total) alors que le critère des conseils des équipes représente 5% des problèmes remontés (1% des verbatims au total)

    ●  Enfin, la disponibilité des tailles est le huitième et dernier facteur d’insatisfaction et représente 3% des problèmes remontés (1% des verbatims au total)

    Les principales conclusions de l’étude soulignent que le prêt-à-porter reste néanmoins un secteur qui satisfait majoritairement les clients avec 76% de retours clients positifs : de nombreux facteurs génèrent de la satisfaction client.

    • Les enseignes doivent être capable de capitaliser sur les éléments de satisfaction suivants :
    •  Le travail des équipes en magasin est la thématique qui génère le plus de satisfaction chez les clients, 40% d’entre eux en sont satisfaits (près de 20 000 verbatims).
    • 24% des clients sont satisfaits de l’amabilité du personnel.
    • L’accompagnement client et la connaissance des produits sont également des facteurs de satisfaction.

  • Quand la digitalisation des processus documentaires améliorent la relation client

    Amélioration des relations clients et automatisation des échanges, drivers du marché de la dématérialisation

    Par le cabinet Markess 

    A l’occasion du Salon Solutions Démat’, qui a lieu du 20 au 22 septembre 2016 (Paris Expo – Porte de Versailles), MARKESS présentera lors d’un atelier quelques-unes de ses dernières analyses publiées dans le cadre de son programme dédié à la gestion des processus documentaires et au digital. L’occasion notamment de revenir sur l’amélioration des relations clients grâce à la digitalisation des processus documentaires.

    Le digital transforme l’entreprise, ses processus métiers mais aussi ses processus documentaires. De nouveaux besoins se créent, notamment en matière de gestion documentaire. Mi-2016, 82% des décideurs interrogés par MARKESS jugent ces besoins importants et demandent qu’ils soient mieux pris en compte dans le cadre des projets de transformation numérique conduits par leur entreprise.

    L’introduction du numérique dans la gestion des processus documentaires, comprenant en premier lieu la dématérialisation des documents jusqu’ici reçus et émis au format papier, est vue comme une réelle opportunité par les entreprises mais elle implique certaines adaptations. Avec la digitalisation, la gestion documentaire devient en effet multicanale, hybride, mobile, instantanée, collaborative… avec à la clé, la promesse de gagner en efficacité, en productivité mais aussi en satisfaction, en qualité et en compétitivité.

    Appréhender ces dimensions digitales demande donc de réviser la façon dont les documents sont dématérialisés, traités, gérés, diffusés, protégés, valorisés… tout particulièrement ceux échangés avec les clients, qu’ils soient externes ou internes à l’entreprise (les DRH considèrent et gèrent de plus en plus le collaborateur en tant que client). Qu’il s’agisse de processus de vente, de relation client ou de ressources humaines, la notion de CLIENT est de plus en plus prégnante. Dans ce contexte, MARKESS identifie 5 composantes clés que doivent désormais impérativement intégrer les entreprises dans la gestion de leurs processus documentaires :

    • Interagir en temps réel, afin de raccourcir les délais de production des documents, de réponse aux demandes entrantes des clients…
    • Adopter le mode multicanal, incontournable car il répond aux usages et aux attentes des clients.
    • S’adapter à l’hybridation des flux documentaires, conséquence de la multicanalité qui entraîne la cohabitation de documents physiques et numériques, aussi bien en réception qu’en diffusion.
    • Intégrer les usages mobiles qui se généralisent et connaissent une innovation incessante, en ayant en ligne de mire de favoriser l’expérience utilisateur.capture-decran-2016-09-21-a-11-53-59
      • Activer des workflows, indispensables à la circulation des informations mais aussi pour faciliter la collaboration autour des documents et s’assurer de leur traçabilité dans un contexte où la criticité des informations croît. Au-delà des workflows, l’enjeu porte également sur la gestion de dossiers.

      Reste à réorganiser et à mener le changement… L’organisation en silos et la peur du changement induit par le numérique sont parmi les 5 principaux écueils auxquels sont confrontées les entreprises dans leurs projets d’optimisation des processus documentaires. Plus d’un tiers des interviewés mettent également en avant le manque de compétences en interne pour les mener à bien. Le besoin en accompagnement est donc fort et se reflète dans les chiffres du marché. Comme le souligne Hélène Mouiche, Analyste Senior responsable du programme FLOW chez MARKESS, “en 2016, plus de 60% du marché de la dématérialisation des documents et processus relèvent de prestations de services (conseil, conduite du changement, AMOA, intégration, BPO…) !”
      D’ici 2018, la croissance du marché, de l’ordre de +6% en moyenne annuelle, restera tiré par les besoins forts émis par les directions métiers en matière de digitalisation, des besoins soutenus par une législation de plus en plus incitative, voire contraignante (cf. digitalisation des bulletins de paie avec la loi travail, facturation électronique avec la loi pour la croissance…). L’orientation métier prise par le marché ces dernières années se concrétise à travers des offres packagées proposées par les acteurs originellement positionnés sur des processus métiers définis ou par ceux, plus généralistes, qui adaptent discours et offres pour cibler, au-delà des DSI, les directions financières, RH, relation client, marketing… Des acteurs dont l’expertise est centrée sur le digital (cf. spécialistes du “marketing automation” ou des interactions clients) prennent également position et viennent concurrencer, avec des offres nouvelles, ceux plus anciens sur ce marché.

      En réponse, certains se renforcent via l’acquisition de compétences digitales tierces ou fusionnent avec d’autres acteurs au périmètre complémentaire (cf. l’acquisition récente par OpenText des activités “customer communications management” de HPE ou encore en 2015 celle par ITESOFT de W4, spécialiste de la gestion de processus métiers).   

    • Pour en savoir plus, consultez l’e-Book MARKESS “Gérer les processus documentaires à l’ère du digital”.
    • Mercredi 21 septembre 2016 à 15h sur le Salon Solutions Démat’ (Paris – Porte de Versailles), assistez à l’atelier MARKESS “Optimiser la relation client grâce à la digitalisation des processus documentaires” qui présentera les retours d’expérience d’entreprises du Groupe Castel, LCL, OCIRP, Paneon et UGIPS Gestion…

  • 7 initiatives pour faciliter la transition des banques vers l’expérience omnicanal.

    Une gestion intelligente de la donnée pour un meilleur service bancaire omnicanal 

    Par David Decloux, spécialiste des référentiels de données et de l’expérience client chez Informatica France

    Face à une nouvelle génération de clients avide de nouvelles technologies, de temps-réel et de confort d’utilisation, les banques sont confrontées à des exigences d’autant plus importantes que les modes de consommation évoluent.

    Aujourd’hui, les clients souhaitent pouvoir choisir leur canal d’interaction en fonction de leurs préférences personnelles et avoir la flexibilité d’en changer lorsqu’ils le souhaitent. Ils s’attendent également à une disponibilité de service permanente.

    Alors que la flexibilité et la mobilité sont essentielles aux yeux des clients, la banque « omnicanal » doit être en mesure de fournir en temps réel des données de qualité et fiables quel que soit le type et le nombre de canaux choisis par le client (internet, voix, face-à-face, email, chat), ou la séquence dans laquelle il les utilise. Elle doit ainsi repenser sa stratégie de gestion et traitement des données pour faire face aux défis qu’impose la révolution digitale.

    Pour améliorer significativement l’expérience client, les banques doivent désormais mobiliser plus que les seules données transactionnelles traditionnelles. Les initiatives réussies dans le retail amènent les clients à penser qu’une grande quantité de données les concernant sont utilisées par les entreprises (et donc les banques) pour faciliter et améliorer les interactions. Le cloisonnement en silos opérationnels ou fonctionnels, commun dans ce secteur, ne peut plus continuer. David Decloux, spécialiste des référentiels de données et de l’expérience client chez Informatica France, présente 7 initiatives à même de supporter la transition des banques vers l’expérience omnicanal.

    Traiter les données comme des actifs d’entreprise

    • De nombreuses banques ont mis du temps à considérer leurs données comme des ressources clés de l’entreprise, dans son ensemble. De nombreuses données se trouvent encore dans les silos opérationnels, sans gouvernance ni définition globale, sans responsabilité ni contrôles clairement définis, et une qualité mal maîtrisée.
    • Pour traiter les données comme des actifs d’entreprise, il faut avant tout augmenter leur visibilité et leur valeur en interne. Seuls une gouvernance et des fonctions centralisés (Chief Data Officers) peuvent estimer et promouvoir la valeur des données quel que soit le métier qui la manipule. Les initiatives omnicanal sont transverses par nature, elles nécessitent de revenir à un vocabulaire et une valorisation « institutionnelle » de la donnée.
    1. Créer des services de données orientés client en temps réel
    • Une stratégie omnicanal place, par définition, le client au centre du processus d’engagement. Les banques doivent donc aligner leurs services de données en conséquence, avec le temps réel en ligne de mire, pour supporter la possibilité de passer rapidement d’un canal à un autre. Des programmes « customer centric » existent dans de nombreuses banques, mais bon nombre d’entre eux ont une portée limitée, qui ne va pas au-delà des sources traditionnelles de données internes (réseaux sociaux, empreintes numériques, etc.). La banque omnicanal implique que toutes les sources de données clients pertinentes (internes et externes) soient accessibles et intégrées dans une plate-forme au sein de laquelle la qualité est maîtrisée et la donnée réputée fiable.
    1. Intégrer toutes les sources de données clients pertinentes

    Les interactions avec les clients laissent des empreintes numériques aux différents points de contact internes ou externes d’une banque. Analysées correctement, ces données permettent de mieux comprendre le parcours du client. La capture des informations générées dans le cadre de ces interactions est essentielle pour véritablement réagir de façon personnalisée aux attentes des clients.

    • Les logs des applications qui enregistrent la connexion d’un client à un service, les communications avec le centre de contact par messagerie sécurisée, le traitement des plaintes par le biais des services d’assistance, les appels téléphoniques, les décisions sur les demandes de prêt ou le fait de passer un temps important sur la même page de conditions générales de vente, font partie des empreintes qui doivent être analysées pour influencer les décisions. Par exemple, si un client effectue une recherche dans la rubrique d’aide pour savoir comment résoudre un problème de transaction manquante ou manquée, ce n’est probablement pas le meilleur moment pour lui proposer une nouvelle offre commerciale.
    1. Créer une vue à 360° du client, riche et détaillée
    • L’omnicanal exige une vue à 360° du client à la fois riche et granulaire, grâce à laquelle la banque pourra produire le cadre de l’interaction ainsi que sa réponse au client, quel que soit le canal utilisé.
    • La création de cette source de données passe par l’intégration d’informations internes et externes, structurées et non structurées. Elle requiert des capacités couvrant un large éventail de disciplines de gestion des données et incluant des techniques analytiques sophistiquées pour créer de la valeur à partir des larges volumes de données extraits.
    1. Les technologies de rupture étendent largement le champ des possibles
    • Un certain nombre de nouvelles technologies peuvent soutenir l’engagement omnicanal, comme les réseaux sociaux, le Big Data, l’Internet des objets (IOT) et le Cloud. Ces innovations ont chacune une valeur en soi, mais la combinaison de certaines d’entre elles est encore plus créatrice de valeur. Par exemple, une technologie Big Data peut être combinée avec le Cloud et les réseaux sociaux pour savoir ce que les clients pensent d’un nouveau produit ou service et comment réagir à l’expression de ce sentiment.
    1. Comprendre les besoins et les souhaits des clients
    • Force est de constater l’existence d’une nouvelle génération de clients beaucoup plus exigeants à l’égard de leurs fournisseurs de services bancaires. L’omnicanal est considéré comme la norme par cette génération, plus encline à utiliser des outils et techniques sophistiqués pour obtenir les produits et services souhaités au juste prix.
    • Les clients de la génération Y sont à l’avant-garde de cette nouvelle approche et conduisent les banques à s’engager beaucoup plus dans l’omnicanal. Ces clients tendent à utiliser des sources d’informations pour éclairer leurs décisions d’achat sur lesquelles les banques n’ont aucun contrôle. Connaître réellement son client, c’est prévoir ses besoins et ses souhaits, ainsi qu’être prête lorsque ceux-ci se transforment en prise de décision (de contact ou d’achat). Il n’a jamais été aussi important de se préparer à interagir avec son client.
    1. Gouverner toutes les données
    • La gouvernance des données est un sujet important pour toutes les banques. L’approche omnicanal impose désormais un large éventail de nouvelles sources de données clients non traditionnelles, ainsi que l’utilisation de technologies de rupture. Toutes ces données doivent être gouvernées de manière correcte et efficace, quelles que soient leur source et la façon dont elles sont traitées ou consommées. Les processus de gouvernance doivent donc être suffisamment solides pour intégrer ces nouveaux accès et technologies.

    L’omnicanal est là pour durer, il est exigé par les clients, qu’il s’agisse de particuliers ou d’entreprises. Les banques se doivent de répondre à cette exigence rapidement, et ce avant la concurrence. Des principes simples, comme offrir des services de données uniques et centralisés capables de fonctionner en mode différé ou en temps réel, sont essentiels pour toute stratégie bancaire omnicanal. Ainsi qu’un focus constant sur la valeur de la donnée clients, indépendamment de sa nature ou de son origine.

     

  • Centre de contacts et expérience utilisateur : encore du chemin à parcourir

    Déconnexion de la réalité et appauvrissement de l’expérience utilisateur, la nouvelle enquête Boldchat dresse un triste état des centres de contacts

    Etude de BoldChat by LogMeIn

    • 43% des consommateurs estiment que l’accessibilité des agents a empiré au cours des 2 dernières années
    • La domination du téléphone mobile : 58% des consommateurs l’utilisent pour appeler un centre de contact et 83% utilisent une application mobile d’assistance client
    • L’essor du chat en direct : 3ème canal de contact et considéré comme celui qui apporte la solution la plus rapide

    Une nouvelle étude de BoldChat by LogMeIn (Nasdaq :LOGM) et Ovum révèle un appauvrissement de l’expérience client au cours des deux dernières années, malgré des investissements dans de nouveaux canaux d’engagement. L’enquête a été menée auprès de centaines de responsables de centres de contacts et de consommateurs dans le monde entier. Ses résultats révèlent la présence de divergences d’opinions entre ces deux groupes en matière de résolution d’incidents, les premiers estimant le nombre d’interactions nécessaires à 1 ou 2, contre 6 pour les seconds.  Ces perceptions différentes sont sûrement en grande partie dues au fait que 72 % des consommateurs recherchent des informations en ligne avant de contacter un agent. En effet, la majorité des responsables de centres de contact interrogés (52 %) n’assurent aucun suivi des comportements en ligne. La déception grandissante quant à l’expérience proposée aux clients est un facteur affectant leur fidélité, mais aussi la viabilité des entreprises et la croissance de leurs revenus. En effet, 82 % des particuliers interrogés affirment ne plus vouloir traiter avec une organisation à la suite d’une mauvaise expérience.

    43% des consommateurs estiment que l’accessibilité des agents a empiré au cours des 2 dernières années

    En outre, bien que 86 % des consommateurs utiliseraient au moins 5 canaux de support, 43 % d’entre eux estiment que l’accessibilité des agents a empiré au cours des deux dernières années. La moitié des répondants se disent d’ailleurs frustrés par les systèmes de réponse automatisée.  Bien qu’ils soient 68 % à toujours considérer les communications téléphoniques comme la méthode la plus efficace pour résoudre un problème, 78 % d’entre eux choisiraient un autre canal s’ils avaient l’assurance d’obtenir une solution du premier coup. Ainsi, 60 % des consommateurs attendraient des organisations qu’elles améliorent l’accès à leurs canaux de support sur le Web, notamment les médias sociaux, les communautés et le chat en direct.

    « La divergence entre la perception des centres de contacts et la réalité des consommateurs en matière d’expérience client est inquiétante dans un contexte où chaque interaction influe grandement sur leur fidélité », déclare Ken Landoline, analyste en chef spécialisé dans l’engagement client chez Ovum.  « Nombreux sont ceux qui cesseront toute tractation avec une entreprise à la suite d’une mauvaise expérience. Les marques doivent donc absolument identifier les zones de friction au niveau du parcours client. Elles se doivent également d’offrir à leurs commerciaux les outils et technologies nécessaires pour aider à améliorer leur expérience globale (que ce soit avant ou après l’achat). »

    Le rapport livre également des enseignements sur les modes d’interaction préférés des consommateurs avec les marques :

    • L’adoption croissante du chat en temps réel : l’utilisation du chat en direct est passée d’un taux de 33 % en 20141 à 44 % aujourd’hui.  Ce canal est le 3e le plus populaire auprès des consommateurs pour résoudre un problème. Il est également considéré comme la solution permettant d’obtenir le plus rapidement une réponse.
    • Les terminaux mobiles dominent l’expérience client : aujourd’hui, les consommateurs appelant de leur smartphone (58 %) sont plus nombreux que ceux qui téléphonent depuis une ligne fixe. Mais l’utilisation des terminaux mobiles ne s’arrête pas aux appels :  83 % d’entre eux utilisent des applications mobiles d’assistance client (contre 64 % en 2014), et 64 % d’entre eux utilisent des sites Web mobiles (contre 57 % en 2014)2.
    • Les consommateurs sont ouverts à de nouveaux modes d’assistance : 35 % des consommateurs utilisent actuellement des produits connectés à l’Internet des Objets, ou sont prêts à le faire dans le but de bénéficier d’un meilleur service client.

    « Les clients d’aujourd’hui sont connectés en permanence. Ils veulent un accès immédiat aux informations, et exigent un service rapide, efficace et sans accroc », constate David Campbell, vice-président des solutions d’engagement et d’assistance client chez LogMeIn.  « La plupart des centres de contact peinent à répondre à leurs attentes à cause des limites de leurs systèmes traditionnels et déconnectés.  De nombreuses entreprises innovantes surmontent ces problématiques en investissant prioritairement dans des solutions permettant d’unifier leurs stratégies d’engagement sur les canaux traditionnels et numériques. »

    Méthodologie

    Ce rapport a été élaboré par Ovum avec la collaboration de BoldChat by LogMeIn. Les données et l’analyse qu’il contient s’appuient sur les résultats d’une étude indépendante réalisée par Ovum. Entre avril et mai 2016, ce cabinet a interrogé 300 responsables de centres de contact et 400 clients d’Amérique du Nord, d’Europe, et d’Australie et de Nouvelle-Zélande.

  • Quand la relation client utilise les émoticônes pour se rapprocher du consommateur…

    Des émoticônes dans la relation client ? Vous n’y pensez pas !

    par Frédéric Durand, Fondateur et CEO de Diabolocom

    Faut-il utiliser des émoticônes – ou des emojis, pour ceux qui préfèrent le terme japonais – dans les communications textuelles avec les clients ? Ce n’est pas exactement le sujet qui préoccupe le plus les directeurs de la relation client et les managers de centres de contact ; pourtant, la question se pose et, dans un monde où la communication textuelle – par e-mail, chat, sms ou messagerie instantanée – a explosé, elle n’est pas si anodine …
    Un langage universel des émotions ?

     Rien n’est moins sûr ! Au tout début, dans les années 1980, les émoticônes étaient plutôt réservés à la toute petite poignée d’initiés ayant alors accès à des ordinateurs. L’informaticien Scott Fahllman a eu l’idée en 1982 d’utiliser des combinaisons de signes typographiques pour représenter les principales émotions humaines et « réchauffer » les échanges textuels dans un environnement qui était fort peu convivial  🙂  😉  🙁  Ces idéogrammes d’un nouveau type permettaient d’indiquer, préciser ou souligner le sens dans lequel devaient être pris les propos ou la tonalité générale du message.

    Cependant, tout le monde est loin de voir que ces agencements de signes représentent des expressions humaines, pour peu qu’on les regarde à 90°. D’ailleurs, les émojis typographiques japonais n’utilisent pas du tout les mêmes combinaisons de signes que celles auxquelles les occidentaux sont habitués et quand on les voit pour la première fois, leur signification ne saute pas non plus aux yeux : (^_^) (= rire) ; (>_<) (être ennuyé).

    Quand les ordinateurs se sont démocratisés, et par la magie du transcodage, les signes typographiques se sont mués automatiquement en petits visages expressifs. C’est à ce moment-là que tout le monde a pris l’habitude de les appeler « smiley », même quand ils sont tristes – au grand dam des puristes pour qui il n’existe qu’un seul vrai Smiley : jaune et souriant, tel qu’il a été dessiné en 1953.

    Quel que soit le nom qu’on leur donne, ces petits visages iconiques ont commencé à ponctuer les e-mails personnels au cours des années 1990. Au fil du temps, ils ont pris des couleurs, se sont animés et diversifiés pour couvrir une plus large palette d’émotions et de sentiments.

    Mais c’est avec l’adoption massive des smartphones, à partir de 2011, que l’utilisation des émoticônes explose réellement, pour une raison très simple : tous les smartphones embarquent des bibliothèques d’émoticônes, ce qui les rend très faciles à intégrer dans les messages textuels, e-mails, messages instantanés ou sms – pour remplacer une phrase, nuancer un propos, éviter d’écrire en toutes lettres, etc.

    Un langage à la fois régressif et hégémonique ?

     Évidemment, ce mode de communication n’est pas du goût de tout le monde. Certains contempteurs y voient une pratique régressive et/ou infantilisante, empêchant les plus jeunes d’étendre leur champ lexical et de développer une pensée construite et des raisonnements abstraits. D’autres (et pas qu’en France !) y voient, après le langage sms, une atteinte de plus à la maîtrise de la langue écrite. On peut leur objecter que les smartphones ont à peu près éradiqué le langage sms et que, si les émoticônes ont tant de succès, c’est peut-être simplement parce qu’elles permettent d’exprimer quelque chose de plus que les mots, du « non verbal » précisément.

    D’autres encore dénoncent la mainmise de l’Unicode Consortium sur la validation des émoticônes (1791 à ce jour) et l’accusent, entre autres, d’entretenir des stéréotypes culturels et de genre. Pas moyen cependant de se passer de cet organisme qui standardise les spécifications typographiques des émoticônes, ce qui leur permet d’être reconnues et affichées à l’écran quel que soit le système d’exploitation utilisé.

    Enfin, beaucoup s’interrogent sur le caractère prétendument universel des émoticônes et les risques de mauvaise interprétation de leur signification. Certes le sens est spécifié dans les tables de l’Unicode Consortium, mais peut-on affirmer que le monde entier associe mensonge et Pinocchio ou un visage verdâtre à l’idée nausée ? C’est en effet très discutable…

    Un langage qui n’est plus réservé à la sphère privée

    Tant que l’utilisation des émoticônes était cantonnée aux échanges privés, rien de ce qui précède ne prêtait vraiment à conséquence. Les choses ont un peu changé depuis qu’elles ont fait irruption sur les réseaux sociaux, un prolongement assez logique dans la mesure où les socionautes sont aussi largement mobinautes. Sur Twitter, certains se font une spécialité de rédiger de véritables rébus dont la marge d’interprétation est passablement problématique…

    Mais la plupart du temps, les émoticônes viennent simplement compléter les mots, ajouter une note d’humeur ou désambiguïser un message dont l’ironie pourrait ne pas être perçue.

    Les marques s’y sont mises elles aussi. Aux Etats-Unis, Domino’s Pizza permet aux consommateurs de passer commande depuis Twitter avec un émoji. De même, l’éditeur de logiciels Salesforce annonçait fièrement en 2015 que 2% de ses e-mails B2C contiennent un émoji dans l’objet pour mieux attirer l’attention… Cela paraît un peu basique, mais il se trouve que ça marche ­– à condition de ne pas en abuser…

    Parler le même langage que ses clients

    Si on part du principe que les marques veulent se rapprocher des consommateurs, il paraît logique qu’elles utilisent le même langage, les mêmes codes, qu’eux – alors pourquoi pas des émoticônes ?

    Tout dépend de la personnalité de la marque, du canal de communication et de la nature de l’échange. Dans les relations communautaires, sur Instagram, Facebook et Twitter, elles sont de plus en plus utilisées par les community managers parce qu’elles attirent l’œil, créent la complicité et favorisent l’engagement.

    C’est moins évident et beaucoup plus délicat dans les échanges relevant du service client, en particulier les réclamations. Un client très mécontent ou agacé n’appréciera pas forcément de voir apparaître un smiley lui faisant un clin d’œil à la fin d’un e-mail…

    Le meilleur moyen d’éviter les faux pas est tout simplement de se caler sur la tonalité et le style de la demande du client : s’il est en colère et le souligne par un émoticône, rien n’empêche d’en utiliser dans la réponse, en évitant toutefois celles qui peuvent être mal interprétées. Si le problème est résolu et que le client remercie par un émoticône montrant qu’il est ravi ? Faire de même !

     

     

  • Pourquoi la relation client est complexe pour les banques et assurances ?

    Banque Assurance : comment automatiser les obligations règlementaires ?

    Par David Emo, responsable produit chez Netheos

    Depuis 2010, la relation client n’a eu cesse d’évoluer et la tendance est claire : les clients plébiscitent une relation en temps réel et multicanal. Cette transition s’est opérée assez facilement dans le domaine du commerce de détail avec l’émergence de grands e-commerçants spécialisés dans la vente à distance. Pour des professions fortement réglementées comme la banque et l’assurance, cette transformation de la relation client et du mode de vente est plus complexe à mettre en œuvre pour plusieurs raisons. Tout d’abord, la vente repose sur la conclusion d’un contrat écrit devant être signé par les parties. Ensuite, la relation commerciale s’accompagne d’obligations règlementaires fortes, souvent traduites par des demandes de justificatifs.

    Or, une part non négligeable de ce travail est constituée de tâches répétitives à faible valeur ajoutée. Les obligations relatives à l’identification, la solvabilité, l’obligation de vigilance constante et la signature électronique des documents reçus sont des tâches qui, lorsqu’elles sont manuelles, sont répétitives et prennent du temps. Ainsi, les entreprises peuvent travailler à l’automatisation de ces tâches tout au long de la relation d’affaires.

    L’identification

    La question de l’identification du client (dite « KYC » ou « Know Your Customer ») est au centre des obligations réglementaires qui s’imposent aux professionnels. Lorsqu’il s’agit de vérifier l’identité des parties prenantes d’une transaction, le Code Monétaire et Financier (C.M.F.) décrit les moyens adaptés et les documents probants.

    « Le digital est une formidable opportunité de créer de nouveaux liens. Mais cette opportunité s’accompagne de nouveaux risques (qui est vraiment la personne avec qui je suis en relation d’affaires ?) » souligne Marc Le Mouel, directeur général de Smile & Pay. Dans ce cadre, des techniques automatisées telles que la Reconnaissance-Lecture Automatique de Documents (RAD-LAD) et d’intelligence artificielle comme le « machine/deep learning » permettent de contrôler un document d’identité.

    En fonction du risque, cette identification peut être complétée par des justificatifs supplémentaires, qu’ils soient d’identité ou de domicile, et les mêmes contrôles automatiques seront appliqués pour garantir la conformité, la cohérence et l’authenticité des informations reçues.

     La solvabilité 

    Lorsque les opérations de crédit sont conclues sur le lieu de vente ou via une technique de communication à distance, une fiche d’informations remise par le prêteur ou par l’intermédiaire de crédit à l’emprunteur doit être établie afin d’évaluer la solvabilité de ce dernier. Décrite dans l’Article L311-10 du Code de la Consommation, cette fiche doit être signée ou son contenu confirmé par voie électronique par l’emprunteur. Les informations qui y figurent font l’objet d’une déclaration sur l’honneur de leur exactitude. Elle doit être corroborée par des pièces justificatives dont la liste est fixée par l’Article D311-10-3 .

    Les justificatifs associés à cette fiche les plus pertinents sont les avis d’imposition et les bulletins de salaire.

    Sur les avis d’imposition, le numéro fiscal et la référence de l’avis sont extraits par les techniques de LAD et sont vérifiés auprès de référentiels pour attester de l’existence réelle de l’avis. L’identité de l’individu, son adresse ainsi que son revenu de référence sont comparés aux informations de référence afin de s’assurer de leur authenticité.

    Tout comme pour l’identification des personnes morales, l’interrogation d’un référentiel tel que celui d’Infogreffe fiabilise les informations de la société mentionnée sur les bulletins de salaire (SIRET/SIREN, raison sociale, adresse et statut).

     L’obligation de vigilance constante tout au long de la relation d’affaires

    Cette obligation est régie par l’Article L. 561-6 du Code Monétaire et Financier. Or, comme l’explique Maître Pierre Storrer, avocat au sein du bureau parisien de Kramer Levin Naftalis & Frankel : « Il ne suffit pas d’identifier son client avant d’entrer en relation d’affaires. Une connaissance actualisée de celui-ci, et de ses actes, est également nécessaire et le sera davantage encore lorsqu’entrera en vigueur le 4e paquet anti-blanchiment, composé d’une directive et d’un règlement parus le 20 mai 2015″

    Là encore, l’automatisation de la mise à jour des informations d’identité ou de solvabilité est possible. Cela peut par exemple prendre la forme d’une campagne d’e-mailing demandant aux clients de soumettre leurs justificatifs à jour via un portail web. Confier la numérisation de ces pièces aux clients et effectuer les contrôles mentionnés précédemment permet de réduire significativement les coûts associés à cette obligation de vigilance.

     La réglementation de la signature électronique

    Accélérateur de business pour les parcours anciennement basés sur le papier, la signature électronique doit être mise en place en respectant les textes associés afin d’assurer sa valeur juridique.

    Anciennement encadrée par la directive européenne 1999/93/CE de 1999 (et sa transposition en droit national), la signature électronique est encadrée par le règlement n° 910/2014 du 23 juillet 2014 depuis le 1er juillet 2016 (eIDAS). Ce règlement vise à uniformiser sur le territoire de l’Union européenne les normes et les processus permettant la création, l’usage et la validation des signatures électroniques. Elle y est définie comme suit : « Des données sous forme électronique, qui sont jointes ou associées logiquement à d’autres données sous forme électronique et que le signataire utilise pour signer ».

     Afin d’être reconnue valide, la signature électronique doit reposer sur une identification fiable du signataire. Cette identification est de la responsabilité de l’Autorité d’Enregistrement. Sans une identification fiable du signataire, le risque de constituer des stocks de contrats où la signature est « faible » et donc répudiable est important. Cette obligation constitue souvent un passage obligé du parcours client intervenant généralement avant la signature du contrat.

     Conclusion

    Le règlement européen eIDAS associé aux nouvelles techniques d’analyse automatique et temps réel des documents justificatifs ouvrent de nouveaux horizons à la relation client, plus particulièrement lorsque l’entrée en relation se fait à distance. C’est l’enjeu des 12 prochains mois pour tous les professionnels qui ont déjà mis en place de la signature électronique ou qui le feront prochainement.

    En revanche, cette automatisation ne doit pas être prétexte à multiplier les contrôles. En effet, le client final quant à lui n’automatise rien et voit son expérience se complexifier à mesure qu’on lui demande plus d’informations et de justificatifs. Le taux de transformation peut donc être significativement impacté s’il n’est pas au cœur de la gestion du changement.

     

  • Les Chatbots à l’assaut des services clients …

    Prêt à sauter dans le train des Chatbots ?

    Par Alain Logbo, Directeur Commercial Entreprises EMEA de LogMeIn

    Le Chatbot, ou agent conversationnel, est un robot logiciel intégrant de l’intelligence artificielle et pouvant dialoguer avec un individu ou un consommateur par le biais d’un service de messagerie hébergé sur un site web ou sur les réseaux sociaux. Cette nouvelle technologie est en train de prendre d’assaut les services clients. On adore l’idée de pouvoir « parler » à nos appareils et d’obtenir des réponses à nos questions lorsque l’on veut passer des commandes, rester organisé, ou trouver de la musique. Pour le moment, c’est ce qu’on a trouvé de mieux pour nous servir d’assistant personnel.
    Siri d’Apple, Cortana de Microsoft et Google Now font désormais partie de l’expérience mobile habituelle. Les heures passées à poser des questions incongrues à Siri ou à lui demander notre programme de la journée via le calendrier ne représentent que le commencement de ce phénomène : les entreprises utilisent aussi les chatbots pour améliorer l’expérience client.
    Une étude récente d’Ovum montre que 65% des clients voudraient pouvoir parler plus facilement à un représentant et sont frustrés par l’attente avant d’être mis en relation avec la personne qui résoudra leur problème. 84% des clients de la même étude avouent avoir arrêté leurs relations commerciales avec certaines marques après une mauvaise expérience client.
    Les chatbots peuvent être une bonne solution pour éviter ce genre de situation et pour aider à réduire le temps de résolution au service client. Facebook a récemment ouvert son service de messagerie aux annonceurs qui peuvent maintenant développer des intelligences artificielles chatbots qui permettront à 900 millions d’utilisateurs d’interagir avec une marque à propos de leurs produits et de leurs services sans attendre.
    Les chatbots sont sans doute salvateurs pour les centres d’appel, mais avant d’investir dans un chatbot pour aider l’activité de votre entreprise, évaluez vos besoins réels en la matière et prenez le temps de réfléchir à la manière dont il faut les utiliser.
     Voici le top 3 des éléments à prendre en compte avant de se lancer dans la tendance chatbots :

    Les clients ne sont pas tous prêts pour le chatbot. Même si un nombre grandissant de clients préfèrent communiquer de cette façon, il y en a d’autres qui préféreront toujours avoir affaire à des humains. Par exemple, la plupart des millennials préfèrent contacter les marques via des applications ou des chats, alors que les clients plus âgés – ceux qui sont moins à l’aise avec les nouvelles technologies, ou qui ont une faible connexion internet – voudront peut-être communiquer via des méthodes plus classiques.

    Les interfaces ne sont pas toutes adaptées au chatbots. Les bots sont peut-être la dernière tendance en date mais cela n’annonce pas forcément la mort de « l’appification » (l’usage croissant des applications). Les applications et les bots ont des utilisations différentes dans le processus opérationnel et sont souvent complémentaires. Si une opération peut être réalisée plus efficacement via une application, il faut peut-être en rester là.
    Enfin, les problèmes ne se règlent pas tous via chatbots. Certains experts ont classé le niveau actuel d’avancé de l’intelligence artificielle comme « Artificial Narrow Intelligence » (ANI). L’ANI implique que les bots alimentés par la technologie actuelle peuvent suivre des instructions très précises. Plus l’ordre se rapprochera d’une question ouverte, plus le processus de réponse sera compliqué. Avec la technologie actuellement disponible sur le marché, les chatbots seront parfait pour répondre à des demandes directes, formulées simplement, mais tous les requêtes des clients ne respectent pas forcément ce critère. Tout comme les voitures sans conducteurs possèdent des fonctions qui nous rendent presque obsolètes, il y encore des fonctionnalités pour lesquelles une interaction humaine est essentielle – comme pour refaire le plein par exemple. C’est la même chose pour les chatbots. On aura toujours besoin des experts du service client pour offrir une aide personnalisée en cas de problème technique délicat.

    Il est indéniable que l’usage des chatbots s’accélère et qu’ils joueront un rôle de plus en plus central dans la façon dont nous communiquons et de développer des relations avec les clients, mais la technologie est encore pas encore parfaite. Il existe encore beaucoup de situations pour lesquelles les humains sont mieux placés et plus efficaces pour répondre aux demandes, et il ne faut pas le perdre de vue dans la réflexion sur le déploiement de Chatbots.

  • Quand l’expérience client va au delà de la satisfaction …

    L’expérience client, un sujet de direction générale


    par Frédéric Durand, fondateur et CEO de Diabolocom

    En 2011, seulement 36% des dirigeants d’entreprise considéraient l’expérience client comme un sujet important. Il faut reconnaître que, notamment en France, personne ne savait ce que recouvrait exactement ce concept, pourtant théorisé outre-Atlantique depuis la fin des années 1990.

    En 2016, l’expérience client est devenue une priorité stratégique pour 9 dirigeants d’entreprise sur 10 ! Pourquoi ? Parce qu’ils ont compris entre temps que la qualité de l’expérience client est le seul moyen de se différencier durablement dans un monde digitalisé où le pouvoir – d’influence et de recommandation – est passé aux mains du simple consommateur.

    Des implications souvent sous-estimées
    Dire que l’expérience client est une priorité est une chose.  En faire le cœur de la stratégie et de l’organisation de l’entreprise en est une autre, bien plus exigeante. Parce qu’en réalité, cela revient à repenser entièrement l’entreprise et ses processus de façon à rendre le parcours du client le plus simple et le plus fluide possible avant, pendant et après l’achat. Assurer cette fluidité implique de casser les silos organisationnels et informationnels et, avec eux, les anciens reflexes culturels. Non seulement cela ne peut pas se faire du jour au lendemain mais, surtout, cela ne peut pas se faire sans le soutien et l’implication de la direction générale : elle seule peut lancer un tel projet de transformation et décider de consacrer à ce projet d’entreprise les moyens – humains, financiers et technologiques – nécessaires.

    Si les dirigeants ne sont pas convaincus, ils traitent l’expérience client comme un sujet marketing parmi d’autres. Ce qui, selon Gartner, explique en grande partie le taux d’échec phénoménal de 81 % des initiatives de customer experience management (CEM). Or comme l’a très bien compris Steve Cannon, le CEO de Mercedes-Benz USA, l’expérience client n’est pas juste un outil marketing, c’est le marketing lui-même, c’est-à-dire ce qui fait vendre.

    Le centre de contacts au cœur de la transformation
    Dans une démarche de transformation centrée sur l’expérience client, le centre de contacts occupe une place très particulière et déterminante. En B2B comme en B2C, les évolutions récentes tendent en effet à en faire le point d’entrée privilégié des clients pour un large éventail de demandes et de transactions, via les canaux traditionnels et digitaux.  Cette position névralgique fait du centre de contacts non seulement un extraordinaire lieu d’écoute des clients et d’observation de leurs comportements, mais aussi un point majeur de concentration de la connaissance client.

    Si les agents du centre de contacts sont les premiers utilisateurs de cette connaissance client, celle-ci doit pouvoir être partagée avec le reste de l’organisation pour nourrir des projets d’amélioration continue des parcours clients, quels que soient les canaux qu’ils empruntent et les interlocuteurs impliqués.

    L’expérience client, au-delà de la satisfaction
    Qu’une marque cherche à satisfaire les attentes de ses clients, c’est louable et toujours indispensable. Mais, de leur point de vue, c’est vraiment la moindre des choses ! Ce qui fait la différence aux yeux des clients d’aujourd’hui, c’est la qualité de l’expérience qu’ils auront vécue, ce qu’ils auront ressenti lors de leurs rencontres et interactions avec cette marque, le bon souvenir qu’ils en conserveront. C’est cet ensemble d’émotions qui crée l’attachement et qui, au final, génère de la préférence pour une marque plutôt que pour une autre. Ce qui se joue dans l’expérience client va au-delà de la satisfaction. Il s’agit de s’éloigner de la simple comparaison des prix et de la raison pour entrer dans une autre dimension, celle des émotions.