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Étiquette : transformation

  • Quand les forces de vente se font ubériser…

    Transition numérique : qui seront les commerciaux de demain ?

    Par Thierry Cavaille, Directeur Général 3Li Business Solutions

    Depuis quelques années, la transition numérique est un enjeu primordial pour toute entreprise, quel que soit son secteur d’activité. Elle représente une priorité majeure pour les dirigeants qui multiplient les achats d’outils informatiques de pointe, notamment au niveau de leurs forces de vente qu’ils équipent de tablettes et de CRM.

    Le déploiement d’une nouvelle solution est souvent considéré comme un enjeu avant tout technologique et la négligence, à tort, du facteur humain prouve que les entreprises n’ont pas encore saisi tous les paramètres de la transition numérique. Si elles souhaitent atteindre leur objectif de performance, il devient urgent qu’elles appréhendent ce changement dans sa globalité en réfléchissant dès à présent à l’avenir de la fonction commerciale au sein de leur organisation.

    La transition numérique remet en cause la valeur ajoutée de la fonction commerciale

    La fonction commerciale, telle que nous la connaissons, n’est pas une fonction très innovante : les forces de vente appliquent et dupliquent un processus reconnu générateur de succès et reproduisent quotidiennement les mêmes actions afin d’assurer leur niveau de performance voire leur rémunération. Dans un contexte de transition numérique où toute tâche répétitive est amenée à être automatisée, les commerciaux qui s’obstineraient à conserver leurs vieilles habitudes pourraient se voir rapidement remis en cause, d’autant plus que sur un plan économique la force de vente représente un investissement bien plus important que son équivalent digital.

    Le commercial tel que nous l’envisageons jusqu’alors assoit une grande partie de sa légitimité sur les informations qu’il détient et délivre à ses prospects. Or, grâce aux outils numériques existants, ces mêmes prospects ont désormais accès à toutes les informations concernant le fournisseur potentiel, ses clients, ses offres, son image, ses collaborateurs ou encore sa santé financière, faisant ainsi perdre à la fonction commerciale l’une de ses valeurs ajoutées historiques. Un changement de fond semble donc être nécessaire mais encore faut-il comprendre les problématiques soulevées par ce déploiement technologique général.

    Les premiers pourraient être les derniers

    Face à cette nécessité d’acclimatation, les sociétés les plus performantes commercialement peuvent aussi s’avérer les plus fragiles. Certaines de leur modèle de vente qui assure pour le moment leur chiffre d’affaires et la satisfaction de leurs clients, elles peuvent adopter une posture confortable mais dangereuse. Pourquoi réfléchir à un nouveau processus puisque l’actuel fonctionne ? Pourquoi prendre un risque en allant vers l’inconnu alors que l’existant et si confortable ?

    A l’inverse, les sociétés les plus jeunes sont souvent les plus agiles car elles sont nées avec la transition numérique. Les enjeux et les risques associés au changement n’existent donc pas pour elles. S’il était primordial pour les entreprises nées dans les années 90, le recrutement de forces de vente est loin d’être une priorité pour ces jeunes sociétés qui portent les problématiques de la transition numérique dans leur ADN. Puisque tout le monde a accès à une grande majorité des informations, elles n’ont en effet plus besoin de les « distribuer » à travers une équipe commerciale mais plutôt de contrôler l’impact de ses informations sur leur processus de développement. La question essentielle n’est donc plus uniquement « Comment vas-je vendre mon produit ? » mais surtout « Comment vas-je exister et me développer dans ce monde digital ? ».

    Un enjeu plus humain que technologique

    Ce n’est certainement pas le déploiement d’un CRM, devenu pourtant quasi-incontournable, qui provoquera la transformation nécessaire : sans une bonne compréhension des enjeux associés, celui-ci s’avère aussi efficace qu’un simple tableur. Envisager la transition numérique à travers un angle uniquement technologique est donc une erreur qui pourrait coûter cher car les nouveaux équipements informatiques ne suffiront pas à adapter la fonction commerciale à ce nouveau monde numérique.

    Pour assurer sa survie, celle-ci doit se réinventer, se penser autrement. Puisque la transition numérique digitalise les actions répétitives et les rend mesurables, les commerciaux doivent déplacer leur périmètre d’actions et créer une différence autre que celle, historique et factuelle, qu’ils ont pour habitude de mettre en avant. Ainsi, pour trouver sa place dans un monde numérique, la fonction commerciale doit s’imposer sur un territoire où la relation prime sur l’information, un territoire où la compréhension des enjeux, des doutes et des risques ne peut se faire que dans l’interaction entre les individus.

    La fonction commerciale est donc un métier d’avenir à condition qu’elle accepte de se transformer, de s’adapter à ce nouveau monde du tout-numérique et aux nouvelles attentes des entreprises. Elle doit quitter ses automatismes pour se consacrer à l’humain, à la compréhension et à la gestion des émotions. Celui qui aime vendre sera remplacé par celui qui aime écouter. Si la finalité reste la même, l’idée n’est plus de construire un discours autour des produits et des services proposés mais de créer un dialogue autour des problématiques du client et de leur résolution. La transition numérique permet aux entreprises de revisiter l’ensemble de leurs processus, de leurs coûts, de les découper afin de rechercher le meilleur ROI pour chaque opération. A elles aujourd’hui d’accompagner leurs forces de vente sur ce nouveau chemin afin de faire ressortir la vrai valeur ajoutée qu’elles recèlent.

     

  • Unlocking the Power of Digital Transformation !

    Exploiter le potentiel de la transformation numérique : libérer les départements IT des contraintes existantes

    L’étude Brocade revient sur l’impact des décisions, des technologies et es perceptions actuelles sur la capacité d’innovation et les performances des entreprises

     Brocade annonce les résultats de sa nouvelle étude mondiale intitulée « Unlocking the Power of Digital Transformation: Freeing IT from Legacy Constraints ». Cette étude indique que les entreprises laissent passer des opportunités d’innover plus rapidement et plus efficacement en raison des technologies existantes et des perceptions historiques sur le rôle des départements IT.  D’après le rapport, plus de 70% des équipes IT pensent que si elles pouvaient aborder la technologie de façon plus flexible, elles constateraient une hausse de la compétitivité (36%), un gain de temps à consacrer à l’innovation (31%), la disparition des projets officieux (30%), une hausse des revenus de 12% et une baisse des coûts de 10% sur les 12 prochains mois.

    Ce n’était pas sensé se passer ainsi…

    Cette nouvelle étude, qui examine le fonctionnement actuel des départements IT d’entreprises basées au Royaume-Uni, aux États-Unis, en Allemagne, à Singapour, en France et en Australie, révèle que les tâches quotidiennes telles que la protection des données et la gestion des systèmes existants sont si chronophages (citées comme telles par 73 % et 63 % des personnes interrogées, respectivement) que de nombreuses entreprises laissent passer des opportunités d’innover et de transformer leurs processus. En outre, 72 % des personnes interrogées ont été frustrées lorsque le département IT n’a pas pu répondre facilement aux besoins de l’entreprise.

    « Depuis vingt ans, l’infrastructure IT existante empêche les entreprises d’innover comme bon leur semble. Le département IT a dû sacrifier de nouvelles opportunités commerciales trop souvent. Ce n’était pas sensé se passer ainsi », déclare Christine Heckart, directrice du marketing et vice-présidente senior des écosystèmes chez Brocade. « Les technologies modernes du nouveau réseau IP libèrent le potentiel du réseau en tant que plate-forme d’innovation et permettent aux départements IT de dire « oui » aux opportunités commerciales qui se présentent tous les jours à l’ère de la transformation numérique. Le réseau est essentiel pour exploiter le potentiel de la transformation numérique et libérer le département IT des contraintes actuelles qui entravent l’innovation », ajoute-t-elle.

    Il est indispensable d’abandonner l’approche consistant à assurer le fonctionnement permanent des systèmes pour innover et optimiser les performances

     La transformation numérique est une priorité, mais les responsables IT doivent faire des compromis qui influent sur leur capacité à adopter de nouvelles technologies et approches ; 87 % des personnes interrogées déclarent que leur entreprise adopte une stratégie de transformation numérique, 94 % affirmant que leur DSI considère que c’est essentiel pour atteindre les objectifs. En revanche, près de 79 % déclarent que la capacité à la mettre en œuvre de manière adéquate est limitée en raison d’un manque de budget (49 %), de problèmes de sécurité (43 %), de la rigidité des systèmes actuels (26 %) et du temps requis pour gérer les systèmes existants (22 %). Encore plus inquiétant, près d’un tiers (29 %) des personnes interrogées déclarent que les limites des technologies existantes empêchent le département IT de répondre aux besoins immédiats de l’entreprise et favorisent encore moins l’innovation pour l’avenir.

    Favoriser l’amélioration des performances futures de l’entreprise

     Comme on pouvait s’y attendre, 88 % des personnes interrogées ont identifié des situations au cours des douze derniers mois où le département IT a dû refuser de traiter des demandes qui présentaient clairement des avantages pour l’entreprise, 53 % ayant déclaré qu’elles auraient permis de bénéficier d’avantages à court terme et 72 % d’avantages à long terme. Selon le rapport, plus de 70 % des équipes IT estiment que si leur approche de la technologie était plus flexible, l’entreprise bénéficierait d’avantages évidents, tels que des gains de compétitivité (36 %), plus de temps pour innover (31 %) et l’élimination du shadow IT (30 %). Les personnes interrogées ont également déclaré que leur entreprise augmenterait son chiffre d’affaires, estimant qu’une plus grande capacité d’innovation se traduirait, en moyenne, par une augmentation du chiffre d’affaires de 12 % et une réduction des coûts de 10 % au cours des douze prochains mois.

    Citations :

    « Nous savons par expérience, et notre rapport le confirme, que le département IT joue un rôle essentiel dans l’innovation, mais que trop d’entreprises sont limitées dans leur capacité à adopter une stratégie de transformation numérique et à la mettre en œuvre. Il est évident que si les départements IT passaient moins de temps à assurer le bon fonctionnement permanent des systèmes et des applications, ils pourraient consacrer plus de temps à la création de valeur, à la réduction des coûts et à l’augmentation du chiffre d’affaires. Les entreprises doivent être plus souples en ce qui concerne l’adoption et le déploiement de technologies », déclare Alain Valluy, regional sales manager, Brocade.

    « Les entreprises qui mettent en œuvre une stratégie de transformation numérique ont besoin d’une infrastructure de réseau sous-jacente qui leur permet d’innover rapidement. Nous pensons que le réseau doit devenir une plate-forme d’innovation permettant de développer, de fournir et de sécuriser les applications. Le meilleur moyen pour ce faire est de mettre en œuvre des architectures de réseau qui sont pilotées par des logiciels, ouvertes et agiles, telles que le nouveau réseau IP. »

    Le rapport « Unlocking the Power of Digital Transformation: Freeing IT from Legacy Constraints » peut être téléchargé ici. L’étude a été réalisée par la société indépendante d’études de marché Vanson Bourne en avril 2016 auprès de 630 décideurs d’entreprises comptant plus de 500 employés aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Allemagne, à Singapour et en Australie.

     

  • Le DRH au coeur de la tourmente digitale de l’entreprise

    Etude Deloitte et le Cercle de l’Excellence RH « Le DRH au coeur de la tourmente digitale de l’entreprise »

    Le digital est omniprésent. Les entreprises doivent s’adapter aux évolutions technologiques mais également aux nouveaux modes d’organisation du travail en transformant leur culture managériale. Dans ce contexte, Deloitte et le Cercle de l’Excellence RH, publient leur étude « Le DRH au cœur de la tourmente digitale de l’entreprise » réalisée auprès d’un panel de DRH représentatif de l’ensemble des secteurs d’activité. Ce rapport analyse les conséquences de la digitalisation sur les collaborateurs, le DRH, le manager et l’apparition d’une nouvelle fonction au sein des organisations, le Chief Digital Officer (CDO).

    • La digitalisation de l’entreprise joue un impact positif sur la mobilité (97%), la productivité (87%) et la relation à l’espace et au temps de travail (84%).
    • Les missions du DRH les plus impactées par la transformation digitale sont la formation (74%), le recrutement (58%), le sourcing (50%) et l’administration du personnel (50%).
    • 76% des DRH pensent que les managers n’ont pas une bonne vision des conséquences de la transformation digitale sur leurs équipes.
    • Plus d’un tiers du panel d’entreprises interrogé a déjà recruté un CDO. Parallèlement, 1 DRH sur 2 estime qu’il est nécessaire de créer une direction de la digitalisation.

    Le digital : vecteur de partage qui promeut la coopération et décloisonne l’entreprise

    Les DRH interrogés notent le niveau de digitalisation de leur entreprise à 5.4/10. En outre, si près de deux tiers d’entre eux (63%) déclarent que les salariés se sentent déjà impactés par la digitalisation de l’entreprise, seulement un tiers des collaborateurs (39%) partage une vision commune de la stratégie digitale. Il y a donc un véritable décalage entre la perception de la digitalisation et la compréhension de la stratégie de transformation digitale.

    Selon les DRH, la digitalisation de l’entreprise a un impact positif sur la mobilité (97%), la productivité (87%) et la relation à l’espace et au temps de travail (84%). En effet,les outils numériques permettent de partager l’information plus rapidement, d’optimiser le travail d’équipe, et rend l’organisation à la fois plus transparente et plus accessible. Le management devient donc moins pyramidal, les échanges plus horizontaux et la liberté d’entreprendre s’en trouve facilitée.

    A noter son impact par contre négatif sur la charge de travail (64%) et sur l’équilibre vie professionnelle et personnelle (50%). Toutefois, les trois quarts (75%) des répondants déclarent que leurs salariés sont favorables à cette transformation. Ce sont les métiers de la communication (81%), du marketing (78%) et de l’informatique (68%) qui s’adaptent le plus vite à cette transformation digitale ; les Ressources Humaines se classent seulement à la 5ème place (35%).

    Les nouvelles missions du DRH 3.0

    La digitalisation va faire évoluer les missions des DRH pour 94% des répondants. En effet, elle permet de supprimer les silos, de déhiérarchiser les entreprises, et de transformer la relation au travail en proposant une expérience candidat, une expérience salarié et une expérience apprenant. Les DRH considèrent que leurs missions les plus impactées par cette transformation sont la formation (74%), le recrutement (58%), le sourcing (50%) et l’administration du personnel (50%).

    Par ailleurs, le digital, au-delà des outils, représente aussi pour le DRH l’occasion de faire évoluer les modalités de travail dans l’organisation et d’y impulser une nouvelle culture managériale pour 9 répondants sur 10. Le déploiement des outils digitaux (50%), la mise en place d’outils collaboratifs (31%) et l’accompagnement sur les nouveaux modes managériaux au sein de l’entreprise (29%) représentent les moyens les plus efficaces de développer cette nouvelle culture.

    Cependant, si 7 DRH sur 10 pensent que c’est au DRH de prendre le leadership de la transformation digitale, près d’1 sur 2 pense qu’il n’a pas encore une bonne compréhension des enjeux d’évolution des compétences liées au digital.

    La transformation digitale implique un véritable changement de modèle managérial

    Pour 9 DRH sur 10, le rôle de manager est impacté par l’introduction du digital. Or, 83% d’entre eux estiment que les managers ne se sentent pas assez compétents aujourd’hui pour être porteurs de la transformation digitale et se retrouvent désarmés face à ces changements. En effet, trois quarts des DRH (76%) pensent que les managers n’ont pas une bonne vision des impacts de la transformation digitale sur leurs équipes.

    Bien que le rôle de manager reste toujours le même, à savoir le pilotage de la performance et le développement de ses équipes, ses compétences vont, quant à elles, devoir évoluer pour intégrer des dimensions nouvelles. Pour assurer ce rôle nouveau, le manager devra se doter de compétences appropriées. Les DRH ont identifié la capacité à adopter une posture de facilitateur (51%), à comprendre et savoir utiliser les nouvelles technologies digitales (48%) et enfin à se positionner comme un régulateur (44%).

    « Le manager doit assurer un rôle de régulateur auprès de ses équipes et savoir prendre du recul pour distinguer l’urgence de l’importance afin de ne pas perdre de vue les missions principales de ses équipes. D’une part, parce que la rapidité de circulation de l’information peut noyer les équipes car elles doivent traiter toujours plus d’informations, toujours plus vite. Cette surexposition digitale soulève le risque d’éclipser les sujets importants au profit des sujets purement urgents. D’autre part, l’utilisation des outils digitaux permet de travailler de chez soi, sans coupure réelle avec le moment habituellement dédié au travail. » estime Philippe Burger, Associé responsable Capital Humain chez Deloitte.

    Le tournant du digital se fera grâce à un binôme DRH/CDO

    Le CDO définit et pilote la stratégie digitale d’une entreprise en collaboration étroite avec le DRH. Son rôle est à la fois d’élaborer et d’appliquer une vision stratégique pour l’entreprise (50%) et d’accompagner les managers et les équipes vers ce changement culturel (46%).

    Si 1 DRH sur 2 semble mesurer l’importance de cette nouvelle fonction au sein de l’organisation, seules 39% des entreprises du panel ont recruté un CDO ou sont en cours d’en recruter un.

    « Un Chief Digital Officer est un bon moyen d’anticiper les évolutions et innovations restant à venir, ainsi que d’orienter la stratégie digitale de l’organisation. Le tournant du digital doit être porté par les DRH et les CDO garants ensemble du digital et de l’humain, chacun devant apporter son expertise à l’autre. Une fois la transformation digitale finie ou en cours d’achèvement, la culture du digital se sera infusée dans l’ensemble de l’organisation et ainsi les missions du CDO seront diluées au sein de l’entreprise entre les différents départements. Il n’y aura plus d’expert du digital mais au contraire une part de digital dans chaque métier et dans chaque interaction interne et externe. » conclut Edgard Added, Président Fondateur du Cercle de l’Excellence RH.

      

  • La mise en oeuvre de la transformation numérique, c’est maintenant !

    Les trois P : se doter des outils pour une transformation numérique réussie

    Par Jean-Pierre Ullmo, Vice-président Ventes pour la zone EMEA de Changepoint

    Le temps des discussions relatives aux transformations numériques est terminé. À présent, les entreprises ont atteint l’étape des investissements et de la mise en œuvre de leurs plans. Selon les prévisions récentes d’IDC, l’expansion des stratégies numériques d’entreprise définira plus de la moitié des dépenses informatiques des entreprises dans les deux prochaines années, et représentera 60 % de celles-ci d’ici à 2020.

    Il s’agit probablement de l’un des projets individuels les plus vastes qu’une entreprise aura jamais à entreprendre, avec des investissements considérables en temps, en argent et en ressources humaines. La pression sera très forte pour parvenir à un résultat satisfaisant, et les entreprises ne disposeront que d’une période limitée pour la mise en œuvre avant que les opportunités ne leur échappent et que l’aspect stratégique de la transformation ne perde de sa pertinence.

    Sans les outils de gestion de projet adaptés à la mission, la mise en œuvre sera extrêmement difficile à réaliser. Voici les trois domaines essentiels sur lesquels les entreprises devront se concentrer pour assurer le succès de leurs grands projets de transformation numérique.

    1)     Projets

    Si l’entreprise comprend un bureau de gestion des projets, il est probable que celui-ci sera en charge de la plupart des activités de transformation numérique. Cela risque de ralentir l’activité, car les mises à jour doivent être discutées en détail avec ce bureau au fur et à mesure de la progression. Cela peut également isoler l’activité du reste de l’entreprise, créant ainsi des silos et des risques, et ne produisant pas de bénéfices à l’échelle de l’entreprise une fois le projet terminé.

    Pour éviter que ces problèmes ne surviennent, la gestion de portefeuille de projets doit apporter de la visibilité, de sorte que les bureaux centralisés de gestion des projets ne soient pas nécessaires. Les services à travers l’entreprise peuvent être habilités à assumer les responsabilités de leurs propres progrès. La disponibilité des outils de gestion de projets pour l’ensemble du personnel de l’entreprise, notamment pour planifier, suivre et gérer l’exécution du programme, garantira un rythme d’avancement satisfaisant.

    2)     Personnes

    Dans un contexte où les projets croissent et sont toujours plus nombreux, il devient de plus en plus difficile de savoir quelles compétences possèdent les personnes de l’entreprise. Connaître les compétences internes est une chose, mais vous devez également savoir à quel moment elles sont disponibles afin de pouvoir les utiliser dans le cadre d’un projet. Ainsi, les entreprises doivent s’assurer qu’elles disposent de la capacité à allouer les ressources de manière efficace, à schématiser précisément la nature des équipes et des services, et à identifier les opportunités d’externalisation du travail, le cas échéant.

    3)     Processus

    Bien que les transformations numériques constituent un processus à l’échelle de l’entreprise, la nature des processus de dépenses de l’entreprise signifie que les investissements effectués dans ce projet d’envergure peuvent être tirés des différents services. Si l’activité peut être répartie entre différents services, un risque de création de silos existe. Lorsque l’activité est en cours, il est essentiel de ne pas perdre de vue la stratégie globale, sous peine d’obtenir un produit fini non conforme aux exigences convenues au préalable. Ici, les stratégies doivent être définies, avec des initiatives assez claires pour être comprises par l’ensemble des membres de l’équipe. Au fur et à mesure de la progression, les projets émanant de différents services de l’entreprise doivent être alignés, et les résultats représentés afin de s’assurer que chacun sache clairement vers quel objectif il faut tendre.

    P comme positif

    Étant donné que plus de la moitié des dépenses informatiques sera consacrée à la transformation numérique, il est impératif que des outils soient mis en place pour s’assurer que l’ensemble des services de l’entreprise travaillent ensemble à l’obtention d’un résultat positif. Prendre du temps au début du projet pour vérifier l’absence de création de silos et le partage de l’intelligence à travers l’entreprise est une étape incontournable.

    En pensant intelligemment et en mettant en place les outils appropriés pour atténuer les difficultés courantes relatives aux projets, aux personnes et aux processus, les entreprises se placent sur la voie idéale pour une transformation réussie.

  • Transformation digitale des entreprises, où en est on ?

    Enquête Robert Half Technologie réalisée en avril 2016 sur la transformation digitale des entreprises

    De la petite entreprise au groupe international, la transformation digitale est devenue un passage obligé pour toutes les entreprises, que cela soit pour s’adapter au changement afin de rester compétitif ou pour transformer une activité concurrencée par le développement de nouveaux Business models. Robert Half Technologie, expert mondial du recrutement spécialisé, dévoile les résultats de sa dernière enquête*  réalisée en avril 2016 auprès de 100 DSI français, sur la question de la transformation digitale des entreprises.

    Cette année, les entreprises françaises vont investir plus dans leur digitalisation

    La transformation numérique est un levier important de création d’emplois et de valeur. C’est la raison pour laquelle les entreprises françaises interrogées dédient un certain budget à leur digitalisation aujourd’hui.

    Et ces budgets vont augmenter ! En effet, pour 48% (38% en 2015) des DSI interrogés le budget digitalisation va augmenter cette année : entre 5 et 10% de plus pour 76% des répondants. Pour 50% des DSI, il restera le même que l’année dernière.

     E-business, Cloud et Mégadonnées restent à améliorer selon les DSI

    Si les moyens sont bel et bien là, le chemin de la transformation numérique est long, et certaines améliorations semblent encore nécessaires aux yeux des DSI français : les augmentations de budget devraient se concentrer sur :

    Sans étonnement le e-business, propulsé par le développement multicanal des ventes, est le premier poste de dépenses et d’améliorations prévu par les DSI interrogés. Les directeurs e-commerce et chefs de projets e-commerce sont particulièrement valorisés.

    Le cloud l’est également pour des contraintes évidentes de sécurité et de souplesse. Enfin, la collecte et l’exploitation des mégadonnées s’affichent comme un poste de dépenses logique et essentiel face la masse d’informations dont disposent les entreprises. Les types de profils associés à ces fonctions sont extrêmement recherchés et valorisés, en raison notamment de leur rareté.

    « En matière de digitalisation tous les secteurs sont aujourd’hui concernés, la transformation numérique a bouleversé le monde de l’entreprise car elle implique de nouveaux modes de fonctionnement et exige beaucoup  d’adaptation et d’agilité de la part des entreprises et de l’ensemble de leurs collaborateurs. Devant son caractère inéluctable, les DSI revoient clairement leur stratégie tant dans la gestion des coûts que des hommes. Il va de soi que les services IT ont de plus en plus de  poids dans les organisations et en matière décisionnel. Intrinsèquement, tant les profils techniques que ceux aguerris aux développements des plateformes techniques digitales  sont recherchés. La guerre des talents s’intensifie d’autant plus que le marché est en situation de quasi plein emploi pour ce type de profils. » commente Fabrice Coudray, directeur de Robert Half Technologie.

  • ETUDE IDC – La Transformation Numérique du secteur Banque-Assurance-Finance

     Plus de 75 % des entreprises du secteur financier ont déjà avancé sur le sujet de la transformation numérique

    Le numérique n’est pas un sujet nouveau pour le secteur financier qui est l’un des plus actifs en matière d’investissements informatiques. La filière Banque – Finance – Assurance représente aujourd’hui 19 % de la dépense informatique en France, et fait partie des secteurs les plus dynamiques (+3,3 % de croissance en 2016, contre +2,8 % pour la croissance totale logiciels et services en France). Dans ce contexte, Syntec Numérique, en partenariat avec IDC, a interrogé les entreprises du secteur1, aujourd’hui bien conscientes que la transformation numérique est l’une des meilleures façons de répondre à l’évolution rapide des comportements des clients et aux changements perpétuels des conditions de marché.

    Pour une entreprise sur trois, la stratégie numérique nécessite un responsable et un budget dédié

    La maturité numérique du secteur varie par les initiatives, l’organisation, et les budgets qui y sont associés (cf. Figure 1).

    Les résultats de l’enquête montrent que les initiatives numériques sont d’abord portées par le groupe, dans 64 % des cas. Mais cette stratégie n’est pas nécessairement accompagnée par la nomination d’une personne chargée de la transformation numérique ou de l’innovation. Par ailleurs, lorsqu’un responsable est en place, il n’a pas nécessairement un budget dédié à la conduite de cette stratégie.

    En définitive, la situation est assez partagée puisque seules 33 % des entreprises ont mis en place une stratégie numérique groupe bien structurée portée par un responsable de l’innovation / de la transformation disposant d’un budget dédié.

    Pour 18 % des entreprises interrogées, les responsables innovation n’ont pas de budgets : ils ont pour principal rôle de porter, fédérer, conseiller, et centraliser les initiatives numériques tandis que les budgets restent au sein de la Direction informatique ou des Directions métiers.

    IDC

    Connaissance client et performance de l’entreprise au cœur des motivations

    Les entreprises du secteur Banque – Finance – Assurance ont une vision très positive de la transformation numérique et de sa contribution en matière d’innovation et d’amélioration des processus. On observe trois familles de déclencheurs :

    – les sujets autour de l’expérience clients, de la connaissance clients, l’analyse des données et le parcours client, l’évolution des habitudes de consommation, et les besoins de fidélisation / rétention clients ;

    – l’amélioration des indicateurs clés de performance de l’entreprise comme le produit net bancaire, la marge et la rentabilité. Pour les banques, le numérique peut être aussi un levier permettant de réduire des coûts de structure importants ;

    – la pression concurrentielle ressentie par les entreprises du secteur, qui vient à la fois des concurrents traditionnels, c’est-à-dire les autres banques et assurances, mais aussi des nouveaux entrants sur le marché comme les grands acteurs du web, les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) et les Fintechs qui proposent des services innovants (prêts pour les particuliers, collecte d’argent, gestion de l’épargne…).

    Les grands projets de transformation numérique

    Pour répondre à ces objectifs, l’enquête a évalué les initiatives mises en place par les entreprises en matière de transformation numérique (cf. Figure 2 sur les projets déjà lancés et les nouveaux projets dans lesquels elles accélèrent leurs investissements).

    La mise en place de services en ligne, de nouveaux services de paiement et de solutions pour assurer une coordination parfaite entre les canaux sont déjà des projets matures, mais les entreprises du secteur continuent à investir fortement dans ces domaines.

    En revanche, d’autres sujets ne sont pas encore matures mais se développent de façon importante, telles que les solutions Analytiques et Big Data, avec de nombreux projets qui se mettent en place, à la fois pour une meilleure connaissance clients et pour une meilleure maîtrise et analyse des risques. Le domaine des services de paiement est aussi un sujet extrêmement important pour les organisations bancaires : 74 % des entreprises interrogées travaillent sur leur développement.

    IDC2

    Les enjeux de la transformation numérique pour le secteur financier

     Les enjeux sont nombreux quand on aborde le sujet de la transformation numérique dans le secteur financier. L’étude menée par IDC en collaboration avec Syntec Numérique en compte trois principaux :

    • Répondre à la menace concurrentielle : les entreprises de ce secteur doivent faire face à la menace des nouveaux acteurs qui profitent des opportunités de conquête de marché induites par l’évolution des comportements clients. Près de la moitié des entreprises se sentent menacées par les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon). A l’inverse les Fintechs ne sont pas considérées par les banques comme des acteurs menaçants, elles les considèrent plutôt comme des acteurs innovants qu’elles peuvent impliquer ou avec lesquels elles peuvent monter des partenariats.
    • Assurer la conduite du changement et mettre en place la formation pour accompagner la transformation numérique en interne : plus de 7 entreprises sur 10 considèrent que les solutions numériques ont changé la manière d’exercer leur métier.
    • Renforcer l’agilité du Système d’Information pour supporter l’innovation numérique : plus de la moitié des entreprises considèrent que leur environnement informatique n’est  que partiellement adapté, voire pas du tout.

    En définitive, face à ces enjeux de taille, les entreprises du secteur financier ressentent le besoin, pour plus de la moitié d’entre elles, de se tourner vers les entreprises du secteur informatique et numérique(ESN, éditeurs de logiciels, agences digitales) pour les accompagner dans leur transformation.

    Méthodologie

    En parallèle du Baromètre de conjoncture Syntec Numérique, IDC réalise chaque semestre pour le compte de SyntecNumérique une étude sectorielle dont l’objectif est d’identifier les enjeux numériques auxquels les entreprises d’un même secteur sont confrontées. 

     Cette édition de l’étude sectorielle a été réalisée en février et mars 2016 auprès de 102 entreprises du secteur Banque-Finance-Assurance. Les entretiens ont été réalisés par les téléenquêteurs du département Télémarketing d’IDC basé à Paris. Cette enquête a été conduite auprès des cibles suivantes : 

    • Un panel de différents acteurs du secteur : banques commerciales, assurances, services auxiliaires financiers et d’assurance, institutions financières spécialisées, banques mutualistes ou coopératives, sociétés financières et Caisses d’épargnes. Les assurances ont représenté 37% des entretiens réalisés tandis que les banques et autres institutions financières 63% ; 
    • 33% des structures interrogées emploient plus de 2 000 personnes sur la France, 29% regroupent 500 à 2000 collaborateurs et 38% disposent de moins de 500 salariés ; 
    • Un panel de différents métiers au sein de ces structures : Directions informatiques (38 %), directions horizontales et directions métiers (53 %), Directions innovation/transformation numérique (7 %) et Direction générale (2 %) 

     

     

     

     

     

  • Observatoire de la banque privée : évolution du modèle

    3ème édition de l’Observatoire de la banque privée : plus de conseils sur mesure et de technologie  

    Lancé en mars 2014, l’Observatoire de la banque privée a pour vocation d’évaluer la perception de la banque privée en France et mieux connaître les attentes des clients. L’objectif de Swiss Life Banque Privée est d’analyser les tendances de ce secteur fortement impacté par l’actualité politique, économique et réglementaire.

    Faits marquants de cette troisième édition :

    • La personnalisation du service et du conseil restent les principaux critères de sélection d’une banque privée
    • En matière d’investissement : une forte demande en gestion conseillée et en diversification d’actifs
    • Le banquier reste au centre de la relation client et représente la 1èresource d’information
    • Un modèle de banque privée qui intègre davantage les nouvelles technologies
    • Une relation de proximité qui devient transgénérationnelle
    • Une image de la banque privée qui reste positive du point de vue des clients et accuse un léger déclin auprès des prospects.

    Synthèse et analyse de la 3ème édition de l’Observatoire de la Banque Privée

    La personnalisation du service et du conseil restent les principaux critères de sélection d’une banque privée

    Le service personnalisé et le conseil sont les principales motivations pour devenir client d’une banque privée (62%) et devance la recherche d’une rentabilité élevée (58%). Une de leurs préoccupations est d’avoir le meilleur diagnostic patrimonial afin de sécuriser leur épargne à long terme (52%). La tendance est de privilégier les supports financiers assortis d’une garantie en capital.

    « La conjoncture macro-économique et politique difficile de ce début d’année a renforcé un climat d’incertitude auprès de la clientèle qui recherche davantage de conseils et de propositions en matière de placements. La sélection d’une banque privée est motivée avant tout par la recherche de services de qualité et de conseils patrimoniaux et fiscaux performants. Le client a besoin d’être rassuré sur les choix d’investissement qui seront réalisés. Pour preuve nos produits structurés ont ainsi connu un véritable succès en 2015 représentant 1,7Md € d’encours. » précise Hugues Aubry, Directeur général de Swiss Life Banque Privée.

     Une forte demande en gestion conseillée et en diversification d’actifs 

    Dans l’ensemble, les sondés sont moins enclins à gérer eux même leur patrimoine et plus nombreux à rechercher des conseils adaptés. La gestion conseillée est de plus en plus sollicitée (43% des clients y ont recours). Dans en environnement économique difficile, la recherche de rendements pousse à diversifier son épargne pour faire fructifier son patrimoine, 31% des clients s’orientent sur différents types de placements : immobilier, supports financiers plus risqués, œuvres d’art etc…

    Le banquier reste un élément indispensable dans la relation avec le client 

    La relation entre les clients et les banques privées reste stable. Même si on observe une légère baisse de confiance, 23% des clients estiment avoir une relation privilégiée avec leur banquier. Surtout, celui-ci reste la première source d’information pour se tenir informé de l’actualité économique et financière. « Le conseil patrimonial et fiscal est l’atout phare des banques privées et il s’inscrit dans une relation intuitu personae avec le client » précise Hugues Aubry, directeur général de Swiss Life Banque Privée.

    Un modèle de banque privée qui intègre davantage les nouvelles technologies 

    La banque privée évolue avec son temps, le banquier reste l’interlocuteur privilégié mais doit utiliser de plus en plus de nouveaux outils technologiques visant à améliorer la relation avec son client.

    La quasi-totalité des clients de banques privées interrogés utilise de plus en plus les nouvelles technologies pour la gestion de leurs comptes et leurs données bancaires. 62% se disent prêts à utiliser un agrégateur de comptes et formulent des attentes en matière de services digitaux.

     « La technologie doit être au service du banquier et du client : agrégateurs, robo-advisers et autres innovations en général sont destinés à faciliter le travail de conseil, néanmoins, ils ne se substituent pas aux banquiers privés », relève Hugues Aubry.

    Une relation de proximité qui devient transgénérationnelle

    Une clientèle qui restent majoritairement fidèle (43%) et engagée au travers de son patrimoine et qui n’hésite pas à recommander sa banque. 44% des clients reconnaissent avoir intégré leur banque par l’intermédiaire d’un membre de leur famille ou d’une recommandation. Aussi, les clients ont des attentes spécifiques sur les services destinés à leurs enfants ; ils souhaitent notamment que leur banque privée leur offre un accompagnement pédagogique et adapté sur leurs produits d’épargne.

    Une image qui reste positive du côté des clients et accuse un léger déclin auprès des prospects. 

    L’univers de la banque privée demeure majoritairement bien perçu auprès de ses clients, les évocations sont à 73% positives (vs 60% chez les non clients) et concernent principalement la qualité du service, l’offre de produits et une meilleure assistance en matière d’organisation patrimoniale. La rentabilité élevée et la transparence dans la facturation sont deux dimensions davantage associées à la banque privée.

    Par rapport à l’année dernière, deux évolutions sont à noter : le caractère confidentiel, la dimension de services et de conseils sur mesure viennent moins spontanément à l’esprit des français les plus riches. A l’inverse, ils soulignent davantage les notions de confiance et de fiabilité.

     

  • On ne transforme pas une société par petits correctifs et réparations !

    Face à la crise, un bon positionnement et une stratégie ne sont pas seulement réservés aux grands groupes

    Par Jean-Louis Henriot, PDG de Lascom

    En 2009, nous percevions bien qu’une période difficile commençait. La crise financière de 2008 commençait à produire ses effets. Mais elle n’était pas la seule. Avec la globalisation, la mondialisation, et des acteurs américains dans le logiciel de plus en plus puissants, nous comprenions que désormais il fallait changer nos méthodes et notre vision du marché.

    Nos propres indicateurs étaient encore au vert ; mais nous avons décidé avec le Comité de Direction de l’entreprise, qu’il était nécessaire d’étudier en profondeur notre « champ de bataille économique », d’en tirer les conclusions qui nous permettraient de définir notre stratégie pour les années à venir, et de poursuivre notre croissance.

    En voici les principales conclusions :

    • Nous possédions une technologie très aboutie mais notre société n’avait pas la taille suffisante pour se positionner comme vendeur de technologie. Nous devions donc nous rapprocher du métier de nos clients pour nous différencier.
    • Justement, nos secteurs de prédilection, l’armement et l’aérospatial, étaient en crise et ne nous offraient pas de visibilité. Critique pour une PME ! A l’opposé, deux secteurs sur lesquels nous débutions, l’agroalimentaire et le BTP avaient un fort potentiel et surtout commençaient à se transformer en profondeur :
      • Sur le marché de l’agroalimentaire, la complexité des informations consommateurs, la pression sur l’innovation et l’internationalisation offraient des champs d’action pour un éditeur de progiciel,
      • De même sur le marché du BTP, avec la complexité croissante des projets et l’arrivée du BIM (Build Information Modelling).
    • Par ailleurs, l’édition de logiciel devenait un marché de plus en plus concurrentiel, mondialisé, et demandant des niveaux d’investissement très importants. Continuer à faire de la croissance, dans un pays qui n’en a pas ou peu et dont le potentiel restait restreint, est très difficile !
    • En parallèle, d’un point de vue trésorerie, notre taille de PME rendait risqué de ne dépendre que de très gros projets dont la répétabilité est limitée. Nous devions viser des cycles de vente plus courts et nous appuyer sur des projets plus petits et plus nombreux pour lisser notre trésorerie. C’était en contradiction à la fois avec l’approche « vente de technologie » et le secteur de la défense.
    • Si nous voulions nous transformer en profondeur, notre actionnariat devait être stabilisé. Et pour cela il fallait apporter aux actionnaires une vision à long terme. On oublie trop souvent à quel point être supporté par son actionnariat est essentiel pour évoluer !
    Malgré ces constats, la situation n’était pas encore critique ! Nous avions le temps de changer et nous aurions même pu continuer ainsi pendant plusieurs années. Cependant, la crise de 2009 et le cap passé dans la globalisation de l’économie ont été des déclencheurs. Non seulement le climat économique était difficile mais la concurrence était beaucoup plus dynamique et internationale. Nous aurions été attaqués rapidement sur nos marchés historiques et nous n’aurions plus eu les moyens de transformer notre entreprise. C’était donc le bon moment, et même, avec le recul, le seul espace que nous pouvions saisir.
    Face à ces différents constats, l’erreur aurait été de les traiter séparément. On ne transforme pas une société par petits correctifs et réparations ! Il fallait réformer en profondeur l’entreprise. La vision devait être intégrée par tous les services, pour avoir une chance de réussir. A ces nombreux défis, il fallait une solution commune, un cap.La solution fut de recentrer notre activité et notre positionnement. Nous devions basculer d’un éditeur de technologies à un éditeur de solutions métiers. Comme nous l’avons déjà dit, les secteurs de l’industrie agroalimentaire et de la construction étaient non seulement dynamiques en France mais aussi en train de se transformer, poussés par la réglementation et les impératifs d’innovation. Cette analyse fit le lien entre notre orientation stratégique et nos choix tactiques.Loin de n’être qu’une façade, nous devions structurer toute l’entreprise pour aller de l’avant. Et voici les décisions opérationnelles que nous avons prises :
    • La création d’un service marketing produit qui piloterait la road map et notre évolution vers des solutions métiers en complément de la R&D technologique. Celui-ci devait être composé d’experts des secteurs adressés (agroalimentaire et ingénierie) pour parler le même langage et comprendre précisément leurs besoins. Il avait aussi comme rôle de packager nos offres pour répondre à 90% en standard aux besoins de nos clients. C’est-à-dire répondre plus rapidement et avec un minimum de spécifique, afin de nous libérer au maximum de l’intégration, rémunératrice mais couteuse en ressources.
    • Ce bouleversement de nos offres facilitait grandement notre capacité à vendre hors de France. Nous pouvions désormais nous s’appuyer sur des partenaires locaux qui pouvaient prendre en main beaucoup plus facilement cette « offre clé en main ». Nous avons aussi renforcé notre agence à San Diego, aux Etats-Unis, pour avoir des correspondants locaux.
    • Tendre vers des projets plus nombreux et de taille plus restreinte ne pouvait plus s’appuyer uniquement sur la prospection de notre équipe commerciale. En mettant en place une cellule de marketing digital, bien loin des actions de communications traditionnelles que nous menions à l’époque, l’équipe commerciale était directement alimentée avec des projets pré-qualifiés. Elle pouvait ainsi se concentrer sur le positionnement et la conversion et réduire nos cycles de vente.
    Ainsi donc, avec une vision plus claire de nos caps, nous étions en mesure d’avancer plus vite :
    • La transformation en éditeur de solutions métiers nous permettait de simplifier nos actions de prospections et nos messages.
    • Le marketing digital nous permettait d’avoir un message plus mondialisé, et d’atteindre des cibles éloignées.
    • Le ciblage secteurs limitait et concentrait nos investissements.
    • Mais il fallait par contre mieux connaître nos métiers et nous avons porté un effort soutenu à une meilleure compréhension des besoins de nos clients.

    Bien sûr, cette transformation ne s’est pas faite en un jour et tout n’était pas limpide dès le début. Il y a eu des ajustements et des détours. Cependant, c’est le fait d’avoir une vision claire de notre cible qui nous a permis d’aboutir. La stratégie d’entreprise n’est pas le pré carré des grands groupes. Elle est tout aussi nécessaire pour les PME qui ont une inertie réduite et une volonté de changer.La productivité est un élément important du succès des entreprises, mais ce qui permet à une PME de progresser pendant plus de 25 ans, c’est avant tout sa capacité à s’adapter et à promouvoir une vision. Avoir des employés prêts à bouleverser leurs habitudes et à aller de l’avant est alors la clé d’une mise en pratique réussie.

    A propos de l’auteur : Jean-Louis Henriot, PDG Fondateur de Lascom et Lascom AEC
    Ingénieur diplômé (1977) de l’Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications, Jean-Louis travaille d’abord pour la société anglaise Muirhead, spécialisée à l’époque dans les outils de télécommunications pour la presse. En 1981, il crée la société Myfra, qui réalisera un chiffre d’affaires de 25 MF. En 1988, la société Sepsi prend le contrôle de Myfra et Jean-Louis rejoint le groupe Métrologie pour fonder LASCOM et positionner l’entreprise comme un éditeur incontournable du PLM (Product & Project Lifecycle Management). La technologie Lascom est déployée à ce jour sur plus de 200 entreprises et organisations, en France et à l’international, dans les secteurs de la défense, l’aérospatial, l’ingénierie, la construction et les produits de grandes consommation.

  • Pourquoi la génération Y va faire voler en éclat le business model des assurances ?

    Selon le World Insurance Report 2016, l’arrivée de l’Internet des Objets et l’importance croissante du numérique vont bouleverser le secteur de l’assurance

    La dernière édition du World Insurance Report (WIR) réalisée par Capgemini, l’un des leaders mondiaux du conseil, des services informatiques et de l’infogérance, et

    l’Efma recense les ruptures technologiques qui vont bouleverser le secteur de l’assurance. L’évolution rapide de l’Internet des Objets (IoT) et les changements dans les comportements et préférences de la génération Y1 imposent aux compagnies d’assurance une transformation radicale de leur modèle si elles veulent rester dans la course face à la montée de la concurrence des start-up de la FinTech.

    Selon l’enquête « Voice of the Customer » réalisée par Capgemini auprès de plus de 15 500 clients de compagnies d’assurance du monde entier, la génération Y est beaucoup moins encline à juger positivement l’expérience client proposée par les assureurs que les générations précédentes, et ce, malgré des campagnes de communication qui lui sont dédiées. La génération Y interagit davantage avec les assureurs et plus particulièrement par le biais des canaux numériques : elle a recours 2,5 fois plus aux réseaux sociaux, et se connecte 2 fois plus à partir de téléphones mobiles que les autres clients.

    Néanmoins, ces interactions se traduisent par un niveau de satisfaction de l’expérience client qui est près de 20 % plus faible que pour les autres groupes d’âge, ce qui suggère que les attentes de la génération Y vis-à-vis des canaux numériques sont plus élevées que celles des générations précédentes. Sachant que plus d’un quart des clients déclarent avoir l’intention de souscrire ou de renouveler une assurance via des canaux numériques au cours des 12 prochains mois, le niveau de satisfaction de l’expérience client pour la génération Y est particulièrement alarmant. De plus, près d’un quart des clients de la génération Y déclarent qu’ils envisagent de faire appel à des assureurs non traditionnels : les start-up issues de la FinTech représentent une concurrence menaçante pour les compagnies d’assurance classiques.

    1 La génération Y désigne les personnes âgées de 15 à 34 ans.

    L’Internet des Objets incontournable

    Une menace (ou moteur de la transformation) encore plus sérieuse : la prochaine vague des technologies connectées et innovantes telles que les systèmes domotiques intelligents, accessoires portables, drones, robots et voitures autonomes, représente une menace de taille pour les assureurs. L’Internet des Objets va transformer les modèles traditionnels des compagnies d’assurance, de leur mode de communication avec leurs clients jusqu’à l’évaluation et la gestion des risques. Malgré cette menace, les assureurs continuent de sous- estimer la popularité des technologies connectées. Par exemple, seuls 16 % des assureurs pensent que les clients adopteront les voitures autonomes, alors que 23 % des clients se déclarent intéressés.

    Plus important encore que l’âge, le niveau social 2 est le facteur le plus déterminant dans l’adoption des technologies connectées. Plus de 45 % des clients aisés de la génération X3 déclarent être prêts à adopter les objets connectés, systèmes et accessoires portables intelligents, contre seulement 30 à 35 % des clients de la génération Y ayant moins de moyens. Les clients aisés de la génération Y sont les plus nombreux à vouloir adopter les technologies connectées (50 %). Les clients aisés restent les plus enclins à souscrire une assurance auprès de start-up (près de 31 % des clients aisés tous confondus et 47 % pour la génération Y).

    La redéfinition des risques

    Outre son influence sur les relations client, l’Internet des Objets pourrait avoir un impact encore plus significatif sur les principes fondamentaux du secteur de l’assurance. Dans un monde connecté, les données issues des objets connectés, des systèmes intelligents et des technologies portables exigeront une transparence accrue sur les risques, ce qui pourrait engendrer de nouveaux business models, notamment sur plan de la tarification et du contrôle des risques. Des changements sont également à prévoir au niveau de la responsabilité en matière de risque. Par exemple, dans le cas des voitures autonomes, ce ne sera plus la responsabilité du propriétaire qui sera engagée, mais celle du fabricant. Dernier point et non le moindre, l’Internet des Objets occupe une place cruciale dans la gestion du niveau d’exposition aux risques, avec des conséquences significatives sur les primes. Elles peuvent être négatives ou ouvrir de nouvelles perspectives à ceux qui auront su anticiper les risques liés à la présence de plus en plus forte des technologies dans l’environnement personnel ainsi que dans le commerce.

    Les assureurs doivent se préparer à la transformation de leur secteur. Le rapport recommande aux compagnies d’assurance de se renforcer à court terme tout en gagnant en agilité. À moyen terme, elles doivent mieux définir

    2 Un client est défini comme étant aisé si la valeur de ses biens est supérieure ou égale à 250 000 dollars (227 000 euros). 3 La génération X désigne les personnes nées entre 1960 et 1980 (c’est-à-dire âgées de 35 à 55 ans leurs propositions de valeur grâce à des alliances stratégiques et à l’exploitation de données pertinentes. Les stratégies à long terme consistent à transformer l’activité pour garder une longueur d’avance sur les risques émergents, les nouveaux moyens de communication, les comportements en constante évolution des clients et anticiper les changements importants consécutifs de l’arrivée de l’Internet des Objets sur l’identification des risques, la tarification et la prévision des pertes.

    « Alors que le secteur de l’assurance est déjà en train de vivre sa transformation digitale, il doit également se préparer faces aux menaces majeures que représentent la génération Y et l’Internet des Objets sur leur modèle traditionnel », affirme Vincent Bastid, secrétaire général de l’Efma. « Les assureurs les mieux préparés seront ceux qui les auront placés en tête de leurs priorités dans leur processus d’amélioration de la gestion des données et des risques. »

  • Les interactions virtuelles ont-elles la même valeur qualitative qu’une présence physique ?

    Les interactions virtuelles ont-elles la même valeur qualitative qu’une présence physique ?

    Source Etude GFK

    Au quotidien, nous sommes impliqués de plus en plus fréquemment dans des interactions virtuelles, qu’il s’agisse d’une vidéoconférence professionnelle, d’un appel visio depuis notre Smartphone, d’une discussion via messagerie instantanée sur Facebook ou WhatsApp, etc. Nous sommes même amenés à explorer des villes et des lieux tels que des restaurants ou des musées en utilisant Google Street View ou des logiciels d’images en immersion 360°. Mais ces interactions ont-elles la même valeur qualitative qu’une présence physique ?

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    Les consommateurs estimant que les interactions virtuelles peuvent avoir la même valeur qualitative qu’une présence physique sont plus nombreux chez les 20-29 ans et chez les 30-39 ans, où l’on trouve respectivement  28 % et 27 % de personnes d’accord. Ces résultats les placent bien devant les adolescents, qui sont la génération « orientée virtuel » suivante, avec un taux de 22 %.

    Sans surprise, les générations les plus anciennes sont nettement moins d’accord avec cette affirmation. Chez les 50-59 ans, un sondé sur cinq (20 %) ne partage pas non plus ce point de vue, et seulement 15 % sont d’accord. Quant aux personnes de 60 ans ou plus, près d’un tiers d’entre elles (27 %) ne sont pas d’accord et seulement une sur dix (11 %) déclare être d’accord.

    Le Brésil et la Turquie sont les pays les plus « orientés virtuel » ; l’Allemagne et la Suède sont les pays qui le sont le moins

    Le Brésil et la Turquie ont la plus grande proportion de consommateurs en ligne estimant que les interactions virtuelles peuvent avoir la même valeur qualitative qu’une présence physique, avec un tiers (34 %) de personnes d’accord dans chacun de ces deux pays. Viennent ensuite le Mexique (28 %), la Chine (27%) et la Russie (24 %). En France, 14 % des consommateurs en ligne sont d’accord avec cette affirmation.

    Si l’on se penche sur le taux de personnes en désaccord, c’est l’Allemagne qui arrive en tête, avec près d’un tiers (32 %) de consommateurs en ligne estimant que les interactions virtuelles ne peuvent pas avoir la même valeur qualitative qu’une présence physique. Elle est suivie par la Suède, avec 29 %, puis par deux pays ex aequo, la République tchèque et la Belgique avec un peu plus d’un quart (26 %), et par les Pays-Bas et le Royaume-Uni qui partagent également le même résultat, un peu moins d’un quart (23 %). En France, presque 1 consommateur sur 5 (17 %) dit être en désaccord avec ce mode d’interaction.

     

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    Les conclusions de cette étude présentent un intérêt pour les entreprises en pleine transformation digitale, aussi bien pour  les professionnels qui souhaitent se servir de la réalité augmentée pour améliorer leurs opérations Marketing ou ceux qui adoptent la vidéoconférence pour réduire l’empreinte carbone ; le fait de savoir quels marchés et quels profils de consommateurs sont les plus ouverts aux interactions virtuelles est fondamental.

    Pour télécharger les résultats et les infographies pour les 22 pays, rendez-vous sur http://www.gfk.com/global-studies/global-study-overview