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Étiquette : CRM

  • Le Futur du Retail sera digital et customer-centric

    Bilan et perspectives du retail en 2017 

    par COMARCH 

    Alors que le commerce connaît une mutation continue portée par la multiplicité des canaux de vente, la digitalisation et la diversité des attentes des consommateurs, Comarch, un des leaders européens d’édition et d’intégration de solutions IT, présente le futur du retail à travers une étude menée avec TNS Kantar.

    Cette étude européenne réalisée auprès de 5 groupes d’âges distincts permet de déceler concrètement les différentes évolutions actuellement en train de s’opérer.

    1 Comportements d’achat et attentes des consommateurs 

    Selon les résultats de l’étude, les points de vente physiques ont encore de beaux jours devant eux : 50% des interrogés prévoient ainsi de continuer à faire leurs achats via des canaux physiques en 2030. Les jeunes générations sont bien évidemment les plus enclines à s’orienter vers le digital, notamment pour les produits électroménagers et électroniques.

    Cependant les frontières tendent à s’effacer derrière des comportements d’achats cross canaux et par l’arrivée progressive du digital à l’intérieur même des points de vente physiques :

    ✓ 61% des personnes interrogées supposent que les magasins seront largement équipés d’outils d’aide à la vente digitaux d’ici à 2030.

    ✓ 50% des consommateurs pensent recevoir et utiliser des offres personnalisées directement sur le lieu de vente via leurs mobiles, et être à même de s’orienter via des systèmes de navigation digitaux.

    2- L’approche « customer-centric », clé de voute de la fidélité 

    Toutes générations et nationalités confondues, les consommateurs sont de plus en plus sensibles à la personnalisation et la contextualisation des communications, facteur essentiel de fidélisation pour plus de 20% d’entre eux. Ainsi, les effets d’une expérience positive et personnalisée avec le retailer influent favorablement en matière de fidélité. En effet, 50% des consommateurs ayant vécu une expérience positive et enrichissante sont prêts à revenir dans ce même magasin.

    Parmi les plus importants facteurs de fidélité, les répondants mettent en avant les offres et promotions, ainsi que la qualité et la fréquence d’obtention des récompenses. 61% des 18-24 ans sont également sensibles aux avantages de type avant-première, exclusivités et jeux. Le phénomène de gamification devient ainsi la pierre angulaire duprocessus de fidélisation client. Plus de 80% des consommateurs considèrent également que la digitalisation est le futur de la fidélisation, notamment avec le développement du paiement mobile et d’autres outils d’aide à la vente digitaux.

    Enfin, le succès d’un programme de fidélité ne s’acquiert pas sans la garantie d’une totale transparence dans la gestion des données personnelles. 59% des interrogés estiment que cette transparence est aujourd’hui la règle auprès des porteurs de carte.

    « Le futur du retail sera donc digital et customer-centric. Intégrer et mettre à profit les nouveaux outils d’aide à la vente digitaux sera un des défis majeurs des retailers. La dichotomie du magasin physique / digital est ainsi nécessaire à considérer selon l’âge des consommateurs, le type d’achat et de l’affinité ou non des consommateurs aux outils digitaux et achats cross-canaux. Le potentiel de croissance de la fidélisation des retailers réside ainsi dans la création d’une expérience de shopping positive via notamment des services personnalisés et des avantages financiers », conclut Mathilde Roussel, Responsable Marketing & Communication chez Comarch France.

  • 2017 sera l’année de la relation client agile et connectée

    Une relation client agile et connectée

    Par Rachel Delacour, General manager de Zendesk

    A l’instar de ce qui s’est passé l’an dernier on peut se faire une idée assez claire de ce à quoi nous attendre dans un avenir proche. S’inspirer des start-ups, ne plus être organisé en silo et mieux valoriser les données, voici à mon sens quelques-unes des évolutions avec lesquelles il faudra compter en 2017.

    Les règles du jeu s’inversent, les grandes entreprises s’inspireront des start-ups

    Depuis toujours, les petites structures cherchent à se développer pour rivaliser avec leurs aînées, plus établies, qui ont davantage d’années d’expérience, ont réussi leur expansion et peuvent mettre à profit toutes les ressources et tous les avantages d’une grande entreprise.

    Mais aujourd’hui les start-ups montrent l’exemple et inspirent les jeunes entreprises. Elles osent davantage, sortent du cadre, innovent à leur manière et ont un effet de disruption sur différents marchés. En revanche, les plus grandes entreprises, victimes d’un phénomène d’apathie, risquent de se faire distancer par des concurrents plus agiles, plus flexibles et souvent plus audacieux.

    Selon le Gartner, d’ici à 2021, plus de 50% des sociétés bien établies s’inspireront des meilleures techniques des start-ups pour accélérer la marche et réussir leur transformation interne[1].

    Car une fois établies, les grandes entreprises peinent à évoluer rapidement, avec efficacité. Elles éprouvent des difficultés à rester agiles. A l’inverse, les start-ups donnent volontiers leurs chances à plusieurs approches, de façon à identifier en toute connaissance de cause, ce qui fonctionne… ou pas.

    Pour ne pas risquer de se faire distancer, les plus grandes entreprises doivent comprendre que le changement va de pair avec la réussite,  que ce soit pour continuer de satisfaire les demandes des clients, pour innover en avance sur la concurrence ou pour tenir compte des nouvelles conditions du marché.

    L’an dernier, de grands groupes sont venus mettre au défi des disrupteurs, à l’image de Microsoft Teams qui vient concurrencer Slack. De telles situations vont se répéter en 2017 sous l’impulsion des grandes entreprises qui voudront s’inspirer et même imiter de plus petites sociétés innovantes et disruptives, afin de reprendre la main sur les règles du jeu.

    La fin de l’organisation en silos, tous les services s’unieront pour optimiser la relation client

    Il y a dix ans, chaque service s’occupait de la partie du parcours client qui lui incombait. Le service marketing était responsable de la perception de la marque par les clients, tandis que l’équipe du service client se positionnait comme l’interlocuteur principal de ceux-ci. Cette organisation est en passe de changer : il est de la responsabilité de chacun désormais d’entretenir de bonnes relations avec les clients, tous services confondus.

    Prenons l’exemple des réseaux sociaux : 75% des marketers qui utilisent les réseaux sociaux estiment que ceux-ci ont surtout vocation à améliorer le service client. Or ils ne sont que 26% à considérer que le service client a effectivement sa part de responsabilité dans la stratégie de communication sur les réseaux sociaux[2].

    Ça ne colle pas, vous êtes d’accord ?

    La direction de l’entreprise devrait donc s’interroger : le choix de l’équipe marketing est-il le meilleur pour traiter ces questions sur les réseaux sociaux ? Est-ce que quelqu’un du service client ne serait pas plus indiqué ? En réalité, la question ne se pose pas vraiment car, dans l’idéal, l’ensemble des services devraient avoir accès à une vue unique du client, alimentée par les données capturées systématiquement sur tout le cycle de vie et mises en commun. Les clients se soucient peu de savoir qui est leur interlocuteur, du moment qu’il règle leur problème. Ce n’est qu’un exemple des lignes de démarcation de plus en plus floues entre les services, ceux de la direction commerciale, de la direction marketing ou du service client.

    Aujourd’hui, les clients sont pressés par le temps, ils savent ce qu’ils veulent et quand il le veulent. Plus question d’être mis en contact avec les représentants de chaque service concerné, ils souhaitent entretenir une conversation unique avec la marque. Ce constat marque la fin du fonctionnement des services en silos au profit d’une approche plus collaborative fondée sur le partage, où chacun est responsable d’activer les leviers de business, que sont par exemple les relations client.

    En 2017, les entreprises vont réinventer les conditions de la coopération entre les services.

    Les données en sommeil seront mieux exploitées pour de meilleures décisions

    La révolution numérique a amené les entreprises à comprendre que, pour rester compétitives, elles doivent se servir des données pour définir leur stratégie de développement mais aussi pour mieux comprendre leurs clients.

    Malheureusement, certaines entreprises ne s’impliquent pas encore suffisamment dans l’exploitation de toutes les données qu’elles détiennent, elles ne les valorisent pas au maximum de leur potentiel. Elles limitent donc le champ des opportunités envisageables et entravent le développement du business.

    En 2017, les entreprises doivent passer à la vitesse supérieure et prendre le taureau par les cornes pour faire en sorte que leurs énormes quantités de données dormantes soient analysées et exploitées à bon escient. 2017 doit marquer la fin des données en sommeil et le début d’une nouvelle ère où les entreprises analysent en profondeur toutes les informations disponibles pour éclairer les processus décisionnels et dégager une réelle valeur ajoutée.

    Et deux tendances vont aider les entreprises en ce sens : l’influence croissante des relations client telles qu’elles se pratiquent aujourd’hui et le recours continu au machine learning pour exploiter pleinement les données au service des meilleures décisions stratégiques.

    Les entreprises qui sauront s’adapter à ces évolutions seront les entreprises prospères de demain. Les autres risquent de vivre une année difficile.

    [1] http://www.gartner.com/smarterwithgartner/why-big-companies-need-lean-startup-techniques/

    [2] http://blogs.forrester.com/diane_clarkson/12-02-21-deepening_the_relationship_between_marketing_and_service_is_critical_for_social_success

  • Perspectives du CRM – 2017

    Personnalisation, simplicité, chatbots… les tendances 2017 

    Par Matt Keenan, vice-président solutions CRM d’Aptean

    Faire des prévisions est toujours délicat. Il est en effet difficile de faire le tri entre rumeurs et réalité lorsque vous vous penchez sur les tendances qui façonnent le marché. À mes yeux, ce défi est exacerbé par le rythme rapide de l’innovation, tant au sein de l’espace fondamental de gestion de la relation client (CRM) que dans les technologies adjacentes qui l’influencent.

    Une rapide rétrospective de 2016 révèle que les investissements continus en termes de mobilité et d’intégration sociale ont généré une abondance de nouvelles données et ouvert les vannes des canaux d’interaction mis à la disposition des clients. Les outils analytiques ont également bénéficié d’investissements permanents, avec une réelle focalisation sur la concrétisation d’idées en actions. L’évolution dans ces domaines a d’importantes répercussions sur les tendances pour 2017.

    Une demande de personnalisation 

    La première tendance qui devrait influer le paysage CRM en 2017 est la personnalisation. Notre main-d’œuvre ne cesse d’évoluer en une entité multiculturelle et multigénérationnelle incroyablement variée. Les modes d’interaction de la population avec les solutions CRM varient énormément en fonction de l’environnement, de l’expérience et des attentes. Le concept de solution « standard » ou « prête à l’emploi » appartient dès lors complètement au passé. Nous assisterons l’année prochaine à une demande de personnalisation approfondie des solutions CRM à quatre niveaux essentiels :

    • L’organisation veut pouvoir définir son propre ensemble de normes ;
    • Le département veut pouvoir définir ses processus uniques ;
    • L’équipe veut pouvoir définir ses propres affichages de données, rapports et tableaux de bord ;
    • L’individu veut pouvoir définir sa propre expérience utilisateur CRM.

    Une personnalisation efficace favorise un sentiment d’adhésion à tous les niveaux, se traduisant par l’adoption, l’utilisation et la concrétisation de la véritable proposition de valeur CRM.

    Des solutions plus simples 

    La deuxième tendance qui dominera le CRM en 2017 sera la simplification. Les solutions CRM font partie intégrante d’un écosystème technologique standard depuis plusieurs années. Au fil du temps, la solution est modifiée, développée et optimisée en fonction des changements rendus nécessaires par l’évolution des besoins commerciaux. Par nature, ces modifications ont toutefois tendance à s’additionner. Le cycle continu de changements est à l’origine de modèles de données trop complexes, d’écrans déroutants et de processus compliqués. Lorsque leur déploiement CRM a plus de trois ans, les organisations devraient prendre le temps d’entreprendre un examen approfondi de tous les aspects de leur système, en mettant l’accent sur les questions suivantes :

    • Comment utilisons-nous les données recueillies ?
    • Le processus que nous avons développé s’applique-t-il toujours à notre activité aujourd’hui ?
    • L’expérience CRM accorde-t-elle toute l’attention nécessaire à nos utilisateurs ?

    Un projet de simplification présente deux avantages très spécifiques. D’une part, la simplification débouche sur une adoption accrue et des coûts de possession inférieurs. Des solutions plus simples sont aussi plus accessibles et s’intègrent plus facilement au quotidien d’un utilisateur. Sans compter que des solutions plus simples limitent les exigences globales de formation (et de recyclage) ainsi que les coûts globaux d’assistance aux utilisateurs.

    Deuxième argument, peut-être plus important encore, un projet de simplification pose les jalons d’une analyse à la fois prédictive et prescriptive. L’efficacité de l’apprentissage machine et de l’analyse avancée repose entièrement sur la qualité et la cohérence des données fournies aux algorithmes. L’expression « à données initiales douteuses, résultats douteux » prend tout son sens dans le monde de l’analyse avancée. Les organisations mettant l’accent sur la simplicité généreront des jeux de données plus propres et plus ciblés pour alimenter les algorithmes de modélisation, avec à la clé de meilleurs résultats. Au fil du temps, des données supplémentaire peuvent être ajoutées aux modèles – et devraient d’ailleurs l’être – mais mieux vaut opter pour la simplicité au début.

    Interactions vocales et ChatBots

     La dernière tendance importante de 2017 porte sur l’offre de solutions CRM par le biais d’expériences utilisateur alternatives. La mobilité est désormais incontournable Il est courant d’entrer dans n’importe quel café et d’y voir des individus interagir avec des solutions CRM sur leur smartphone, tablette ou ordinateur portable. L’innovation à l’avant-garde en 2017 portera sur l’exploitation des interactions vocales et par chat avec les outils CRM. L’évolution récente de l’interaction en langage naturel dans l’espace du consommateur par le biais d’outils tels qu’Alexa, Siri, OK ou Google, donne l’occasion aux utilisateurs d’interagir de la même manière avec leur solution CRM. De simples cas d’utilisation, tels que la recherche et l’obtention d’informations, jusqu’à des scénarios plus sophistiqués, notamment la dictée du compte-rendu d’une réunion ou la mise à jour de dossiers, les interactions vocales finiront par révolutionner les interactions des individus avec la technologie CRM.

    On a par ailleurs constaté une innovation rapide des agents conversationnels artificiels, plus connus sous le nom de ChatBots, qui permettent des interactions profondes avec des systèmes CRM par le biais d’interfaces non traditionnelles telles que Skype de Microsoft. À l’instar des cas d’utilisation vocale, ces ChatBots offrent à la fois de simples fonctions de recherche et de récupération d’informations, ainsi que des possibilités approfondies en termes de navigation et de manipulation des données.

    2017, une année de transformation

     La proposition de valeur en faveur de ces modèles alternatifs d’expérience utilisateur réside dans l’absence totale de courbe d’apprentissage pour assurer l’efficacité d’un utilisateur dans ses interactions avec un système CRM. La possibilité de cadrer les questions et de mettre en place des actions au moyen de commandes vocales ou en texte clair se traduira par une nette réduction du coût total de possession. Sans compter que ces nouveaux modes réduiront le décalage informationnel inhérent à la plupart des systèmes CRM aujourd’hui. L’accès à des mises à jour pour les utilisateurs en temps réel permettra aux organisations de réagir plus rapidement aux opportunités et défis du marché.

    En conclusion, 2017 constituera une année de transformation pour l’espace CRM. Des technologies sophistiquées telles que l’apprentissage machine et le traitement en langage naturel ouvrent la porte à une multitude de nouvelles capacités pour le marché CRM. Les organisations doivent toutefois prendre le temps de se préparer soigneusement à l’adoption de ces technologies. Cette année, il leur faut s’atteler à repenser leurs objectifs CRM globaux et contribuer aux efforts de simplification par le biais de leurs solutions. Une fois la solution rationalisée et simplifiée, la voie à suivre apparaîtra bien plus clairement pour permettre la personnalisation et les expériences utilisateur alternatives.

  • Connaissance client – Compte rendu de l’atelier de l’AFRC du 13/12

    Connaissance client 

    par l’AFRC 

    Grand succès pour l’atelier de l’AFRC sur la connaissance client qui a été organisé le 13 décembre dernier. Identifications des données, exploitation, organisation et enrichissement : plus de 60 professionnels ont participé à cet atelier organisé par l’AFRC en partenariat avec Setec IS.

    L’AFRC a eu le plaisir d’organiser un atelier dédié à « La Connaissance Client » le mardi 13 décembre dernier. Cette matinée a été animée par les témoignages d’Air France, Air Liquide Healthcare, la Compagnie des Alpes, le Crédit du Nord, GRDF, Orange, PMU ainsi que Voyages-sncf.com.

    Parmi les thèmes abordés lors de cette matinée, les participants ont couvert les différents aspects de la connaissance client : identification et authentification, collecte des données, organisation et analyse, diffusion de la connaissance dans les canaux et utilisation avec la participation.

    En introduction, Orange et The Chatbot Factory ont présenté une keynote sur le futur de l’identification et de l’authentification en matière de datas. A cette occasion, les leviers éthiques et business ont été mêlés, afin d’imaginer les bonnes pratiques qui pourront être intégrés demain en entreprise.

    Le format de cet atelier a été organisé de façon à favoriser les échanges au sein d’ateliers par groupe de 20-25 personnes environ, les témoins tournant au sein de chaque atelier. Ceux-ci ont réalisé une intervention initiale courte (format TEDx de 5-6’) afin de laisser la place à des questions et partages.
    Les thèmes des ateliers ont porté sur :

    • Comment capter et organiser les données client ?
      Via notamment : Tracking Web, Voix du client une fois en contact avec la société (données voix et données écrites), parcours et vie du client (achat multi canal, après-vente, Internet of Things…), transactionnel, objets connectés…
    • Comment analyser les données, les exploiter et les enrichir de façon continue ?
      En lien avec les Chats Opérateur et Messagerie, la diffusion de la connaissance…
    • Quel management d’un programme de la connaissance client ?
      Analyse des données et diffusion, campagnes… 

      Retrouvez le compte-rendu de la matinée en cliquant ici

  • La DMP promet pour 2017 la véritable vision à 360° du client

    La vision 360 ° du client mythe ou réalité ?

    Jérôme Lebrun, Directeur associé d’Almavia                                      

    Depuis 20 ans, la vision à 360° du client a été régulièrement retardée par l’émergence de nouveaux canaux, synonymes de nouveaux silos. Elle pourrait pourtant se concrétiser en 2017, avec une intégration plus poussée entre CRM et DMP, cette base intelligente initialement orientée canaux numériques.

    Acte 1 : le CRM de la fin des années 90 devait offrir la vision à 360° du client

    Les premiers outils de gestion de la relation client devaient donner une vision à 360° du client. En pratique, ils se sont concentrés sur des données relativement statiques, aujourd’hui qualifiées de données offline : profil du client, actions commerciales en cours et au mieux, historique des interactions et des achats. L’essentiel du parcours client sur les canaux alors émergents – web, e-commerce, voire e-mail – lui ont échappé.

    Acte 2 : Durant les années 2000, la connaissance client sur les canaux online est en grand partie passée par des plates-formes externes au CRM, qui ont abouti à la naissance à la DMP, à la fin des années 2000.

    Vers le milieu des années 2000, les canaux online ont gagné en sophistication. On a cherché à optimiser l’achat et la diffusion de publicité en ligne et l’achat de mots-clés AdWords, tout en personnalisant dynamiquement le site web et la plate-forme de commerce électronique. De plus, on a vu arriver les applications mobiles. Tous ces nouveaux canaux ont créé leurs propres silos qui ont dispersé la connaissance client et finalement la gestion de son parcours. Le CRM n’a pas vraiment absorbé ces nouvelles données. Et à partir de 2008, on a vu l’émergence du concept de DMP (Data Management Platform), une base de données intelligente d’abord centrée sur la gestion et le traitement de données comme la navigation web, dans une optique d’optimisation d’actions marketing online – publicité en ligne en tête.

    Acte 3 : A partir du début des années 2010, la DMP s’est nourrie des données du CRM afin d’optimiser le parcours client online puis le parcours client dans son ensemble

    D’abord essentiellement utilisée par les médias et les régies publicitaires, la DMP a intéressé les marques dans une optique allant au-delà de l’optimisation des canaux online. Ces marques ont voulu offrir un parcours clients homogène et cohérent, aussi bien sur les canaux online que offline, avec une gestion intelligente et globale de la pression marketing. Il s’agissait par exemple d’éviter des investissements inutiles en publicité ou d’améliorer la pertinence d’une campagne marketing, en évitant de s’adresser à des clients ayant déjà acheté le produit.

    Dans cette optique, la DMP devient progressivement le référentiel principal rassemblant toute la connaissance client. Dès lors, elle nourrit l’ensemble des outils d’activation – comme la gestion de campagne marketing ou la personnalisation du site web. Certains éditeurs parlent même d’intégrer ces fonctions au sein même de la DMP. Le rôle de cette dernière grandit également avec l’intégration, chez certains éditeurs, de ses propres algorithmes d’analyse, qui visent notamment à identifier des segments de clients et prospects.

    Acte 4 : la remontée des données online vers les outils CRM utilisés en mode offline, ébauche en 2017 la véritable vision à 360, dynamique voire temps réel.

    Aujourd’hui, le CRM au sens large du terme reste essentiellement une source de données pour la DMP, à laquelle il fournit des informations offline comme le profil client, l’historique des interactions ou simplement leur identité (via le CRM onboarding). Mais il serait également intéressant que la DMP fournisse des informations au CRM afin d’optimiser le volet offline du parcours client. Parmi ces informations : les segments auxquels appartient le client, ou les dernières actions du client sur les canaux online (navigation et actions sur le site du business, clics sur les bannières et mots-clés, usage des applications mobiles…) Cette connexion bidirectionnelle entre la DMP et le CRM permettra de pousser jusqu’au bout la logique de cohérence du parcours clients sur l’ensemble des canaux. Et l’on pourra même envisager une convergence entre la DMP et la base CRM. La boucle sera bouclée.

     

     

  • LE 21ÈME SIÈCLE SERA CONVERSATIONNEL OU NE SERA PAS ! By ORACLE

    LE 21ÈME SIÈCLE SERA CONVERSATIONNEL OU NE SERA PAS !

    Si le dialogue est au coeur de la Relation Client, demain se posera la question relative à l’identité physique, morale ou digitale des protagonistes de ce dialogue. Quelles perspectives pour l’intelligence artificielle et sa capacité à apprendre de nos caractéristiques cognitives et comportementales ? Est-ce que les robots, avec la place que nous souhaiterons leur donner dans les nouvelles formes de productions de nos futures économies, seront par exemple la voix et le visage de nos conseillers bancaires de demain ? Enfin, et au-delà du « buzzword » auquel ils se voient associés, les chatbots peuvent-ils réellement contribuer à revisiter les principes de base du service client, voire au-delà, des fondements même de la relation entre une marque et ses consommateurs ?

    Si chacune de ces possibilités amènent avec elle la question essentielle liée à une forme de « déshumanisation » de la relation, nous pensons avant tout que c’est bel et bien la thématique centrale sur la « capacité à converser » qui sera amenée à émerger et à structurer de façon durable la Relation Client à horizon 2020. Quels seront les moteurs technologiques de cette nouvelle ère conversationnelle ? Quels secteurs seront les « early adopters » ? Quelle éthique et quels principes juridiques induits par une évolution et substitution du dialogue au profit de « non humains » ? Que choisira le client pour satisfaire ses exigences, sa demande d’attention, de bienveillance, de considération, de reconnaissance ? Autant de questions passionnantes sur lesquelles nous espérons que ce livre blanc saura vous intéresser et alimentera vos réflexions en cours et à venir !

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  • Relation Client 2020 – 5 défis à relever Etes-vous prêt ? By Eloquant

    5 défis à relever  : êtes-vous prêt ?

    Le digital a transformé les notions de temps, d’espace et de lieu associées à la Relation Client. Même si les objectifs fondamentaux de la Relation Client restent immuables, ils ne peuvent plus être atteints avec les mêmes moyens et les mêmes approches.
    Forts de ce constat, Markess et Eloquant identifient et argumentent cinq composantes incontournables que toute entreprise doit intégrer à sa Relation Client pour répondre à ces enjeux.

     Découvrez à travers cette analyse et les témoignages d’Experts de la Relation Client Eloquant, la vision et les clés d’une Relation Client 2020. Et embarquez dès aujourd’hui pour faciliter le dialogue et l’écoute avec vos clients !
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  • Les centres de contacts l’heure du digital

    Les centres de contacts aussi ont droit à leur transformation digitale

    Par Jonathan Anguelov Co-fondateur de Aircall

    Dans les centres de contacts, la recherche de la productivité est une obsession. On affine les scripts, on optimise l’organisation, on accroît la pression sur les agents… Tout cela parfois pour des gains infimes. Cependant, l’essentiel de ces efforts porte sur l’humain et trop rarement sur les outils, alors qu’il y a, manifestement, des progrès considérables à réaliser à ce niveau. À l’heure où il n’est partout question que d’omnicanal et d’expérience utilisateur, comment expliquer que les centres d’appel apparaissent à ce point oubliés par la transformation digitale ?

    Comment se fait-il, par exemple, qu’une personne appelant un service client doive le plus souvent s’identifier ? N’y a-t-il pas une intégration systématique de l’outil de gestion des appels avec le CRM de façon à ce que le numéro de téléphone entrant déclenche aussitôt la remontée de la fiche client correspondante ? Ce ne seraient que quelques instants de gagnés mais ce serait sur chaque appel, et pour une qualité d’accueil considérablement améliorée ! La réalité est que ce qui semble une évidence vu de l’extérieur est, en pratique, complexe, lourd et très coûteux à mettre en œuvre. Hérités de l’âge de pierre des télécoms, les équipements traditionnels sur lesquels reposent encore la plupart des call-centers n’offrent tout simplement pas la souplesse nécessaire pour permettre au service téléphonique de se hisser au niveau d’expérience qu’attendent aujourd’hui les consommateurs.

    Heureusement, le cloud permet d’y remédier tout en réalisant des gains significatifs de productivité. En poussant jusqu’au bout la logique de la VoIP, il est en effet désormais possible de dématérialiser entièrement le centre d’appel. Plus besoin de centrex, de PABX et autres infrastructures aux dénominations barbares. Grâce à des plateformes spécialisées dans le cloud, un ordinateur et quelques clics suffisent pour mettre en place un centre d’appels. L’informatique n’a d’autre tâche que de s’assurer que le réseau sera en mesure de fournir la qualité de service nécessaire pour accueillir des flux de voix supplémentaires.

    Dès lors, on retrouve tous les bénéfices du cloud, au premier rang desquels une baisse drastique des coûts de mise en œuvre et d’exploitation. Grâce au paiement à l’usage et à la facilité de paramétrage, il n’y a plus de coûts de licence, plus de frais de maintenance exorbitants, plus besoin de techniciens et de chefs de projet à demeure… Et il faut y ajouter les économies réalisées sur les communications.

    Deuxième avantage majeur du cloud, la flexibilité. Le centre d’appels s’accorde aux besoins, capable aussi bien de monter rapidement en charge en cas de pic d’activité ou d’opération exceptionnelle que de réduire la voilure hors saison. Cette grande souplesse opérationnelle se double de gains une nouvelle fois significatifs puisqu’il n’est plus nécessaire de dimensionner l’outil sur une capacité maximale rarement utilisée.

    Enfin, troisième aspect capital, la capacité d’intégration. L’utilisation de standards et d’API ouvertes permettent d’intégrer la plateforme avec les outils usuels de gestion des appels et, surtout, d’accéder sans difficulté aux données. Pour connaître le temps moyen d’appel, le nombre de transferts ou le temps de décrochage, il n’est plus nécessaire de solliciter son opérateur et d’être par conséquent tributaire de sa politique en la matière. Il devient possible de piloter réellement le centre d’appel par les données, d’optimiser ainsi le staffing ou l’arborescence d’un serveur vocal en fonction d’indicateurs précis, et donc, de nouveau, de générer des gains opérationnels.

    Avec le cloud, les gains réalisés sur l’outil permettent aux centres d’appel de poursuivre leur quête de productivité tout en renforçant la qualité de l’accueil et du service. Lui-même transformé par le digital, le call-center est alors en mesure de reprendre toute sa place au sein d’un dispositif omnicanal.

     

  • Quand l’expérience client va au delà de la satisfaction …

    L’expérience client, un sujet de direction générale


    par Frédéric Durand, fondateur et CEO de Diabolocom

    En 2011, seulement 36% des dirigeants d’entreprise considéraient l’expérience client comme un sujet important. Il faut reconnaître que, notamment en France, personne ne savait ce que recouvrait exactement ce concept, pourtant théorisé outre-Atlantique depuis la fin des années 1990.

    En 2016, l’expérience client est devenue une priorité stratégique pour 9 dirigeants d’entreprise sur 10 ! Pourquoi ? Parce qu’ils ont compris entre temps que la qualité de l’expérience client est le seul moyen de se différencier durablement dans un monde digitalisé où le pouvoir – d’influence et de recommandation – est passé aux mains du simple consommateur.

    Des implications souvent sous-estimées
    Dire que l’expérience client est une priorité est une chose.  En faire le cœur de la stratégie et de l’organisation de l’entreprise en est une autre, bien plus exigeante. Parce qu’en réalité, cela revient à repenser entièrement l’entreprise et ses processus de façon à rendre le parcours du client le plus simple et le plus fluide possible avant, pendant et après l’achat. Assurer cette fluidité implique de casser les silos organisationnels et informationnels et, avec eux, les anciens reflexes culturels. Non seulement cela ne peut pas se faire du jour au lendemain mais, surtout, cela ne peut pas se faire sans le soutien et l’implication de la direction générale : elle seule peut lancer un tel projet de transformation et décider de consacrer à ce projet d’entreprise les moyens – humains, financiers et technologiques – nécessaires.

    Si les dirigeants ne sont pas convaincus, ils traitent l’expérience client comme un sujet marketing parmi d’autres. Ce qui, selon Gartner, explique en grande partie le taux d’échec phénoménal de 81 % des initiatives de customer experience management (CEM). Or comme l’a très bien compris Steve Cannon, le CEO de Mercedes-Benz USA, l’expérience client n’est pas juste un outil marketing, c’est le marketing lui-même, c’est-à-dire ce qui fait vendre.

    Le centre de contacts au cœur de la transformation
    Dans une démarche de transformation centrée sur l’expérience client, le centre de contacts occupe une place très particulière et déterminante. En B2B comme en B2C, les évolutions récentes tendent en effet à en faire le point d’entrée privilégié des clients pour un large éventail de demandes et de transactions, via les canaux traditionnels et digitaux.  Cette position névralgique fait du centre de contacts non seulement un extraordinaire lieu d’écoute des clients et d’observation de leurs comportements, mais aussi un point majeur de concentration de la connaissance client.

    Si les agents du centre de contacts sont les premiers utilisateurs de cette connaissance client, celle-ci doit pouvoir être partagée avec le reste de l’organisation pour nourrir des projets d’amélioration continue des parcours clients, quels que soient les canaux qu’ils empruntent et les interlocuteurs impliqués.

    L’expérience client, au-delà de la satisfaction
    Qu’une marque cherche à satisfaire les attentes de ses clients, c’est louable et toujours indispensable. Mais, de leur point de vue, c’est vraiment la moindre des choses ! Ce qui fait la différence aux yeux des clients d’aujourd’hui, c’est la qualité de l’expérience qu’ils auront vécue, ce qu’ils auront ressenti lors de leurs rencontres et interactions avec cette marque, le bon souvenir qu’ils en conserveront. C’est cet ensemble d’émotions qui crée l’attachement et qui, au final, génère de la préférence pour une marque plutôt que pour une autre. Ce qui se joue dans l’expérience client va au-delà de la satisfaction. Il s’agit de s’éloigner de la simple comparaison des prix et de la raison pour entrer dans une autre dimension, celle des émotions.

  • Enquête CRM 10 ans après…Et si l’on avait oublié l’expérience client ?

    PROJETS CRM : UNE REUSSITE EVALUEE EN MOYENNE A 6,3/10 … SEULEMENT

    Le cabinet de conseil ACEMIS dévoile les résultats d’une enquête qu’il a réalisée en mai 2016 et en fait l’analyse 

    L’accent mis sur le client plus que sur le produit, l’organisation orientée vers les clients et pas uniquement focalisée sur les fonctionnements internes sont des éléments qui ont été compris comme une révolution identitaire à opérer au plus grand profit des entreprises.

    Avec de nombreuses promesses : un meilleur partage des informations clients, une connaissance des clients accrue et exploitée de manière à répondre plus finement à leurs besoins.

    Ces objectifs sont-ils atteints ? Qu’en est-il dans la pratique quotidienne ?

    Le cabinet de conseil ACEMIS a voulu faire le point en interrogeant de façon détaillée et qualitative une quarantaine d’entreprises ayant lancé un projet CRM au cours des dix dernières années.

     Les résultats de cette enquête interpellent ! Alors que les solutions techniques ne sont pas remises fondamentalement en cause, les entreprises interrogées, à la demande d’une note d’auto-évaluation globale de leur CRM, donnent une moyenne de satisfaction de 6,3/10.

    En fait, plusieurs reconnaissent ne pas avoir atteint pleinement les objectifs qu’elles s’étaient fixés.

    Les commerciaux bénéficient-ils vraiment du CRM ?

    Entre 40 et 50% de l’échantillon insistent sur la difficulté d’entrainer les utilisateurs à un usage régulier et profitable du CRM, même si 65% affirment néanmoins avoir finalement réussi à les convaincre d’une utilisation quotidienne de celui-ci.

    Il n’empêche que 35% sous-estiment encore son intérêt, ou résistent à son utilisation pour différentes raisons : « Outil non finalisé, temps de saisie trop long, saisie trop lourde, trop d’informations demandées, nombre d’applications à ouvrir, décryptage non aisé des écrits des collègues des autres services, manque d’ergonomie, de convivialité, connexion difficile avec les solutions de gestion, manque de statistiques, difficulté d’exploitation des données, assistance en mobilité décevante, non-multicanal… » La peur d’un traçage de la relation commerciale alimente aussi la résistance au CRM.

     Bref, beaucoup d’outils CRM sont insuffisamment utilisés et les commerciaux continuent souvent à faire usage d’un système parallèle. On peut dire qu’ils ressentent l’usage du CRM comme facultatif… Ceci amène forcément à approfondir la question de l’optimisation de ces outils et de leur usage.

    La sous-estimation de l’implication des managers de proximité

    A l’évidence, la participation des utilisateurs à la mise en place du système CRM est un des gages du bon usage de celui-ci.

    Il est par ailleurs toujours préférable que la mise en place d’une solution CRM soit pilotée par une direction métier avec une contribution forte et bien positionnée de la direction du système d’information.

    Mais l’expérience du cabinet ACEMIS l’amène à insister sur un point fondamental : l’implication des managers de proximité est un facteur essentiel pour la réussite du système, et celle-ci est trop souvent sous-estimée.

    Les managers sont notamment insuffisamment formés. Un directeur de projet résume ceci par la formule « 3 jours de formation pour les utilisateurs, 3 heures pour les managers ». « On rentre dans un cercle vicieux : les utilisateurs utilisent mal les outils, donc on réinvestit dans un budget de formation non négligeable pour les perfectionner, et c’est autant de sommes en moins que l’on consacre à la formation de leur encadrement » note le directeur des opérations d’un groupe d’assurances.

    L’implication passe par des fonctionnalités réellement prévues pour eux – alertes, analyses prédictives, aide à l’animation d’équipe et aux rituels de management – et par un accompagnement dédié pour « savoir manager avec un CRM «  (équilibre coaching / contrôle).

    Mais la conviction d’une direction métier concernant l’utilité d‘un CRM peut être très différente d’un secteur à l’autre. Un promoteur immobilier peut par exemple considérer que la relation avec son client s’arrête quand il a vendu son produit là où un prestataire du secteur des télécoms considèrera que la vente représente le début d’une relation commerciale qui doit durer longtemps et être profitable …

    L’épineuse question de la qualité des données recueillies

    Dans l’enquête d’ACEMIS, le déficit de mise à jour des données est pointé par 40% de l’échantillon. Raison basique d’insatisfaction, ceci reste pourtant encore une difficulté importante rencontrée par beaucoup d’entreprises.

    Un tiers des entreprises interrogées estime que la qualité des données recueillies est mauvaise, et 40% pensent que la quantité de celles-ci est insuffisante.

    Une analyse plus fine révèle aussi que près de la moitié des entreprises ayant mis en place un CRM ne disposent pas d’indicateurs précis pour évaluer la qualité des données recensées.

    Il est certain que le sentiment de qualité déficiente des données recueillies est accru par le manque de référentiel clair.

    ll est intéressant de noter que seul 20% de l’échantillon dispose d’un responsable de la qualité des données. Ce ne sont pas les seuls commerciaux qui doivent alimenter la base de données.

    Sur ce sujet, on constate une vraie prise de conscience avec de plus en plus d’acteurs qui se donnent les moyens de consolider le « capital données » de l’entreprise : un responsable « data manager », une équipe et un budget dédiés ainsi qu’un outillage qui permet d’optimiser la collecte, la maintenance, l’enrichissement et l’analyse des données.

    Enfin, une idée simple : le meilleur fournisseur de données peut être le client lui-même et de plus en plus d’entreprises s’interrogent sur les bonnes et les mauvaises pratiques pour encourager les clients à fournir leur données en considérant qu’il s’agit d’une réelle expérience qu’il faut construire pour qu’elle soit facile et perçue comme positive par les clients eux-mêmes. 

    La démultiplication de l’efficacité du CRM par la prise en compte de l’Expérience Clients

    Mais il est certain également que pour le cabinet ACEMIS, les critiques du système sont souvent dues à la non prise en compte de l’expérience clients dans la conception et la mise en place du CRM. 30% seulement de l’échantillon interrogé associent les deux démarches.

    La première question sur laquelle il est sans doute essentiel de revenir consiste à se demander, quels étaient les objectifs poursuivis par l’entreprise lorsqu’elle a décidé d’opter pour la mise en place d’une solution CRM. Quelle était la promesse ? Développer le chiffre d’affaires ? Améliorer le partage d’informations ? Différencier le traitement des clients selon leur valeur ?

    Certains de ces objectifs sont directement centrés sur le client, d’autres non.  Les résultats ne peuvent se mesurer qu’à la lumière des ambitions de départ. Dans l’approche la plus courante, le CRM est un projet à vocation commerciale ou est centré sur l’optimisation des processus internes. Une approche plus rare consiste à être davantage centrée sur le client. Ces deux approches ne s’opposent pas.  Cependant, le cabinet ACEMIS précise ses convictions « Si vous développez vos projets en partant d’enjeux de vente ou d’amélioration de vos processus internes, vos résultats seront minorés, d’où la déception que nous avons constatée dans notre enquête » explique Frédéric Mitève, directeur chez ACEMIS.

    En partant de l’expérience clients (en tant qu’expérience relationnelle) et de l’identification des parcours clients, tous les projets à développer comme le CRM maximisent leur chance de succès.  Le cabinet ACEMIS rappelle sa définition du parcours client : « Il s’agit de définir l’expérience du client depuis le contact initial jusqu’au moment où le client considère qu’il a obtenu sa réponse ». En modélisant les parcours clients (par exemple « j’achète », « j’ai besoin d’aide » …) on définit une expérience clients – qui permet notamment de définir les besoins à prendre en compte par la solution CRM.

    Et le projet CRM est transformé. En particulier :

    • L’expression des besoins est formulée à partir des parcours clients cible
    • Les droits d’accès : tous les collaborateurs contribuant à un parcours clients ont accès à toute l’information associée au parcours
    • Les indicateurs : la durée du parcours client est prise en compte et non uniquement la durée du ou des processus associés
    • Le pilotage : les priorités sont déterminées selon la contribution à l’expérience clients et non uniquement selon les priorités de chaque département interne.
    • Une formation aux parcours clients est nécessaire

    L’identification des différents canaux par lesquels on approche les clients, leur segmentation et la façon dont ils complètent ou modifient les parcours modélisés sont autant d’informations qui vont enrichir la configuration du CRM et accroître considérablement son efficacité.

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