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Catégorie : Innovations

  • Chabots : quelle est la perception des consommateurs?

    Pour 51 % des consommateurs, les Chatbots sont utiles quand ils offrent un niveau de service avancé

     Etude EPTICA 

    Eptica, éditeur spécialisé dans les solutions conversationnelles, cognitives et collaboratives pour l’expérience client, dévoile les résultats de sa nouvelle étude sur le thème « les consommateurs français, les Chatbots et le service client »*. Cette enquête répond à un triple objectif : recueillir la perception qu’ont les consommateurs français de cette technologie qui fait le buzz dans les médias, bien comprendre leurs attentes et identifier leurs craintes potentielles.

    (*Etude réalisée au mois de novembre de 2016 auprès de 662 consommateurs français).

    Voici les cinq enseignements à retenir :

    1-         Une grande majorité des consommateurs français n’a jamais entendu parler des Chatbots

    54% des consommateurs déclarent n’avoir jamais entendu parler des Chatbots : ils sont 44% du côté des 18-34 ans, et 58% chez les plus de 35 ans.

    27% des consommateurs interrogés affirment avoir entendu parler des Chatbots mais ne savent pas ce qui se cache concrètement derrière cette technologie.

    Seuls 19% disent en connaître la définition et l’utilité. Mais là encore, il existe un écart significatif de connaissance entre la génération Z et Y au sein de laquelle 34% des personnes interrogées ont répondu positivement, et les 35-54 ans et plus de 55 ans, qui sont respectivement seulement 16% et 9% à en connaître la définition.

    capture-decran-2016-11-18-a-18-33-552-         Les Français attendent des Chatbots qu’ils soient utilisés par les marques pour offrir un support client, avant d’être un canal de vente

    Une fois la définition des Chatbots reprécisée, Eptica a sondé le panel sur le type de service attendu sur ce nouveau canal. Pour 31% des consommateurs, les Chatbots devront assurer un service de premier niveau, à l’exemple de ce que l’on retrouve dans les FAQ sur les sites web : horaires d’ouverture d’un magasin, conditions d’échange ou de remboursement d’un article, etc. Ils sont, cependant, 51% à attendre un niveau de service plus avancé comme le suivi d’une commande ou l’aide à la résolution d’un problème technique par exemple.

    Enfin, ils ne sont que 18% à plébisciter les Chatbots comme canal de vente pour la recherche ou la commande d’un produit ou d’un service (billet d’avion, spectacle, alimentaire, etc.)

    capture-decran-2016-11-18-a-18-34-113-         Le principal intérêt des Chatbots ? Le temps réel !

    Pour 57% des répondants, le principal intérêt des Chatbots réside dans sa capacité à obtenir sa réponse en temps réel. Alors que pour 17% des sondés, c’est « la capacité à gérer leurs demandes depuis un espace unique et centralisé » qui prévaut. Enfin, 16% les utiliseraient pour « ne plus se perdre dans les méandres des services clients des marques », ou encore « pour ne plus avoir à télécharger les applications mobiles des marques », selon 10% des consommateurs.

    Sur la question de l’usage, enfin, 42% des consommateurs interrogés affirment qu’ils n’hésiteront pas à recourir aux Chatbots, sauf si leurs demandes sont trop complexes et nécessitent un échange plus poussé avec un conseiller ou un expert.

    capture-decran-2016-11-18-a-18-39-034-         L’humain toujours au cœur de la relation client 

    Pour 46% des répondants l’intelligence artificielle (IA), qu’il faut adosser aux Chatbots pour en faire de véritables agents conversationnels, ne pourra pas remplacer les intéractions humaines. Et ce, pour deux raisons principales : en l’état actuel des technologies, ils ne sont pas capables de faire preuve d’empathie ni de saisir les nuances. Pour 29% des répondants, l’IA est capable de traiter des demandes basiques, qui ne demandent pas de faire appel à un expert. Pour14% des consommateurs seulement, la question de savoir qui – du robot ou de l’humain – lui répond n’a que peu d’importance, du moment que la réponse apportée est pertinente.

    capture-decran-2016-11-18-a-18-35-155-         Encore des progrès à faire pour les agents conversationnels

    Pour près de 40% des consommateurs, l’expression qui qualifie le mieux les Chatbots est « une technologie pas encore maîtrisée ». Leur capacité à « simplifier la relation client » est plébiscitée par 32% d’entre eux, alors que pour 28% des consommateurs, il ne s’agit que d’un « phénomène de mode ».

    « Les résultats de notre enquête consommateurs sont très éclairants pour les marques qui souhaitent aujourd’hui se lancer dans les agents conversationnels car le risque de déception appelle à la vigilance. Il existe, on le voit, un écart entre les attentes des Français à l’égard des Chatbots, un assistant capable de prendre soin d’eux, et la réalité du service proposé. Pour répondre à cette attente, il faut des chatbots « intelligents » capables de rebondir sur un sujet, de comprendre le contexte des conversations clients, de faire preuve d’émotion ou d’humour. Cela nécessite de s’appuyer sur les technologies cognitives et en particulier sur une expertise avancée en analyse sémantique », explique Olivier Njamfa, CEO d’Eptica.

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  • 5 Prédictions Marketing pour les 5 années à venir

    5 PRÉDICTIONS MARKETING POUR LES 5 ANNÉES À VENIR

    Par Bruno Schreiber, Directeur Commercial France d’Emarsys

    Les prédictions ont toujours tenu une place importante au sein de notre culture. À la fin de chaque année, nous nous arrêtons pour faire le point sur ce que nous avons appris, ce qui a changé, et nos prévisions pour l’année qui débute. Nous considérons cela comme une opportunité d’ouvrir un nouveau chapitre, d’apprendre de nos erreurs, et de nous fixer des objectifs pour nos futures actions, de nouveaux défis à relever.

    Cette attitude est tout aussi cruciale pour les professionnels du marketing. Alors que le monde du marketing poursuit son évolution fulgurante, et souvent imprévisible, il est primordial d’évaluer en permanence l’état du marché afin de conserver un avantage compétitif, sous peine d’être laissé à la traîne.

    Voici cinq prédictions qui selon nous devraient guider les professionnels du marketing au cours des cinq prochaines années, et nous vous donnerons quelques conseils pratiques pour les suivre.

    1/ LES DONNEES CROSS-CANAL CONNECTENT LE MONDE DECONNECTE AU MONDE CONNECTE (O2O)

    Les distributeurs e-commerce, quel que soient la taille de leur organisation ou leur spécialité, continueront d’envisager la convergence entre les canaux en ligne et hors ligne, les lignes s’estompant toujours plus entre l’expérience en boutique et son équivalent en ligne. Aujourd’hui l’expérience du consommateur hors ligne, comprend l’examen sur place d’une devanture, l’essai de vêtements, le saut d’une étagère à l’autre à la recherche d’un produit précis, ou encore le simple touché des produits convoités. Les consommateurs font la queue pour acheter leurs produits avec l’aide d’un employé ou d’une machine automatique, embarquent leurs achats puis repartent vers leur prochaine destination. Ce processus est pénible pour plusieurs raisons; il requiert la gestion d’un stock important, il est chronophage et souvent frustrant pour les consommateurs. Une frustration que nous connaissons tous, vu que nous participons à ce processus chaque jour, parfois plusieurs fois par jour.

    Mais l’intégralité de l’expérience hors ligne et en ligne va converger dans les années à venir. Les consommateurs iront en boutique pour flâner, passer en revue et comparer les articles, mais la commande, elle, sera faite via un compère portatif. Dans le même temps, l’achat en ligne sera exécuté et livré au domicile d’un client sans les tracasseries du processus traditionnel d’encaissement, ni la corvée de charger les produits dans la voiture ou les transports en commun. Dans ce commerce du futur, les magasins ne tiendront plus d’inventaires. À la place ils présenteront des échantillons permettant au consommateur de choisir le bon produit. Les professionnels du marketing n’en sont plus à proposer les mêmes produits sur différents canaux. Ce sont maintenant les canaux, qu’ils soient hors ligne ou en ligne, qui dictent le contenu.

    “Les clients se comportent très différemment en fonction du canal, qu’il s’agisse de leur réactivité ou de leur stratégie d’achat ; tenir compte de cela dans l’élaboration d’un cadre de communication en plusieurs étapes est le défi que nous devons à présent relever.” – Daniel Eisenhut, Head of Professional Services chez Emarsys.

    C’est pour cette raison que nombre des dernières conversations sur le Big Data ont tourné autour du fait de faire parler les données provenant de sources et de canaux différents, toujours dans le but d’en apprendre davantage sur les clients et les opportunités ratées. Les professionnels du Marketing doivent avoir une vision claire de ce qu’ils cherchent à accomplir en combinant les données de différents canaux en ligne et hors ligne ; et en plaçant le client au centre de l’équation en toutes circonstances, quel que soit le canal.

    Beaucoup des distributeurs e-commerce investissent dans le marketing cross-canal, mais récemment un nombre croissant d’entre eux ont travaillé à rendre ces canaux plus efficaces en rendant les transactions efficientes et mesurables, indépendamment du canal lui-même, qu’il soit hors ligne ou en ligne.

    2/ DU MOBILE-FIRST AU MOBILE-ONLY

    La croissance du marketing mobile s’est accélérée durant la dernière décennie. Nous avons constaté l’adoption par différentes organisations de stratégies allant du développement d’applications mobiles à l’utilisation de notifications, en passant par l’email mobile, les technologies portatives, et plus encore… Les consommateurs comptent plus que jamais sur leurs smartphones, et l’utilisent avant de prendre une décision en visitant des sites web ou des applications ; une tendance qui ne fera que s’accentuer dans les années à venir.

    Chaque année, la technologie mobile devient plus intuitive, plus fonctionnelle et plus sophistiquée. Selon un communiqué de presse de Gartner au premier trimestre 2016 :

    “Les ventes mondiales de smartphones aux utilisateurs finaux ont atteint 349 millions d’unités au premier trimestre 2016, une augmentation de 3,9% par rapport à la même période en 2015  […] Les ventes de smartphones représentaient 78% des ventes totales de téléphones portables au premier trimestre 2016.”

    Nous allons passer d’un monde où le développement pour mobile occupe une place secondaire à un monde où elle est sera devenue prioritaire. Les entreprises e-commerce vont enfin transformer les expériences d’achat pour les rendre complètement mobiles.  Cette approche tout-mobile sera innovante, en allant bien au-delà d’une conception basique pour plutôt intégrer des sites web et des expériences d’achat réactives. L’expérience tout-mobile conduira à des expériences d’achat sur-mesure, conçues d’abord pour mobiliser l’utilisateur sur son appareil portable.

    Les applications comme Tinder et Uber ont fixé une nouvelle norme en termes d’interfaces et d’expériences. Ces applis sont simples et ont été conçues pour une expérience mobile magnifique et intuitive. Puisque ces applis ont rencontré des taux d’adoption fulgurants, pourquoi les entreprises e-commerce ne “tinderisent” et n’”uberisent”-elles pas l’expérience d’achat en ligne ? Dans les cinq prochaines années, les consommateurs n’auront qu’à faire glisser leurs doigts en tous sens sur l’écran de leurs appareils mobiles pour faire leurs choix. Une fois que le consommateur est prêt à effectuer la transaction ? Facile, l’achat est fait en un clic, et les produits livrés à son domicile.

    Afin de rester compétitifs et innovants dans ce monde connecté, les professionnels du marketing doivent continuellement piloter et tester des stratégies mobiles auprès d’un petit échantillon de leurs utilisateurs (publics cibles). Si une marque ralentit son rythme d’innovation mobile, ou interrompt les tests et l’optimisation pour les appareils mobiles, elle met en péril la fidélité de ses utilisateurs actuels ainsi que l’acquisition de nouveaux clients.

    3/LE SOCIAL COMMERCE ET FACEBOOK PAYMENT

    Le Social Commerce, l’utilisation d’un réseau social dans le contexte de transactions e-commerce, va devenir un canal d’achats dominant. Alors que la vogue des réseaux sociaux et du e-commerce ne cesse de s’amplifier, de nombreux distributeurs ne sont pas encore au clair sur l’intégration du social commerce dans leurs stratégies d’acquisition. Pourtant, en 2015, Pinterest a lancé le bouton “Achetez-le” et Instagram a créé un programme publicitaire extensif appelé “Instagram Ads”. Au même moment, d’autres média sociaux comme Twitter et YouTube ont aussi mis à jour leurs sites web et leurs applis mobiles pour privilégier les achats e-commerce directement depuis leurs sites, ce qui définit clairement une tendance à la multiplication des options de social commerce dans un futur proche.

    Un article récent de Marketing Week, intitulé “Social commerce : dans quelle mesure les consommateurs sont-ils disposés à acheter à travers les médias sociaux ?” révèle plusieurs statistiques étonnantes :

    “Plus de la moitié (56%) des consommateurs qui suivent une marque sur les réseaux sociaux disent qu’ils le font pour découvrir les produits. La recherche montre que ces individus, surnommés “acheteurs sociaux”, intègrent la visite des réseaux sociaux dans leur comportement d’achat quotidien, et y puisent l’inspiration de leurs achats dans les images qu’ils y voient. Presque un tiers des acheteurs en ligne (31%) disent qu’ils utilisent ces canaux pour chercher de nouveaux produits à acheter. Facebook est le réseau le plus populaire actuellement (26%), suivi par Instagram (8%) et Pinterest (6%).

    Le plus gros facteur de changement dans ce domaine pourrait d’ailleurs être l’acquisition récente par Facebook d’Oculus VR, leader de la technologie de réalité virtuelle (RV). Comment se fait-il que Facebook ait jeté son dévolu sur cette entreprise technologique ? Quel potentiel y ont-ils décelé ? Facebook avance sur plusieurs fronts, y compris l’intégration de la RV sur sa plateforme, mais plus important encore, la firme développe un nouveau service qui permet aux utilisateurs d’envoyer de l’argent via son application de messagerie instantanée, Facebook Messenger. Ce service permet aux utilisateurs de se transférer les uns aux autres (et non à des entreprises) de l’argent, où qu’ils soient.

    Au fur et à mesure que Facebook progresse et continue d’embarquer de nouvelles technologies, telles qu’Oculus, il deviendra la plus grande plateforme d’achat au monde, projetant du même coup le concept de social commerce sous les projecteurs. Les autres médias sociaux devront être réactifs pour répondre aux attentes des consommateurs en social commerce.

    4/ L’E-MAIL ÉVOLUE D’UN CANAL DE MASSE À UN CANAL TRANSACTIONNEL

    Nombreux sont ceux qui ont prédit la mort de l’email, et cette rumeur a persisté longtemps après l’avènement des média sociaux. Certains soupçonnaient l’introduction des flux RSS de sonner le glas de l’email, d’autres les MMS, mais des années plus tard tous les prophètes de malheur ont été démentis, et le canal est plus fort que jamais, continuant de croître en volume et en usages.

    Historiquement, l’email a toujours été un canal gagnant pour les détaillants de toutes sortes. Ce canal, puissante bête de somme, entraîne le trafic, la mobilisation, et finalement les transactions sur un site web e-commerce ou une application mobile. Pouvez-vous imaginer un monde où les emails incluent un bouton permettant une interaction directement dans l’e-mail ? Acheter maintenant ? Dans un avenir proche, les détaillants seront capables d’envoyer un email directement à leurs clients afin que ces derniers réalisent leurs transactions directement dans cet email. L’email deviendra l’un des plus gros canaux de transaction sur terre, évoluant bien au-delà d’un canal de trafic. Google a déjà développé une technologie propriétaire appelée Pony Express qui permettra aux consommateurs de payer leurs factures directement dans un email. D’autres méthodes pour faire des affaires instantanément à réception d’un email suivront bientôt.

    Comment se fait-il que ce canal, dont beaucoup ont prédit la mort il y a des années, soit encore en pleine croissance ? L’email est la “couche tissulaire” du web, et c’est notre identifiant unique ou, en d’autres mots, notre “carte d’identité numérique”. Récemment, même Twitter s’est mis à envoyer par email des résumés des tweets les plus importants des gens suivis par un utilisateur Instagram. Twitter, par exemple, a compris l’importance des notifications par email, et a créé un service simplement dédié à l’envoi par email des mentions de hashtags Twitter à ceux qui veulent les suivre. Même de puissants géants des réseaux sociaux tels que LinkedIn et Facebook ne se séparent pas des notifications par email, car ils savent que c’est tout simplement le liant qui renvoie leurs utilisateurs vers le site encore et encore.

    5/ LES MACHINES RÉPONDENT ENFIN AUX PROMESSES DE PERSONNALISATION

    La personnalisation n’est pas un concept nouveau. Les détaillants et les propriétaires de boutiques ont cherché à créer une expérience personnalisée pour les consommateurs depuis des siècles à cause de l’immense impact de la pertinence et de la personnalisation sur les consommateurs. Dans le passé, par exemple, le boutiquier local mémorisait les anniversaires, les noms des membres de la famille, et même les produits préférés de son ou sa client(e). Et qu’arrivait-il si un client régulier oubliait son portefeuille ? Le boutiquier disait gentiment, “pas de problème, vous me réglerez la prochaine fois”. Assurément, les professionnels du marketing e-commerce ou les détaillants n’essaient pas de faire MOINS de personnalisation. Mais avec l’explosion des nouveaux canaux, les énormes masses de données, les fichiers clients complexes, et des milliers et milliers de variations de ce que signifie une expérience personnalisée en fonction de chaque consommateur, la personnalisation à taille humaine n’est simplement pas capable de suivre.

    Les professionnels du marketing ont évolué au-delà des facultés humaines de personnalisation, vers un monde de réseaux neuronaux, d’apprentissage automatique et d’intelligence artificielle. Et toutes ces technologies tiennent enfin leurs promesses de personnalisation. Les professionnels du marketing les utilisent pour impulser les campagnes publicitaires, choisir le contenu, déterminer les offres, sélectionner les rabais, décider des canaux de diffusion et, oui, même pour optimiser au mieux la communication avec les clients importants.

    Le monde du e-commerce va faire expérimenter un tournant radical vers encore plus de processus automatisés, particulièrement en ce qui concerne le marketing et la personnalisation. Les entreprises e-commerce s’appuient sur leur capacité à personnaliser le parcours client, et à créer des expériences qui incitent les clients à revenir encore et encore. De plus, les entreprises e-commerce tentent de réduire leurs frais généraux autant que possibles, afin de pouvoir vendre leurs produits à des prix plus compétitifs, et avec une marge de profit plus importante. L’apprentissage automatique et l’intelligence artificielle joueront un rôle significatif dans tous les efforts marketing des détaillants, ce qui permettra aux responsables marketing de créer des expériences en temps réel plus personnalisées tout en supprimant les coûts d’extraction manuelle de données.

    Nous avons tous vu récemment de nombreux articles expliquant comment l’apprentissage automatique bouleverse radicalement la manière dont les entreprises peuvent interpréter et exploiter des données complexes – et aussi y réagir quasiment de manière humaine et en temps réel. La popularité de cette nouvelle technologie a littéralement explosé du jour au lendemain, et elle est déjà mise à contribution dans de nombreux secteurs d’activité partout dans le monde. Les entreprises e-commerce utiliseront l’apprentissage automatique pour automatiser leurs processus de traitement de données qui auparavant étaient manuels et codés en dur, tels que le profilage et les interactions du visiteur sur le site web.

    Les entreprises e-commerce ont beau connaitre la personnalisation avancée, l’apprentissage automatique et l’IA les feront accéder à une nouvelle dimension en la matière. Les algorithmes d’apprentissage automatique sont capables de rassembler les données et de personnaliser les expériences pour chaque visiteur unique, à partir de l’analyse de leurs comportements en temps quasi réel, ce qui rend inutiles les profiles statiques basés sur des ensembles de données obsolètes ou groupés.

    L’apprentissage automatique et l’IA deviendront bien plus centraux dans le secteur du e-commerce dans les prochaines années, mais les dirigeants doivent d’abord construire leur stratégie et identifier les buts au service desquels mettre ces technologies pour pouvoir les utiliser efficacement dans leurs entreprises. Sans une stratégie soigneusement planifiée, l’apprentissage automatique peut n’être qu’un rouage d’une grosse machine absurde.

    VOTRE ENTREPRISE EST-ELLE PRÊTE ?

    Face aux nombreux changements simultanés dans les secteurs du e-commerce et de la distribution, les responsables marketing doivent en permanence tester de nouveaux canaux et s’adapter aux nouvelles manières de s’adresser à leurs publics. Ils doivent entretenir la mobilisation des consommateurs à travers la prolifération des canaux, sous peine de les perdre purement et simplement.

    Les consommateurs attendent des marques qu’elles les traitent comme des individus uniques, aux préférences évolutives. Les canaux numériquement modifiés augmentent en nombre et en complexité et, en même temps, les attentes des consommateurs augmentent plus rapidement que jamais. Les prochaines années seront une période de transformation pour le e-commerce et les distributeurs en tous genres.

    Ainsi il est intéressant de se poser la question, comment votre entreprise se prépare-t-elle au tournant marketing à venir dans les cinq prochaines années ?

    Bruno Schreiber, Directeur Commercial France d’Emarsys.

  • Innovations high-tech : tous le possibles

    La révolution high-tech : IFA 2016 Berlin 

    Par Valtech 

    L’IFA 2016 de Berlin (salon international de la radiodiffusion) qui s’est tenu en septembre dernier marque le coup d’envoi de la rentrée des acteurs du marché high-tech. Il met l’accent sur les dernières innovations et les tendances à venir du secteur.

    Les avancées défilent à vitesse exponentielle : de la réalité virtuelle aux objets connectés en passant par la nouvelle génération des technologies OLED, aucun domaine n’est laissé de côté. Ces développements vont bouleverser en profondeur les possibilités d’apprendre, de communiquer, d’améliorer le confort de nos lieux de vie. Le niveau technique, en mutation perpétuelle, finit de convaincre les derniers sceptiques. Cette révolution high-tech dessine les contours de nos vies quotidiennes dans les décennies à venir. On aurait donc tort de reléguer ces nouveaux venus au statut du gadget.

    Le casque qui nous rendra fort et intelligent 
    Halo Sport. C’est le nom du nouveau produit lancé par la start-up californienne Halo Neuroscience. Avec une promesse de taille : nous rendre plus fort et plus intelligent grâce à un simple casque audio ! Techniquement, l’objet est équipé d’électrodes qui envoient de petites impulsions électriques (2 mA) à la partie motrice du cerveau. Le dispositif permet alors d’amplifier l’activité neuronale pour développer en conséquence notre masse musculaire. En parallèle, les impulsions permettent de faciliter les connexions entre les cellules du cerveau, ce qui améliore les performances de la mémoire et la capacité à assimiler de nouvelles notions. Les données sont facilement traçables grâce à une application Smartphone consacrée. La qualité de la recherche développée par Halo Neuroscience et les résultats de test solides ont convaincu l’armée de l’air américaine d’utiliser le casque Halo Sport dans la formation des équipes.
    Avec des résultats prometteurs : le temps de formation des pilotes de drones a été réduit de moitié. Même constat au sein de l’équipe américaine de ski olympique qui s’intéresse quant à elle aux bénéfices physiques du produit. L’utilisation du casque a permis d’augmenter de plus de 10% la force de propulsion des athlètes et leur intensité de saut. Et les champs d’actions ne s’arrêtent pas là puisque la société met en avant les vertus médicales de son offre qui s’avérerait pertinente pour compléter la rééducation nécessaire suite à un accident vasculaire cérébral. Une démocratisation est espérée dans le futur suite aux levées de fonds importantes suscitées par l’engouement de la Silicon Valley autour du produit. Pour l’instant, l’innovation technologique a un prix : 550$.

    Devenir chef étoilé grâce à la cuisine connectée
    Et si nos habitats transmettaient l’envie de cuisiner même aux plus récalcitrants ? À horizon trois à cinq ans, nos cuisines pourraient fonctionner comme de vraies entités entièrement connectées et douées d’intelligence. C’est du moins la promesse de Panasonic qui présente un prototype très poussé de la cuisine du futur. Tout commence par la cave à vin, écrin incrusté dont la paroi transparente, entièrement digitalisée, permet d’accéder du statut de néophyte à celui d’œnologue ! En sélectionnant l’une des bouteilles de cette cave, l’écran donne accès à des propositions de recettes opportunes pour l’accompagner. Et si l’un des ingrédients vient à manquer, l’utilisateur peut le commander directement par l’intermédiaire de ce support.
    Une fois la recette validée, les temps et températures de cuisson sont immédiatement envoyés au four et à la plaque à induction. Cette dernière est intégrée dans l’ensemble du plan de travail, ce qui permet de poser une casserole à n’importe quel endroit tout en découpant les aliments à côté. En parallèle, une deuxième vitre placée sur les bords du plan de travail se transforme en écran : un chef cuisinier apparaît pour apporter conseils et savoir-faire sur la préparation en cours sans perdre de vue la casserole puisqu’une caméra intégrée dans la hotte retransmet l’image en direct sur l’écran. La table du séjour gardera au chaud les plats servis grâce à un système de micro-ondes intégrées pour accompagner l’apprenti cuisinier tout au long de la préparation.

    La technologie qui dépasse les frontières du langage
    Se passer d’un ordinateur ou d’un Smartphone pour comprendre et communiquer avec un interlocuteur étranger. Le défi lancé par la société américaine Waverly Labs touche au but grâce à la pré-commercialisation d’oreillettes bluetooth baptisées « The Pilot ». Reléguant au second plan les applications Google Translate ou Skype Translator, mal adaptées aux échanges fluides et spontanés, la technologie est parvenue à abolir cette frontière linguistique qui dresse parfois tant de barrières entre les individus. Le dispositif est simple et efficace : l’oreillette sans fil analyse le langage de celui qui communique (à condition que ce dernier soit équipé du même appareil) et le retranscrit dans la langue de son interlocuteur pour une traduction en temps réel.
    L’application Smartphone reliée permet de choisir les langues à traduire. Une fonctionnalité hors ligne donne aussi la possibilité de se passer d’une connexion internet pour profiter des fonctionnalités en toutes circonstances. Si seulement quatre langues sont disponibles pour l’instant (anglais, français, espagnol et italien), les développements à venir sont nombreux et intégreront l’arabe, l’hébreu, l’hindi et plusieurs langues asiatiques. L’opération de crownfunding a enregistré un vrai succès permettant d’entrevoir une livraison des pré-commandes de The Pilot d’ici la fin de l’année (prix envisagé : 130$). De quoi donner toutes leurs chances à de belles rencontres personnelles et professionnelles dans l’avenir.

    Nos phalanges: Smartphones de demain ?
    Les bracelets connectés, sur le modèle de Fitbit, sont entrés depuis quelques années dans le quotidien des amateurs de courses à pied notamment. La société coréenne Innomdle Lab renouvelle le genre en ajoutant à son bracelet nommé SGNL la possibilité de téléphoner d’une manière totalement inédite. Connecté au Smartphone du propriétaire par système bluetooth, le bracelet détecte les  appels reçus. Il suffit alors de porter l’index à son oreille pour communiquer avec son interlocuteur sans avoir à sortir le téléphone de sa poche.
    La possibilité de prendre l’appel et de régler le volume de la communication s’effectue grâce au bracelet capable de s’intégrer avec une montre connectée de type Apple Watch par exemple. C’est le phénomène de conduction osseuse qui est exploité techniquement pour permettre d’entendre la voix du correspondant par simple pression du doigt sur l’oreille. Le son est transformé en vibrations qui circulent jusqu’à l’oreille où les ondes sont diffusées par l’intermédiaire des os du crâne. Procédé utile pour répondre discrètement en toute situation, Innomdle Lab se pose à l’avant-garde de nouvelles manières de communiquer. Le projet a fait l’objet d’un financement par l’intermédiaire d’une plateforme de crownfunding et l’objectif a été largement dépassé, laissant envisager une commercialisation du bracelet SGNL pour début 2017.

  • APP Shopping : les meilleures pratiques du m-COMMERCE

     Ce que les détaillants peuvent apprendre des apps les plus populaires

    Etude App Annie, leader mondial de l’analyse des données de l’App-économie. 

    Ce qu’il faut retenir de l’étude 

    Le bouleversement du commerce de détail par le mobile est une réalité. De nombreux commerçants ont désormais une stratégie omni-canal et découvrent les avantages que présente le mobile pour leur business.

    L’environnement des apps de shopping a changé. Grâce aux avancées technologiques, les marchands sont désormais en mesure de proposer une expérience client plus agréable.

    Le m-commerce est en pleine expansion. Dans les pays que nous avons analysés, la durée totale d’utilisation des apps des boutiques Bricks-and-Clicks a augmenté de près de 40% au cours des 12 derniers mois. Pour les apps des boutiques Online-First, cette augmentation était supérieure à 50%.

    On constate une augmentation du nombre de sessions par utilisateur pour les apps Online-First, ainsi qu’une croissance plus rapide par rapport à celles des Bricks-and-Clicks. Les commerçants traditionnels ont d’ailleurs beaucoup à apprendre des spécialistes du e-commerce.

    En suivant les meilleures pratiques des apps de shopping, notamment les stratégies d’acquisition et d’intéractions avec les utilisateurs, les boutiques traditionnelles améliorent leurs chances de réussir sur mobile, avec à la clé plus de conversions ainsi qu’une fidélité et un engagement accrus.

    Le mobile est désormais au cœur de l’expérience client

    La croissance des téléchargements d’apps dans le monde est forte, bouleversant les différents secteurs.

    App Annie a récemment mis en évidence les changements radicaux auxquels font face le secteur des apps de restauration à service rapide (QSR) et de la banque. Le secteur de la vente au détail est en train de vivre des changements similaires, à plus d’un titre.

    Les consommateurs privilégient aujourd’hui le mobile, une étude publiée il y a un an affirmait déjà que la moitié des utilisateurs mobiles utilisait leur téléphone lors du processus d’achat (soit pour chercher plus d’informations, soit pour effectuer la transaction). Les technologies mobiles telles que les beacons, les paiements mobiles et les notifications push sont depuis longtemps exploitées par les commerçants, et les canaux mobiles font désormais partie intégrante des réunions marketing.

    Le bouleversement du commerce de détail par le mobile est désormais une réalité — l’expérience de shopping passe par plusieurs canaux et nos terminaux mobiles sont devenus incontournables. Ce nouvel environnement offre d’excellentes opportunités, à condition de savoir s’y adapter.

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    La croissance du m-commerce continue d’exploser 

    Le commerce mobile dans la monde continue d’exploser. Les estimations des experts sont variables, mais toutes prédisent une croissance forte et ininterrompue au cours des années à venir.

    • Internet Retailer prévoit que les ventes au détail sur mobile totaliseront 220 milliards de dollars dans le monde en 2016, soit une augmentation de 53% par rapport à 2015.
    • Shop.Org, Forrester et Bizrate ont révélé dans leur étude sur le shopping en ligne en 2016, que le mobile représente 44% du trafic en ligne et 31% des ventes des détaillants. Une tendance encore plus accentuée dans les marchés émergents mobile-first — d’après Amazon par exemple, plus de 70% de son trafic en Inde provient du mobile.
    • Salesforce et Demandware prévoient une croissance encore plus dynamique du commerce mobile, qui devrait bientôt représenter la majeure partie du e- commerce.Il s’agit véritablement d’une expansion à échelle mondiale. App Annie a déjà abordé l’essor du commerce mobile en Inde — un marché mobile-first— mais cette expansion est généralisée dans de nombreuses régions du monde, notamment en Asie du Sud-Est, en Chine, en Europe et en Amérique latine.Comme nous allons le voir, l’utilisation des apps de shopping a considérablement augmenté chez les consommateurs, représentant de formidables opportunités pour les détaillants de développer une stratégie business omni-canal.


      L’utilisation des apps de shopping est exponentielle

      Dans l’ensemble des pays analysés, la durée d’utilisation des apps des boutiques bricks-and-clicks et online-first* a augmenté au cours des 12 derniers mois.
      La durée d’utilisation était particulièrement élevée aux États-Unis, en Corée du Sud et au Japon :

      ●  Au Japon et en Corée du Sud, du fait de la démographie vieillissante, les détaillants ont largement investi dans les intéractions et la rétention des utilisateurs existants. Il est par conséquent habituel de s’y voir offrir des réductions et des récompenses significatives. Les programmes de fidélité faisant activement participer les clients (tel que le tirage au sort quotidien de Gmarket et le programme Super Point Up de Rakuten Ichiba) ont été couronnés de succès. De plus, la forte pénétration d’Android va certainement stimuler le marché sud-coréen par rapport aux autres pays.

      ●  Aux États-Unis, cette croissance est d’abord imputable à la taille de la population et donc à la base d’utilisateurs mobiles. Cependant, l’augmentation de la durée d’utilisation des apps des boutiques bricks- and-clicks (+ 55%) comme de celles online-first (+ 60%) au cours des 12 derniers mois témoigne du succès des stratégies d’exploitation mises en œuvre.

      ● Les pays européens sont un peu à la traîne, sans doute à cause de la relative immaturité du m-commerce. En France, par exemple, il est estimé que seulement 24% des détaillants en ligne proposent une app de paiement. Mais la croissance rapide affichée par les détaillants d’une année à l’autre, particulièrement ceux online-first, témoigne d’une forte demande des consommateurs qui reste à satisfaire.

      Les apps Online-First sont en tête
      et témoignent du potentiel du commerce mobile

      Dans chaque pays analysé, les 10 apps de boutique online-first du top 10 affichaient plus de sessions par utilisateur ainsi qu’une croissance plus rapide de ces sessions, que les 10 apps de boutique bricks-and-clicks.

      Les interactions des utilisateurs d’apps de boutique online-first est particulièrement élevé en Corée du Sud, où le nombre moyen de sessions par utilisateur est quasiment trois fois plus élevé que dans les autres pays. Cette tendance est portée par des apps telles que 11st, Coupang et WeMakePrice — des boutiques offrant une gamme de produits étendue à prix concurrentiel et offrant une forte intégration verticale tout au long du processus d’achat.

      La France affiche les sessions moyennes les plus courtes pour les apps bricks-and-clicks, avec une tendance déclinante au cours des 12 derniers mois. Elle se place toutefois à la deuxième place en termes de croissance pour les sessions des apps des boutique online-first, la preuve que la demande existe et que les détaillants traditionnels ont tout intérêt à y répondre. Les apps de boutique oline-first telles que vente- privee et showroomprive, qui opèrent sur le modèle de la vente flash réservée aux membres, figurent en tête des classements et peuvent servir d’exemple. L’Allemagne, un marché plutôt conservateur sur le plan des transactions électroniques, a connu une croissance rapide de ses sessions par utilisateur. Les enseignes internationales majeures telles qu’Amazon, Wish et Geek ont vu leur niveau d’engagement considérablement augmenter.

      Les apps Online-First dominent en Chine et en Corée du Sud Au Japon, les apps Bricks-and-Clicks restent attractives

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      Les apps Bricks-and-Clicks restent populaires aux États-Unis et en Europe Mais les apps Online-First gagnent du terrain

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      De nouveaux horizons pour les structures Bricks-and-Mortar 

      Les opportunités sont nombreuses pour les détaillants traditionnels, à condition de modifier leurs modèles économiques et d’intégrer une approche omni-canal.

      Voici quelques bonnes raisons d’envisager une conversion :

      ●  Les consommateurs utilisent désormais plusieurs canaux dans le cadre du processus d’achat. Les clients utilisant plusieurs canaux ont tendance à être plus rentables et à présenter des paniers plus importants. D’après une étude d’Apptentive, 66% des commerçants qui ont enregistré une baisse de fidélité de leurs clients n’avaient pas d’app.

      ●  Le mobile permet aussi d’améliorer l’expérience au sein même de la boutique. Les aspects négatifs du showrooming ont été largement abordés, mais ils semblerait que les consommateurs adeptes de cette pratique aient une réelle tendance à effectuer leurs achats dans la même boutique physique. En fin de compte, grâce à la technologie, les enseignes n’ont jamais eu autant d’opportunités d’intéragir avec leurs clients dans leur propre boutique, à l’image de Walgreens et de Walmart qui mettent les apps à contribution en magasin.

      Meilleures pratiques du commerce mobile

      Figurer sur l’écran d’un utilisateur est un privilège qui se mérite
      Nos terminaux mobiles ne nous quittent jamais — une accessibilité qu’il faut respecter

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      Adoptez les meilleures pratiques pour l’acquisition utilisateur sur mobile Le marché des apps est très concurrentiel, vous devez vous distinguer

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      Faites un sans faute dans l’app comme en magasin
      Chaque interaction est une occasion de ravir ou de décevoir vos utilisateurs

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      Privilégiez l’innovation
      Les nouvelles technologies peuvent considérablement améliorer l’expérience client

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  • INNOVATION : s’inspirer de la culture startup

    Entrepreneurs : prenez le virage de l’innovation pour rester dans la course

    Par Mickaël Réault, dirigeant fondateur de Sindup

    Capital du XXIe siècle, l’innovation prend sa source au cœur de l’activité de l’entreprise et de ses hommes. Reste que seuls des processus et des méthodes rigoureuses de veille stratégique, d’organisation du management mais surtout d’implication de tous les acteurs transformeront l’énergie créatrice d’aujourd’hui en révolution de demain.

    « Ce qui distingue un leader d’un suiveur, c’est l’innovation », affirmait Steve Jobs. Depuis ses débuts, la marque à la pomme s’est distinguée par son extraordinaire culture de l’innovation. A l’époque de la création de l’iMac, démodant les habituels ordinateurs gris et anguleux, la firme de Cupertino ne consacrait pourtant qu’un faible budget à la R&D. Son secret : savoir intégrer les inventions d’autres secteurs et se mettre à la place du consommateur. En 1983, Apple dévoile ainsi Lisa, un ordinateur révolutionnaire utilisant un tout nouvel accessoire, la souris, inspirée de celle conçue dans les laboratoires de Xerox à Palo Alto. Une vingtaine d’années et une crise mondiale plus tard, la créativité et l’innovation sont devenus les maîtres mots du XXIe siècle, là où l’économie de la production industrielle a laissé place à celle de l’immatériel. Le rapport sur l’économie créative de l’Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la culture (Unesco) de 2013 l’affirme sans détour : « La créativité humaine et l’innovation représentent désormais la véritable richesse des nations ». Avec l’accélération des ruptures liées au numérique, les entreprises rivalisent d’idées et de technologies pour innover toujours plus vite tandis que les départements « innovation » ne cessent de se multiplier. C’est une véritable course à l’armement menée par les entreprises qui se déroule aujourd’hui. Parce qu’il en va de leur survie économique au cœur de cette concurrence créative.

    La veille, véritable levier stratégique

    Pourtant, si la majorité des chefs d’entreprises considèrent l’innovation comme une priorité, beaucoup reconnaissent que leur entreprise n’en recherche pas activement les opportunités. D’après une étude Accenture, c’était encore le cas d’un 1 dirigeant sur 2 en 2013 !  Une passivité expliquée par des contraintes de ressources et des compressions budgétaires, mais surtout par une absence de processus d’innovation structurés. S’il n’existe pas de recette toute faite, la créativité ne surgit en effet pas des seules vapeurs de l’inspiration. Elle découle avant tout d’un processus exigeant d’invention, de développement et de mise sur le marché d’idées finalisées. Et ce processus débute avant tout par la mise en place d’une veille stratégique. Grâce à elle, l’ensemble des connaissances récoltées interpelle l’entreprise sur ses offres comme sur son mode de fonctionnement, l’incite à réagir et à imaginer de nouvelles solutions. Bref, à innover.

    Afin d’être en mesure de détecter l’ensemble des signaux existants, une veille globale sur son secteur s’impose : environnement proche, tendances des marchés étrangers et connexes, initiatives des concurrents, influenceurs, événements clés, etc. Le processus de veille s’appuie également sur les consommateurs eux-mêmes, source abondante d’inspiration. Ils expriment des demandes, évoquent des questions mal ou non résolues, esquissent des tendances d’évolution. Leurs idées, en adéquation avec des besoins réels, offrent des pistes d’innovation dont le risque commercial est ainsi réduit. Nombre de sociétés, quels que soient leur taille et leur secteur, ont ainsi déjà fait appel à leurs propres clients en vue d’améliorer leurs produits. Mais être à l’écoute des consommateurs ne suffit pas. Ces derniers ne sont parfois pas en mesure d’exprimer clairement leurs (futurs) besoins, voire n’en ont pas encore conscience.

    S’inspirer de la culture startup et des lieux de créativité offre également une voie incontournable pour qui veut favoriser l’innovation et les projets internes. Des outils comme Les Pépites Tech, communauté sociale et participative de veille qui agrège les meilleures nouvelles startups françaises et leurs produits et services, fournissent ainsi de précieuses informations sur l’écosystème de la French Tech. « Notre mission est de soutenir les startups dans leur croissance en leur donnant accès à une plateforme globale rassemblant tous les acteurs de l’écosystème partout dans le monde afin d’accroitre l’attractivité de la France dans les nouvelles économies en attirant les talents et les capitaux », précise Thibaut Lacave, co-fondateur des Pépites Tech. De même, les GAFA et startups californiennes font figure de modèles à suivre en la matière. Un passage exploratoire par la Silicon Valley peut montrer de nouveaux chemins encore peu exploités par de nombreuses entreprises. Des initiatives comme Silicon-Valley.fr proposent ainsi aux dirigeants et décideurs des offres de voyages sur mesure et en immersion au cœur de la célèbre vallée californienne.

    Repenser son modèle organisationnel

    La mise à profit des informations tirées de la veille s’inscrit ensuite dans des processus dédiés combinant organisation, méthodes et outils. Et cela commence par des changements profonds dans l’organisation du travail. Nous ne pouvons plus innover de la même manière qu’il y a 20 ans. L’organisation verticale du travail, les méthodes séquentielles et l’enchainement de phases linéaires – de la R&D au développement puis à l’introduction sur le marché – sont aujourd’hui obsolètes face aux évolutions rapides des besoins et attentes des consommateurs. Le « time to market » s’est désormais considérablement réduit. L’organisation de l’entreprise se doit d’être souple et fluide, avec des groupes de projet orientés clients. Plus vite le produit d’origine se trouve au contact des clients potentiels, mieux il pourra être adapté et amélioré. Décathlon teste, par exemple, des produits encore au stade du prototype. L’innovation et la prise de risque sont ainsi nécessairement liés. Anne Lauvergeon, ancienne présidente d’Areva, actuelle présidente de Sigfox et nommée à la tête de la commission Innovation 2030 par Jean-Marc Ayrault, l’admet : « Innover, c’est un risque à prendre. Et il faut accepter le risque ». Les utilisateurs de plateformes de crowdfunding l’ont bien compris. Les placements proposés comportent en effet un risque inhérent à l’innovation qu’ils portent. Mais les chiffres montrent l’engouement. En 2015, plus de 17 700 projets ont été financés et presque 300 millions d’euros ont été collectés, le double de 2014 (Baromètre du Crowdfunding 2015) !

    Implication des salariés et open innovation

    Ainsi, comme l’assure Eric Seulliet, expert en prospective et innovation et président de La Fabrique du Futur, « l’innovation devient de plus en plus ouverte, faisant appel aux démarches collaboratives, de co-création, et d’intelligence collective ». Au sein des organisation, les ateliers de brainstorming ne donnent ainsi des résultats qu’en multipliant les échanges et en suivant une certaine discipline. L’instauration de réunions d’animation et de suivi des projets sous forme de séances courtes et répétées, de manière hebdomadaire ou mensuelle, est une condition nécessaire pour faire naître l’innovation.

    En parallèle de ces ateliers, l’implication de tout l’écosystème, et en particulier des salariés et partenaires, est un facteur décisif. Car les bonnes idées ne viennent pas seulement du top management, incapable aujourd’hui de gérer seul la conduite du changement. Les entreprises imaginent alors des initiatives pour laisser leurs collaborateurs exprimer leurs idées et élaborer des projets innovants. En France, Air Liquide fait office de pionner avec l’ouverture de son i-Lab en 2013, mix entre think tank et fab lab, équipé de machines de fabrication numérique. A l’image de Google, le groupe octroie à ses salariés en R&D 10 % de temps libre pour se consacrer à des travaux personnels, ensuite soutenus par le lab. Beaucoup ont depuis suivi le mouvement comme Renault, Bouygues ou encore BNP Paribas. La mise en place de réseaux sociaux d’entreprise est également un moyen de révéler l’intelligence collective des salariés, tous innovateurs en puissance. « Renault a ainsi mis en place au sein de son « Renault Creative Labs » une plateforme numérique d’échange dédiée à l’innovation. Basée sur la technologie Jamespot, ce sont plus d’une centaine de projets d’innovations qui ont été proposés par les collaborateurs en quelques mois », évoque Alain Garnier, dirigeant de Jamespot, éditeur de solutions collaboratives et sociales.

    Mais l’innovation ne doit pas être seulement pensée au niveau interne. Des écosystèmes d’open innovation se créent ainsi entre les entreprises. L’objectif : créer des synergies en vue de travailler ensemble autour d’un même produit. Que cela soit pour imaginer les produits et services de demain ou pour réinventer l’expérience client, ces espaces nouveaux se créent, au sein ou en marge des organisations, pour penser et travailler autrement. Le Grand Rebond, par exemple, fédère un écosystème pluridisciplinaire de Prospective et d’Open Innovation (entrepreneurs, chercheurs, philosophes, artistes, sociologues et innovateurs) afin d’identifier les transformations et mutations à l’œuvre aujourd’hui, de mieux saisir le monde de demain et de favoriser l’émergence d’innovations en provoquant les rencontres et mises en relation.

     

     

  • Etude SAS : comment tirer parti de l’IOT ?

    Les attentes des précurseurs de l’IoT et les difficultés qu’ils rencontrent

    Etude SAS 

    Quel que soit le secteur d’activité, l’Internet des objets (IoT) s’impose de plus en plus dans le quotidien des entreprises. Mais en dépit du battage médiatique et de l’intérêt pour les objets connectés, les exemples de réussite sont encore rares. Néanmoins, les expériences et les leçons tirées des précurseurs peuvent constituer un excellent point de départ pour ceux qui se demandent comment tirer parti de l’IoT.

    Ce qu’il faut retenir

    Une étude menée par SAS, leader de l’analytique, dévoile certaines des découvertes faites par 75 grandes entreprises pour qui l’intégration de l’IoT au sein de leurs activités est « en bonne voie ». Les participants à cette étude ont été sélectionnés parmi neuf grands secteurs – depuis l’industrie manufacturière jusqu’au secteur public – et représentent 15 types d’utilisation, preuve du vaste champ d’application de l’IoT.

    Se rapprocher des clients
    À quelles fins les entreprises utilisent-elles l’IoT ? Environ 20 % des personnes interrogées déclarent s’en servir principalement dans le cadre de projets de « client connecté », 17 % à des fins d’autodiagnostic et 16 % pour le suivi des ressources.
    « Dans les entreprises comme dans les administrations, les dirigeants sont parfaitement conscients que, pour préserver leur crédibilité aux yeux des clients ou des citoyens, ils doivent leur fournir un service sur mesure et à la demande. Ce qui suppose l’analyse ultrarapide d’un grand volume de données », déclare Mathias Coopmans, Business Development Manager chez SAS.

    Une initiative, plusieurs avantages
    Curieusement, beaucoup attendaient de leurs initiatives IoT des avantages à la fois pour l’organisation et pour le client, citant en priorité l’« efficacité opérationnelle » (43 %) et l’« optimisation de l’expérience utilisateur » (36 %). Par exemple, un participant a souligné l’importance de l’efficacité opérationnelle dans la prestation des services existants ou nouveaux, voire dans la combinaison des deux. Pour un autre, l’IoT doit pouvoir fournir une vision plus globale de l’activité.

    La technologie et le changement des mentalités : deux enjeux majeurs
    L’intégration de l’IoT pose des problèmes d’un point de vue technologique et managérial. En témoignent les trois principales pierres d’achoppement citées par les participants : l’analyse des données en temps réel (22 %), les questions de sécurité (22 %) et la gestion du changement culturel (20 %).
    « Pour tirer pleinement parti de l’IoT, le travail doit être réorganisé et les processus réévalués afin d’intégrer l’analyse en temps réel des données. Compte tenu du volume important des données et des efforts qu’il faut déployer pour les traiter de manière efficace et sécurisée, le défi est de taille », explique Mathias Coopmans.

    Les consultants apportent les compétences qui font défaut
    Relever le défi technologique et culturel posé par l’IoT nécessite de nouvelles compétences. Lors de la phase d’implémentation de l’IoT, le recrutement d’un data scientist en interne ne figure pas parmi les cinq grandes priorités. La plupart des personnes interrogées ont mentionné la collaboration avec des consultants externes (15 %), suivie de l’automatisation des processus (13 %). La collaboration avec des consultants externes prouve, par ailleurs, que l’IoT dissout véritablement les frontières entre les secteurs d’activité, la collaboration entre ces derniers étant la clé de la réussite.

    « Nombre de dirigeants réalisent que le développement de compétences en interne nécessite du temps et que l’IoT ne les attendra pas pour suivre son évolution. Il est toutefois primordial de définir à long terme la stratégie de développement des compétences internes et externes (que ces dernières soient empruntées ou achetées) », confie Mathias Coopmans.

  • Quand les plateformes numériques deviennent un modèle économique par défaut

    Plateformes numériques : la majorité des entreprises et des économies ne sont pas prêtes à se lancer d’après une étude d’Accenture

    La Chine, l’Inde et les États-Unis dominent l’économie des plateformes à l’échelle mondiale; l’Europe reste largement à la traîne

     Seules 10% des nouvelles plateformes lancées par des Entrepreneurs et des PME indépendantes seront profitables dans les années à venir, malgré les opportunités offertes par l’émergence des plateformes digitales, d’après une étude publiée par Accenture. La recherche montre également que la Chine, l’Inde et les Etats-Unis domineront l’économie des plateformes d’ici 2020, et que le fossé entre les pays se creusera. L’étude identifie 5 pistes à suivre pour aider les entreprises et les pouvoirs publics qui souhaitent réussir dans cette voie.

    Le rapport Accenture Five Ways to Win with Digital Platforms publié en collaboration avec le G20 des jeunes entrepreneurs, représenté en France par Citizen Entrepreneurs, mesure la capacité de 16 économies du G20 à soutenir l’essor des plateformes digitales. Il montre que le Royaume-Uni et l’Allemagne rejoignent la Chine, l’Inde et les États-Unis au sommet de l’indice Accenture de préparation à l’économie des plateformes (cf. figure 1). Cependant, d’autres marchés émergents et économies européennes resteraient à la traine en raison de caractéristiques commerciales et socio-économiques insuffisantes.

    ac1« Lorsque l’on pense aux plateformes digitales, il faut penser aussi bien à la Chine et à l’Inde qu’aux États-Unis. Ces économies exploitent la puissance des plateformes pour créer des marchés à grande échelle de manière très rapide », commente Paul Daugherty, directeur des technologies chez Accenture. « De nombreuses économies européennes risquent de laisser passer le train de l’économie des plateformes. Une coopération entre les différentes parties prenantes est indispensable pour compenser la fragmentation des marchés numériques et renforcer la digitalisation des investissement et de la consommation qui est nécessaire au succès des nouvelles plateformes. »

    L’analyse proposée par Accenture montre que 20 milliards de dollars ont été investis dans les plateformes digitales entre 2010 et 2015 avec 1053 accords annoncés publiquement. Plus de la moitié de ces investissements ont eu lieu entre 2014 et 2015. L’étude note également une forte corrélation entre l’indice de préparation à l’économie des plateformes et le niveau d’investissement dans les plateformes dans les pays du G20 (cf. figure 2).

    ac003Le rapport recommande aux pouvoirs publics de se rapprocher des dirigeants d’entreprise afin de proposer des mesures susceptibles de créer un environnement propice aux plateformes digitales, notamment les actions suivantes :

    1. Donner la priorité à la standardisation et à l’encadrement de la protection des données : favoriser l’harmonisation des législations en matière de sécurité et de confidentialité des données. Faciliter les transferts de données d’un pays à l’autre.
    2. Concevoir des réglementations en tenant compte des plateformes digitales : expérimenter de nouvelles règles pour accompagner l’innovation technologique et les nouveaux modèles économiques. Par exemple, l’autorité de régulation financière britannique, la FCA, a instauré un sas réglementaire (« regulatory sandbox ») permettant aux start-ups de tester des idées sans tomber immédiatement sous le coup des conséquences réglementaires habituelles.
    3. Encourager le commerce électronique transfrontalier : harmoniser les taxes et les normes, la protection des consommateurs, le droit des contrats et les infrastructures logistiques. L’initiative en faveur d’une plateforme pour le commerce électronique mondial (eWorld Trade Platform), lancée lors du sommet du B20 en Chine, vise à accélérer la collaboration politique internationale en faveur du commerce éléctronique mondial, qui doit profiter largement aux PMEs.[1]
    4. Investir dans les infrastructures numériques : la directive européenne sur les services de paiement donnera par exemple aux start-ups les moyens de développer leur clientèle et encouragera les modèles économiques novateurs.
    5. Penser à petite échelle et agir à grande échelle : informer les PME sur les modes de financement alternatifs, comme le financement participatif ou le crédit entre particuliers, ainsi que sur la protection des données et des consommateurs. Soutenir les PME par le biais de zones économiques numériques afin de favoriser le commerce électronique.

    Cinq pistes pour réussir

    Accenture constate que seulement 15 pour cent des entreprises du classement Fortune 100 ont à ce jour élaboré des modèles économiques basés sur des plateformes numériques. Mais les plateformes digitales rentables devraient se multiplier à mesure que les petites entreprises et les entreprises des secteurs traditionnels emboîtent le pas aux entreprises de l’ère numérique. Accenture identifie cinq facteurs essentiels pour développer la masse critique de plateformes digitales, qui s’appuient sur les nouvelles technologies afin de créer de vastes marchés de clients et de fournisseurs.

    1. Proposition : créer des services de plateforme différenciés s’étendant au-delà des services transactionnels, en prenant en charge aussi bien les clients, du côté de la demande, que les prestataires de services, du côté de l’offre.
    2. Personnalisation : cibler la clientèle sur l’ensemble des canaux en utilisant les données client pour anticiper les besoins et proposer des expériences sur mesure.
    3. Prix : appliquer de nouveaux modèles de tarification, par exemple le paiement à l’usage, le « freemium » et l’abonnement pour répondre aux pics de demande.
    4. Protection : intégrer la confiance au cœur de la plateforme en misant sur la cybersécurité pour attirer les clients et se différencier.
    5. Partenariats : développer rapidement la plateforme à plus grande échelle en identifiant des partenaires numériques (développeurs d’applications et fournisseurs de services de paiement), qui peuvent enrichir l’expérience proposée et répondre aux besoins des clients.

    « Les plateformes digitales ne sont pas la chasse gardée des entreprises nées à l’ère du numérique, comme Airbnb et Alibaba. Elles deviennent un modèle économique par défaut dans la plupart des secteurs d’activité, en B2B comme en B2C », déclare Francis Hintermann, directeur général d’Accenture Research. « Pour atteindre l’efficience et des taux de croissance élevés, les entreprises doivent transformer leurs méthodes, qu’il s’agisse de la co-création de biens et de services avec des tiers, de la personnalisation de l’offre pour la clientèle ou de la fixation dynamique des prix. Et surtout, elles doivent développer une masse critique de participants collaborant avec des partenaires numériques capables de fournir les services fonctionnels qui améliorent l’expérience client. »

    A propos de l’indice Accenture de capacité d’exploitation des plateformes

    Cet indice évalue 16 pays du G20 sur un certain nombre de facteurs, comme la taille de la population ayant accès au numérique et son degré de maîtrise en la matière, l’envergure de ses compétences en matière de numérique et la force de sa culture d’entreprise au sens large. Accenture mesure également la volonté des entreprises à mettre en commun leur propriété intellectuelle et leurs idées dans un esprit d’innovation ouverte ; la qualité de l’infrastructure technologique du pays et sa capacité à soutenir les technologies développées sur son territoire. Entrent également en ligne de compte l’agilité et la flexibilité de la régulation du marché sur des questions telles que la protection des données, leur portabilité, et la cybersécurité.

  • Aviateur, skipper et chauffeur : trois approches de la transformation digitale

    Y a-t-il un pilote de la transformation digitale ?

    Qui pilote la transformation, dans quel but ? Avec quels moyens ? Quels sont les freins et best practices ? Quel rôle pour la communication ?

    Par Occurrence et Smart Agence : www.pilotagetransfodigitale.com

    La transformation digitale est considérée au sein de l’entreprise comme un sujet majeur qui doit être piloté, afin de structurer les efforts et atteindre les objectifs. Elle est porteuse d’opportunités mais aussi de craintes et de réserves…

    En réalité, il n’existe pas de pilotage affirmé, mais seulement des « tentatives » de pilotage, qui se superposent et se relayent à des moments différents de la transformation.

    Le style de pilotage change selon les opportunités et les moyens donnés. Cette étude révèle trois types de « pilotages » de la transformation digitale appelés dans l’étude : aviateur, skipper et chauffeur (voir détails ci-après).

    Enfin, les indicateurs de performance (KPIs) sont nécessaires à la mesure de la réussite de la transformation mais encore peu performants. 11 personnes interrogées sur 16 ont accepté d’évaluer la transformation digitale de leur entreprise, par une note sur 10. Des résultats hétérogènes compris entre 2 et 7/10 montrent que ce sujet n’est pas pleinement partagé.

    Beaucoup de managers sentent encore qu’ils n’ont pas assez de recul ou de vision globale pour répondre.

    La transformation digitale c’est :

    UNE OPPORTUNITE : qui suscite enthousiasme, élan, et de nouveaux leviers

    La transformation digitale est un relais d’opportunité (« formidable relais de croissance » ; « catalyseur monstrueux » ; « des opportunités de business ») et est considéré par la plupart comme une évidence (« passage obligé » ; « inévitable »).

    Très concrètement, la transformation digitale représente une « opportunité » pour :

    • Souder les équipes
    • Motiver le top management
    • Créer une plus grande agilité dans l’organisation interne (« plus transversale »)
    • Innover, renouveler son offre commerciale

    … MAIS AUSSI UN FACTEUR DE CRAINTES ET DE RESERVES

     La transformation est un enjeu de survie (« beaucoup s’écrouleront », « si tu ne saisis pas cette opportunité, t’es mort ») ; mais il créé de nombreuses incertitudes («C’est assez brutal » ; « Dès qu’on sort de ses habitudes, on est en fragilité » ; « fait peur »). La vitesse du changement est également précisée (« les progrès sont de plus en plus rapides », « il s’agit de courir plus vite »).

    Très concrètement, la transformation digitale fait ressortir des « freins » qu’il faut gérer au quotidien :

    • Des structures d’organisations difficiles à changer (des hommes à convaincre etc.)
    • Des systèmes d’informations et des outils inadaptés (à repenser)
    • Des contraintes réglementaires et financières à gérer (qui peuvent créer des blocages)
    • Une urgence à se transformer (ce qui peut créer une acculturation trop rapide)

     COMMENT RÉUSSIR SA TRANSFORMATION DIGITALE ?

    Pour mener à bien sa transformation digitale, deux ingrédients plutôt classiques sont à concilier : les outils et les hommes.

    LES OUTILS : Il faut prévoir des processus opérationnels efficaces

    Ces processus passent par le fait d’adapter les outils (« penser de nouveaux outils, efficaces et modernes ») ; d’innover malgré la règlementation (« la compliance nous freine au quotidien ») ; et organiser et gérer les projets (« les projets doivent se mettre en place dans un délai court de 6 mois »)

     LES HOMMES : Il faut aligner les mentalités 

    Pour conduire un changement, il est nécessaire d’accompagner (« évangéliser parce que ça fait très peur ») ;  d’adopter une nouvelle culture (« un défi d’ordre culturel », « un état d’esprit à avoir »), de définir un nouvel enjeu managérial (« comment embarquer tout le monde », « le rôle du manager est différent »).

    QUEL PILOTAGE POUR LA TRANSFORMATION DIGITALE ?

     Les grands témoins illustrent le fait qu’il n’y a pas un type de pilotage mais plusieurs, même si tous concourent au même objectif : une transformation au service des objectifs stratégiques de l’entreprise et de sa croissance. 

    Le style de pilotage répond souvent à la façon dont l’entreprise perçoit le digital et à l’urgence d’engager cette transformation.

    Le pilotage dépend de plusieurs facteurs liés au temps (à quelle vitesse doit-on avancer?), à l’anticipation (quelle vision de la transformation?), aux indicateurs (quelle mesure du pilotage ?), à l’autonomie (quel degré d’indépendance et quel scope d’action ?), à la confiance (confiance dans les outils ou plutôt dans la culture ?) et enfin au nombre (un seul pilote ou plusieurs co-pilotes ?).

    A partir de ces facteurs, 3 types de pilotages se dessinent : aviateur, skipper et chauffeur.

     Le pilotage en mode « Aviateur » : une transformation digitale structurée, systémique et culturelle.

    Le pilotage « Aviateur » se caractérise par une transformation rapide, mais maitrisée. L’aviateur doit attendre le feu vert et le soutien de la tour de contrôle et des équipes au sol (souvent le DG) avant d’agir … Bien que l’appareil possède des moyens qui lui sont propres.

    Des enjeux de compétitivité imposent une certaine vitesse au pilote « Aviateur » car ce n’est plus la taille, mais la rapidité des entreprises qui compte… mais sans accélération frénétique : la transformation digitale est déployée pour prendre de l’avance sur les concurrents : «Une avance qu’on souhaite prendre dans le digital parce qu’on est leader depuis plus de 10 ans ». 

     En raison de l’enjeu de compétitivité, l’aviateur dispose d’une vision stratégique claire de la transformation digitale qu’il engage : « Ledigital aide à décentraliser la structure » ; « on a le CDO qui aide à avoir une ligne stratégique pour la transformation digitale ».

    Le digital est utilisé comme levier central du renouvellement de l’offre et de la structure de l’entreprise afin de rester leader sur les marchés d’avenir. Il y a le plus souvent un pilote avec une équipe. Les indicateurs de mesure dans ce schéma sont très importants pour corriger et maintenir la direction choisie. L’animateur valorise l’humain et la collaboration et le partage sont centraux dans cette appropriation du digital par les équipes.

     Le pilotage en mode « Skipper »: une transformation digitale par l’outil, marquée par l’agilité et l’adaptabilité.

    Les entreprises qui adoptent le mode de pilotage « Skipper » sont engagées dans une course contre la montre. La transformation digitale est un changement nécessaire caractérisé par un rapport fataliste à l’urgence : se transformer ou se noyer : « Il y a un risque d’ubérisation, dans le sens de voir un concurrent qui balaie tout, parce que lui n’a pas les contraintes, (…) Il arrive et s’installe… » ; « De toute façon, il n’y a pas le choix, si tu ne saisis pas cette opportunité pour te transformer intégralement t’es mort. »

     En raison de l‘urgence, une forte confiance est alors placée sur les outils et la réalisation technique de la transformation digitale. La logique « test and learn » s’appuie sur l’appropriation technique, plutôt que sur la culture des équipes.  L’anticipation est à court-terme et la vision se fait projet par projet avec une grande valorisation de la flexibilité (« c’est en marchant qu’on apprend à marcher »).

     Une vision digitale est établie pour chaque projet, avec un scope d’action étendu et suffisamment d’autonomie pour y arriver seul. Néanmoins, on se contente de mesurer les résultats avec des indicateurs classiques, tout en sachant qu’ils sont moins performants, pour continuer à avancer.

     Le pilotage en mode « Chauffeur de bus » : une transformation digitale solide et non-ostentatoire, ciblée sur certains domaines clés.

     Le chauffeur qui « drive » la transformation digitale semble moins pressé par des facteurs exogènes, car la transformation est vécue comme un renouvellement et non comme un enjeu de survie. C’est une logique de « slow » change, car si la transformation est imposée et inévitable, on roule à son rythme et parfois même avec de l’avance :  « Quand on passe petit à petit tous les services en ligne, le reste à parcourir est beaucoup plus faible. » 

    La vision est large : on suit la route sans point de chute final. La transformation digitale est conçue comme un cycle infini, sans début ni fin. L’élan dépend des personnalités de l’entreprise, à la Direction ou parmi les équipes. Le chauffeur doit convaincre que sa route est la bonneet rassurer.  Le conducteur principal peut s’appuyer sur des co-pilotes. 

    Concernant les indicateurs de mesure de performance, ceux-ci sont naissants mais sérieux. La transformation digitale est centrée sur la performance des outils à bord.

    LE ROLE DU CHIEF DIGITAL OFFICER (CDO) : Des représentations diverses selon les entreprises

    Le chief digital officer (CDO) n’a pas de représentation fixe dans l’esprit des équipes et son apport dans la transformation digitale n’est pas toujours bien défini : « Chez nous c’est le patron du marketing et de l’innovation », « C’est le chef d’orchestre », « Celui qui doit convaincre du bien-fondé de cette transformation ».

     Dans quelle mesure le CDO pilote-t-il effectivement cette transformation ? 

    Certaines entreprises ont choisi de s’adresser à des acteurs externes pour construire leur transformation digitale. Sortir de son environnement traditionnel et travailler avec des start-ups, ainsi que des acteurs digitaux, permet de donner un nouvel élan à sa transformation digitale

     LA COMMUNICATION : le « couteau-suisse » de la transformation digitale

     Lors de la transformation digitale, la communication agit comme un « accompagnateur crucial », un « allié » et un « gisement de réponses ». En effet, elle est le seul vecteur qui permet réellement d’expliquer la transformation digitale, en interne et en externe. Elle est facilitatrice, illustre et organise le dialogue.

     

    Elle créée une culture digitale et favorise l’apprentissage des nouveaux outils. C’est une démarche déterminante pour engager la confiance des collaborateurs. Elle est un soutien pour le middle management et les « managers-communicants », pour échanger, convaincre, rassurer et surtout, fédérer les équipes autour d’une même stratégie digitale.

     Directement touchée par la transformation digitale, ce qui la pousse à renouveler ses contenus et ses approches, la communication est également bien placée pour en parler…

    La communication fonctionne aussi comme un relais pour les parties prenantes externes (clients, utilisateurs, partenaires,…), afin d’orienter l’image digitale de l’entreprise et la rendre plus empathique.

     

    Pour télécharger l’étude complète : www.pilotagetransfodigitale.com

     

  • Apprendre des jeux vidéos pour rester en avance sur la concurrence

    Les apports du jeu vidéo au monde des affaires

    Edouard Beaucourt, Directeur France & Europe du Sud, Tableau Software

    Même si certains le considère comme une forme de divertissement destinée aux enfants ou aux adolescents, le jeu vidéo s’impose comme un marché large et sophistiqué. La France compte à elle seule plus 35 millions de joueurs réguliers*. Les concepteurs de jeux y sont d’ailleurs considérés non seulement « parmi les esprits les plus innovants du secteur des technologies » mais aussi comme « des artistes et des créateurs qui continuent à repousser les limites du divertissement ».Le secteur du jeu vidéo n’est pas si facile.  Les entreprises de tous les secteurs d’activité peuvent apprendre de cette industrie innovante qui s’appuie sur les données. Toute personne étrangère au monde du divertissement peut tirer des leçons de ce que font les développeurs et les entreprises spécialisés dans le jeu vidéo pour rester en avance sur la concurrence, attirer davantage d’utilisateurs et améliorer la rentabilité.

    Une harmonie entre innovation et objectivité

    Une des façon pour les développeurs de repousser les limites du jeu consiste à exploiter davantage les données. Traditionnellement, le développement d’un jeu ou d’une mise à jour relevait plus de l’artistique que du scientifique, dans la mesure où les concepts sont le fruit du travail de créatifs, qui prennent des décisions clés selon leur expérience et leur instinct. Aujourd’hui, les équipes créatives sont aidées par des données stratégiques recueillies auprès des joueurs et d’autres sources.

    Prenons comme exemple le développeur allemand Aeria Games. L’entreprise publie des jeux en ligne gratuits appréciés par 70 millions de joueurs. Cela représente beaucoup de données, parmi lesquelles le temps passé en ligne par les joueurs, l’implication des joueurs à divers moments du jeu ou les achats intégrés.

    Prenons le jeu S4 League. L’équipe pensait que les gains majeurs tels que de nouvelles armes ou de l’argent utilisable en jeu plaisaient davantage aux joueurs. Mais en visualisant la grande quantité de données à leur disposition, ils ont rapidement appris que les joueurs étaient plus intéressés par les vêtements, la couleur des cheveux, etc. ; des éléments qui permettent de personnaliser l’expérience de jeu. La société a réagi en conséquence en créant davantage d’options d’accessoires.

    Avec cela en tête, les entreprises peuvent exploiter des données afin de repousser les limites créatives (en essayant des approches différentes et en concevant de nouvelles campagnes), tout en s’assurant que les résultats seront mesurés.

    Un terrain vaste de coopération

    Les experts du secteur prônent la collaboration et l’élimination des cloisonnements depuis un certain temps, mais cette philosophie ne doit pas se restreindre aux quatre murs de votre entreprise. Prenez par exemple LightBox Interactive, une petite entreprise de jeux vidéo. Elle a créé un jeu de science-fiction de style western intitulé Starhawk et publié par Sony. Le directeur exécutif Dylan Jobe a déclaré à VentureBeat que la société avait « observé l’évolution du secteur du jeu vidéo et la montée de Zynga, qui s’attachait à étudier les analyses de ses jeux sociaux pour les améliorer immédiatement en fonction de ses découvertes ».

    Lors des tests bêta de Starhawk, LightBox a entre autres examiné ses données utilisateur et les données du forum, et a utilisé ces informations pour ajuster les armes et corriger les problèmes plus rapidement qu’elle ne l’avait fait pour les versions précédentes. Tout cela repose sur l’approche guidée par les données. LightBox a utilisé les données pour étendre le champ de la collaboration et travailler de concert avec ses propres joueurs.

    D’autres entreprises peuvent suivre le même chemin et faire tomber le « quatrième mur » du monde commercial en étant à l’écoute de leurs propres clients et en apprenant de ces derniers.

    Une écoute automatique du client

    Il est important de se rappeler que cette collaboration doit être permanente. Il ne s’agit pas, par exemple, d’un sondage ponctuel. L’entreprise Aeria Games, mentionnée ci-dessus, utilise un logiciel d’analyses visuelles pour passer au crible des centaines de gigaoctets de données provenant directement des joueurs. Et elle le fait en temps réel.

    Dans le même ordre d’idée, la nouvelle norme pour les entreprises de jeu consiste à développer un prototype sans chercher à atteindre la perfection, puis de le mettre à disposition du public pour recueillir des commentaires en temps réel et apporter des améliorations au fur et à mesure.

    Blizzard, qui est à l’origine de jeux populaires comme World of Warcraft et Starcraft, a récemment publié la version bêta d’un nouveau jeu appelé Overwatch. Bien que la version bêta elle-même soit intéressante, il est fort à parier que Blizzard l’utilise également pour améliorer le jeu et encourager encore davantage les ventes.

    Les sociétés évoluant dans d’autres secteurs doivent adopter une approche similaire, en utilisant des informations en temps réel pour offrir des réponses et des améliorations rapides.

    La limitation des dommages

    Imaginons qu’une société de jeux vidéo ait eu une nouvelle idée de génie.  Ses employés sont ravis, développent une version bêta et commencent à tester le jeu : l’engagement, les commentaires des utilisateurs et la monétisation.

    Bien qu’il s’agisse là des meilleures pratiques, elles ne constituent pas une recette miracle. Parfois, bien qu’ayant fait tout ce qu’il fallait en ce qui concerne la collaboration, la créativité ou encore les données, le portrait que ces dernières dressent n’est malheureusement pas attrayant. Le jeu n’est pas populaire. Il n’est pas rentable. L’implication des joueurs ne s’améliore pas. Vos efforts ne changent rien.

    Dans ce cas, il est temps de limiter les pertes et de passer à quelque chose de nouveau. Écouter vraiment signifie répondre à ce que l’on entend. Et entendre ce qu’on n’a pas envie d’entendre est souvent le plus difficile.

    Le secteur du jeu vidéo est un modèle, car il réussit à prendre des décisions basées sur les données qui influencent l’expérience du joueur et les résultats financiers.  Au sein d’un marché de plus en plus concurrentiel et confrontées à des quantités de données de plus en plus importantes, les entreprises ont beaucoup à apprendre de ce secteur qui ne relève plus du simple amusement.

    *Etude S.E.L.L. (Syndicat des Editeurs de Logiciels de Loisirs), Octobre 2015

  • HUB FORUM – Ce qu’il faut retenir de l’édition 2016

    HUBFORUM Paris 2016 « Hack your success! »
     La 7e édition de la conférence HUBFORUM Paris s’est terminée aujourd’hui et a mobilisé 3 000 participants pendant 2 jours autour du thème « Hack your success ! ». Cette édition 2016 a été l’occasion pour les décideurs du marketing et du digital d’échanger autour de 4 grandes sessions :
    . Jusqu’où l’expérience client réinventera-t-elle le marketing ?

    . Data, Real time & Créativité au service de la performance

    . Data, CRM & Programmatique, repensez votre relation client

    . Face à l’innovation & à la disruption : priorité à la transformation

    Ce qu’il faut retenir du HUBFORUM 2016 :

     Les tendances de la transformation digitale pour 2017 : 

    1.     « Marques ! Les gens ne veulent pas être vos amis ! »

    Les clients recherchent avant tout des produits et des services efficaces et réclament de la publicité intéressante ou divertissante. Il est donc primordial de se demander comment leur être vraiment utile, plutôt que de chercher à créer une communauté de « fans ». Il est également impératif de considérer le social media avant tout comme un média et de ne pas négliger la dimension payante et le ciblage intéressant qu’elle permet.

    2.     Le succès des marques invisibles 

    Les marques à succès ne sont pas toujours celles qui font le plus de bruit. Aujourd’hui certaines marques parmi les plus puissantes sont celles qui arrivent à devenir invisibles tellement l’expérience client proposée est simple, pratique et rapide. C’est par exemple le cas pour Uber. Ainsi, les marques qui sauront le mieux maîtriser et interpréter la donnée pour créer des parcours personnalisés leur permettant de rendre leurs services plus intuitifs, à l’image d’Amazon qui ne cesse d’innover, marqueront beaucoup de points dans les prochaines années. Bref moins de promesses, et une expérience plus efficace.

    3.     « Vous avez un problème de contenu ! »

    Il existe actuellement chez les marques un réel problème de gestion du contenu. Internet nécessite d’être nourri tous les jours et les entreprises ne disposent pas d’une organisation interne et externe (les agences) adaptée pour produire le volume de contenus nécessaire à notre époque. A l’heure actuelle, la plupart des entreprises sont moins bien équipées pour produire de contenus que certains youtubeurs, il leur manque un vrai rédacteur en chef ou Chief Content Officer !

    4.     Les grandes entreprises doivent travailler davantage leur sex-appeal 

    L’attrait provoqué par les startups et les leaders digitaux rend chaque jour plus complexe le recrutement des talents dans les grands groupes. Les grandes entreprises doivent savoir se transformer et devenir plus attrayante aux yeux des jeunes diplômés et des talents pour continuer à les attirer et les fidéliser. Cela passera par plus de liberté d’innover, des conditions de travail plus attractives et notamment par la création de sens. Dans les grands groupes, les équipes en charge du digital doivent encore trop souvent justifier leur valeur, c’est une perte d’énergie source de démotivation.

    5.     Human first 

    On parle beaucoup, et à juste titre, des nouvelles technologies qui se font de plus en plus présentes dans les entreprises, mais il devient impératif de penser à la place que l’on souhaite accorder à l’humain. Envisagez-vous demain la possibilité d’être licencié par un algorithme ? Si l’on souhaite préserver l’humain au cœur de nos entreprises c’est à nous de définir ce qui est acceptable et ce que nous souhaitons implanter dans nos technologies. Un algorithme n’a pas de moral ou de conscience. Et changer la technologie sans changer la culture ou l’organisation (humaines par essence) sera inutile.

    6.     Don’t believe the hype ! 

    Suivre les tendances pour anticiper les changements à moyen et long termes est indispensable. Cela ne doit cependant pas se faire au détriment du court terme et des objectifs business qui sont ceux que rencontrent actuellement les entreprises. Il faut être capable de prendre les décisions qui s’imposent dans l’immédiat tout en se projetant dans l’avenir. Attention donc à ne pas se concentrer sur les buzzwords du moment : réalité augmentée, blockchain, DMP…

    7.     Demain, un Chief Performance Officer dans les entreprises ? 

    La donnée en elle-même ne vaut rien, pour être efficace, elle doit être traduite et analysée pour être mise au service du business et de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Les entreprises vont ainsi devoir devenir ultra-compétitives dans leur capacité à interpréter le plus précisément et le plus rapidement possible leurs données pour faire des choix plus vite et avec pertinence. A l’avenir il existera certainement un Chief Performance Officer dont l’objectif sera de déterminer comment faire des données un facteur clé de succès et un avantage compétitif.

     

    « Les mentalités changent, lors des premières éditions du HUBFORUM nous étions encore dans l’acculturation et la vulgarisation, aujourd’hui on est passés de la parole à l’acte. Les participants ne viennent plus au HUBFORUM pour parler de la transformation digitale, ils viennent notamment assister aux workshops pour la mettre en pratique et avoir de véritables retours d’expérience » déclarent Vincent Ducrey et Emmanuel Vivier, co-fondateurs du HUB Institute et organisateurs du HUBFORUM.
     

    L’édition 2016 en chiffres…

    3 000 participants

    100 experts intervenants

    15 000 tweets avec le #HUBFORUM pour 64 millions d’impressions

    et 5,3 millions de reach estimé

    12 500 consultations des live HUBFORUM