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Étiquette : IT

  • #EUROPE – Les événements à ne pas manquer !

    #EUROPE – Les événements à ne pas manquer !

    IFA, DEMEXCO, SHOPTALK, WebSUMMIT, EFORUM, REWORK … mydigitalweek a sélectionné pour vous les événements incontournables.

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/re%E2%80%A2work-ai-assistant-summit/

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/ecommerce-eforum-2017-belgique-by-retis/

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/ecommerce-europe-shoptalk-europe-by-shoptalk/

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/emarketing-europe-beyond-amsterdam-by-onbrand/

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/innovations-web-summit-lisbonne-by-connected-intelligence-limited/

  • #TECH – Tous les événements à ne pas manquer !

    Tous les événements TECH à ne pas manquer !

    OCTOBRE 2019 

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/tech-lean-digital-summit-by-lean-institute/

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/tech-fintech-summit-by-montaigne-conseil/

    NOVEMBRE 2019 

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/technologies-digital-workplace-summit-by-jalios/

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/tech-iot-mobility-europe-by-mark-com-event/

  • Compétitivité : vers une adoption généralisée du Cloud

    Start-ups, grands groupes et Cloud : quand l’agilité devient un avantage compétitif

    Par David Chassan, Chief Product Officer, Outscale

    Selon une étude Evans Data Cloud Development, le développement d’application dans le Cloud est plus efficace, plus flexible et conduit à la création d’applications de qualité, à un rythme plus rapide. Un changement de paradigme qui fait de l’agilité un avantage compétitif clé  pour les start-ups, mais aussi pour les grands groupes, de plus en plus séduits par le Cloud.

    Une informatique de haut niveau, accessible à toutes les entreprises

    Le principal atout du Cloud est de réduire drastiquement les coûts informatiques. Les investissements capitalistiques informatiques traditionnels (CAPEX) sont ainsi transformés en coûts opérationnels (OPEX), facturés à l’usage. Avec l’avènement du Cloud et la mise à disposition en mode SaaS, les applications Cloud sont disponibles partout et dans leur dernière version. L’autre avantage est la mobilité. Avec l’avènement du Bring Your Own Device, les entreprises, quelle que soit leur taille, repensent leur stratégie de développement logiciel et de déploiement. En utilisant une plateforme dématérialisée pour les applications, tous les appareils mobiles peuvent accéder aux applications Web. Les collaborateurs et les clients connectés sont plus productifs et autonomes, chacun ayant à disposition les applications dont il a besoin, y compris à l’extérieur de l’entreprise.

    Une interopérabilité et une évolutivité accrues

    Grâce à une meilleure interopérabilité et à une évolutivité accrue des applications Cloud, les start-ups ainsi que les grandes entreprises, améliorent également leur productivité et leur efficacité opérationnelle. Avec les API, il est facile d’intégrer les applications les unes aux autres. Les IPBX sont connectés aux applications CRM, lesquelles sont connectées aux solutions de communication unifiées. Les possibilités sont infinies. L’accès au Cloud en mode SaaS, convivial, automatisé et rentable, permet aux entreprises de faire évoluer leur solution selon leurs besoins, à la demande, avec un paiement à l’usage. Les acteurs économiques qui ont compris le Cloud disposent des meilleurs atouts pour placer l’innovation au cœur de leur business modèle.

    Une révolution de l’environnement de développement des applications

    L’autre révolution du Cloud est celle du métier de développeur. Traditionnellement, ce dernier travaille en local sur sa machine, sur un environnement qu’il maîtrise complètement. Il ne peut donc pas tester son application en situation de production. De plus, les applications actuelles sont développées selon un modèle de microservices où chaque service est installé sur une machine différente. Il est donc très difficile de reproduire ce design d’architecture sur un seul et même poste de travail. Avec l’arrivée du Cloud, les développeurs ont accès à une infrastructure qui fait office de copie de l’environnement de production. Disponible à la demande, celle-ci met fin aux demandes de ressources interminables auprès des différents services IT. L’option Cloud offre par ailleurs aux développeurs des possibilités d’itérations plus rapides, des ressources à la demande, un meilleur time-to-market et un environnement de travail et de test qui correspond à la production. L’infrastructure est ainsi dimensionnée en fonction des projets, avec une philosophie « Fail fast & Fail Often » selon le modèle DevOps. Le mode de travail, plus collaboratif, permet aux développeurs de d’occuper une position stratégique.

    Automatisation et meilleur time-to-market

    Pour les accompagner dans ce déploiement continu, plusieurs outils standards sont disponibles : Jenkins pour effectuer les tests unitaires et fonctionnels ainsi que Gitlab et RunDeck pour le déploiement. Ces outils peuvent être combinés avec des plateformes logicielles comme Ansible, Puppet ou Chef, qui servent à créer des configurations automatiques des machines sur le Cloud où seront installés les logiciels, in fine. Désormais, le véritable enjeu pour les développeurs est de concevoir des applications qui ne sont plus faites d’un seul tenant, mais qui sont composées d’une multitude de logiciels spécialisés dans leurs métiers. C’est la notion de microservices. Ils pourront de cette manière proposer des applications beaucoup plus résilientes et déployables en cluster, capables de supporter une montée en charge ou tout défaut d’infrastructure.

    Perte de contrôle et sécurité des données : des préoccupations clés

    Malgré tous ces avantages, certains décideurs hésitent encore. La peur de perte de contrôle des données est l’élément clé qui retarde la décision de passer au Cloud. Il est vrai que l’utilisation de réseaux externes et l’externalisation des données dans des datacenters rend leur protection et les processus juridiques plus complexes. Pour isoler les réseaux et permettre une opacité réelle, les Cloud Providers séparent les machines virtuelles de chaque client. Ainsi, aucune information ne peut passer d’un réseau à l’autre. Il est également possible de choisir l’emplacement géographique de ses données et de profiter pleinement de la souveraineté permise par certaines zones de localisation, face aux enjeux réglementaires comme la RGPD (ou GDPR).

    Protection des données : vers une confiance accrue

    La crainte liée à la violation de données, au hacking d’interfaces ou au piratage de comptes est un autre frein. En réponse à ces objections, quelques  fournisseurs de Cloud, triés sur le volet, se sont conformés aux plus hauts standards de certification comme l’ISO 27001-2013 ou encore le Code Européen CISPE. Ils développent des architectures fiables et assurent une sécurité optimale. Ils offrent des solutions qui permettent d’automatiser, d’orchestrer, de normaliser et d’améliorer la visibilité et la protection des ressources et des services Cloud. En transférant leurs données et applications dans le Cloud, les entreprises en contrôlent directement l’accès et la sécurité. Elles peuvent ainsi renforcer la confiance avec leurs clients et utilisateurs – point critique notamment pour les éditeurs de logiciels et les start-ups – en leur garantissant un haut niveau de protection de leurs données et de leur propriété intellectuelle.

    Vers une adoption généralisée du Cloud

    Tous ces éléments expliquent pourquoi, selon l’étude « Cloud Insights » menée par MARKESS et Outscale, 45% des personnes interrogées considèrent aujourd’hui le Cloud comme le modèle le mieux adapté à leurs enjeux de Plan de Reprise d’Activité (PRA) et de Plan de Continuité d’Activité (PCA). Véritable opportunité de développement, le Cloud redonne de l’agilité aux entreprises et les accompagne dans leur mue digitale, vis-à-vis de leurs partenaires, de leurs clients et vis-à-vis de leurs ressources internes. Qu’ils soient start-ups ou grands groupes en pleine transformation, les acteurs économiques peuvent ainsi croître en innovant à moindre coût, de manière plus agile et en déployant facilement leurs applications dans le monde entier.

  • La complexité de l’IT : principal frein à la transformation digitale

    Complexité de l’IT et défis liés à la performance :
    les deux bêtes noires des stratégies de transformation digitale

    Les entreprises rencontrent en moyenne un problème de performance applicative tous les cinq jours, ce qui se traduit par la perte d’un quart du temps des équipes IT et métiers concernées.

    Dynatrace, , révèle aujourd’hui les résultats d’une enquête indépendante portant sur 1 239 professionnels IT et métiers, à travers le monde. Ces derniers montrent notamment que les organisations rencontrent des problèmes de performance digitale impactant leurs utilisateurs, leurs revenus ou leurs clients, en moyenne une fois tous les cinq jours. Adresser ces problèmes coûte aux équipes IT et métiers concernées près d’un quart de leur temps total de travail.

    La complexité de l’IT : principal frein à la transformation digitale

    Premier constat : 75% des répondants doutent de leur capacité à résoudre les problèmes de performance digitale. Tout aussi alarmant : 48% d’entre eux déclarent que les défis liés à la performance digitale ont directement entravé le succès des stratégies de transformation digitale de leur organisation. Quant à l’origine de ces défis, les sondés ont le plus fréquemment pointé du doigt la complexité croissante de leurs environnements technologiques.

    « Les entreprises compétitives et alignées au monde moderne sont aujourd’hui plus que jamais dépendantes de la technologie. Cette techno-dépendance s’est davantage accrue au cours des trois dernières années qu’au cours des trente précédentes, explique John Van Siclen, CEO de Dynatrace. Même si les technologies actuelles sont extrêmement puissantes, elles donnent lieu à des environnements IT hyper-élastiques et hyper-complexes, qui peuvent constituer un véritable obstacle à la performance digitale. Ne pas maîtriser cette complexité, c’est prendre le risque que les clients, les employés mais aussi les résultats de l’entreprise, en pâtissent ».

    Deux heures par jour consacrées aux problèmes de performance

    L’étude révèle également que la difficulté à adresser et gérer ces problèmes de performance digitale coûte à chaque employé concerné des centaines d’heures de travail chaque année.

    Quel est le temps moyen passé par chacun au sein des équipes métiers et IT à la gestion des problèmes de performance digitale ?

    • Exploitation : 522 heures par an, soit plus de 2 heures par jour ;
    • Développeurs : 548 heures par an, soit plus de 2 heures par jour ;
    • E-commerce : 652 heures par an, soit plus de 2,5 heures par jour ;
    • Marketing et Communication : 470 heures par an, soit plus de 2 heures par jour ;
    • Service client : 496 heures par an, soit plus de 2 heures par jour.

    Que feraient ces différentes équipes si elles pouvaient récupérer ces heures perdues ?

      • Pour 32% des équipes d’exploitation, rechercher et déployer de nouveaux systèmes ou de nouvelles technologies ;
      • Pour 36% des développeurs, rechercher, développer et déployer de nouvelles technologies ;
      • Pour 36% des spécialistes du e-commerce, se concentrer sur l’optimisation de leurs revenus et de l’engagement client ;
      • Pour 31% des professionnels du marketing digital et de la communication, affiner leur stratégie et leur planning ;
      • Pour 30% des équipes support et service client, renforcer les interactions avec les clients et concevoir avec eux des campagnes de témoignage« Pour pouvoir se différencier de ses concurrents et anticiper les attentes des clients, les entreprises doivent impérativement être capables d’identifier, en temps réel, les dégradations de performance digitale et leur cause précise, afin de les résoudre avant qu’elles n’affectent leurs utilisateurs, ajoute John Van Siclen. Compte-tenu de la complexité croissante des environnements IT et des couches technologiques sur lesquelles les applications s’exécutent, et de la multiplication des tableaux de bord, des alertes et des fichiers de logs, il n’est aujourd’hui plus humainement possible de trouver l’origine d’un problème dans les quelques minutes qui précèdent parfois la dégradation critique de service. C’est pourquoi il est primordial aujourd’hui d’adopter une nouvelle approche du monitoring applicatif : un monitoring tout-en-un, qui s’appuie sur la puissance de l’intelligence artificielle pour traiter et analyser des millions de donnéesliée à la performance ».
    • Téléchargez l’étude complète « Global Digital Performance and Transformation audit »

      Cette enquête a été menée par Research Now, à l’initiative de Dynatrace. Les 1 239 professionnels IT et métiers interrogés sont issus d’entreprises situées aux Etats-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Allemagne et en Australie.

  • Etude Forrester : « Mind the Gap » ou le décalage entre IT et utilisateurs finaux

    Une étude indépendante révèle le fossé grandissant entre équipes IT et utilisateurs finaux dans la perception des performances de l’informatique

    Cette analyse met en évidence le mécontentement des utilisateurs par rapport au département IT, ainsi que des différences de points de vue sur les solutions à apporter.

    Une nouvelle étude intitulée Mind the (Perception) Gap, menée par Forrester Consulting pour le compte de Nexthink®, leader des solutions de gestion de l’expérience utilisateur, a révélé un décalage majeur dans la perception de l’efficacité de l’informatique entre les équipes IT et les utilisateurs finaux.

    Selon cette étude, seuls 36 % des utilisateurs en entreprise estiment que le département informatique répond aux besoins métier, livre les projets à temps, réduit la fréquence des problèmes et propose des mises à jour contribuant à améliorer la productivité. En outre, seuls 34 % d’entre eux pensent que leur satisfaction constitue une priorité.

     Dans le cadre de cette étude, Forrester a élaboré des questionnaires spécifiques qui ont servi à interroger une centaine de directeurs informatiques responsables de la supervision des utilisateurs finaux aux États-Unis, ainsi que 300 employés utilisant quotidiennement un ordinateur dans le cadre de leur travail.

    L’objectif : déterminer les domaines dans lesquels les perceptions des responsables informatiques et des utilisateurs finaux diffèrent ou se rejoignent, ainsi qu’identifier les mesures efficaces prises par les équipes IT pour s’adapter aux besoins de l’entreprise.

     « Cette enquête met en évidence la fracture qui se creuse entre l’informatique et l’entreprise. Et à mesure qu’elle s’élargit, la productivité en pâtit de plus en plus, ce qui coûte aux entreprises des millions de dollars et ne fait qu’envenimer la situation », indique Vincent Bieri, cofondateur de Nexthink. « Il arrive souvent que l’équipe informatique fournisse des services sans avoir une réelle visibilité sur les utilisateurs finaux, ce qui génère de nombreux problèmes en termes de qualité, de coûts et de gestion des changements. Il est crucial pour les responsables IT d’identifier l’origine de cet écart de perception et de repenser la manière dont leur propre équipe collabore avec les utilisateurs et obtient un retour d’informations de leur part. »

    D’après l’étude de Forrester, « il faut absolument que l’équipe IT se focalise moins sur ses propres indicateurs de performance et prenne davantage en considération les aspects qui sont importants pour les utilisateurs finaux. Pour comprendre véritablement leurs besoins, elle doit établir une meilleure communication avec eux, en veillant à solliciter et à recevoir immédiatement leurs avis et commentaires dans le contexte de leurs propres activités, le but étant de mieux comprendre comment proposer des solutions proactives. » 

    Autres constats de l’étude de Forrester :

    • Utilisateurs finaux et responsables IT ont chacun leur idée de ce qui pourrait améliorer la productivité des utilisateurs. D’un côté, 86 % des utilisateurs finaux estiment que les ordinateurs devraient être plus rapides, contre 52 % des directeurs informatiques ; de l’autre, 76 % des directeurs informatiques déclarent qu’une réduction du temps de résolution des problèmes stimulerait la productivité.
    • Parmi les utilisateurs finaux et responsables informatiques particulièrement satisfaits, les personnes interrogées évoquent un alignement des priorités entre l’IT et le reste de l’entreprise. Elles mettent en avant les départements mettant régulièrement à jour les postes de travail et résolvant de manière proactive les problèmes pouvant entraver le fonctionnement des services. Elles mentionnent également les utilisateurs finaux signalant tous leurs problèmes au centre d’assistance, en fournissant les données nécessaires pour les identifier et les résoudre.
    • Si le retour des utilisateurs finaux est crucial, 70 à 89 % des professionnels de l’informatique sont confrontés à des difficultés liées aux nombreuses méthodes de renseignement, comme les sondages réguliers auprès des collaborateurs, la surveillance des réseaux sociaux, les enquêtes sur le terrain ou encore les entretiens et réunions.

     

  • Accenture publie son baromètre des investissements numériques

    Baromètre des investissements numériques

    Accenture publie la 8è édition de son baromètre des investissements numériques réalisé en partenariat avec le magazine IT for BUSINESS. 100 entretiens téléphoniques ont été réalisés auprès de directeurs informatiques (70) et de directeurs de l’innovation, marketing et digital (30) parmi les 1000 premiers groupes français en termes de chiffre d’affaires afin de suivre l’évolution de l’opinion des responsables informatique en matière d’investissement et d’innovation technologique.

    Parmi les principaux enseignements de l’étude :

    • Les dépenses informatiques repartent à la hausse en 2017: seuls 6% des DSI prévoient une diminution, 47%prévoyant une augmentation contre 37% en 2015.
    • D’ici à 2020, 45%des entreprises prévoient d’augmenter leur budget consacré à l’innovation (12% prévoient de doubler ce budget, et 2% prévoient de le tripler).
    • 62% des entreprises ont une démarche d’innovation qui se structure avec une stratégie définie en matière de centre d’innovation interne, démarche de co-innovation avec un ou des partenaires.
    • Le passage à l’économie des plateformes est une réalité pour 54%des entreprises qui développent/prévoient de développer de nouvelles offres logicielles ou services à base de logiciel pour compléter leur cœur de métier historique. Ces nouvelles offres devraient générer 37% des ventes à horizon de 2-3 ans.

    En conclusion 

    La DSI fait face à de multiples perturbations qui concernent autant son rôle dans l’entreprise, ses modes de collaboration avec l’écosystème, ses priorités d’investissement et son champ d’intervention.

    À mesure que son rôle se complexifie, elle devient centrale et indispensable pour que les innovations technologiques se transforment en nouvelles opportunités.

    On observe que la DSI est déjà engagée pour accompagner la mutation de l’entreprise mêmes si certains défis restent encore à relever.

    La rapidité de développement de nouvelles technologies nécessite de gagner encore en agilité, ce que la DSI appréhende de façon volontariste, en dégageant des capacités d’investissement, en se dotant de moyens efficaces pour trouver les compétences technologiques nécessaires, et en structurant les processus d’innovation.

    La digitalisation des processus métiers (priorité numéro un pour plus de la moitié des entreprises interrogées), bouleverse le positionnement de la DSI au sein de l‘entreprise, car si les métiers ne rentraient pas dans son champ d’action, c’est le cas maintenant.

    Pour télécharger le rapport complet ici

     

  • Quand la transformation numérique engendre un « écart de rupture » pour les entreprises

    La transformation numérique engendre un « écart de rupture » pour les entreprises

    Par Hervé Le Fell, Directeur Général, Snow Software

    Un séisme est en train de se produire au sein du secteur IT. Selon Gartner [1], aujourd’hui, environ 83% des dépenses informatiques sont contrôlées par la DSI. Dans trois ans, cette configuration sera très différente, puisque près de la moitié de toutes les dépenses informatiques seront prises en charge par les autres départements métiers de l’entreprise.

    D’ici 2020, la DSI ne contrôlera pas plus de 50% du total des dépenses informatiques émises au sein de son entreprise. Un changement impulsé par ce que l’on appelle communément : la « transformation numérique ». Les départements métiers de l’entreprise vont désormais devoir déterminer par eux-mêmes quels sont leurs besoins IT afin de gagner en agilité et en rentabilité.

    Ce glissement des dépenses IT vers les différents services de l’entreprise est à l’origine de ce que l’on appelle « l’écart de rupture ».

    L’écart de rupture 

    Auparavant, lorsqu’une entreprise avait besoin de solutions technologiques afin de soutenir de nouvelles initiatives ou d’améliorer la productivité et la rentabilité, elle se tournait instinctivement vers son service informatique pour la gestion du projet. Parce que le business reposait principalement sur les technologies, il y avait une forte corrélation entre les deux.

    Aujourd’hui, grâce à l’essor fulgurant des applications cloud et mobiles et l’apparition d’offres en mode « infrastructure-as-a-service » à des prix d’entrée défiant toute concurrence, les départements de l’entreprise ont gagné en indépendance pour définir, sourcer et gérer de nouveaux projets IT. Un gain d’agilité certes, mais aussi un enjeu de taille en matière de provisionnement des dépenses informatiques.

    Cette autonomie crée un fossé entre la fonction informatique centrale – la DSI – et le reste de l’entreprise. Et ce fossé est symbolisé par l’écart de rupture.

    Pourquoi l’écart de rupture peut-il être néfaste pour les entreprises ?

    Le rôle du DSI a grandement évolué. Il intervient aux côtés du DAF pour l’aider à planifier les dépenses de l’organisation. Il ne se contente plus d’exécuter les projets, il planifie et détermine les investissements qui seront susceptibles d’être nécessaires et combien ils coûteront. Dans le même temps, il doit veiller à ce que l’organisation dépense de façon intelligente et à ce qu’elle tire parti de la valeur des investissements existants.

    L’écart de rupture complexifie grandement la mise en pratique de cette double responsabilité. Autrement dit, plus il y a de personnes qui génèrent des dépenses informatiques, plus le risque de faire face à des dépenses additionnelles non prévues augmente.

    Aujourd’hui, Gartner [2] estime qu’environ 90% des entreprises gaspillent jusqu’à 30% de leurs dépenses logicielles chaque année car elles ne disposent pas des licences, contrats ou accords logiciels dont elles ont réellement besoin. Et pourtant les DSI contrôlent encore 83% des dépenses. Imaginez lorsque 50% des dépenses informatiques ne seront plus entre les mains d’une poignée de personnes seulement, mais de centaines !

    La gestion manuelle des dépenses informatiques ne suffit plus. Si le DSI doit continuer à être le garant de la réalisation des investissements informatiques, il doit pouvoir s’appuyer sur une visibilité complète des dépenses et des actifs.

    Avec la visibilité vient l’influence 

    Alors, comment la DSI peut-elle obtenir cette visibilité optimale ? En s’appuyant sur une solution de multi-plateformes couvrant aussi bien les périphériques mobiles que les postes de travail, les data centers et les services cloud. Où et comment les logiciels et les services sont- ils consommés ? Le CIO doit tout savoir sur le sujet.

    En utilisant des technologies de Software Asset Management, la DSI sera le seul département à avoir une vision d’ensemble sur l’entreprise. Elle possèdera ainsi un aperçu sur toutes les problématiques et peut ainsi redéfinir son rôle.

    Rien ne peut modifier ou inverser cette tendance de la transformation numérique. Inutile d’essayer d’y échapper, ni de chercher à contrôler les dépenses des autres utilisateurs.

    Au contraire, comme dans de nombreux autres secteurs d’activité, le DSI doit se familiariser et devenir un expert dans l’art de la gestion matricielle. Et, comme toute personne impliquée dans la gestion de ce type de structure, le succès ne vient pas par le contrôle mais par l’influence.

    Savoir ce qu’il se passe sur le réseau, quelles sont les dépenses effectuées en matière de logiciels et de services confère un positionnement unique au DSI. Il peut en effet exercer une influence directe sur la façon dont les entreprises et les départements qui les composent utilisent ces applications et services. Il peut identifier les potentielles sources d’économies, avoir un impact sur l’efficacité de l’entreprise et prévenir les risques de sécurité. En s’appuyant sur l’intelligence que peut lui apporter une bonne solution de Software Asset Management, il peut devenir le courtier en chef des dépenses informatiques, la personne la mieux placée pour conclure les meilleurs accords avec les fournisseurs et l’élément fédérateur de plusieurs équipes virtuelles provenant de différents départements mais partageant des intérêts et des objectifs communs.

     

    [1] : “Metrics and Planning Assumptions Required to Drive Business Unit IT Strategies” – 21 Avril 2016. Analystes : Kurt Potter, Stewart Buchanan

    [2] : “Cut Software Spending Safely With SAM” – 16 mars 2016 ID: G00301780 Analystes : Hank Marquis, Gary Spivak, Victoria Barber

  • La data : clé de voute des départements IT et Marketing

    61% des consommateurs pensent que les entreprises comprennent leurs besoins

    Selon une étude de Talend, en dépit de leurs initiatives les entreprises peinent à fidéliser leurs clients

    Talend (NASDAQ : TLND), leader mondial des solutions d’intégration big data et cloud, présente les résultats d’une enquête, menée à l’échelle internationale par l’Institut Researchscape, auprès de consommateurs et d’entreprises. Les résultats révèlent que malgré toutes les données disponibles sur les comportements et les habitudes d’achats, les entreprises sont loin de les utiliser efficacement pour accroître la satisfaction des consommateurs et fidéliser cette population extrêmement volatile. Bien que 88 % des entreprises estiment disposer d’une bonne connaissance de leurs clients et, par conséquent, d’une bonne compréhension de leurs besoins, seuls 61 % des consommateurs partagent cet avis.

    La satisfaction client comme priorité absolue

    Pourtant, les entreprises sont conscientes de l’importance d’adopter une stratégie dédiée à la satisfaction client :

    • 63% des répondants considèrent l’utilisation de données, pour mieux comprendre leurs clients, comme une priorité absolue pour 2017
    • 80 % des entreprises attribuent d’ailleurs à cet impératif une note supérieure à 8 sur une échelle de 10.
    • 80% des services informatiques sont conscients de la nécessité de fournir davantage de données clients aux différents départements de l’entreprise, à savoir les métiers.

    Compte tenu du caractère stratégique des initiatives visant à obtenir une vue à 360 degrés des clients, la plupart d’entre elles sont menées par des cadres dirigeants. Dans près de la moitié des entreprises interrogées (42%) ce sont les CEO et les COO (direction générale) qui ont pris la main et 39% d’entre elles ont confié cette mission aux directeurs des systèmes d’information et directeurs techniques.

    « L’enquête démontre que 57% des consommateurs prennent leur décision d’achats en s’appuyant sur les données qu’ils ont à leur disposition », déclare Ashley Stirrup, directeur marketing de Talend. « Bien que la majorité des entreprises reconnaissent l’importance des données pour définir leur stratégie, elles ne sont pas réellement conscientes de l’impact considérable que peuvent avoir les initiatives visant à obtenir une vision à 360° des clients et de leur capacité à améliorer leur expérience client pour les fidéliser dans la durée. »

    Ces 5 dernières années, 80% des responsables IT ont vu leurs budgets augmenter pour répondre au besoin croissant d’apporter une meilleure satisfaction client. Pour atteindre cet objectif, les principaux investissements ont été réalisés dans les domaines suivants :

    • Chat en direct (66 %)
    • Visualisation de données (60 %)
    • Reconnaissance vocale (52 %)
    • Outils de retargeting (58%)

    Volatilité croissante des clients

    Malgré des investissements conséquents, il apparaît que beaucoup d’entreprises n’assurent toujours pas un suivi systématique des retours des clients. Uniquement 50% des structures interrogées procèderaient au déploiement de technologies permettant de mesurer la satisfaction client :

    • Avis en ligne (seulement 36 % des répondants)
    • Analyse de sentiments sur les réseaux sociaux (seulement 43 %)
    • Analyse des historiques d’achats ou des préférences de communication (seulement 50 % pour les deux combinés).

    Les entreprises se trompent de canaux de communication et ne sont pas présentes là où elles pourraient influencer et assurer le suivi des consommateurs. Par exemple, ces derniers accordent, d’après l’étude une attention toute particulière aux commentaires en ligne :

    • 40 % d’entre eux indiquent que ces avis sont les éléments qui influencent le plus (près de deux fois plus que les recommandations des amis et de la famille) leurs achats d’une valeur importante.
    • 57 % des répondants mettraient immédiatement fin à leur rapport avec une marque si, après un commentaire négatif resté sans réponse, ils continuaient à recevoir des offres pour des produits similaires.

    De même, la notoriété des entreprises est également un élément déterminant pour les consommateurs. Pour 53% d’entre eux le fait que l’entreprise soit victime d’une fuite de données et pour 42%, l’absence de service client en direct/en temps réel, sont rédhibitoires.

    En conclusion de cette étude, les entreprises ont encore de la marge pour utiliser plus efficacement leurs données, et mieux comprendre et satisfaire les besoins de leurs clients. Elles auraient pourtant beaucoup à gagner à faire des progrès en ce sens. En effet, selon une étude du secteur, les entreprises perdent 62 milliards de dollars par an en raison d’un mauvais service client1. Avec l’amélioration des solutions big data et cloud, l’acquisition et la fidélisation des clients va devenir progressivement des processus stratégiques sources de compétitivité. Les entreprises peuvent saisir l’opportunité qui s’offre à elles dès aujourd’hui en optimisant leurs outils de gestion de le relation clients et des données. Elles pourront ainsi s’adapter à l’évolution constante des besoins des consommateurs, proposer des interactions de premier ordre, et garder un avantage compétitif via de la concurrence.

    Pour obtenir plus d’informations sur les résultats de l’enquête de Talend,  : info.talend.com/datadividesurvey.html.

    Vous aimez cette histoire ? Partagez-la sur Twitter : Les stratégies orientées données des entreprises sont-elles efficaces ? @Talend révèle des attentes divergentes bit.ly/1L7jEVV

  • Transformation digitale : les PME concernées

    Le marketing digital dans une PME IT BtoB, un impact bien au-delà du service marketing

    Par Damien ANDRIEU, Responsable Marketing Lascom AEC et Lascom

    Le marketing digital n’est pas réservé aux start-ups et aux grands groupes. Bien sûr, on l’associe rapidement aux sites e-commerce et aux campagnes les plus visibles, en particulier BtoC car en tant que consommateurs on regarde d’abord à notre porte, mais c’est aussi un élément clé de transformation pour la survie et la progression des PME IT, en France et à l’international.

    En effet, pour les PME IT, au-delà d’une évolution du service marketing, c’est un bouleversement qui impacte l’organisation de tous les services liés à la vente et qui brise le cloisonnement entre service marketing, communication et commercial.

    On parle beaucoup d’ « Inbound Marketing », de « Social Selling », d’ « Account Based Marketing » mais je ne vais pas détailler ces méthodes et outils. Premièrement car ils ne sont pas réellement nouveaux, ce qui est nouveau c’est qu’on leur a donné un nom et que l’on a industrialisé ces concepts, et deuxièmement car mon point ici concerne davantage l’impact du marketing digital sur l’entreprise.

    Une évolution en cohérence avec les bouleversements du secteur IT et de l’édition de logiciels

    Les clients des PME IT ne recherchent plus uniquement un logiciel ou un outil technique. Le logiciel représente maintenant le support qui permet de matérialiser l’expertise de l’éditeur, d’accompagner les changements d‘organisation et de méthodes des clients. D’excellence technique, le rôle devient de plus en plus centré sur l’expertise métier et le consulting pour proposer des bonnes pratiques capitalisées sur l’expérience. Les clients attendent de pouvoir se reposer sur l’éditeur pour faire face à l’évolution de leurs activités et des nouvelles contraintes (méthodes, réglementations, mondialisation…).

    Mais quel est le rapport avec le marketing me direz-vous ?  Eh bien, le lien est direct. L’éditeur de logiciel ou la SSII ne doit plus seulement exposer des caractéristiques techniques mais valoriser son expertise sur des secteurs d’activités et des métiers précis. Le rôle du marketing devient alors central dans le cycle de vente car les clients potentiels vont prêter une attention très forte à la visibilité de l’éditeur sur ces thèmes métiers, à la veille technologique et les contenus à valeur ajoutée qu’il propose, voire à son positionnement en tant que leader d’opinion sur certaines thématiques. La question est : cette société connait-elle vraiment mon marché et va-t-elle être capable de comprendre mes enjeux et d’y apporter des solutions ? C’est sur ces éléments que la décision va maintenant se prendre, plus que sur des descriptifs fonctionnels.

    La transformation du cycle de vente
    En gagnant en compétences sur des enjeux métier, le service marketing devient à même de qualifier des projets complexes, aidé par la digitalisation croissante des échanges qui permet la détection de projets complexes hors du réseau commercial. Le service marketing ne se restreint plus à un rôle de vitrine et de visibilité, et peut aller jusqu’à l’apport de projets qualifiés à l’équipe commerciale. Si, bien sûr, pour des affaires peu complexes c’est le cas depuis plusieurs années, c’est plus récent pour des projets de PLM à plusieurs centaines de milliers d’euros par exemple.

    Décloisonnement du cycle de vente et alignement des objectifs ventes & marketing
    Ainsi le service marketing peut maintenant avoir des objectifs en termes d’affaires détectées, et même en volume de pipe commercial ou de nouveaux business signés. D’un positionnement qui était parfois contradictoire avec celui de l’équipe commerciale, ils peuvent maintenant regarder dans la même direction ce qui facilite grandement la collaboration. Le service commercial se focalise alors sur sa valeur ajoutée : convaincre, différencier, négocier… et le service marketing sur l’apport de business qualifié.

    Cycle de vente fluidifié et amélioration de la marge
    Avec cet alignement des services business qui permet à chacun de se concentrer sur ses points forts, le cycle de vente se fluidifie, et restreint la prospection dans le dur, chronophage et peu rentable, surtout quand elle est menée par une équipe commerciale à forte valeur ajoutée (et donc un coût salarial élevé). La qualification en amont et l’augmentation du pipe commercial permet de se focaliser sur les projets sur lesquels on a vraiment un différenciateur : taux de conversion plus élevé, moins de perte de temps de l’avant-vente, valorisation des intervenants qui sont donc plus productifs.

    Export et internationalisation
    Une fois ces paliers franchis, se développer à l‘international devient plus aisé. Le marketing digital permet de limiter l’investissement en ressources locales et d’analyser le pipe commercial avant d’investir plus massivement. Dans le cadre de la construction d’un réseau de partenaires revendeurs dans d’autres pays, la visibilité et surtout la capacité à apporter des leads est un accélérateur majeur de la relation. Ensuite, une fois que les revendeurs se sont accordés sur l’intérêt du partenariat, ils deviendront des relais de l’expertise de la société au travers des contenus et des informations diffusés, et des apporteurs d’affaires investis.

    Mettre en place une nouvelle organisation incluant le marketing digital
    La question ne se résume pas à une question de moyens comme des recrutements, ou de l’externalisation. Cela passe avant tout par la spécialisation du personnel marketing qu’il soit internalisé ou externalisé, ce qui repose sur 3 critères principaux : les compétences marketing, la connaissance du métier de l’IT, et l’expertise dans le métier des clients. Ce sont sur ces trois points que se basent nos recrutements ou nos choix de prestataires.

    De même il ne suffit pas d’utiliser tel ou tel outil marketing. C’est avant tout les compétences qui sont la clé. Les messages « Doublez votre pipe commercial avec l’outil XXX » sont diffusés par ceux qui les vendent. Les outils sont nécessaires, mais ce qui est le plus difficile pour l’entreprise est de disposer des compétences pour les utiliser efficacement, transformer son organisation et aligner les différents services du cycle de vente autour d’une même vision et des mêmes objectifs. L’entreprise doit penser stratégie et expertise du métier des clients avant de penser outils et logiciels marketing.

  • Transformation des entreprises : ce n’est pas qu’une question de moyens!

    Le marketing digital dans une PME IT BtoB, un impact bien au-delà du service marketing

     Par Damien ANDRIEU, Responsable Marketing Lascom AEC et Lascom

    Le marketing digital n’est pas réservé aux start-ups et aux grands groupes. Bien sûr, on l’associe rapidement aux sites e-commerce et aux campagnes les plus visibles, en particulier BtoC car en tant que consommateurs on regarde d’abord à notre porte, mais c’est aussi un élément clé de transformation pour la survie et la progression des PME IT, en France et à l’international.

    En effet, pour les PME IT, au-delà d’une évolution du service marketing, c’est un bouleversement qui impacte l’organisation de tous les services liés à la vente et qui brise le cloisonnement entre service marketing, communication et commercial.

    On parle beaucoup d’ « Inbound Marketing », de « Social Selling », d’ « Account Based Marketing » mais je ne vais pas détailler ces méthodes et outils. Premièrement car ils ne sont pas réellement nouveaux, ce qui est nouveau c’est qu’on leur a donné un nom et que l’on a industrialisé ces concepts, et deuxièmement car mon point ici concerne davantage l’impact du marketing digital sur l’entreprise.

    Une évolution en cohérence avec les bouleversements du secteur IT et de l’édition de logiciels

    Les clients des PME IT ne recherchent plus uniquement un logiciel ou un outil technique. Le logiciel représente maintenant le support qui permet de matérialiser l’expertise de l’éditeur, d’accompagner les changements d‘organisation et de méthodes des clients. D’excellence technique, le rôle devient de plus en plus centré sur l’expertise métier et le consulting pour proposer des bonnes pratiques capitalisées sur l’expérience. Les clients attendent de pouvoir se reposer sur l’éditeur pour faire face à l’évolution de leurs activités et des nouvelles contraintes (méthodes, réglementations, mondialisation…).

    Mais quel est le rapport avec le marketing me direz-vous ?  Eh bien, le lien est direct. L’éditeur de logiciel ou la SSII ne doit plus seulement exposer des caractéristiques techniques mais valoriser son expertise sur des secteurs d’activités et des métiers précis. Le rôle du marketing devient alors central dans le cycle de vente car les clients potentiels vont prêter une attention très forte à la visibilité de l’éditeur sur ces thèmes métiers, à la veille technologique et les contenus à valeur ajoutée qu’il propose, voire à son positionnement en tant que leader d’opinion sur certaines thématiques. La question est : cette société connait-elle vraiment mon marché et va-t-elle être capable de comprendre mes enjeux et d’y apporter des solutions ? C’est sur ces éléments que la décision va maintenant se prendre, plus que sur des descriptifs fonctionnels.

    La transformation du cycle de vente

    En gagnant en compétences sur des enjeux métier, le service marketing devient à même de qualifier des projets complexes, aidé par la digitalisation croissante des échanges qui permet la détection de projets complexes hors du réseau commercial. Le service marketing ne se restreint plus à un rôle de vitrine et de visibilité, et peut aller jusqu’à l’apport de projets qualifiés à l’équipe commerciale. Si, bien sûr, pour des affaires peu complexes c’est le cas depuis plusieurs années, c’est plus récent pour des projets de PLM à plusieurs centaines de milliers d’euros par exemple.

    Décloisonnement du cycle de vente et alignement des objectifs ventes & marketing

    Ainsi le service marketing peut maintenant avoir des objectifs en termes d’affaires détectées, et même en volume de pipe commercial ou de nouveaux business signés. D’un positionnement qui était parfois contradictoire avec celui de l’équipe commerciale, ils peuvent maintenant regarder dans la même direction ce qui facilite grandement la collaboration. Le service commercial se focalise alors sur sa valeur ajoutée : convaincre, différencier, négocier… et le service marketing sur l’apport de business qualifié.

    Cycle de vente fluidifié et amélioration de la marge

    Avec cet alignement des services business qui permet à chacun de se concentrer sur ses points forts, le cycle de vente se fluidifie, et restreint la prospection dans le dur, chronophage et peu rentable, surtout quand elle est menée par une équipe commerciale à forte valeur ajoutée (et donc un coût salarial élevé). La qualification en amont et l’augmentation du pipe commercial permet de se focaliser sur les projets sur lesquels on a vraiment un différenciateur : taux de conversion plus élevé, moins de perte de temps de l’avant-vente, valorisation des intervenants qui sont donc plus productifs.

    Export et internationalisation

    Une fois ces paliers franchis, se développer à l‘international devient plus aisé. Le marketing digital permet de limiter l’investissement en ressources locales et d’analyser le pipe commercial avant d’investir plus massivement. Dans le cadre de la construction d’un réseau de partenaires revendeurs dans d’autres pays, la visibilité et surtout la capacité à apporter des leads est un accélérateur majeur de la relation. Ensuite, une fois que les revendeurs se sont accordés sur l’intérêt du partenariat, ils deviendront des relais de l’expertise de la société au travers des contenus et des informations diffusés, et des apporteurs d’affaires investis.

    Mettre en place une nouvelle organisation incluant le marketing digital

    La question ne se résume pas à une question de moyens comme des recrutements, ou de l’externalisation. Cela passe avant tout par la spécialisation du personnel marketing qu’il soit internalisé ou externalisé, ce qui repose sur 3 critères principaux : les compétences marketing, la connaissance du métier de l’IT, et l’expertise dans le métier des clients. Ce sont sur ces trois points que se basent nos recrutements ou nos choix de prestataires.

    De même il ne suffit pas d’utiliser tel ou tel outil marketing. C’est avant tout les compétences qui sont la clé. Les messages « Doublez votre pipe commercial avec l’outil XXX » sont diffusés par ceux qui les vendent. Les outils sont nécessaires, mais ce qui est le plus difficile pour l’entreprise est de disposer des compétences pour les utiliser efficacement, transformer son organisation et aligner les différents services du cycle de vente autour d’une même vision et des mêmes objectifs. L’entreprise doit penser stratégie et expertise du métier des clients avant de penser outils et logiciels marketing.