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Catégorie : Transformation Digitale

  • Quels sont les enjeux de la digitalisation des entreprises pour les dirigeants et les salariés ?

    Observatoire du digital flow
    par Inetum avec l’Institut CSA.

    L’étude révèle que si la transformation digitale est engagée, et s’impose comme fondamentale au regard des bouleversements engendrés par la crise sanitaire, elle n’est pas encore une réalité pour toutes les organisations. En revanche, elle est perçue comme une perspective motivante, une adaptation nécessaire et une source de bénéfices pour l’ensemble des parties prenantes, notamment les collaborateurs. Alors que la crise économique rebat les cartes dans de nombreux secteurs, et met en avant ceux qui ont su se digitaliser tôt et s’adapter rapidement, il est temps pour les organisations de se pencher sur les opportunités et les freins portés par cette accélération du digital.

    Pour Inetum, cela démontre l’urgence de faire de la maîtrise du digital flow un réel moteur de l’impact positif des organisations sur le plan économique et sociétal..

    Synthèse des résultats de l’étude de l’Observatoire du digital flow : « Quels sont les enjeux de la digitalisation des entreprises pour les dirigeants et les salariés? »

    S’ils partagent la même perception de l’importance de l’enjeu, l’objectif diffère entre des dirigeants qui voient avant tout la performance et des salariés qui privilégient la qualité de vie au travail.

    Le digital a désormais une place centrale dans le quotidien des dirigeants et des actifs occupés, quel que soit le secteur d’activité. 79% des dirigeants d’entreprise ont fait de cet enjeu un pan important de leur activité au quotidien, ce qui fait écho aux 75% des actifs occupés pour qui la transformation digitale revêt une importance particulière pour leur travail au quotidien (80% pour les hommes, et 71% pour les femmes).

    Mais dirigeants et actifs n’ont pas forcément la même perception des objectifs prioritaires de cette transformation :

    • L’objectif partagé à 47% est d’améliorer les process de travail. La digitalisation doit prioritairement permettre l’amélioration des process de travail, priorité numéro 1 pour les dirigeants d’entreprise comme pour les actifs occupés, mentionnée par 47% des personnes interrogées au sein de chaque échantillon.
    • Pour 26% des collaborateurs, la priorité est d’introduire de la flexibilité dans le travail. Les actifs occupés insistent plus largement sur la flexibilité du travail dont la possibilité de télétravailler (26% – attente majeure parmi les salariés français) et la collaboration au sein des équipes (pour 24% des sondés, répartis entre 27% des hommes et 20% des femmes), ainsi que sur les gains financiers que ces évolutions apportent à l’entreprise (24%).
    • Pour 33% des dirigeants, la priorité est de maximiser et faciliter la relation client. L’accent est mis en seconde intention sur l’externe : la maximisation et la facilitation des relations clients (33%), puis la visibilité de l’entreprise et sa communication (23%).

    Une problématique qui ouvre de nouvelles perspectives pour travailler ensemble à la transformation de l’entreprise. Collaborateurs et dirigeants se rejoignent sur la priorité de la transformation digitale pour améliorer la qualité de vie au travail. Pour 35% des dirigeants et 38% des collaborateurs, la digitalisation doit permettre l’amélioration du travail fourni.

    Mais les collaborateurs perçoivent aussi dans l’amélioration de la qualité de vie au travail la capacité à s’autonomiser et à ouvrir les horizons professionnels. Pour 41% des collaborateurs, cette évolution du digital doit permettre d’intégrer des outils favorisant la flexibilité et la collaboration. Pour 35%, elle passe par l’usage des outils d’organisation personnelle. 37% mentionnent ainsi les outils permettant de développer leurs compétences (formations en ligne, plateforme de partage de connaissance…).

    Et pour les dirigeants, les enjeux business et de relations clients restent la principale priorité. 41% des dirigeants d’entreprise mettent l’accent sur les apports du digital en matière de production, avec la question de l’automatisation des tâches. Pour 29%, il s’agit de perfectionner la relation client, avec une amélioration au niveau du CRM.

    Un enjeu majeur, mais pas encore une réalité concrète ni une préoccupation quotidienne.

    Collaborateurs et dirigeants estiment « ne pas être en avance » sur ces questions. Seuls 51% des actifs occupés jugent leur entreprise en avance sur ces questions… constat relativement proche de celui dont font état les dirigeants d’entreprise et DSI eux-mêmes : une courte majorité estime que leur structure est en avance par rapport à ses objectifs (58%) ou son marché (62%). Si les perceptions des dirigeants & DSI sont légèrement moins sévères que ceux des actifs occupés, elles témoignent néanmoins de lacunes largement répandues en matière de digitalisation – et, en filigrane, de leur conscience de l’enjeu. Une perception « miroir » de la réalité des entreprises françaises : près d’un tiers des entreprises n’auraient jamais mis en place de projet de digitalisation.

    Pourtant, la situation est urgente, et la transformation digitale ne fait que commencer pour une majorité d’entreprises. 61% d’entre elles pressentent qu’elle va s’accélérer pour elles au cours des prochains mois. Des freins internes aux organisations perdurent face à cette transformation, d’ordres différents entre dirigeants et collaborateurs. 40% des dirigeants d’entreprise appréhendent le coût des logiciels et des solutions digitales. Et pour 31% d’entre eux, les possibles réticences des collaborateurs vis-à-vis de ces changements. 30% des collaborateurs soulignent la crainte d’un manque d’accompagnement dans l’usage de ces nouveaux outils.

    Enseignements clés : ce que les entreprises françaises peuvent tirer de cette étude.

    1. Quand on parle transformation digitale, il est nécessaire de penser plus large et d’envisager toute la révolution du travail que cela implique : la digitalisation permet plus que le travail à distance. Elle permet l’hybridation des espaces de travail, tout le temps. Le défi pour les entreprises et les organisations est de s’adapter à un flow digital permanent qui ouvre des opportunités.
    2. La crise est un moteur de l’appropriation du digital : en début d’année on s’interrogeait sur la possibilité du recours au télétravail. En novembre, on s’intéresse à l’hybridation des espaces de travail. Une étape a été franchie dans la réflexion des organisations, et il nous appartient de penser les stratégies digitales et l’avenir de l’activité des organisations en ce sens.
    3. La transformation digitale recouvre à présent une dimension sociétale : elle va aider à la performance, et offre aux organisations la possibilité de définir de nouveaux standards de travail, en cohérence avec les attentes des collaborateurs, moteurs des organisations. Le digital flow doit être maitrisé pour être mis au service de la performance et de l’impact positif de ces organisations.

    Aujourd’hui plus qu’avant, le digital apparaît comme un levier à l’usage des dirigeants pour embarquer les collaborateurs et les faire adhérer au projet d’entreprise, et en même temps, un moyen pour les collaborateurs d’accéder à cette hybridation du travail qu’ils plébiscitent !

    Vincent Rouaix, Président Directeur Général d’Inetum, précise : « Cette étude lève le voile sur un sujet que la pensée collective prend pour acquise : la transformation digitale est bien engagée même si ce n’est pas une réalité pour toutes les organisations. Mais dans cette période de bouleversements et dans un monde en perpétuel mouvement, c’est désormais la maîtrise du digital flow et notre capacité à s’y adapter qui s’imposent comme fondamentales. »

    Julie Gaillot, Directrice du pôle société, Institut CSA ajoute : « Ce type de dispositif d’étude offre un regard croisé sur les enjeux réels que rencontrent deux populations distinctes, à un même moment. Il permet de comprendre les perceptions des Français, en analysant finement l’opinion, notamment vis-à-vis du digital shift au travail, et de faire émerger des décalages entre dirigeants et collaborateurs. Par notre expertise, nous sommes fiers de contribuer à l’émergence d’une approche positive du digital portée par Inetum. »

  • Survivre ou prospérer  ?

    Les dirigeants d’entreprise doivent réagir dès aujourd’hui!

    Par Amitava Sengupta, Executive Vice President, Digital Consulting, HCL Technologies

    Les entreprises continuent de mener leurs activités alors que le scénario macroéconomique mondial subit des changements massifs.
    Cependant, compte tenu des bouleversements technologiques observés actuellement, le rôle de la gestion des processus métiers (BPM), en tant que moteur central de la transformation numérique continue de grandir. En effet, son utilité pour faciliter les processus commerciaux ainsi que l’influence des nouveaux modèles commerciaux est un atout précieux surtout en ce moment, en pleine crise de la COVID-19.

    Pour les chefs d’entreprise, l’adoption d’une stratégie de gestion des processus métiers pour affronter les tourments économiques actuels est une nécessité.

    Plusieurs rapports démontrent que la plupart des entreprises restent prudentes quant à leurs dépenses en matière de gestion des processus métiers (BPM), en raison d’un climat d’incertitude. Les départements RH, supply chain, finance et comptabilité, mais aussi les services de relation client ont tous vu une baisse de 0,5 jusqu’à 2 points des demandes entrantes comparé à des périodes similaires. Ce constat n’est pas reluisant et laisse présager d’un retard quant au changement, plutôt que d’une envie viscérale de foncer, d’oser et de faire vraiment face à la crise. Il est important de prendre le taureau par les cornes et de repenser aux approches BPM existantes au sein de son entreprise afin de prévoir et planifier l’avenir, et non de rester attentif et donc immobile. Ceux qui y parviendront obtiendront un avantage concurrentiel significatif vis-à-vis des entreprises restées bloquées dans des stratégies d’après-crise à court terme.

    Le problème de l’état d’esprit d’après-crise

    La réaction immédiate face à une crise comme celle de la COVID-19 est de se replier sur soi-même. Cela passe par la fermeture des frontières, la réduction des dépenses et le maintien des capacités de production par rapport à la croissance. Ce schéma se vérifie aussi bien au niveau des états que des entreprises. Cependant dans le cas des entreprises, cela conduit ensuite à un triple défi commercial en termes de ressources de personnel, de processus et de technologie.

    Tout d’abord, la planification des effectifs va se concentrer à tenter de réduire les dépenses et de répondre aux besoins urgents, en reportant les plans de développement. Dans un scénario d’après-crise, cela pourrait entraîner un retard de certaines entreprises face à la concurrence. De plus, et concernant les processus, les entreprises opèrent comme si de rien n’était le temps de la crise, en se concentrant uniquement sur des initiatives de transformation à court terme, tout en négligeant les besoins et les implications sur le long terme en matière de restructuration des processus. Pour finir, les principales parties prenantes ont tendance à concentrer leur énergie sur des stratégies simples plutôt qu’audacieuses. Cela plonge les entreprises dans une spirale qui les retardera grandement pour accélérer la reprise d’après-crise.

    Vers un nouvel horizon décisif

    Pour la fin de l’année 2020, les chefs d’entreprise doivent regarder au-delà de la simple gestion de crise et se tourner vers l’avenir. Une étude réalisée en juin par le cabinet PwC a révélé que 58% des directeurs financiers se disent préoccupés par la possibilité d’une nouvelle vague de COVID-19. Plus de la moitié d’entre eux prévoient une baisse des revenus en conséquence. Cependant, ils sont également désireux de s’adapter à cet environnement en constance évolution. 63% d’entre eux planifient déjà de modifier leur portefeuille de produits et de services proposés.

    Il y a également une redéfinition des priorités des modèles de travail. Alors que certaines entreprises ont déjà mis en place des procédures de retour au bureau, tandis que d’autres explorent la possibilité de pérenniser le télétravail en prévision des risques à venir. En effet, 52% des entreprises déclarent qu’elles cherchent à améliorer les conditions de travail à domicile, ce qui indique bien qu’elles se placent dans une optique de croissance et non sur le maintien du status quo. Pour cette année, la prochaine étape pour les responsables de la gestion des processus métiers sera de repenser des stratégies pour mieux se positionner sur le marché dans cet environnement changeant, en se débarrassant des idées préconçues et des attentes trop similaires à celle d’un monde pré-pandémique.

    Comment repenser la gestion des processus métiers en vue d’une reprise durable?

    Les modèles traditionnels de gestion des processus métiers doivent céder la place à une toute nouvelle façon de voir les choses. En effet, il faut aujourd’hui tenir compte des exigences d’un monde qui se va se redéfinir dans un paysage post-COVID-19. Cela inclut de nombreux défis à venir mais aussi des opportunités à saisir. Un nouveau pivot stratégique devra se mettre en place pour orchestrer de manière intelligente des processus qui fonctionnent. La transformation numérique s’accélérant, elle sera d’une grande aide pour modifier le management qui va lui aussi, devoir effectuer sa mue.

  • L’omnicanal pour affronter le mode survie !

    L’omnicanal pour affronter le mode survie !

    Selon Jean-Baptiste Gerberon, Expert Omnicanal, SQLI

    « La survie c’est 90% de mental. » Voilà un des principes que vous entendrez rabâcher dans tous les stages de survie à la Mike Horn et autres activités pour survivors. Et pour cause, posséder un matériel ultra-performant ou un physique d’athlète de haut niveau ne vous garantira aucun résultat tant que vous ne disposez pas du « mindset » permettant à votre matière grise de ne pas être paralysée par le stress ou la fatigue. Quel lien avec le digital, me direz-vous ? C’est très simple : les récents évènements du Covid-19 soumettent les entreprises à un stress-test plutôt costaud, et pour beaucoup, leur survie proviendra du digital et de sa capacité à absorber un choc ou continuer à générer du chiffre.

    La transformation omnicanal est aujourd’hui plus nécessaire que jamais pour les entreprises n’ayant pas encore entamé cette démarche. Et pour celles ayant déjà commencé, cette situation fait office de rite de passage. Aussi comme dans toute situation de stress soudain, la première chose à faire est de prendre 5 minutes pour souffler afin de prendre les bonnes décisions, et de se rappeler que toute cette frénésie digitale ne doit pas faire oublier les basiques et encore moins le bon sens.

    L’omnicanal requiert un objectif précis

    L’actualité montre à nouveau que le 100% physique présente un risque, tout comme le 100% digital, puisque le confinement ne sera pas éternel. Visons donc le juste équilibre entre les deux pour atteindre une efficience omnicanal. Premier piège à éviter pour y parvenir : ne pas confondre le multicanal, qui consiste à décliner un message sur l’ensemble des canaux à disposition, avec l’omnicanal, qui vise la création de synergies par la complémentarité des contenus véhiculés par chaque canal autour d’un fil rouge commun (ex : une meilleure expérience utilisateur, une part d’attention plus importante, susciter la curiosité de votre clientèle cible, etc…).

    Pour surmonter cette épreuve, prenez le temps d’un premier auto-bilan sur ce point : Quel est votre fil rouge ? Est-il clair pour tous les acteurs ?

    Le besoin de fédérer

    Maintenant que votre cible est claire, et votre champ de vision dégagé, il est temps d’appliquer un autre principe de survie : vos chances sont plus grandes à plusieurs que tout seul.

    Il vous faudra bien évidemment convaincre l’équipe décisionnaire. Son adhésion est un prérequis non seulement pour sécuriser les budgets, mais aussi pour assurer la disponibilité des interlocuteurs durant toute la période.

    Faites un tour d’horizon : Avez-vous remporté l’adhésion de l’ensemble des équipes impliquées ?

    Toute cette belle mécanique devrait permettre de déployer sans trop de difficultés un éventail de formats complémentaires donnant naissance à un magnifique coup d’éclat omnicanal. Team spirit, Buzz, créativité, tout y est : félicitations ! Profitez déjà de cette première victoire.

    Une épreuve qui se gagne dans la durée

    Nous voici alors face à une autre règle importante : Ne pas relâcher sa vigilance.

    Observez bien comment se déroulera la mesure des résultats de l’exercice. La cohésion est-elle restée intacte ? Ou au contraire, est-ce qu’un département s’est chargé seul de récolter les chiffres et de les interpréter ? Car c’est bien là le risque. In fine, les collaborateurs auront vite tendance à se référer aux mesures de performance individuelles qui fixent le montant de leur prime trimestrielle ou de fin d’année.

    « L’omnicanal c’est bien, mais mon KPI de CA direct est meilleur quand je vise un résultat 100% E- Business… »

    « J’ai déjà consacré suffisamment de temps à l’expérience utilisateur, mais pour l’instant ce qui nous donne à manger à court terme c’est le CA magasin »

    Autant de réflexions qui feront que, très naturellement, vos « collègues du web » continueront à suivre le trafic sur le site web ou le chiffre d’affaires direct online, pendant que les « équipes commerciales » porteront leur regard sur le CA physique ou la fréquentation en magasin.

    Fixez des points de rendez-vous pour synchronisation : sont-ils suffisamment étalés dans le temps pour couvrir une large période ? Attention donc aux coups d’éclat qui ne sauraient démontrer qu’une capacité omnicanal à court terme. Une véritable transformation omnicanal doit s’inscrire dans la durée. Pour cela, rien ne vaut un bon vieil outil qui n’a pas d’âge : le KPI.

    Le bon vieux KPI comme kit de survie

    « N’utilisez que l’équipement que vous jugez réellement fiable. » Le KPI, c’est la boussole qui vous évitera de vous perdre à mesure que vous avancez. Alors il convient de choisir les bons en vous demandant si les indicateurs de performance que vous aurez fixés sont :

    • Alignés avec l’exercice ?
    Vos KPI devront être communs à tous les services concernés afin que tous soient impliqués et avancent dans la même direction.

    • Acceptables pour votre Directeur Financier ?
    Pour éviter que des résultats ne soient pas pris en compte s’ils ne rentrent dans aucune case des tableaux de reporting de votre département financier.

    Les bénéfices de certaines actions peuvent ne pas être mesurables ou directement rattachés à des ventes additionnelles (ex : un gain de notoriété ou de visibilité), ou bien encore avoir un effet dans le temps qui se situera après la prochaine clôture fiscale (ex : accroitre la fidélité de vos clients si vous avez un cycle d’achat long). Puisque l’enjeu est ici de fédérer, deux options s’offrent à vous : « Quantifier pour faire exister » ou trouver un autre KPI.

    • Simples à récolter ?

    Votre BI est-elle techniquement en capacité de vous fournir les informations dont vous avez besoin ? Peut-être faudra-t-il faire se parler divers outils jusqu’à présents indépendants pour vous renseigner, et dans ce cas des développements seront sans doute nécessaires. Y a-t-il un traitement de données à prévoir et par qui ? Et même si techniquement tout cela est faisable, les équipes en charge pourront- elles vous consacrer la ressource nécessaire sur la bonne période ?

    ROPO2, le KPI roi ?

    « Une machette est essentielle dans la jungle, mais s’avèrera inutile dans le désert. » Si vous envisagez une transformation omnicanal, vous avez certainement déjà entendu parler de l’indicateur ROPO2 (Research Online Purchase Offline, le carré signifiant que cela fonctionne dans les deux sens). Alors est-ce le KPI omnicanal ultime ? Comme souvent, la réponse n’est pas binaire et celui-ci s’accompagne de certaines contraintes.

    Commencez par oublier la tendance « 80% des gens effectuent des recherches en ligne avant d’acheter », car cela varie non seulement en fonction du secteur (Restauration, Services ou Biens de consommation) mais aussi du Business model. Soyez donc prêts à remonter des chiffres bien plus faibles que ce 80%, et à justifier un « Pourquoi si peu ? ». Malgré cela, cet indicateur présente l’énorme avantage de mettre un chiffre sur un concept abstrait. Et rien que pour ça il mérite d’être mis en place !

    Autre difficulté, il existe plusieurs façons de calculer le ROPO2 et aucune n’est parfaite. Vous allez donc devoir composer la vôtre :

    • –  Définissez clairement ce que vous souhaitez évaluer
    • –  Listez les moyens à votre disposition
    • –  Puis choisissez entre mesures incomplètes et projections car vous devrez accepter une marge d’approximationEn effet, malgré tous vos efforts vous ne pourrez jamais réconcilier 100% des interactions (RGPD, navigation privée, multi-devices, étalage inégal des interactions dans le temps, etc…). Vous ne pourrez donc mesurer que de façon partielle l’impact de vos investissements dans ce domaine. En bref, fiez- vous autant à votre instinct de survie qu’à votre équipement.

      Alors que faire ? Comme en situation de survie, raccrochez-vous au bon sens en prenant le ROPO2 non pas pour une boule de cristal mais pour ce qu’il est, à savoir juste un indicateur.

      Ainsi lorsque vous aurez défini votre méthode de calcul, monitorez-le de façon humble et constante. Il vous permettra alors d’observer des tendances d’amélioration de votre performance omnicanal. Pas plus pas moins, à vous d’en faire bon usage.

      Comme quoi, dans cette jungle de nouvelles technologies et de transformations, comme en milieu hostile, le « Back to the basics » vous permettra souvent de vous en sortir !

       

  • Responsables marketing comment se frayer un chemin vers l’avenir

    Comment les services de marketing peuvent aller de l’avant dans ce contexte de pandémie ?


    Par Laurent Bouteiller, Regional Sales Manager de Sitecore

    Les services de marketing du monde entier traversent une période éprouvante. Tandis que les difficultés liées à la pandémie perdurent, nous faisons tous de notre mieux pour nous adapter. Toutefois, il peut être difficile de savoir précisément où diriger votre énergie et vos ressources. Quels changements actuellement mis en œuvre seront temporaires ? Et lesquels perdureront, devenant notre « nouvelle normalité » ?

    Bien que personne ne puisse dire avec une absolue certitude à quoi ressemblera le monde de l’après-pandémie, j’ai remarqué que certaines tendances commencent à émerger. Il est alors intéressant de commencer à regarder vers l’avenir et de préparer vos équipes à ce que peut leur réserver demain. Pour aller de l’avant, vous devez :

    Tirer parti de l’IA.
    La crise de ces derniers mois nous a montré à quelle vitesse les programmes de marketing peuvent être mis en place. Nous avons appris qu’à l’heure où les demandes et les exigences des clients peuvent changer littéralement du jour au lendemain, un programme de marketing sur six mois n’est peut-être pas aussi précieux que nous le pensions autrefois. Les formalités internes ont été supprimées. Les délais d’exécution ont été réduits. Les campagnes de marketing ont été mises en œuvre en l’espace de semaines, et non de mois. À l’avenir, il sera avantageux de continuer à travailler à ce rythme, mais vous devrez disposer de technologies performantes pour rester aussi agile et réactif que l’exige la situation. Parce que l’IA, en particulier, contribue à développer les synergies et améliorer la personnalisation, je m’attends à ce qu’elle devienne une composante toujours plus indispensable de la pile marketing.

    Rester agile.
    Aucun de nous n’a jamais connu un environnement professionnel comme celui que nous découvrons actuellement, et bien que cela ait été extrêmement difficile, cela a également été très enrichissant. Chez Sitecore, nous nous sentons encouragés par tout ce que nous avons appris, et nous savons que nous sommes maintenant bien mieux préparés pour gérer l’imprévu. Cette connaissance et ce courage nouveaux nous aideront à rester agiles et adaptables, tandis que la demande d’expériences digitales s’accélère.

    Réinventer les événements virtuels.
    La plupart des grandes entreprises transforment leurs événements en présentiel en expériences virtuelles, au moins jusqu’à la fin de l’année. Vous avez impérativement besoin de ce genre d’événements pour garder le lien avec vos clients actuels et potentiels. Toutefois, à l’heure où nous adoptons tous le format digital, proposer simplement un webinaire ne sera plus aussi efficace qu’auparavant. Pour avoir un impact, votre équipe marketing va devoir faire preuve de créativité. Réfléchissez à ce que vous pouvez faire pour permettre à votre entreprise de se démarquer. Et n’oubliez pas de chercher des moyens de tirer profit de la situation. Il est tout à fait possible que l’adoption d’événements exclusivement digitaux ouvre de nouvelles possibilités pour votre organisation. Par exemple, peut-être pourrez-vous maintenant élargir la participation aux personnes qui n’avaient jusqu’alors pas pu assister à vos événements en personne ?

    Prioriser la transformation digitale.
    Il n’a pas toujours été facile de promouvoir la transformation digitale. Bien que tous reconnaissaient son importance, peu étaient prêts à prendre les dispositions nécessaires. Maintenant, les avantages d’une stratégie digitale performante sont visibles de tous. Les marques dotées des meilleures capacités de diffusion et de vente en e-commerce acquièrent désormais un avantage concurrentiel, tandis que celles dont la transformation digitale n’était pas assez avancée sont contraintes de réévaluer leurs approches. Des changements rapides vont vraisemblablement avoir lieu au sein des organisations de vente et de marketing, tandis que les dirigeants d’entreprise commencent à réellement comprendre la valeur des stratégies multicanal, de création de contenus et de personnalisation. Les entreprises vont vouloir s’assurer que ces composantes clés du marketing digital sont en place.

    Cultiver la résilience.
    Il ne fait aucun doute que toutes les personnes qui se battent face à cette crise méritent d’être saluées. Toutefois, le monde va continuer à changer, et vous devez vous tenir prêt. Concentrez-vous sur votre ressource la plus précieuse, votre équipe, et continuez à tirer les enseignements de ce que vous apprenez. Vous resterez ainsi prêt à relever tous les défis qui se présentent à vous, qu’il s’agisse de la concurrence habituelle du marché ou de toute autre perturbation.

    Le marketing paraît substantiellement différent en ce moment, et il l’est. Tandis que vous vous frayez un chemin vers l’avenir, assurez-vous de puiser dans notre humanité et nos valeurs partagées. Cela vous aidera à garder les pieds sur terre et à identifier les tactiques et approches spécifiques dont votre organisation a le plus besoin pour survivre, mais également pour prospérer.

    Il est utile de commencer à regarder vers l’avenir.

  • Face à une situation d’urgence, se replier, se transformer, ou innover ?

    Grands groupes : prenez le virage de l’innovation
    pragmatique et frugale

    David Baruchel, co-fondateur de Start The F*** Up, studio d’innovation

    L’innovation en période de crise offre de nombreuses possibilités, des changements de paradigmes et des places à prendre. Mais si les startups l’ont bien compris, les grands groupes, eux, ont encore du chemin à parcourir pour tirer le meilleur parti d’une crise.

    Face à une situation d’urgence, se replier, se transformer, ou innover ?

    Selon une étude réalisée par RainMaking[1], pendant la crise de la Covid-19, on observe d’abord une tendance des entreprises à se replier, et à couper les budgets d’innovation n’étant pas directement reliés au coeur du business. Dans cette étude réalisée auprès de 312 Directeurs et C-Level au Royaume-Uni, USA et Scandinavie, 69% des entreprises annoncent qu’elles n’investiront pas en innovation en 2020 ou un montant inférieur à 1 million de £.
    La crise a pourtant fait surgir des capacités insoupçonnées de transformation et d’adaptation des entreprises à la situation : télétravail, vente en ligne (B2C, mais aussi B2B), ré-allocation des forces de vente sur le digital, etc. Le monde a réagi en un temps record pour maintenir le business-as-usual. Mais si la crise a révélé des capacités d’adaptation et de transformation, cela consistait majoritairement à de la transformation digitale de processus déjà existants qui ont évolué d’eux-mêmes, forcés par la situation et motivés par la peur ou les obligations gouvernementales…
    Par ailleurs, distanciation sociale, éloignement géographique, Work From Anywhere… Les besoins des clients ont changé, les parcours utilisateurs et les habitudes de consommation aussi. Les innovations doivent se concentrer sur ces évolutions. Attendre le retour à l’ancien modèle par confort serait une erreur d’analyse pour les entreprises, quant à leur rôle à jouer dans cette crise. Le monde d’après sera différent, il faut donc évoluer avec lui et opérer une véritable transformation. L’histoire montre d’ailleurs que les crises sont de magnifiques vivier à innovations et que celui qui peut prendre une place prendra en réalité une longueur d’avance.

     

    Soyez pragmatique : faites beaucoup et bien avec peu

    L’innovation en temps de crise, essentielle, peut être un véritable relai de croissance, mais comment continuer à investir dans l’innovation dans un climat protectionniste ? Plusieurs pistes simples et notamment celle consistant à en finir l’innovation “bullshit”: toute action qui ne cherche pas à créer réellement des nouveaux relais de croissance devra être ignorée. En ligne de mire certains programmes d’innovation ayant pour but principal « l’acculturation et la montée en compétences ». Objectifs louables, mais qui ne permettent pas réellement à l’entreprise d’innover.
    L’innovation pragmatique cherche, elle, le ROI mesurable. Et ce ROI n’est pas forcément directement lié à la ligne chiffre d’affaires ou au résultat d’exploitation de son business, certaines innovations peuvent être dirigées vers des ROI non-financiers ou même qualitatifs ; comme par exemple l’amélioration de la relation client. Critère qualitatif, mais quantifiable et au combien essentiel pour certains secteurs comme le eCommerce, les ventes privées, etc. Cela met finalement les directions innovation dans la même situation que les entrepreneurs. Ils n’ont que peu de budget, et l’innovation qu’ils mettent en place doit produire des résultats tout en conservant un état d’esprit frugal.

    Impliquez vos forces vives internes

    Le nouvel enjeu des Directions Innovation réside dans leur capacité à ré-impliquer le COMEX et le Top-Management dans la stratégie d’innovation, d’autant qu’ils seront sensibles à ce pragmatisme et cette promesse de frugalité. Cela, afin qu’elles ne soient plus vues comme un simple département théâtral, à qui on donne les miettes du budget pour tenter de lancer des « startups » qui émergent rarement. Mais plutôt comme un réel moteur de croissance pour l’entreprise, et de permettre de répondre aux enjeux avec des nouveautés. Reste à garder en tête que ce pragmatisme passe inévitablement par une mesure de l’efficacité de ces transformations. Parce que les grands gagnants de cette crise seront ceux qui arrêteront au plus vite l’innovation théâtrale pour une innovation pragmatique.

  • La transformation numérique de la fonction finance demeure une priorité pour la majorité des entreprises

    La transformation numérique de la fonction finance
    demeure une priorité pour la majorité des entreprises     

    Selon les conclusions d’un récent sondage publié par BlackLine (Nasdaq: BL), leader mondial de la digitalisation des fonctions comptable et financière, plus de la moitié des professionnels de la comptabilité et de la finance confirment que la transformation numérique de leur activité demeure une priorité malgré la crise du Covid-19. 53 % des personnes interrogées déclarent que la pandémie n’a eu « qu’un certain impact », voire « peu ou pas d’impact » sur ce processus au long cours.

    Faute d’avoir pu anticiper et de disposer d’un délai suffisant pour se préparer à la crise sanitaire mondiale, de nombreuses équipes comptables et financières se sont retrouvées propulsées du jour au lendemain dans le nouvel univers des « organisations en mode distribué », et ont dû pour la toute première fois clôturer un trimestre — si ce n’est leur exercice fiscal dans son ensemble — de manière virtuelle. À l’heure de dresser le premier bilan de cette expérience inédite, BlackLine a interrogé plus de 780 professionnels des fonctions A&F aux États-Unis, pour jauger leur adaptation à cette nouvelle réalité. Entre changements et incertitudes.

    Collaboration, communication, technologies… la clôture « distribuée » reste perfectible

    Le sondage de BlackLine révèle plusieurs défis majeurs soulevés par cette transition imprévue et sans précédent vers un environnement de travail distribué. Près de la moitié (44 %) des personnes interrogées citent par exemple la communication et la collaboration comme des obstacles à la clôture virtuelle d’une période financière, tandis que 31 % font état de problèmes liés à la technologie et à l’infrastructure.

    Par ailleurs, 82 % des personnes interrogées déclarent avoir le sentiment que l’exécution du processus de clôture comptable par des équipes distribuées aura des conséquences sur leurs opérations d’audit et/ou missions menées dans le futur. 40 % d’entre eux prévoient toutefois un nouvel engouement en faveur de la technologie au sein de leur entreprise dans le contexte actuel.

    Les outils 2.0 à la rescousse des grandes entreprises à l’heure des bilans

    BlackLine permet aux équipes comptables et financières de s’adapter en toute transparence à de nouvelles circonstances en leur apportant les moyens de collaboration, la visibilité et la maitrise nécessaires pour clôturer une période comptable indépendamment du lieu où elles opèrent. Selon Ventana Research, cabinet d’études et de conseil américain de premier plan spécialisé dans le secteur des hautes technologies, la mise en œuvre de nouvelles technologies a pu aider les entreprises à clôturer leurs comptes en toute confiance au plus fort de la crise, mais également par la suite.

    « Les limites technologiques sont au centre de nombreux obstacles que doivent franchir les équipes comptables et financières amenées à évoluer dans un cadre de travail distribué et à clôturer ou auditer leurs comptes dans un environnement virtuel », déclare Robert Kugel, SVP et Directeur des études de Ventana Research. « Après avoir constaté que la technologie pouvait leur permettre d’organiser des réunions et des conférences virtuelles dans d’excellentes conditions, les entreprises ont commencé à se pencher sur la valeur que pouvait apporter une technologie qui permet aux équipes d’accéder à leurs systèmes à distance, de réduire les processus manuels, mais aussi d’automatiser les processus de clôture ou de simplifier l’administration de cette opération clé pour elles — et ce, en toute transparence.»

    La pandémie, vecteur d’accélération des bonnes pratiques

    Nonobstant un avenir placé sous le signe de l’incertitude, de nombreux clients de BlackLine et d’autres professionnels de la comptabilité et de la finance se préparent au mieux en poursuivant l’application de leur plan de transformation digitale.

    « Les résultats de notre enquête confirment ce que nous voyons et entendons au quotidien dans les entreprises », ajoute Marc Huffman, Président et Directeur de l’exploitation de BlackLine. « Les directeurs financiers et les commissaires aux comptes indiquent qu’à leur niveau, la pandémie a accéléré l’adoption de technologies financières et comptables leur permettant d’améliorer et de protéger la continuité d’activité de leur entreprise.»

     

  • Quand anticiper les futurs bouleversements devient la priorité des entreprises

    77 % des entreprises françaises misent sur l’automatisation intelligente des processus pour se préparer à l’impact de futures pandémies

    La dernière étude conduite par Pegasystems Inc. éditeur de logiciels expert dans la transformation digitale des entreprises, révèle que l’automatisation intelligente des processus jouera un rôle crucial pour les entreprises à court et moyen terme. L’enquête, réalisée sur un panel de plus de 3 000 cadres supérieurs et ingénieurs informatiques répartis dans le monde, a été menée par le cabinet de recherche Savanta. L’objectif est ainsi de recueillir leur point de vue sur le rôle joué par la technologie dans une sphère économique changeante.

    Selon cette étude, anticiper de futurs bouleversements à l’image de ce que nous traversons actuellement, revêt un caractère prioritaire pour beaucoup d’entreprises en France et dans le monde. En effet, 78 % des répondants estiment qu’il s’agit là d’une nécessité absolue – alors même que 41 % déclarent avoir manqué de préparation pour faire face à l’impact de pandémies telles que la COVID-19.

    L’enquête montre également que l’automatisation intelligente semble s’imposer parmi les technologies clés pour répondre à de futurs évènements externes. 76 % du panel indiquent d’ailleurs que les entreprises accroitront leurs investissements en la matière. Et ce n’est pas la seule technologie à se démarquer, la moitié des personnes interrogées affirmant vouloir augmenter leurs dépenses dans l’intelligence artificielle (IA), et ce afin de se prémunir contre l’impact économique de futures pandémies.

    « Les événements de ces derniers mois ont démontré que les technologies peuvent faciliter la collaboration et les tâches courantes lorsque des situations critiques ont lieu », a déclaré Don Schuerman, directeur technique de Pegasystems. « Les entreprises doivent investir dans des technologies de transition telles que l’automatisation intelligente ou l’intelligence artificielle. La plupart des entreprises n’étaient naturellement pas préparées à l’impact qu’une pandémie mondiale pourrait avoir sur leurs activités. Elles doivent toutefois, et dès maintenant, anticiper les risques inhérents à de telles catastrophes pour éviter les écueils liés à un manque de digitalisation ».

     Au-delà de l’aspect technologique, l’étude met en avant une mutation profonde de notre façon de travailler, et ce dans un avenir proche puisque 85 % des interrogés estiment que des changements seront opérés sur un horizon de 5 ans.

    Certaines technologies pourraient ainsi modifier pleinement nos méthodes de travail, ainsi que notre satisfaction professionnelle, et les outils que nous utilisons :

    • La technologie fait désormais partie de notre quotidien : 83 % des répondants sont à l’aise lorsqu’il s’agit de travailler avec des machines intelligentes, 60 % d’entre eux estimant même que le terme « main-d’œuvre » devrait regrouper à la fois l’humain et la machine intelligente – contre 73 % au niveau mondial. Les employés, quant à eux, ont un rôle principal à jouer dans l’utilisation de la technologie et participent aux changements de leur entreprise. 58 % des cadres interrogés ont déclaré que leurs équipes réclament une meilleure technologie pour améliorer leur façon de travailler, loin devant des horaires flexibles ou des taches motivantes.
    • Le low-code a le vent en poupe : pour 79 % des interrogés, les services informatiques devraient fournir des plateformes et des systèmes permettant aux employés de créer et de mettre en œuvre leurs propres solutions technologiques. Par ailleurs, près de la moitié des répondants (49 %) déclarent que « l’ensemble » ou « la majorité » des équipes auront besoin de compétences en matière de low-code dans les cinq prochaines années.
    • L’automatisation intelligente permet de gagner du temps et d’améliorer la créativité : 80 % du panel déclarent que l’automatisation intelligente leur permet de réduire la charge de travail des employés. Près de la moitié d’entre eux affirment qu’elle leur a déjà fait gagner entre une et neuf heures de travail par semaine au cours des deux dernières années. 52 % utilisent ce temps supplémentaire pour proposer des idées innovantes, alors que 44 % en profitent pour effectuer davantage de tâches d’analyse et de réflexion critique.

  • Pas de transformation réussie sans approche globale et maîtrisée des données

    Toutes les clés d’une transformation digitale aboutie

    Par Jean-Christophe ALLAIRE , Directeur commercial France et  Directeur Développement stratégique de Jaguar Network 

    L’objectif vital et commun à toute entité est celui de la rentabilité. Sans rentabilité, point de salut.Pour servir cet objectif, les entreprises, quelle que soit leur taille, doivent maîtriser et développer à la fois un savoir-faire correspondant à un besoin marché et se donner les moyens de le faire savoir au travers du second pilier fondamental : le facteur humain. Sans l’expertise et adhésion des collaborateurs d’une entreprise à son projet, les notions de croissance, de rentabilité, de satisfaction clients ne peuvent que difficilement être atteints.

    Cette équation fondamentale implique également des outils informatiques et un accès interne et externe constante aux données de l’entreprise afin d’en assurer sa continuité.  Les données sont devenues la courroie de transmission de l’appareil de production et ont pris ces dix dernières années une importance cruciale, pour ne pas dire stratégique pour toute entreprise ou collectivité. Ne plus y avoir accès en temps réel, et de façon hyper sécurisée, revient à dégrader voire stopper la production générant ainsi des pertes d’exploitation parfois colossales.

    Avec la Covid-19, une prise de conscience de l’urgence

    La crise de la Covid-19 a incontestablement bouleversé les modes de production, d’approvisionnement, d’interactions organisationnelles et plus globalement notre manière de collaborer. Ce contexte sanitaire exceptionnel a introduit une notion d’urgence afin d’adapter rapidement les opérations de mise sur le marché, révélant les faiblesses de la stratégie numérique des entreprises. Un rapport établi auprès de 1 000 décideurs de grandes entreprises met en avant que près de 81 % des sondés ont connu, durant la crise, la plus grande source de pression technologique de leur histoire. Plus du tiers reconnaissent que sans transformation digitale aboutie, et de leur business model associé, leur activité cessera dans les cinq années à venir.

    Maîtrise de la chaîne de valeur des infrastructures Telecom au service de la stratégie

    Mener à bien sa transformation digitale implique idéalement d’être en capacité de maîtriser les données de l’entreprise sur toute la chaîne de valeur infrastructure : de la Collecte (équipements sur site) au Transport (Réseaux) mais aussi et surtout, du Stockage souverain et de la Réplication (datacenter en France) à la Sécurité et Intégrité de ces données.

    Cette vision et approche globale n’est pas une option, mais un prérequis incontournable pour mettre en place une organisation efficiente, évolutive, résiliente structurant ainsi un plan de continuité d’activité opérationnel. (PCA)

    Maîtriser la chaîne de la donnée en mode « guichet unique »  garantit ainsi sa disponibilité, sa sécurité, son intégrité, son évolution et continuité, en réduisant les interlocuteurs et responsabilités associés. Une telle approche permet d’ être responsable, agile et réactif pour mener à bien ses opérations au quotidien.

     

     

  • Prévisions Forrester sur le marché des technologies français et européen

    « Tech Forecast » : les Prévisions Forrester sur le marché des technologies français et européen

    Forrester publie aujourd’hui son rapport “Tech Forecast” pour le Royaume-Uni, la France et l’Allemagne à la lumière de la récession COVID-19. Il révèle que les dépenses technologiques de l’UE pourraient diminuer de 9 % en 2020.

    Les principales économies européennes, à savoir la France, l’Allemagne et le Royaume-Uni, ont eu du mal à entrer en 2020, et le COVID-19 a poussé ces trois économies en récession. En conséquence, les achats de technologies vont fortement diminuer, mais l’ampleur et la durée de ces ralentissements dépendront de l’approche de chaque pays pour gérer la pandémie, de leurs programmes de stabilisation économique et des conditions économiques et politiques préexistantes.

    Forrester  prévoit que, en raison du coronavirus et des récessions qui en découlent, les dépenses technologiques au Royaume-Uni, en France et en Allemagne diminueront de 5 % à 7 % en 2020 par rapport au niveau de 2019 dans le cas le plus optimiste. Forrester prévoit également que le Royaume-Uni sera le plus vulnérable des trois pays, avec un déclin plus important en 2020 et une baisse continue, mais légèrement moins négative, de la croissance en 2021, tandis que la France et l’Allemagne sont plus susceptibles de connaître une reprise modeste en 2021.

    Dans les trois pays, l’impact du coronavirus sur les dépenses technologiques variera en fonction de leur approche de la gestion de la pandémie, de leurs programmes de stabilisation économique et des conditions économiques et politiques préexistantes.

    Les principales conclusions sont les suivantes:

    Le Royaume-Uni

    • Le Royaume-Uni sera le plus touché avec un déclin technologique prévu dans le cadre du scénario le plus pessimiste de 9,3 % en 2020 et un déclin de 1,1 % en 2021.
    • Le Royaume-Uni est plus vulnérable en raison du retard pris par le pays dans sa réponse à la pandémie, de son programme problématique de tests et de ses programmes de soutien au revenu plus limités.
    • Le scénario le plus probable verra les ventes de matériel informatique chuter de 9 %, celles de matériel de communication de 11 % et les dépenses en logiciels de 10 %.

     France

    • La France sera le deuxième pays le plus touché en 2020 avec une baisse de 6,6 % des dépenses technologiques selon un scénario plus optimiste et plus probable. Le pays connaîtrait cependant la meilleure reprise avec une croissance de 6,3 % en 2021.
    • La relance sera probablement plus rapide en France qu’au Royaume-Uni en raison de sa réaction agressive au coronavirus, du soutien financier que son gouvernement a apporté aux entreprises et aux professionnels et de son solide filet de sécurité sociale, et de ses bilans d’entreprise antérieurs au COVID-19.
    • Selon le scénario le plus probable, les services de conseil en technologie chuteront de 7%, l’externalisation technologique de 7% et les logiciels et équipements de communication de 6%.

     Allemagne

    • L’Allemagne connaîtra un déclin moins important que le Royaume-Uni et la France en 2020, avec une baisse de 5,2 % des dépenses technologiques et aura un léger rebondissement de 4,1 % en 2021 en supposant que son économie commence à se redresser au troisième ou au quatrième trimestre 2020.
    • La relance de l’Allemagne sera favorisée par ses tests à la COVID-19 étendus, ses programmes renforcés de soutien à l’emploi et ses bilans commerciaux solides avant la COVID-19.
    • Le scénario le plus probable verra les ventes de matériel informatique chuter de 8 %, les services de conseil technologique de 6 % et les logiciels de 5 %.

    « La COVID-19 a un impact significatif sur les dépenses et les budgets technologiques au Royaume-Uni, en France et en Allemagne, le Royaume-Uni semblant être le plus durement touché en 2020 et au-delà », déclare Andrew Bartels, vice-président et analyste principal chez Forrester. « Un facteur clé de la réussite du rebondissement de l’économie et du marché technologique d’un pays dépend de la rapidité et de l’agressivité avec lesquelles il a agi pour contenir la propagation, ainsi que de son programme de stabilisation économique en place. »

    Ressources :

     

  • « ERP modernisation » : les entreprises françaises à l’heure de nouveaux choix stratégiques d’intégration

    Etude BOOMI « ERP modernisation » :
    les entreprises françaises à l’heure de nouveaux choix stratégiques d’intégration

    Selon le second volet de l’étude Coleman Parkes commanditée par Boomi, les entreprises françaises ont résolu le dilemme de la modernisation de leur ERP et en sont déjà à l’après cloud en orientant davantage leurs investissements vers l’innovation et la donnée.

    • Les budgets alloués à la gestion des opérations courantes chutent en moyenne à moins de 34 %, une tendance également observée dans le reste de la zone EMEA
    • Selon 56% des répondants français, cette redistribution des budgets informatiques vers la modernisation et l’innovation favorise un triptyque consolidation-migration cloud et intégration des données
    • Intégration et plateforme de données (iPaaS) : les architectes IT français sont les plus sensibles à la question de la synchronisation de toutes les données de l’entreprise pour remplir les objectifs stratégiques (26 % contre 17 % en EMEA)

    Boomi™, entité de Dell Technologies™, publie les résultats du second volet de son enquête ERP Innovator’s Dilemma. Cette étude indépendante réalisée auprès de 825 architectes d’entreprises en France et en EMEA révèle combien les entreprises françaises ont passé un cap décisif dans la modernisation des applicatifs ERP, au-delà de la question de la migration cloud.

    En préambule, l’étude indique que les entreprises françaises ont, comme leurs voisins, cessé de consacrer la majorité de leur budget informatique – traditionnellement entre 70 % et 80 % – à la « gestion des opérations courantes ». Ce poste budgétaire ne représente plus désormais que 34 % en moyenne en France ce qui permet aux architectes IT interrogés de réorienter une proportion importante des budgets IT en faveur de la modernisation (34 %) et de l’innovation (32 %).

    Consolidation, gouvernance… La migration cloud n’est pas une fin !

    Sans surprise, l’étude vient confirmer une tendance forte déjà soulignée par de nombreux observateurs : les entreprises françaises mettent déjà l’accent sur la migration de leurs applications dans le cloud, plus que leurs homologues européens. 83 % d’entre elles consacrent en effet la plus grosse part de leur projets IT à la migration applicative vers le cloud contre 68 % dans le reste de la zone EMEA. Et 53 % des architectes interrogés en France déclarent investir dans la modernisation de leurs anciens applicatifs ERP précisément en vue d’en faire des facilitateurs de la croissance stratégique, et non plus un centre de coût.

    Interrogées sur la façon dont elles mènent leurs projets de modernisation, les entreprises françaises disent également répartir leurs efforts de manière équilibrée entre la migration de leur infrastructure dans le cloud (76 %), la normalisation et la consolidation des applications (73 %), et la consolidation des infrastructures traditionnelles (68 %).

    Mieux, interrogés sur les raisons qui peuvent expliquer un échec dans un projet de modernisation ou de migration ERP, les architectes citent des facteurs comme le manque d’harmonisation entre régions et/ou services autour de processus opérationnels commun (59 %), l’incapacité à gérer correctement le changement et à comprendre l’impact sur les activités (59 %), ou encore le manque de communication entre les équipes dans l’entreprise (79 %) et l’absence d’une gouvernance adaptée (59 %).

    « L’étude Boomi/Coleman Parkes révèle que les entreprises françaises, plus matures qu’il n’y parait, ont véritablement passé un cap. Elles ont une vision bien arrêtée sur la manière d’appréhender leur stratégie de migration ou de déploiement à grande échelle de leurs applicatifs ERP vers le cloud. Et la donnée semble au cœur de ce nouveau paradigme. » explique Pierre Oudot, Head of Sales France Boomi.

    L’intégration de données fait son entrée dans l’équation de la modernisation

    Parmi les facilitateurs de croissance capables d’aider leur entreprise à orchestrer au mieux leurs objectifs stratégiques, les entreprises françaises citent d’abord une excellente expérience clients à 54% puis la capacité d’intégration middleware (iPaaS) (42 %) ou encore l’agilité informatique à 42 %.

    Le principal défi auquel sont confrontées la majorité des entreprises en France est d’abord le manque de technologies d’intégration capables de capturer des données provenant des équipements ou sources existantes (57 %). Suivent ensuite le coût lié à la maintenance de multiples technologies d’intégration (45 %) ou encore de la pénurie de compétences adéquates en matière d’intégration (38 %).

    Afin d’y remédier, les entreprises françaises se tournent vers l’iPaaS pour répondre à des scénarios spécifiques, cette approche présentant des avantages déjà bien identifiés comme :

    • La synchronisation de l’ensemble des données de l’entreprise (26 %) pour qu’elles soient 100 % dédiées aux objectifs de celle-ci
    • La conception et l’adaptation d’API (23 %)
    • L’optimisation de l’activité avec des réseaux de partenaires (19 %)

    En optant pour le choix de la modernisation, les participants à l’enquête, optimistes quant à l’avenir de l’ERP, anticipent des regains d’efficacité grâce notamment une approche « intégrée », davantage axée sur la cohérence et le dialogue entre les différentes plateformes applicatives, qu’elles soient cloud ou sur site. Cela marque une sensibilité aux enjeux liés à la donnée plus nette que leurs voisins européens et démontre la maturité dont font désormais preuve les directions et des architectes français pour combler leur retard et transformer leurs environnements informatiques hybrides, réputés complexes.