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Étiquette : IT

  • Les confessions d’un repenti du business model hardware

    Tribune de Rodolphe Moreno Regional Manager Southern Europe d’Avi Networks

    Après des années à vendre des solutions d’infrastructure hardware chez les plus grands constructeurs, Rodolphe Moreno nous donne sa vision d’une véritable course à l’immobilisme dans le monde de l’infrastructure : le load-balancing (ou équilibrage de charges) est dans une infrastructure IT d’entreprise ce qui permet de prioriser la bande passante aussi bien que de s’assurer que les applications (e-commerce ou autres application business) fonctionnent en temps réel.
    Comme tout marché dont les technologies ne sont pas « sexy », l’innovation y est plus lente et les acteurs principaux cherchent à conserver captifs des utilisateurs qui ne se rendent pas compte des freins à l’innovation que cela implique.

    Quelle étrange impression de « mea culpa » public alors que je devrais peut-être simplement titrer « je me suis enfin rendu compte » mais je ne suis pas ici pour parler de moi mais d’une situation qui passe inaperçue et qui pourtant freine beaucoup et continuera à freiner de nombreuses entreprises qui « rêvent » au quotidien de transformation digitale et d’automatisation…

    Les fournisseurs de solution de load-balancing sont des constructeurs de hardware et n’ont pas la culture d’un éditeur de logiciel. Si la pertinence d’un hardware spécifique a pu s’expliquer par le passé pour la fonction de Load-balancing, les motivations pour ne pas changer de business model sont aujourd’hui d’une toute autre nature que technique.

    En effet, leur business model particulier implique d’avoir des coûts de conception hardware, d’avoir une logistique de distribution et de remplacement  RMA (Return Merchandise Authorization) mondiale avec des équipes dédiées à ces fonctions

    Pour quels avantages ?, enfin pour les vendeurs :

    Tout d’abord et évidement c’est une bonne façon d’augmenter ses revenus (hardware + maintenance associée), mais l’essentiel n’est pas là.

    Vivre sur un business model hardware permet de créer une obsolescence programmée de la solution afin de pouvoir la revendre tous les 4 ou 5 ans : on parle là de la même solution technique sur les bases d’un nouveau hardware.

    Les motivations financières sont claires lors du premier achat et lors du renouvellement elles frisent la préemption de marché. Le tout, assez souvent, sous couvert d’un effet parapluie que les DSI connaissent hélas trop bien…

    Un dernier effet induit est que l’innovation n’existe pas dans un contexte de clientèle captive, le client paye pour des développements faits dans d’autres domaines au détriment de la simplification et de l’adaptation aux nouvelles contraintes techniques : élasticité et performances.

    Et d’imposer d’autres contraintes aux clients

    Ce business model hardware apporte de nombreuses contraintes aux utilisateurs :

    En premier lieu, étant donné que l’on achète un hardware dans l’espoir de ne pas avoir à le changer pendant 4-5 ans, le hardware choisi est toujours surdimensionné car sa capacité est estimée… à 5 ans !

    Une bonne aubaine pour le vendeur mais plus difficile à faire passer dans un COMEX à notre époque. Et comme en plus, dans une architecture classique chaque boitier doit être redondé par un boitier passif…

    Pour résumer, le DSI se retrouve dans la situation d’une société de livraison à qui on aurait vendu des voitures de course pour aller plus vite : la vitesse est là, surdimensionnée, mais ces voitures nécessitent plus d’investissement à l’achat et plus de maintenance pour un usage somme toute restreint à une demande simple : livrer…

    Mais cela ne s’arrête pas là, durant les 4-5 ans de possession de la solution, toute évolution est difficile, voire impossible :

    • On peut difficilement augmenter les capacités et dans le cas où cela est possible c’est au prix fort (hardware + maintenance).
    • On ne peut jamais diminuer les capacités d’une plateforme hardware (on a essayé avec une scie à métaux cela ne marche pas). Si demain vous avez besoin de moins de capacité parce que certaines applications sont parties dans le cloud …impossible de diminuer votre capacité de Load-balancing, vous continuez à payer la même maintenance.

    Ces constructeurs se doivent de développer une gamme de produits hardware qui devient une contrainte de design pour la DSI et qui limite tous les changements et les évolutions d’architecture.

    En effet, ces load-balancer hardware ont beaucoup de difficulté à s’adapter aux nouvelles technologies (cloud privé, public, SDN, Openstack….automation orchestration…) alors que de plus en plus d’entreprises ont besoin de solutions logicielles développées sur des concepts modernes afin d’apporter des réponses aux nouveaux enjeux d’automatisation.

    La poule aux œufs d’or, le plus longtemps possible

    Alors nous allons encore vivre quelques années avec des solutions dépassées qui vont à l’encontre de l’évolution des entreprises qui cherche plus d’élasticité, tant dans les coûts liés à l’informatique quand dans leur capacité à adapter leur infrastructure à la demande opérationnelle.

    Il est bien évident que la chute de revenus entrainée par la suppression du hardware racheté au prix fort tous les 5 ans, de la fin des designs figés qui poussent les clients à racheter de nouveaux produits de façon précoce entraineraient  une chute vertigineuse de leur chiffres d’affaires (ce qui est impensable pour des sociétés cotées en bourse).

    Pour preuve, afin de ne pas casser leurs business model le prix de la version virtuelle est quasiment au même prix que la version hardware …ce qui n’a pas de sens…si ce n’est de dévaloriser leur hardware propriétaire.

    Pour conclure, la grande majorité des entreprises que je rencontre se retrouvent bloquées dans leur évolution parce que le load-balancing leur a semblé se résumer à une appliance. Face aux défis du moment comme la mise en place de cloud privés, publics ou hybride mais plus encore face aux besoins d’automatisation ou de mise à disposition d’applications de plus en plus modernes, ils se retrouvent bloqués face à des coûts prohibitifs ou des outils ne faisant pas ce qu’ils sont censé faire…

    Il est évident que dans une vision à 5 ans, on peut difficilement prendre en compte les changements et les évolutions dont les cycles sont de plus en plus rapides.

    Alors à l’image des créateurs de startups qui font feux de tous bois pour avoir un time to market le plus réduit possible, les entreprises établies doivent repenser les plus infimes détails de leur infrastructure pour aller plus loin. Et dans le cas particulier de l’équilibrage de charge, la possibilité de gérer les applications directement dans un cloud privé ou hybride devient, par exemple, un élément stratégique…

    Je suis un repenti et j’ai maintenant un but clair et précis : rendre élastique ce qui est présumé à tort ne pas l’être !

     

  • Les APIs, le plus court chemin  vers l’hybridation du système d’information

    Les APIs, le plus court chemin 
    vers l’hybridation du système d’information

    Par Bertrand Masson, Co-Fondateur et Directeur Stratégie de Moskitos 

    A l’ère de l’innovation et de la transformation numérique, la majorité des informations vient de l’extérieur de l’entreprise : du cloud, des partenaires BtoB, des objets connectés, des applications mobiles… Le centre de gravité du système d’information bascule vers une hybridation combinant les ressources à demeure avec les sources de données dans le cloud.
    C’est là que la maîtrise des APIs, conçues pour l’interfaçage, devient indispensable.
    Dans un monde toujours plus complexe, c’est la capacité des organisations à se remettre en cause qui va assurer leur pérennité et leur croissance. Pour répondre à la demande toujours plus forte des consommateurs pour de nouveaux produits et services, les entreprises sont obligées de se réinventer, en faisant évoluer leur écosystème technologique via le Cloud, le mobile, les objets connectés et la Data.
    Appréhender cette nouvelle complexité et répondre aux exigences de flexibilité des directions métiers les oblige à repenser leur stratégie IT et à construire un système d’information hybride (« Hybrid IT »). Pour y parvenir, elles doivent pouvoir s’appuyer sur des ressources hétéroclites et ne pas se laisser prendre au piège des technologies qui ne restent qu’un moyen de gérer l’information.
    Un tournant stratégique
    Aujourd’hui, l’hybridation de l’IT revêt un caractère stratégique. De nombreux exemples (les voitures, les appareils photos, les plantes…) montrent que cette hybridation est vertueuse et accélératrice de l’innovation et de la performance. Ce nouveau système d’information étendu crée le besoin de faire cohabiter le Legacy et le Cloud, ce qui passe par de nouvelles typologies d’échanges inter-applicatifs reposant massivement sur les APIs. Ainsi, selon le cabinet d’études Gartner, d’ici à 2020, 90% des organisations utilisant des services basés sur le cloud vont opter pour une infrastructure hybride, basée en partie sur les APIs.
    L’hybridation semble donc être la solution adaptée pour de nombreuses organisations qui veulent tirer parti du meilleur des deux mondes : le Cloud public pour sa flexibilité, sa mise en place rapide, sa capacité à accélérer le développement et l’expérimentation. Le Cloud privé pour la garantie de contrat de service et le contrôle total des données.
    Pas d’Hybrid IT sans APIs
    Une informatique orientée APIs est un prérequis à la mise en œuvre d’une IT hybride. Sous l’effet de la bascule de son centre de gravité, le SI et son architecture doivent en effet s’ouvrir vers l’extérieur, en mode self-service et en toute sécurité. C’est dans ce contexte qu’interviennent les APIs, conçues pour permettre l’interfaçage à une source de données ou à une application, simplement et rapidement, afin de composer les informations et créer des services et applicatifs innovants.
    Ainsi donc, toutes les nouvelles applications mises en œuvre, qu’elles soient déployées on-premise ou dans le Cloud devront être interopérables et permettre une intégration sans couture et sécurisée au patrimoine applicatif existant. Ce qui pourra s’effectuer via un set plus ou moins complexe d’APIs dont la documentation sera publique et normalisée, afin de rendre simple l’utilisation en mode self-service par les communautés de développement.
    Les étapes clés pour démarrer
    Avant de se lancer, il est important de se poser quelques questions préalables à la définition d’une stratégie adaptée au contexte propre à l’entreprise :
    • Comment assurer la continuité des services et de l’activité pendant l’ouverture du système d’information à de nouvelles pratiques basées sur les APIs ? 
    • Quels ratios appliquer entre Legacy, Cloud public et Cloud privé ?
    • Comment organiser la transformation en interne entre l’IT et les métiers ? 
    • Comment assurer la conduite du changement ? 
    • Comment s’assurer de la sécurité et de la disponibilité de la Data ? 
    • A-t-on toutes les compétences nécessaires en interne ? 
    • Comment éviter l’« effet spaghetti » bien connu dans les anciennes infrastructures IT ? 
    • Comment gérer la complexité du SI ?
    • Quid de la souveraineté et de la localisation de la Data ?
    Une fois ces éléments abordés, pour démarrer la construction de sa stratégie hybride en mettant toutes les chances de son côté, il est conseillé de passer par trois étapes simples et progressives :
    • Réaliser un audit du patrimoine informatique : inventorier les applications qui restent utiles, celles qui sont arrivées en fin de vie et doivent être dé-commissionnées. Définir quelle stratégie d’hébergement permettra de répondre efficacement aux besoins des métiers.
    • Cartographier et catégoriser la Data selon 3 groupes : les données privées connues uniquement par les collaborateurs de l’entreprise, les données partagées avec une communauté de partenaires et des applications connues, et enfin les données publiques. La catégorie à laquelle appartient une donnée et sa criticité permettra de décider la meilleure stratégie de stockage.
    • Décliner les objectifs des directions métiers en un plan d’action « Hybrid IT » permettant de garantir la cohérence architecturale du SI et une qualité de service identique durant la phase de transformation des entités business, qui entrainera la multiplication des partenariats avec des sources de données et applications externes et la création de nouvelles couches de services sur systèmes existants.
    L’hybrid IT, étape vers la monétisation de la donnée
    Il existe de nombreuses entreprises à avoir lancé des initiatives APIs pour partager en toute sécurité leur patrimoine Data afin d’innover, élargir leur écosystème et améliorer l’expérience utilisateur. Ce ne sont là que les premières étapes d’un mouvement de transformation plus important : la monétisation des APIs. 
    Un bon exemple est le site américain Cookpad, qui contrairement à son équivalent français Marmiton, ne valorise pas son contenu de recettes de cuisine via un magazine papier et ne développe pas son audience par la publicité. L’entreprise a choisi d’enrichir son contenu via un réseau ouvert avec ses APIs et de proposer aux restaurants et à la grande distribution d’adapter leurs recettes et leurs offres, en se servant des tendances d’utilisation des produits constatés sur  le site Cookpad. Des données qui génèrent de la valeur et qui sont en train de devenir la source principale de revenus pour l’entreprise.
    L’hybridation de l’IT est donc la première étape de la transformation numérique : adopter une stratégie d’APIs permet de devenir rapidement une entreprise « API & Data-Driven », avec  une première porte ouverte sur l’économie des APIs.

  • Comment survivre au « Far West Digital »

    Survivre au « Far West Digital » grâce au DevOps

    Par Yann Guernion, Product Marketing Director d’Automic

    37 millions soit le nombre de consommateurs qui ont fait un achat en ligne en 2016 et les tranches d’âge 25-34 et 34-44 sont celles qui consomment le plus en ligne. Selon la Fevad, l’année dernière, ces cyberacheteurs ont dépensé environ 2 000€ par personne pour une moyenne de 28 transactions. Dans un monde économique en plein bouleversement, les retailers traditionnels font face à la concurrence de géants du commerce en ligne, tels qu’Amazon ou encore Alibaba, pour ne citer qu’eux. En 2016, le chiffre d’affaires d’Amazon s’élevait à 136 milliards de dollars (en hausse de 27% par rapport à 2015) contre 23 milliards pour Alibaba en hausse de 56% en un an. Pourtant, s’ils dominent le secteur, les deux entreprises ont toutefois des modèles économiques sensiblement différents : Alibaba se positionnant comme une pure marketplace, tandis qu’Amazon a plutôt une logique de retailer.

    Pour les enseignes de la distribution, si l’e-commerce constitue une importante manne financière et un véritable relai de croissance, elles doivent néanmoins faire face à la pression de ces géants tout en répondant aux nouvelles habitudes d’achat des consommateurs. Ces derniers recherchent de nouveaux services hybrides, allant de la livraison à domicile au retrait en magasin en passant par le point relais. Face à ces nouveaux usages, les marchands ont pour principal défi de multiplier les points de contact avec les consommateurs en leur proposant une offre unifiée et en améliorant leur expérience d’achat. Charge à eux, donc, de développer et faire évoluer le patrimoine applicatif qui supportera ces nouveaux services orientés client.

    Un héritage IT lourd dans la grande distribution

    Cette séparation a souvent été renforcée par le rachat d’acteurs du e-commerce, qui a permis aux enseignes traditionnelles de s’implanter plus rapidement en ligne et ainsi rattraper leur retard sur des concurrents 100% numériques. Exemple des Galeries Lafayette qui ont racheté, en 2016, Bazarchic, start-up spécialisée dans les ventes privées de grandes marques, consolidant ainsi leur dynamique d’ouverture de nouveaux canaux d’accès aux consommateurs. La même année, Walmart, distancé par Amazon, a acquis, la start-up Jet pour 3,3 milliards de dollars. Carrefour, a également avalé RueDuCommerce pour appuyer son réseau de près de 6000 magasins physiques.

    S’il a le mérite du pragmatisme, le concept d’informatique « Bi-Modale » trouve néanmoins ses limites puisqu’il favorise la multiplication des systèmes et des méthodes. Sa pérennisation sur le long terme expose donc les entreprises à une informatique « Multi-Modale » organisée en silos étanches, ce qui reste peu propice à supporter les contraintes d’une véritable stratégie omnicanal.

    En effet, dans une perspective omnicanal, l’objectif des enseignes n’est pas de se transformer en pure-players. Elles doivent capitaliser sur leurs points de vente physiques tout en développant une offre périphérique pour répondre aux nouveaux besoins et usages des consommateurs. Donc il s’agit bien de s’appuyer simultanément et d’intégrer les systèmes « online » et l’informatique magasin.

    C’est le cas notamment de BUT, le spécialiste de l’ameublement, qui a entamé il y a 3 ans une refonte de son SI pour transformer ses points de vente. Dans le cadre de sa stratégie omnicanal, le groupe souhaite pouvoir identifier le client au point d’entrée, quel que soit son emplacement (physique ou online). Pour cela, BUT a mis en place sa démarche de transformation numérique en s’appuyant sur DevOps.
    Répondre aux enjeux marché grâce au DevOps
    L’idée fondatrice derrière DevOps consiste à rapprocher développeurs et équipes de production dans une démarche plus agile, s’appuyant sur des processus plus fluides. Une agilité indispensable pour accélérer la livraison de nouveaux services digitaux et améliorer la compétitivité des entreprises sur des marchés en mutation rapide. L’adoption de DevOps génère des bénéfices tangibles, selon le cabinet IDC, 50% des entreprises ayant mis en place DevOps ont un cycle de mise en production d’applications inférieur à deux semaines. Pour celles qui ont délaissé DevOps, moins de 30% d’entre elles peuvent prétendre à un délai de moins de deux semaines.

    Notamment la forte adoption des technologies Big Data dans le domaine de la distribution promeut implicitement DevOps. Les approches projet habituellement utilisées s’avèrent en effet particulièrement inefficaces puisque d’un côté le volume énorme des données empêche la duplication dans un environnement de test, et de l’autre, la forte pression des métiers limite le temps imparti à la qualification. Il n’y a de ce fait plus matière à séparer les équipes Développement et Opérations lorsque vous ne pouvez valider la pertinence de vos algorithmes marketing qu’une fois en production.

    Pourtant l’augmentation des cadences de changement dans le code des applications n’est pas sans risques sur la qualité des services proposés aux clients. L’automatisation et l’orchestration de la chaîne de livraison des applications constitue ainsi une des clés de la réussite pour DevOps. Sans automatisation, l’accélération du rythme du changement est synonyme d’erreurs humaines, goulets d’étranglement, retards et mise à jour catastrophiques.
    Automatiser, automatiser et encore automatiser
    Il reste encore beaucoup à faire dans l’orchestration de la chaine de livraison des applications. Si la plupart des équipes informatiques sont aujourd’hui plus productives grâce à des outillages spécifiques, l’automatisation reste compartimentée, notamment par domaine technologique (mainframe, ERP, systèmes ouverts, web). Cette approche s’appuyant sur des « ilots d’automatisation » et renforcée par le contexte « Multi-Modal » empêche une livraison fluide et continue des applications depuis le développement jusqu’à la production. En outre, le fonctionnement en silos complique fortement l’intégration nécessaire des différents systèmes animant l’expérience omnicanal.

    Ce n’est donc pas le manque d’outillages, mais plutôt l’absence d’automatisation de bout-en-bout, qui peut mettre en péril les initiatives DevOps. En un sens, trop d’automatisations tue l’automatisation et empêche d’atteindre le nirvana applicatif promis par DevOps : la livraison continue des changements ou « continuous delivery ».

    L’innovation est de plus en plus la clé du succès et de la compétitivité dans le vaste champ de bataille que constitue la distribution. Le cabinet d’analyse Gartner qualifie l’environnement économique actuel de « Far West Digital ». Dans ce contexte de ruée vers l’or, ce sont les enseignes qui mettront à disposition de nouveaux services les premières qui retireront tous les bénéfices, les autres se contenteront des miettes. Ainsi l’adoption de DevOps va tendre à se généraliser, avec en ligne de mire, la mise à disposition continue de nouveaux services basés sur des technologies comme le Big Data, l’intelligence artificielle ou encore l’internet des objets. Alors, pas de doute possible, « go west », et mieux vaut être du voyage !

    Les enseignes traditionnelles qui s’appuient le plus souvent sur un système informatique historique peu agile, mettent généralement en place une séparation nette entre les équipes online et traditionnelles. Cette segmentation des projets a été largement décrite par le cabinet Gartner comme relevant du principe de l’informatique « Bi-Modale ». L’objectif principal consiste à isoler les activités innovantes de façon à ce qu’elles ne soient pas ralenties par les activités historiques, évoluant à un rythme plus lent.

     

  • Logiciels : les 4 tendances d’une industrie en pleine évolution

    Modèles économiques des logiciels : les 4 tendances d’une industrie en pleine évolution

    Par Houssem Abderrahman – responsable Grands Comptes chez Flexera Software

    Virtualisation, cloud, IdO : l’industrie du logiciel évolue à un rythme déconcertant. Dans un contexte où les attentes sont de plus en plus importantes du côté des acheteurs, les fournisseurs ont hâte de saisir les opportunités de monétisation et de s’attaquer à de nouveaux modèles économiques basés sur des logiciels.

    Comme le font remarquer plusieurs rapports publiés cette année, les bouleversements au niveau des modèles économiques des logiciels donnent naissance à de nouvelles opportunités de monétisation. « La monétisation de logiciels de demain ne se limitera plus à la protection de la propriété intellectuelle : les chargés de planification stratégique devront avant tout favoriser la croissance issue de nouveaux modèles de revenus récurrents ».

    Au total, quatre tendances se dégagent dans l’industrie, prouvant ainsi que l’heure d’une approche de nouvelle génération est venue :

    Les acheteurs veulent de la transparence, et ce immédiatement

    Personne ne veut payer pour des logiciels non/sous-utilisés. Cependant, par le passé, les acheteurs étaient souvent dans le flou quant à leur utilisation et devaient l’évaluer par eux-mêmes. Ils s’appuyaient pour cela sur des outils de gestion des actifs logiciels (SAM), et continueront vraisemblablement à le faire. Mais aujourd’hui, ils regardent également vers leurs fournisseurs de logiciels et réclament davantage d’accompagnement, de transparence et de simplicité d’utilisation. Ces éditeurs doivent donc leur montrer ce qu’ils sont autorisés à consommer et à quel stade ils en sont, afin d’instaurer une relation de confiance et de créer des liens plus forts. Il leur faut également se servir de ces données pour stimuler les clients n’utilisant pas tout ce à quoi ils ont droit.

    L’adoption du SaaS : une réalité qui nécessite une gestion intelligente

    La plupart des fournisseurs de logiciels adoptent désormais le modèle du SaaS et lancent de nouvelles offres sur le marché. Mais les applications sur site ne vont pas disparaître de sitôt, et les modèles hybrides devraient donc exister pendant encore longtemps. Ne laissez pas le modèle de déploiement choisi affecter l’expérience de vos clients. Assurez-vous que celle soit simple, fluide et propose des ressources en libre-service, et ce pour l’ensemble de vos produits. Même si vous utilisez différents modèles de déploiement, vos logiciels devraient être gérés de façon centralisée et être reliés au même back office, au lieu d’être exploités en silos.

    Hausse des dépenses de fonctionnement : le modèle de l’abonnement est dans toutes les têtes

    La tendance à la comptabilisation des logiciels en tant que dépenses d’exploitation est une réalité pour les entreprises. Désormais, les éditeurs et les fabricants adoptent des modèles de revenus récurrents, notamment l’abonnement, un modèle d’ores et déjà très populaire. Les fournisseurs de logiciels doivent donc augmenter proactivement leur nombre d’abonnés et automatiser leurs processus de gestion des abonnements et des renouvellements ; gérer le parcours client en continu et commencer à penser aux renouvellements dès le début de la période d’abonnement ; mais aussi s’assurer que leurs clients profitent pleinement de la valeur de leurs logiciels pour que tout ait lieu presque automatiquement.

    Pas de formule magique en matière de produits et de monétisation

    Les acheteurs de logiciels veulent des produits personnalisés et n’ont que peu de tolérance lorsqu’ils doivent payer pour un ensemble de fonctionnalités qui ne sont pas utilisées. Les produits et fonctionnalités modulaires pouvant être activés et désactivés répondent donc parfaitement à ces attentes.

    Il en va de même pour la monétisation et la tarification. Auparavant, il suffisait de définir le modèle fonctionnant le mieux compte tenu de son produit et de sa clientèle. Mais aujourd’hui, la monétisation est plus agile. Selon Gartner, 80 % des éditeurs utiliseront plusieurs modèles de licences d’ici 2019. C’est d’ailleurs déjà le cas aujourd’hui, comme le montre l’exemple des applications SaaS dont le prix est fonction du nombre d’utilisateurs, mais inclut également un coût supplémentaire pour le stockage de données en ligne. Face à l’émergence d’autres modèles de ce genre, les acheteurs doivent donc préparer dès à présent leur back office.

    L’industrie du logiciel vit des heures charnières. Des révolutions telles que l’adoption du cloud et l’IdO permettent enfin d’offrir aux acheteurs l’agilité et la transparence qu’ils recherchaient. Grâce à des plateformes professionnelles de monétisation de logiciels permettant d’assurer la gestion de fonctionnalités complexes et de prendre en charge n’importe quel modèle de tarification ainsi que le suivi d’utilisation, les fournisseurs peuvent enfin répondre à ces attentes. Ils peuvent adopter des modèles de monétisation adaptés à la valeur générée, et ajouter des touches d’automatisation et de libre-service à leurs processus d’exploitation de logiciels, ce qui aura pour effet de mettre leurs clients à l’aise.

  • Pourquoi les entreprises IT vont devoir bouleverser les prix du stockage des données

    Pourquoi les entreprises IT vont devoir bouleverser les prix du stockage des données

    Par Francois Morel, Country Manager France d’Infinidat

    Les entreprises IT doivent aujourd’hui repenser le coût du stockage des données face à l’explosion du volume des données. Le volume total de données à analyser d’ici 2025 devrait même être multiplié par plus de huit, selon le cabinet d’analystes IDC, pour atteindre 163 Zettaoctets (163 milliards de Teraoctets) et donc sa valeur augmentera également.

    Pourtant, les investissements en effectifs et budgets IT n’ont pas suivi cette évolution. En 2016 d’après l’étude Techtarget, seules 45,4% des entreprises ont confirmé que leur budget IT progressera dans l’année, alors qu’elles sont 28,1% à prévoir une simple stagnation dans ce domaine. Tout cela ne facilite pas la mission des entreprises qui doivent s’assurer que leurs données restent accessibles en permanence et sont correctement exploitées. Aujourd’hui, il n’est pas plus pertinent de supprimer ses stocks de données pour réduire les coûts, ni de s’appuyer sur des services à coûts réduits, dont les performances et la fiabilité sont logiquement moindres.

    Pendant ce temps, les entreprises spécialisées dans le stockage appliquent religieusement leurs modèles économiques traditionnels. De nos jours, ces dernières intègrent le SSD, sur le même principe que les disques durs classiques, et annoncent des nouveautés et une performance accrue, mais qui, si l’on s’y penche d’un peu plus près, n’est que superficielle et ne justifie pas les prix élevés de leurs services.

    Si d’un côté le stockage de données augmente, de l’autre les budgets de l’IT ne suivent pas. De leur côté les entreprises de stockage s’accrochent férocement à maintenir le statu quo pour conserver leurs privilèges et parts de marché. Mais il est indéniable que le moment est venu de bouleverser les services de stockage.

    Les tarifs attractifs ne sont pas seulement une stratégie marketing

    Tarif attractif et tarif agressif sont loin d’être similaires. Une politique tarifaire agressive est souvent utilisée par les éditeurs, comme un moyen de générer des profits à court terme. Cette stratégie est souvent employée pour, soit entrer et se faire une place sur un marché, soit mettre la pression sur les concurrents et éviter de leur céder des parts de marché.

    Les économies potentielles peuvent être très attractives de prime abord pour les départements IT qui n’ont pas forcément beaucoup de moyens. Cependant, ce genre de pratique peut avoir des répercussions néfastes pour le prestataire et son client. Si le prix d’appel est très souvent bas, beaucoup d’entreprises de stockage vont alors suivre le modèle des compagnies aériennes low-cost et compenser le prix d’appel avec une myriade de services premium auxquels il faudra souscrire et qui alourdissent très vite la facture.

    De plus, si une entreprise n’investit pas les moyens nécessaires, il existe un vrai risque que le prestataire n’ait pas encore trouvé un modèle économique stable. Par conséquent, ce dernier aura des difficultés à effectuer les investissements nécessaires pour assurer la stabilité de sa plateforme ou proposer un service de meilleure qualité et pérenne dans le temps. Enfin, confier ses données à de tels prestataires peut, en cas de faillite ou de rachat par un plus gros groupe, engendrer des désagréments sur la relation client. Cela peut aussi déboucher sur des coûts très élevés si jamais l’entreprise doit entièrement ce ré-équiper.

    Pour qu’un prix soit attractif, il faut s’assurer qu’il est viable pour les prestataires et leurs clients. Pour atteindre cet objectif, les deux parties doivent chercher à réduire leurs coûts. À terme, cet effort commun permettra d’optimiser le stockage et de gérer plus de données même avec des budgets restreints. En parallèle, puisque les entreprises de stockage réussiront à dégager un bénéfice, elles pourront réinvestir une partie de leur chiffre dans l’amélioration de leur plateforme et ainsi répondre de manière plus précise et plus efficace aux attentes de leurs clients. C’est ainsi qu’un cercle vertueux se met en place.

    L’innovation pour transformer le secteur du stockage des données

    Pour permettre la transformation du marché, l’innovation et l’ingénierie sont des atouts de taille. Cela peut être plus facilement mis en place lors de la distribution du produit. Les acheteurs sont plus disposés à accepter des compromis sur cet aspect, en échange de prix plus bas. Cependant, les équipes de développement produits doivent être particulièrement créatif pour réduire les coûts d’une solution de stockage sans sacrifier les performances, la disponibilité, la flexibilité ou la facilité d’utilisation. Ils peuvent par exemple trouver des moyens de faciliter la consolidation du stockage, améliorer la facilité d’utilisation et encourager l’automatisation, tout en prenant en charge la réduction des cycles de développement de produits. Cela permettra alors d’optimiser la densité du stockage, le rapport qualité/prix et de réduire la consommation d’énergie ainsi que les temps d’arrêt.

    Même si le passage à un stockage des données moins coûteux peut susciter des questions, améliorer l’accessibilité est intrinsèque à la conception de solutions de stockage. Il s’agit d’un effort commun auquel chaque acteur doit prendre part et, en ce sens, où chacun est responsable.

  • Industrie 4.0 : la voie de l’agilité …

    « Les entreprises seront agiles ou ne seront pas… »

    Pour le CEO de CA Technologies, la quatrième révolution industrielle est en marche et le succès des entreprises passe par leur capacité à adopter les méthodologies agiles.  

    Selon Michael Gregoire, CEO de CA Technologies, la rapidité avec laquelle les technologies se succèdent, transforment les modèles en place et impactent notre société est impressionnante. Ce bouleversement, irréversible, porté par les logiciels, les données et les objets connectés, est lancé. L’entreprise se doit désormais d’adopter les méthodologies agiles.

    Une société numérique fonctionnant par l’intermédiaire des logiciels

    Les logiciels sont les moteurs de l’Industrie 4.0 et constituent le principal facteur de transformation de l’économie mondiale. Selon une étude globale conduite par la « Harvard Business Review », deux tiers (66 %) des 250 dirigeants d’entreprise interrogés estiment que l’avenir de leur entreprise dépend de la qualité de leurs logiciels, tous secteurs confondus.

    Conséquence directe de l’évolution de l’économie des applications et l’avènement des objets connectés, les API occuperont une place centrale dans cet écosystème. Elles permettent d’ores et déjà de connecter les équipements aux systèmes de production et favorisent progressivement l’entrée dans une ère de la personnalisation sans précédent.

    En effet, les individus sont désormais connectés entre eux et avec les marques comme jamais auparavant. La personnalisation sera un élément essentiel de l’Industrie 4.0 et permettra aux logiciels de relier l’Internet des Objets à l’Industrie 4.0.

    Pour que ces progrès puissent intervenir rapidement, la clé sera de faire en sorte que les technologies soient plus ouvertes et sécurisées, mais aussi plus agiles… L’agilité est non seulement en train de transformer l’industrie du logiciel, mais aussi l’ensemble de la société, qui devient elle-même agile.

    La voie de l’agilité

    Par définition, « faire preuve d’agilité » signifie être capable de se déplacer et de s’adapter avec aisance et rapidité. Ce concept s’est particulièrement bien ancré dans le domaine du développement des logiciels. L’agilité comprend une dimension collaborative entre les différentes fonctions, d’amélioration continue, de génération de valeur et de qualité.

    Les technologies utilisées dans le monde entier évoluant à une vitesse exponentielle, la société doit désormais adopter elle aussi ces principes agiles afin de pouvoir déterminer quels éléments revêtent un caractère critique pour agir plus rapidement.

    Le « Manifeste agile » (ou « Agile Manifesto« ) expose une vision des processus basée sur « un déploiement rapide et continu », « des individus motivés », et un résultat pouvant être délivré sur le long terme. L’agilité est l’idée centrale de ce manifeste : elle vise à rassembler les individus afin de favoriser des interactions productives. Pour ce faire, les équipes doivent produire des itérations d’une même solution et rester ouvertes à tout changement.

    Cela implique obligatoirement d’évaluer la façon dont les organisations sont dirigées ; d’oublier les règles et de se focaliser sur les résultats ; de s’adapter aux changements plutôt que de suivre un plan strict (et immuable) ; et d’encourager la participation de chacun, plutôt que de soumettre les individus à l’autorité d’une hiérarchie obsolète. 

    Ces changements ne seront pas faciles à mettre en place et ne s’effectueront pas non plus en un jour. La transformation numérique est un processus lent. Pourtant, les entreprises qui sauront adopter une nouvelle organisation de leur structure et de leur production informatique seront celles capables de créer le plus de disruption sur leurs marchés. Selon une récente étude, 84% des entreprises, qui adoptent les méthodologies Agiles, estiment avoir une capacité accrue à saisir plus rapidement de nouvelles opportunités et de bénéficier d’un net avantage sur leurs concurrents.

    Pour ces dernières, le numérique s’est révélé essentiel pour leur compétitivité, leur permettant de fidéliser leurs clients, d’explorer de nouveaux marchés et d’enregistrer des hausses significatives de leurs chiffres d’affaires et de leurs profits.

  • Marché de l’emploi IT : quelles perspectives de recrutement jusque fin 2017 ?

    Comment les recruteurs perçoivent-ils le marché de l’emploi IT au dernier trimestre 2017 ?

    Quelles sont leurs perspectives de recrutement jusqu’à la fin de l’année ? À quels défis doivent-ils faire face ?

    Fed IT, le cabinet de recrutement spécialisé dans les métiers de l’informatique a interrogé 40 entreprises pour recueillir leurs perceptions du marché de l’emploi jusqu’à la fin de l’année 2017. Ce sondage réalisé entre juin et août 2017, constitue la première édition du baromètre « FED IT PULSE » dont l’objectif est d’évaluer chaque année l’état et les tendances du marché de l’emploi IT.

    Des perspectives d’embauche très favorables
    La grande majorité des recruteurs interrogés (91,3 %) estime que le marché est extrêmement dynamique. Cette perception n’est pas surprenante avec un marché de l’emploi IT au beau fixe depuis plusieurs années et un contexte de reprise économique au niveau national.

    « Le digital bouleverse les entreprises et leurs produits et services » explique Vincent PICARD, Associé chez Groupe Fed « Ces transformations semblent avoir un impact très positif sur les recrutements de fonctions cruciaux aux travaux de digitalisation des entreprises » ajoute-t-il.

    Quels sont les défis des décideurs RH dans l’IT ?
    Fed IT a également interrogé les recruteurs sur les défis auxquels ils font face et, ils sont nombreux :

    • Leur première préoccupation est l’attraction des talents sur un marché en surchauffe où l’offre de postes est importante alors que les candidats se font rares. Dans le secteur IT aussi, la marque employeur reste le principal enjeu des RH et des communicants.
    • Le sourcing arrive en seconde position, traduisant une réelle difficulté d’identification et de sélection des talents IT sur ce marché pénurique en matière de candidats.
    • Tout naturellement, dans ce contexte tendu, l’adaptation aux nouvelles techniques de sourcing arrive en troisième position. En effet, le recrutement mobile et social requiert de nouvelles compétences digitales, les professionnels des RH doivent s’adapter. D’autant que dans ce secteur, les processus de recrutement sont différents. L’évaluation du candidat, qui se fait sur des compétences techniques, n’est réalisée par les RH. « On voit apparaitre de nouveaux processus de recrutement comme par exemple les Hackathons, des événements qui regroupent des développeurs sur plusieurs jours ! » commente Vincent PICARD.

    Le Big Data, la mobilité, l’expérience candidat et la cooptation sont d’autres défis relevés par les décideurs RH dans cette étude.

     

     

  • DSI et départements opérationnels : comprendre l’ampleur de la rupture

    Comment les DSI peuvent-ils transformer une relation conflictuelle avec les équipes opérationnelles en partenariat profitable ?

    Par Hervé Le Fell, Directeur Général, Snow Software

    Il n’y a pas si longtemps, le DSI et les unités opérationnelles avaient une relation stable. Les équipes opérationnelles faisaient part de leurs besoins technologiques au département IT et l’équipe du DSI effectuait des achats, développait et fournissait des solutions logicielles et matérielles. La nature de la relation reposait en grande partie sur des réalités inévitables : la technologie nécessitait des compétences très spécialisées que l’on ne trouvait que dans le département IT et le déploiement était effectué dans les datacenters sur site des entreprises, étroitement surveillés (à juste titre) par les responsables IT.

    Une relation stable, mais qui n’a pas toujours été harmonieuse. Les unités opérationnelles s’irritaient souvent de ce qu’elles considéraient comme des cycles de déploiement trop longs et des limites des technologies disponibles. Le département IT, souvent perçu comme un centre de coûts, devait limiter les dépenses et les DSI n’étaient pas en mesure d’effectuer tous les achats souhaités par les équipes opérationnelles.

    Dans le Cloud et l’unité IT

    Alors que les DSI ont adopté le Cloud computing comme un modèle de déploiement complémentaire, tirant parti de ses avantages en termes de réduction des dépenses d’investissement et des coûts de maintenance, les responsables des unités opérationnelles ont vu dans le Cloud un changement de modèle. Ils ont saisi l’opportunité de contrôler les dépenses technologiques et ont rapidement considéré ces dépenses comme un moyen de créer des business models innovants, avec notamment des projets de transformation digitale. La montée en puissance des technologies IaaS, PaaS et d’autres technologies de Cloud computing a accéléré le développement de l’unité IT, offrant aux dirigeants de nouvelles opportunités d’acquérir et d’utiliser des solutions technologiques.

    Une caractéristique importante de l’IT est qu’elle est à la fois différente et semblable au « Shadow IT ». Elle est différente car le Shadow IT fait référence à du matériel et des logiciels déployés sans l’implication ni le contrôle du département IT, alors que l’IT fonctionne avec un budget transparent et défini. Elle est semblable car, du point de vue du département IT, son existence est effectivement aussi officieuse que celle du Shadow IT. L’IT échappant aux processus et systèmes de gouvernance et de surveillance établis, le département IT a peu de visibilité sur les ressources utilisées et la manière dont elles sont utilisées.

    Certains DSI se sont sentis menacés par la décentralisation du processus décisionnel relatif à la fonction IT, ainsi que de la responsabilité et des budgets associés. Cette décentralisation est liée aux initiatives de transformation digitale souvent gérées par les unités opérationnelles, et non par le département IT. Ensuite, il existe des implications pratiques : les DSI sont souvent tenus de gérer les technologies achetées par les unités opérationnelles, surtout après la première année d’utilisation. Sans visibilité complète de toutes les dépenses technologiques, il leur est difficile d’établir efficacement un budget et des prévisions.

    De frères ennemis à partenaires

    On peut facilement exagérer l’animosité des DSI à l’égard des départements métiers. Le fait est que les DSI brillants (et avisés) ne sont pas en total désaccord avec les unités opérationnelles. Ces DSI reconnaissent avoir les mêmes objectifs et critères de performance qu’elles. Ils veulent piloter les objectifs organisationnels tels que la transformation digitale et s’aligner sur les besoins et objectifs des unités opérationnelles. Cependant, ils ne peuvent pas le faire tout en respectant l’obligation d’allouer judicieusement des budgets IT limités, à moins de savoir précisément comment les technologies sont utilisées. Les technologies de Cloud computing compliquent cette tâche, car les DSI ont souvent peu de visibilité sur l’utilisation des applications SaaS et de l’environnement IaaS.

    Alors comment les DSI et les responsables IT peuvent-ils mieux s’aligner sur les objectifs des équipes opérationnelles ? Voici quelques étapes à suivre :

    Admettre qu’il est déjà trop tard.

    Rien n’inversera la tendance à la décentralisation des dépenses et du contrôle des technologies, et plus tôt les DSI l’admettront, mieux ce sera. Selon Gartner [1], « en 2016, seulement 17 % des dépenses IT n’étaient pas contrôlées par le département IT », 83 % des budgets étant gérés par le DSI ou les membres de son équipe. Dans trois ans, la situation sera très différente et « d’ici 2020, Gartner prévoit que l’unité IT des grandes entreprises ayant une forte orientation ou aspiration digitale représentera 50 % de leurs dépenses IT ».

    Comprendre l’ampleur de la rupture.

    Nous avons développé le concept de « Disruption Gap » pour décrire comment la transformation digitale et l’utilisation des technologies de Cloud computing ont créé un delta entre ce que les responsables IT pensent savoir sur l’utilisation de la technologie et les dépenses associées dans l’entreprise, et la réalité. La première étape pour mieux aligner le département IT sur les unités opérationnelles consiste à comprendre les forces qui les opposent.

    Avoir une vue complète de l’utilisation des technologies et des dépenses associées, en particulier les technologies de Cloud computing.

    Les unités opérationnelles achètent et consomment des technologies SaaS et IaaS à un rythme accéléré, principalement en raison des projets de transformation digitale. Les DSI peuvent se sentir marginalisés dans leur rôle de responsable IT et risquent de ne pas être en mesure de planifier correctement les budgets en raison des dépenses des unités opérationnelles. En s’appuyant sur des solutions d’analyse avancées et des informations détaillées sur l’utilisation des technologies Cloud, les DSI peuvent appliquer leurs connaissances et exercer leur influence. Ces analyses et ces connaissances reposent sur la découverte automatisée de l’utilisation des applications SaaS et de l’environnement IaaS, quel que soit le département qui a acheté la technologie.

    Adopter l’unité IT.

    Les applications et l’infrastructure déployées en mode Cloud ont permis aux unités opérationnelles d’atteindre leurs objectifs d’agilité et de créer des solutions plus adaptées aux besoins des clients, en particulier dans le cadre de la transformation digitale. Le DSI et les responsables IT doivent cesser de considérer la décentralisation de la fonction IT comme une menace et admettre que les unités opérationnelles tirent parti de la puissance des nouvelles technologies numériques. Ils doivent abandonner leur stratégie de contrôle et adopter une stratégie d’influence en matière de dépenses informatiques.

    La tâche des DSI et des responsables IT est complexe : peu de gens envient l’évolution et l’urgence de leurs problématiques. Cela dit, les DSI sont particulièrement bien placés pour influencer les décisions critiques impliquant le département IT, l’entreprise et le Cloud. En comprenant les objectifs métiers et en ayant une vue claire des technologies adoptées (quelle que soit la plate-forme) ainsi qu’une vision de l’évolution du rôle de la fonction IT, le DSI peut assurer un développement technologique harmonieux de l’entreprise sans que chacun des départements opérationnels ne suive aveuglément ses intérêts personnels.

    En passant du contrôle à l’influence, le DSI est le responsable le mieux informé des technologies déployées et des déploiements planifiés. Lui et son équipe deviennent automatiquement les ressources vers lesquelles se tournent les unités opérationnelles qui envisagent de réaliser des investissements. Dans le cas contraire, le rôle du DSI ne peut pas passer du rôle de seul fournisseur de technologies à celui de courtier en services et produits dont l’entreprise a vraiment besoin.

  • Comment choisir le bon cloud lorsque leurs applications ont des contraintes contradictoires ?

    Multicloud : le nouveau cloud hybride ?

    Par Gilles Closset, Responsable de l’agence parisienne de Coreye

    Le cloud hybride s’est très rapidement fait une place dans les nouvelles pratiques des entreprises en mariant des infrastructures traditionnellement privées, on-premise ou hébergées, et des plateformes de cloud public qui développent chacune leur domaine de prédilection.

    Désormais convaincues de la pertinence d’intégrer un cloud public à leur SI, les entreprises se posent néanmoins une nouvelle question : comment choisir le bon cloud lorsque leurs applications ont des besoins et des contraintes différents, parfois contradictoires ? L’apparition de stratégies multicloud apporte une solution optimale à cette problématique de plus en plus fréquente.

    Le cloud hybride : une tendance confirmée

    Depuis six ans, le marché du IaaS connaît une belle croissance. S’il a augmenté de 40 % depuis 2011, ce modèle sera bientôt dominant selon le cabinet Gartner. En effet, la tendance se confirme et s’accélère : d’ici 2020, toutes les entreprises auront intégré un cloud hybride à leur SI. Ne pas avoir au moins un service cloud d’ici là serait comme ne pas avoir un accès internet aujourd’hui : impensable !

    Le succès grandissant du cloud hybride vient du fait que le cloud public ne satisfaisait pas entièrement les entreprises. En effet, celles-ci n’y migraient qu’une partie de leurs actifs, et gardaient en interne les données trop sensibles (données clients, R&D, applications métier, etc.) ou les parties de leur SI trop vieillissantes pour être compatibles avec les grandes plateformes publiques. Aujourd’hui, en alliant cloud privé et cloud public, le cloud hybride permet à l’ensemble des données externalisées et internalisées de cohabiter.

    Néanmoins, la limite de cette stratégie hybride est qu’elle n’intègre généralement qu’un seul cloud public. Comment choisir le bon cloud public, alors que les applications d’une entreprise ont des besoins très différents ? Les entreprises doivent-elles limiter la transition vers le cloud car la plateforme retenue n’est optimale que pour une partie du SI, ou doivent-elles migrer l’ensemble de leurs données et accepter qu’une partie se retrouve sur une plateforme moins adaptée qu’une autre ? Si le cloud hybride est désormais un réflexe pour les entreprises, il mériterait d’être optimisé.

    Le cloud hybride nécessite un service d’accompagnement

    Afin de s’affranchir des contraintes rencontrées lors de l’utilisation d’un cloud hybride, de plus en plus d’entreprises se tournent vers une multiplicité de plateformes cloud. Néanmoins, si cela peut être très attrayant en théorie, cela peut s’avérer être un défi de taille en pratique. En effet, les difficultés à surmonter sont nombreuses.

    D’une part, ces plateformes utilisent des services propres à chacune, avec leur jargon et leur philosophie. D’autre part, elles ne cessent d’évoluer. A titre d’exemple, en 2015 Amazon a ajouté plus de 700 nouvelles fonctionnalités à son cloud. En 2016, le nombre a dépassé le millier : cela représente plus de trois fonctionnalités par jour ! Rappelons qu’une mauvaise maîtrise technique peut être lourde de conséquences d’un point de sécurité ou financier : un clic sur ce nouveau bouton attrayant peut ajouter quelques milliers d’Euros à la facture mensuelle ou exposer des fichiers confidentiels.

    Au-delà de la maîtrise technique, se pose également la question de la gestion au quotidien : comment réaliser un pilotage efficient lorsque les portails de suivi, les services desk, les interfaces de provisioning, les CMDB, etc. se multiplient ?

    L’approche multicloud : la solution sur-mesure

    Pour répondre à ces enjeux, certains fournisseurs de services managés, ou MSP, ont décidé d’investir pour trouver une solution opérationnelle solide. Ces sociétés dédiées au bon fonctionnement de l’activité de leurs clients se maintiennent formées et certifiées pour conseiller les entreprises souhaitant entamer une migration vers un cloud public, et ainsi accompagner un œil non aguerri dans ses démarches cloud. Elles apportent donc une expertise et un pilotage opérationnel indispensable face à la complexité de ces plateformes.

     Ces Managed Services Providers s’inscrivent dans une stratégie multicloud, c’est à dire composée de plusieurs clouds hybrides. Ils permettent de mixer plusieurs clouds hybrides, donc publics et privés, au sein d’un modèle centralisé, pour tirer avantage des points forts de chacun. Cette solution « sur-mesure » est ainsi de plus en plus plébiscitée. Elle permet de ne pas s’astreindre à un hébergeur unique, et d’avoir accès à une solution homogène. En proposant un centre de services unique ainsi que des portails de pilotage centralisés (SLA, ticketing, etc.), l’approche multicloud rend la gestion de plusieurs clouds efficiente et exploitable au quotidien. Dorénavant, les compromis ne sont plus une fatalité.

    Si le cloud hybride est une tendance grandissante, une récente étude menée par Dimensional Research montre que 77 % des 650 entreprises interrogées prévoient de mettre des stratégies multicloud en place dans un futur proche. Une évolution majeure pour les pratiques des sociétés comme pour le marché du cloud.

     

  • Agilité : : quand l’esprit de la Silicon Valley souffle dans les entreprises

    Seul 12 % des entreprises tirent pleinement parti de l’adoption globale de pratiques agiles

    Etude Gatepoint Research avec CA Technologies 

    L’écrasante majorité des entreprises interrogées considère que l’adoption de pratiques agiles accroît leur réactivité et leur permet de se démarquer clairement de la concurrence

    Selon les résultats d’une étude menée par Gatepoint Research avec CA Technologies (NASDAQ : CA), seuls 12 % des organisations peuvent prétendre être entièrement engagées sur la voie de l’agilité. Pourtant, deux tiers des personnes interrogées s’accordent à dire que ces entreprises sont mieux placées pour s’adapter rapidement à l’évolution dynamique de leurs marchés.

    Quelques chiffres clés sur la tendance « Agile » en entreprise

    L’étude intitulée « Business Agility throughout the Enterprise » (« L’agilité à l’échelle de l’entreprise »), décrit ce qu’une agilité d’entreprise offre. Les résultats de l’enquête parlent d’eux-mêmes :

    • 54% estiment que cela permet un ascendant plus marqué sur la concurrence
    • 65% affirment de meilleurs taux de satisfaction et de rétention de clientèle
    • 58% constatent une hausse de la productivité et de la rétention du personnel
    • 57% affirment une réduction des coûts
    • 84% estiment une capacité accrue de saisir et d’agir plus rapidement sur de nouvelles opportunités et de bénéficier d’un net avantage sur la concurrence

    Malgré ces constats, seul 1 responsable sur 10 affirme avoir étendu des méthodologies agiles à l’ensemble de son organisation pour plus de rapidité d’exécution et de réactivité. Pour la majorité des répondants, l’adoption d’une telle stratégie est problématique. Les raisons évoquées sont :

    • la complexité des environnements (64 %),
    • les barrières culturelles ou politiques (58 %),
    • le manque de fonds destinés au changement (25 %).

    L’utilisation d’applications et d’outils obsolètes est également mentionnée (25%) ; en revanche, le manque de compétences ou de confiance vis-à-vis du processus sont considérés comme des problèmes relativement insignifiants.

     Plus d’agilité pour de meilleurs résultats à l’échelle de l’entreprise

    L’agilité est une caractéristique reconnue et appréciée pour ses avantages au sein des entreprises disposant d’un bon alignement organisationnel. Même dans le cas d’une adoption élevée des principes agiles, de nouvelles opportunités de gains et d’amélioration existent. Les organisations adoptant de telles méthodologies et pratiques sont donc amenées à enregistrer des améliorations significatives et continues dans le cadre de leurs activités. Pour les répondants, elle est essentielle pour :

    • réduire les crises et fausses alertes (51 %),
    • accroître l’efficacité des processus (47 %),
    • et renforcer la visibilité sur les différentes équipes (47 %).

    Lors de cette étude, des bénéfices supplémentaires ont été identifiés, notamment sur le plan de la collaboration transverse, de l’expérience et satisfaction client et de l’alignement entre planification et investissements.

    « Aujourd’hui, pour réussir, les entreprises doivent rapidement percevoir et s’adapter aux changements au niveau de leurs marchés ; être capables de répondre constamment aux besoins des clients ; et être en mesure d’effectuer tout cela à grande échelle », conclue Surya Panditi, directeur général, division Agile Management, CA Technologies. « À l’heure où les organisations se muent progressivement en usines logicielles modernes, l’adoption d’une philosophie agile et la mise en place de tels principes dans tous les services (de la fabrication au marketing ou encore finance) leur permettent d’améliorer leurs performances pour rester compétitives. »

    Pour plus d’informations sur les résultats de cette enquête, et pour en savoir plus sur les solutions d’agilité leaders de CA, visitez : L’état de l’art de l’agilité d’entreprise.

    Ressources

    À propos de l’enquête Gatepoint Research

    Réalisée par Gatepoint Research pour le compte de CA Technologies, l’enquête a été menée auprès de 150 hauts responsables et directeurs d’entreprises.  Depuis 1996, Gatepoint Research, filiale de SimplyDIRECT, propose des enquêtes à participation volontaire uniquement sur invitation à de hauts responsables d’entreprises de premier plan dans le domaine des nouvelles technologies.  Pour plus d’informations, visitez gatepointresearch.com.