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Catégorie : Transformation Digitale

  • Comment garder l’esprit start-up dans une entreprise en pleine croissance ?

    Comment garder l’esprit start-up dans une entreprise en pleine croissance ?

    Par Michel Cohen, Directeur France & Afrique, Exclusive Networks

    Il y a moins de dix ans, les grandes entreprises cotées en bourse étaient le graal des jeunes diplômés ambitieux. Depuis, l’attractivité de l’emploi a sensiblement muté : ce sont désormais les startups et leur esprit bouillonnant qui font rêver les candidats sur le marché du travail. Futurs piliers économiques, ces jeunes entreprises sont néanmoins vouées à perdre leur effervescence et leur attrait au fil de leur croissance. Pourtant, certaines compagnies emblématiques comme Facebook semblent avoir réussi le pari de conserver le dynamisme et l’effusion d’idées propres aux startups, tout en devenant des géants incontournables du marché. Alors la vieillesse, c’est dans la tête ?
    Astuce #1 : Se remettre en question

    Neuf start-up sur dix ne résistent pas face à une mauvaise gestion : leur culture du savoir-faire technique et d’une dynamique de création se heurte ainsi souvent à une conscience de gestion qui fait défaut. Steve Jobs a apporté l’idée d’Apple, John Sculley, les armes nécessaires à son développement : dans le monde des start-ups, il faut savoir s’entourer pour mieux se développer. Connaître son domaine d’expertise et savoir quelles compétences aller puiser à l’extérieur incarnent les fondements de l’entrepreneuriat : faire appel à des consultants, recruter des profils complémentaires – s’adapter.Une nécessité qui est tout aussi incontournable pour les grandes entreprises. Si les process de gestion sont déjà rodés dans des entreprises en vitesse de croisière, au fil de leur croissance, une remise en question de la société, de ses acquis et des services qu’elle offre au public et à son équipe est incontournable pour assurer sa pérennité.

    Astuce #2 : Appliquer une politique RH très vivace

    Garder une équipe mouvante au fil de la croissance apporte un souffle nouveau à l’entreprise, aussi bien en termes d’idées que d’actions : il s’agit de capitaliser sur la cohésion et la volonté de réussite indestructible des équipes propres aux start-ups. On évoque souvent la « règle des 10% » : 10% du personnel à promouvoir et 10% du personnel à remplacer chaque année pour conserver un « esprit start-up », une notion synonyme d’atmosphère foisonnante de travail mais à l’écoute de ses employés, inclusive, qui sait allier travail, bien-être et solidarité. Un environnement très propice au développement, qui s’épanouit souvent dans les petits groupes soudés et cohésifs typiques des start-ups. La croissance de l’entreprise a tendance à dissoudre cet esprit de proximité qui allie les employés au-delà des règles hiérarchiques.

    Pour garder l’esprit start-up, il faut savoir garder cette émulation de groupe, se remettre en question pour ne pas se reposer sur ses acquis : chercher à atteindre l’excellence à tout moment, en appréciant le progrès sans jamais s’en satisfaire. Si l’on a tendance à définir l’esprit start-up par la taille ou l’âge de l’entreprise, on se trompe pourtant. L’âge ne se traduit pas que par des chiffres, et le même principe s’accorde aux entreprises. L’esprit start-up existe encore dans des sociétés comme Google et Blablacar, symboles de cette atmosphère malgré leur expérience et leur chiffre d’affaires.

    Astuce #3 : Faire évoluer sa vision des marchés

    Rechercher la réussite : pour durer, il faut s’inscrire dans cette vision d’excellence, que ce soit en interne, en veillant au confort des employés, ou vis-à-vis des clients, en continuant à devancer leurs besoins. Si l’excellence n’est pas au rendez-vous, on ne parle plus de start-up, mais de déconvenue. Pour cela, il est incontournable de savoir faire évoluer sa vision du marché, de savoir mettre en place une veille, d’observer la concurrence. Adopter une vitesse de croisière ne serait-il pas, finalement, l’ultime signe qu’une entreprise ne fonctionne plus comme une start-up ? C’est-à-dire avec une force de travail bouillonnante et l’exigence d’un retour sur investissement quasi immédiat conjugué à une stratégie de développement à long-terme.

    En insufflant une dynamique propre aux start-ups à un groupe en passe d’être obsolète, La Redoute a su rénover ses process internes, renouveler son image et relancer la marque sur un marché pourtant saturé.

     Si les entreprises leaders veulent préserver leur place, elles doivent maintenir leur attractivité. Le bien-être des employés, l’innovation, la culture du travail collaboratif sont autant d’éléments loin d’être incompatibles avec la croissance des grandes entreprises. Beaucoup de composantes, mais aucune recette magique, si ce n’est une remise en question perpétuelle, plus efficace que le plus onéreux des antirides.

  • PME & croissance : plongée en eaux digitales

    PME & croissance : plongée en eaux digitales

    Selon Baromètre 2016 « Croissance & Digital » de l’ACSEL, 85% des entreprises françaises ont amorcé leur transformation digitale. Mais quelle est la proportion des PME, piliers de l’économie numérique, dans ce chiffre très encourageant ?

    Partenaire de cette initiative « Croissance & Digital », Neoptimal vous propose de suivre la digitalisation des PME françaises, à travers cette infographie sous forme d’aventure sous-marine hors du commun. Quelles perspectives de croissance pour elles ? Quelles techniques de prospection digitale ? Quelles appréhensions à lever ? Enfilez vos palmes et, tuba en bouche, plongez avec nous dans cet océan d’opportunités numériques.

     

  • Le leader du 3ème type est-il un mouton à cinq pattes ?

    Quel leadership à l’ère digitale ?

    par Bearing Point et – CDO Alliance 

    C’est un paradoxe : alors que le digital prône l’ouverture et la liberté, dirigeants et employés n’ont jamais été aussi paralysés !

    Le leader du 3ème type est-il un mouton à cinq pattes ?
    Pas forcément hors de portée, comme nous le montre le dialogue croisé entre Alain Roumilhac, Président de Manpower Group, Gérald Karsenti, PDG de Hewlett Packard Enterprise et Yves Le Bihan, Président de l’Institut Français du Leadership Positif.
    Curiosité, doutes, ambition et enthousiasme… quel est donc le portrait-robot du leader 4.0 ? Moins narcissique, plus humble, plus ancré en lui-même, le leader digital de demain émerge !

    Conçue comme une boite à outils du leadership à l’ère digitale, cette publication vous donnera l’opportunité de le découvrir et d’explorer ces principaux contours. Au travers de témoignages, de convictions, de regards croisés, de présentation des concepts et ouvrages clés liés à ce sujet, elle vous propose une conclusion sous forme de plan d’action.

  • Retour vers le futur – L’histoire de l’expérience client en magasin depuis 3 siècles

    L’histoire de l’expérience client à travers le temps

    par Mood Media 

    Le client semble avoir bien changé au cours de ces dernières années, tout comme son parcours, à cheval entre web, mobile et magasin physique. Et pourtant, une constante demeure, l’expérience qu’il vit avec une marque dans un point de vente. Pour Valentina Candeloro, directrice marketing de Mood International : « l’expérience client permet aux marques non plus seulement de vendre un produit ou un service, mais de le faire en faisant vivre quelque chose à leurs clients, en créant un lien supplémentaire avec eux. C’est un actif immatériel qui prend de plus en plus de valeur à l’heure de la digitalisation accélérée».

    Comment l’optimiser aujourd’hui et surtout demain? Pour tenter de répondre à ces questions, les équipes de Mood en coordination avec Bruno Daucé1 ont étudié huit périodes allant de 1800 à 20502.

    A chacune de ces périodes, différents indicateurs de l’expérience client ont été observés : format du magasin, ambiance, services proposés aux clients, vitrine, et paiement. Quatre grands enseignements peuvent en être tirés :

    L’émotion, vecteur de l’expérience client.
    A travers les époques, l’étude démontre que c’est un pilier essentiel de l’expérience client. Les premières galeries commerciales du début du 18ème siècle marquent le rapprochement entre commerce et activités récréatives. Ce mouvement se trouve amplifié au 19ème siècle avec l’avènement des Grands Magasins. Avec leur taille, leur choix de produits et l’introduction des innovations technologiques de leur temps, l’ascenseur et l’électricité, ils vont transformer l’acte d’achat en plaisir et poser les bases du commerce moderne. Ils popularisent alors de nouvelles méthodes commerciales qui vont faire leur renommée : politique de prix bas, prix fixe, affichage des prix, entrée libre, vente par correspondance, expositions temporaires, périodes de soldes ainsi que le remboursement des articles également appelé « rendu ».

    Cette attention portée à l’expérience client passe également par la stimulation des sens. Ainsi, les Grands Magasins se caractérisent par leur maîtrise de la lumière grâce à l’utilisation de l’électricité et le recours à des techniques architecturales empruntées au monde industriel. Le client peut également librement toucher les produits et en 1920 apparaît la première musique d’ambiance enregistrée. En 1970, on assiste à l’évenementialisation des vitrines et depuis le début des années 2000 de nombreux magasins n’hésitent plus à recourir aux parfums d’ambiance.

    • Ces pratiques, qui visent à développer la valeur émotionnelle de l’acte d’achat, pourront demain être confortées par les « Feel Data ». En effet, les marques pourront mesurer et analyser des millions de données émotionnelles, normées, anonymes et comparables et ainsi adapter leur expérience client.
    • La personnalisation : parler à chaque client plutôt qu’à tous les clients quand avec les grands magasins, la standardisation était devenue la norme. Cette personnalisation s’applique à tous les critères de l’expérience client (format du magasin, services, produits ou relation client). Une tendance qui s’intensifie avec le développement de la géolocalisation, l’arrivée de l’impression 3D mais aussi de la réalité augmentée. Et bientôt, des prix personnalisés, la fin des prix uniques ?Epicerie vs mercerie :
      Le 19ème siècle ne voit pas le commerce d’épicerie évoluer aussi rapidement que celui de mercerie et cela bien que les dépenses d’alimentation dans le budget des ménages restent à l’époque largement supérieures à celle réalisées pour se vêtir ou se meubler. Deux raisons majeures expliquent probablement ce retard. La première est liée aux difficultés de conservation de ces produits périssables et donc l’obligation de devoir s’approvisionner de manière quotidienne. La seconde est que les magasins d’alimentation sont à la fin du 19ème siècle très récents et n’ont pas encore connu les transformations majeures que les anciens merciers popularisent. Il faudra attendre la maîtrise du produit d’épicerie, sa standardisation, l’apparition des marques, de l’emballage pour voir le commerce d’alimentation évoluer sous l’impulsion d’acteurs comme Félix Potin. À la différence des Grands Magasins qui misent sur l’achat plaisir, les épiciers vont s’attacher à développer tout un savoir-faire dans la gestion des flux. Au 20ème siècle, les magasins d’alimentation préfèrent, à la confusion parfois savamment orchestrée des magasins de nouveautés ou des grands magasins, un espace où la circulation est organisée et le rangement ordonné grâce à du mobilier modulaire. Ce mouvement trouvera son apogée dans le libre service et le développement de la grande distribution alimentaire. Pour les épiciers, s’en est fini des vitrines. Ils deviennent alors de simples distributeurs, transférant du même coup aux produits et aux marques le soin de faire rêver le consommateur. Ils ne trouvent qu’avec le « toujours plus » le moyen de faire rêver leurs clients : des magasins toujours plus grands et toujours plus de produits.Ainsi, épiciers et merciers ont longtemps évolué dans deux directions différentes. Les premiers privilégiant l’achat plaisir et les seconds la maîtrise des flux. Aujourd’hui, ces deux logiques tendent à fusionner. La grande distribution cherche à intégrer dans son expérience l’achat-plaisir tandis que les autres acteurs de la distribution, poussée par le développement des approches omnicanales, accordent une plus grande importance à la gestion de flux afin de fluidifier la relation client..Le néo lieu de vie :
      Pourquoi y aurait-il toujours des magasins quand n’importe quel client pourra se projeter les objets chez lui via la réalité augmentée et les imprimer lui-même ? Pourquoi peiner à les conserver pour une marque ? Pourtant, nous devons de nombreux acteurs du e-commerce investissent les lieux physiques conscients, sans doute, que c’est là que l’on est réellement en contact avec le client. Ils profitent alors de leur maîtrise des systèmes d’information et de leur connaissance des clients pour proposer une expérience client renouvelée. Par ailleurs, le magasin reste pour l’enseigne et le client un lieu d’expérimentation. Il faut ici se rappeler le rôle joué par les grands bazars au début du 19ème siècle. En effet, des lieux comme le Bazar de l’Industrie française ou bien encore le Bazar Bonne Nouvelle jouèrent un rôle important dans la diffusion des innovations issus de la révolution industrielle. Nul doute qu’aujourd’hui les objets connectés profiteraient d’une présence plus grande en magasin mais c’est déjà ce qui inspire sans doute des opérations comme le Noël de la French Tech. Enfin, l’attention portée à la valeur émotionnelle de l’acte d’achat ne doit pas faire oublier ce qui fait la richesse d’une émotion : la possibilité de la partager. Le magasin, à travers sa dimension sociale reste un lieu privilégié pour ce partage. L’exemple des community rooms mises à disposition par l’enseigne REI aux Etats-Unis doit inspirer les autres enseignes. En effet, elles contribuent à inscrire territorialement l’enseigne et favorisent l’échange social.MOODMEDIA.VERTICAL.FR VF

  • Gestion de l’information, les 3 principales erreurs commises par les PME

    Négligence dans la gestion de l’information,
    les 3 principales erreurs commises par les PME et comment les éviter

    Par Arnaud Revert, président directeur général d’Iron Mountain France

    Obligations réglementaires, transformation numérique, volumes d’information croissants rendent difficile la mise en place de processus de gestion de l’information. Mais voici comment éviter les plus grosses erreurs

    Les PME sont le moteur de l’économie mondiale. En France par exemple, presque 50% des salariés travaillent dans une PME qui représentent 36% du chiffre d’affaires total des entreprises françaises[1]. Malgré ce rôle important, il n’est pas rare que les PME négligent des étapes essentielles de gestion et de protection de l’information, qui est pourtant l’un de leurs atouts les plus précieux.

    Les conditions idéales de traitement et de gestion des données sont rendues plus difficiles à atteindre du fait de l’actuelle complexité du paysage de l’information. Les obligations réglementaires de conformité, dont le prochain règlement général sur la protection des données de l’UE[2], sont confrontées à d’autres facteurs et notamment à la transformation numérique que doivent conduire des salariés pressés par le temps et submergés par de gros volumes d’information. On le comprend, il est difficile dans cet environnement de mettre en place des processus efficaces et conformes de gestion de l’information.

    Alors, que peuvent faire les PME pour se faciliter la vie ? Comment peuvent-elles s’y prendre pour ne pas risquer d’enfreindre les réglementations ?

     Erreur numéro 1 de gestion de l’information : le manque de vigilance des jeunes structures

    Les plus jeunes sociétés ont naturellement de mauvaises habitudes vis-à-vis des informations qu’elles détiennent, elles ont peu confiance dans leurs propres procédures de protection des données et sont peu enclines à vouloir automatiser les processus. C’est souvent parce qu’elles ont encore l’état d’esprit d’une start-up, à l’affût de la prochaine vente et entièrement plongées dans la course au développement de leur produit.

    Dans les plus jeunes entreprises, les collaborateurs se montrent plus négligents vis-à-vis des informations confidentielles et sensibles. Près de la moitié des salariés des entreprises de moins de cinq ans admettent avoir laissé des documents sensibles à la vue de tous dans un bureau, les avoir traités négligemment ou même les avoir oubliés ou égarés dans un lieu public. C’est deux fois plus que dans les sociétés plus établies, où moins d’un salarié sur quatre reconnaît de telles négligences de gestion de l’information.

    En général, c’est avec la maturité que viennent le souci et la maîtrise des obligations légales régissant les informations internes. Les plus jeunes entreprises sont beaucoup moins au fait des délais légaux de conservation des documents, déclarations fiscales, contrats et données de clients. Plus de la moitié des professionnels travaillant dans des entreprises de cinq ans maximum reconnaissent qu’ils ont pu conserver des dossiers sensibles relatifs aux ressources humaines au-delà des dates limites de rétention, contre à peine 20% dans les sociétés de plus de 25 ans.

    Or la loi ne prévoit pas d’immunité pour les jeunes entités qui enfreindraient les réglementations. Elles ont beau avoir du mérite dans leur prospection commerciale et leurs efforts de développement ou d’ouverture à de nouveaux marchés, ces jeunes entreprises doivent bien réfléchir aux conditions de mise en place des processus et des politiques de gestion de l’information. Si les choses sont bien faites dès le début, de bonnes habitudes seront prises et cette culture instaurée en interne continuera de protéger l’entreprise au gré de sa croissance.

    Erreur numéro 2 de gestion de l’information : la direction ne montre pas le bon exemple 

    Même si les salariés sont en majorité bien informés des délais légaux de rétention des documents dans leur entreprise conformément aux lois de protection des données, plus d’un quart admet avoir enfreint les règles en ayant conservé des documents sur leur PC ou dans leurs dossiers.

    Les dirigeants et chefs d’entreprise sont particulièrement ignorants ou, peut-être, désinvoltes quant aux délais légaux de rétention des documents, déclarations fiscales, contrats et données de clients. La moitié des chefs d’entreprise admet avoir conservé sur leur ordinateur des documents bien au-delà des dates légales obligeant à les détruire. Et ceci alors même que les entreprises ne devraient pas conserver des données personnelles plus longtemps que nécessaire selon leur vocation d’origine. Elles s’exposent sinon à de lourdes conséquences, tant en termes de sanctions financières et de préjudice de réputation que d’érosion de la confiance des clients et de menace pour leur propre survie à long terme.

    Il est temps que les dirigeants des PME donnent l’exemple à cet égard. Ce n’est qu’après que les membres de la direction auront intégré les politiques de gestion de l’information, instauré un changement de culture et favorisé l’adoption de meilleures habitudes que ces bonnes pratiques se répercuteront dans toute l’entreprise jusqu’à créer une culture de responsabilité vis-à-vis de la protection des données.

    Erreur numéro 3 de gestion de l’information : négliger de garder les informations sensibles sous contrôle 

    Malgré les formidables avancées réalisées en faveur de la numérisation de l’information, les processus papier continuent de prévaloir. On les retrouve dans bon nombre des cas de mauvaise gestion de l’information, où des documents papier sont égarés ou mal classés, sans égard pour les règles applicables de rétention et de destruction.

    Partout dans le monde, les PME doivent se départir de leurs mauvaises habitudes de gestion des informations sensibles si elles souhaitent se protéger des risques de fuite des données et de compromission des règles. Avoir un référentiel central où stocker des informations sensibles en toute sécurité est un bon début ; il est recommandé également de les confier à un tiers de confiance spécialiste du stockage sécurisé sur un site distant. Il est important également de réfléchir aux conditions du partage de l’information dans l’entreprise. Une fois qu’un contrat ou un CV a été partagé dans l’entreprise, il est indispensable de s’assurer qu’il existe des processus permettant de suivre l’information pour savoir où elle se trouve.

    Il ne fait aucun doute que les PME rencontrent des difficultés de gestion de l’information. Ce ne sera pas simple pour ces entreprises de se mettre en conformité mais elles ont déjà intérêt à éviter les erreurs fréquentes que nous venons d’évoquer malgré la complexité des réglementations.

    Mais c’est en instaurant dès aujourd’hui des processus que les entreprises prospérer, à l’abri d’éventuelles sanctions financières, de préjudice de leur réputation et de perte de la confiance leurs client

  • Quelle est la maturité des PME sur leur approche orientée clients ?

    Près de 3/4 startups et PME françaises se disent optimistes sur leurs performances à court terme

    Etude exclusive1 Salesforce auprès de 1209 décideurs européens de nos TPE, PME et startups 

     50 startups et 250 entreprises traditionnelles ont été interrogées par JIGSAW pour le compte de Salesforce lors du dernier trimestre 2016 sur la France, l’Allemagne, le Royaume Uni et la Hollande.

    L’objectif de cette étude était de voir quelle est la maturité des PME sur leur approche orientée clients, en terme de volonté stratégique, de process et d’outils numériques.

    Contexte économique en France:

    • Près de 3 / 4 (72%) des dirigeants de startups et PME françaises se disent optimistes quant à leurs performances sur les  trois prochains mois et 2/3 veulent engager une stratégie de croissance à moyen terme.
    • 58% des dirigeants français souhaitent recruter dans les 2-3 prochaines années, plaçant la France à la tête des pays Européens en termes d’optimisme d’emploi suivi par l’Allemagne (56%) et les Pays-Bas (49%).
    • Lancer une startup est motivé pour 49% par la liberté d’entreprendre et le sentiment d’accomplissement personnel.
    • A la question consistant à décrire d’un mot ce qu’ils ressentent le plus, les dirigeants français se voient « responsables » (52%), « poussés » (42%)  et « challengés » (33%) mais aussi plus  « stressés » que les autres (33%) tandis que les décideurs anglais se sentent à 31% plus « chanceux ».
    • En France, la majorité des entreprises ont financé leur apport initial par leurs épargnes personnelles, leur famille et amis. Ils sont également beaucoup plus susceptibles de rechercher un prêt bancaire que n’importe lequel des autres marchés européens.

    Priorités stratégiques:

    • Les entreprises en France à l’instar des autres pays partagent 4 priorités stratégiques:

    1- Maintenir ou être en croissance (41%)

    2- Rester indépendant (33%)

    3- La continuité du business (32%)

    4- Fidéliser ses clients (28%)

    La relation client, première richesse des dirigeants:

    • Au démarrage de leur activité les entrepreneurs sont en France moins motivés par l’argent et plus par la recherche d’un meilleur équilibre de vie (40% vs 31% en Allemagne, 27% en UK et seulement 3% en Hollande) que leurs homologues européens. Les patrons français sont en effet plus préoccupés par le poids de la bureaucratie (39% vs 13 à 19%) et par le besoin de trouver des sources de financement (39% vs 13 à 19% également) que de générer des ventes. Une fois cette étape passée, les entreprises françaises comprennent, autant que les autres, que les ventes sont essentielles dans la réussite de leurs affaires.
    • Les dirigeants français considèrent que le maintien des bonnes relations avec ses clients est de la plus haute importance (64%).

    Mais ce chiffre est moins important que dans les autres pays (Allemagne 73%, UK et Hollande 70%) même si c’est également le premier critère de satisfaction client. Si nos managers sont unanimes, il y a quand même quelques petites nuances : les dirigeants Français considèrent que le maintien des bonnes relations avec ses clients est de la plus haute importance là où les Anglais privilégient la recherche de « l’extra mile », pour augmenter la valeur client et les Allemands la rétention comme la récurrence de leur business.

    … avec des priorités business différentes …

    • Sur la performance business, les positions sont plus tranchées. Si la question ne se pose pas de savoir s’il faut ou non répondre le plus rapidement à un lead, les Allemands seront plus à l’affût de nouvelles opportunités business sur de nouveaux territoires, là où les Anglais cherchent à se concentrer où ils sont le plus performants, tandis que les Français à l’instar des  Hollandais, mettent le curseur pour maintenir l’efficacité, la compétitivité et la performance de ses équipes.
    • Quelle est la place de l’innovation numérique dans ce panorama ?  Principal enseignement: « Les dirigeants sont des fins stratèges mais mal outillés ». Rares sont les décideurs européens qui ont une vision unifiée de leurs clients tandis qu’ils considèrent pourtant la relation client stratégique pour initier comme pour accompagner la croissance de leur activité.
      • C’est en effet moins d’1 décideur sur 2 (46%) qui n’a pas connaissance des outils de CRM.
      • 37% disposent d’un pack Office, près d’un quart recourt à un classement papier pour gérer leur clientèle, 23% utilisent un système « maison », 18% n’ont que des cartes de visite et 18% n’ont aucune solution. Comment font-ils dès lors pour disposer par exemple d’une vue unifiée de leurs clients comme pour connaître les canaux qu’ils doivent privilégier pour engager ou conserver dans les meilleures conditions possibles une relation d’affaire ? Comment font-ils pour être payés dans les temps ? Mais surtout comment expliquer un tel désamour pour les outils de CRM ?

    Premièrement, les décideurs n’ont qu’une vague idée de ce que fait un outil de CRM (21% savent que c’est pour « enregistrer la donnée client » et 11% que cela aide à « maintenir la relation client »).

    Deuxièmement, les décideurs sont souvent fâchés avec leurs logiciels (1 décideur sur 6 déclare avoir le sentiment qu’un outil de CRM « n’est jamais à la hauteur de ses promesses », 1 sur 3 pense « ne jamais utiliser le potentiel des logiciels ».)

    Troisièmement, nos décideurs comme dans les autres  ont peur du coût des solutions mais moins que tous les autres pays d’Europe. C’est fonction aussi de la taille. Plus l’entreprise est petite, plus le prix a un impact. Enfin, les décideurs ont quelques réticences à confier leurs données en ligne, essentiellement pour des raisons classiques de sécurité.

    • La réponse à ce sous équipement passe dès lors par plus d’information, d’éducation et d’accompagnement. Les Français comme  les Allemands, veulent voir les produits avec des démonstrations.Capture d’écran 2017-01-25 à 08.23.59Capture d’écran 2017-01-25 à 08.24.14Capture d’écran 2017-01-25 à 08.24.27Capture d’écran 2017-01-25 à 08.24.39

  • Rapport CES de Las VEGAS 2017 By Olivier EZRATTY

    Rapport CES de Las VEGAS par Olivier EZRATTY

    Chose promise, chose due, voici comme prévu le magnifique Rapport de CES de Las Vegas 2017, 12eme édition ! C’est le compte-rendu le plus détaillé et exhaustif que vous trouverez dans la galaxie, ou dans le système solaire pour rester modeste, de cette énorme foire aux gadgets numériques ou pas qu’est le CES de Las Vegas. Vous y découvrirez même une bonne part de l’actualité de l’année qui n’est pas forcément exposée dans ce salon gigantesque. Le CES de Las Vegas n’est qu’un prétexte pour vous proposer un vaste tour d’horizon !

    Ce rapport complète mon habituel résumé des points clés que j’ai publié le lendemain de la clôture du CES 2017. Vous le retrouverez complété et actualisé dans l’introduction du Rapport complet.

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  • Pourquoi l’obsession du ROI est un frein à l’innovation ?

    Transformation numérique : bilan mitigé

    Par Fabrice Sarlat, directeur de la division Digital & Workspace chez SCC

    Depuis deux ans, pas une entreprise ne peut échapper à la transformation numérique. Dans les médias, les salons professionnels ou les séminaires, l’expression et la volonté d’innovation qu’elle véhicule sont tendance. Pourtant, malgré une réelle volonté des dirigeants d’assurer l’avenir de leur entreprise à l’ère du numérique, le bilan reste mitigé. Selon une étude publiée en 2014 par le cabinet Mc Kinsey, la France occupait en 2013 la 8ème place sur 13 pour ce qui est de la part du numérique dans son économie, avec 5,5% du PIB ; soit la même place qu’en 2010, légèrement en-dessous de la moyenne, et loin des pays leaders.

    Sur le terrain, la situation se traduit par la multiplication d’initiatives, qui restent souvent cantonnées aux seuls projets technologiques. Pour être bénéfique, la transformation numérique ne doit pas être une révision des outils de production mais une refonte profonde des modèles métiers. Il s’agit de repenser les usages pour permettre à chaque collaborateur d’être plus efficace dans sa productivité individuelle et son apport à l’entreprise. En effet, un commercial itinérant, un employé sédentaire ou un directeur informatique requièrent des moyens de production différents pour accomplir leur mission au mieux. Le nouvel environnement de travail doit refléter ces différences. C’est ce que l’on appelle le digital workspace.

     Mesurer la valeur des investissements autrement

    Le digital workspace est une réponse à l’évolution des modes de travail impulsée par les employés, qui présente également de nombreux avantages pour les dirigeants eux-mêmes, qui voient la productivité, l’innovation et l’attractivité de leur entreprise monter en flèche. On pourrait donc parier sur une adoption généralisée dans les mois à venir. Mais encore faut-il pouvoir adresser les défis humains, liés notamment à la conduite du changement à tous les niveaux de l’entreprise.

    L’adhésion des employés est essentielle, mais aussi celle des dirigeants. Selon le Gartner[1], ¾ des dirigeants affirment avoir compris où mènera la transformation numérique et les besoins de changements nécessaires dans l’approche que l’on doit en avoir, mais cela ne signifie en rien qu’ils s’y sont attelés.

    En réalité, beaucoup de dirigeants et de comités exécutifs ne se rendent pas compte de l’enjeu. Leur compétitivité future dépend peut-être de leur capacité à se transformer, mais tant que la menace est prospective, elle n’est pas une priorité.

    Derrière cette vision à court terme se cache le frein réel : l’exigence de ROI. Lorsque l’on investit massivement dans un projet de digital workspace, lorsque l’on engage son entreprise dans un processus de transformation long et lourd, il est normal d’exiger un retour sur investissement clair. Mais les retours d’expérience sont encore trop rares pour que les dirigeants se projettent avec succès.

    En conséquence, on transforme un enjeu stratégique en une considération technique. On attend de la DSI qu’elle fasse des arbitrages et qu’elle finance sa transformation. Sinon, cette tâche incombe au fameux ‘responsable du digital’, qui ne dispose lui-même pas toujours d’un budget et doit se rapprocher des divisions métiers. La transformation est perçue comme une finalité éloignée, que l’on planifie sur 24, voire 36 mois. C’est la recette d’un échec assuré.

    Pour donner des résultats satisfaisants, la transformation digitale ne doit pas être abordée comme un tout insurmontable. Il s’agit en fait d’une succession de projets, qui ont chacun leurs propres objectifs, leur propre calendrier. Au vu de la rapidité des évolutions technologiques, un plan de transformation devrait s’étaler au maximum sur une année pour la définition stratégique, un semestre pour la déclinaison tactique, et un trimestre pour les mises en place opérationnelles. Les risques restent réels, mais largement diminués et n’engagent pas l’entreprise dans son ensemble.

    Aujourd’hui, le peu d’entreprises qui s’en sortent le mieux sont celles qui ont la chance d’avoir des dirigeants visionnaires et charismatiques à leur tête. Au niveau international, on pourrait prendre pour exemples les GAFA, qui n’hésitent pas à prendre des risques et investir, dans le but de rester dans la course. Ce n’est pas non plus un hasard que certaines des entreprises les plus avancées soient issues de secteurs où les marges sont sous pression, comme celui de l’industrie.

    Le retard pris par les entreprises françaises en matière de transformation numérique n’est cependant pas insurmontable si elles savent se faire accompagner par des spécialistes capables d’industrialiser leur démarche. Au cours des années à venir, la montée en puissance de nouvelles économies portées par l’impression 3D, l’intelligence artificielle ou l’Internet des objets vont rebattre les cartes de la concurrence, ouvrant de nouvelles opportunités à qui veut les saisir.

     

     

     

  • Comment opérer la transformation digitale ?

    Quand la transformation digitale passe par une évolution profonde du management

    Par Jérôme CARFANTAN – Coach Agile chez SOAT

    En moins d’une dizaine d’années, les technologies que nous utilisons ont fortement évolué. Dans notre vie quotidienne, les smartphones, tablettes et autres objets connectés ont induit de nouveaux usages et créé une grande fluidité dans notre manière d’accéder à des services de toutes natures. Mais cette fluidité des usages n’a pas connu le même essor dans la sphère professionnelle, où les outils n’ont pas évolué au même rythme.

    Un secteur professionnel traditionnel qui a du mal à se moderniser

    Les entreprises traditionnelles sont aujourd’hui fortement challengées par l’arrivée de nouveaux entrants qui font bouger les lignes et mettent à mal des activités jugées jusqu’alors indétrônables. Les nouveaux Big Four du numérique, les NATU (Netflix, Airb&b, Tesla, Uber) ou des success story françaises comme Blablacar ont, malgré leurs divergences, un point commun : être des « Digital Natives » qui placent les feedbacks clients au coeur de leur modèle de croissance et privilégient une organisation centrée sur l’utilisateur pour optimiser l’impact de leur produit. C’est dans cette logique “Customer First”, que ces nouveaux acteurs du numérique ont su innover et s’imposer sur des marchés pourtant saturés.

    Face à cette concurrence d’un nouveau genre, les entreprises traditionnelles n’ont plus le choix, elles doivent rapidement faire évoluer leur business modèle et leur organisation, il en va de leur survie.

    Ce besoin impérieux doit également répondre à un enjeu d’attractivité. En effet, l’arrivée progressive sur le marché de collaborateurs de la génération Y est un réel challenge pour les entreprises traditionnelles qui doivent intégrer leurs codes et leurs exigences, tout en leur proposant un environnement de travail propice à l’instantanéité et la fluidité.

    Pour cela, elles doivent mettre à leur disposition des outils digitaux efficaces et modernes qui optimisent la collaboration, le partage et la productivité au quotidien. Ces générations ont en outre, des attentes très différentes vis-à-vis du management.

    Comment opérer cette transformation digitale ?

    L’erreur serait de croire que la transformation digitale ne s’aborde que sous un angle technologique. Certaines entreprises font le choix de recruter un Chief Digital Officer pour assurer cette transition mais il ne suffit pas de créer un nouveau poste hiérarchique ou de développer des applications mobiles pour opérer une transformation digitale. En tombant dans ces pièges, les entreprises passent à côté de l’essentiel.

    En effet, la digitalisation est l’un des facteurs qui accentue grandement la complexité de leur environnement, et c’est en réponse à cette complexité que l’agilité prend tout son sens.  L’agilité a émergé du secteur du développement logiciel dans le but de trouver un meilleur mode d’organisation pour traiter la complexité de son activité.

    Mais pour être véritablement agile, il ne suffit pas d’appliquer de nouvelles pratiques ou méthodes d’organisation. Il faut également s’approprier les valeurs et principes de l’Agilité qui touchent directement à la culture des organisations.

    La transformation digitale suppose donc une évolution organisationnelle et culturelle profonde dont la finalité est de remettre le client au cœur de la stratégie des entreprises. Aussi toute transformation digitale est surtout et avant tout, une transformation agile.

    Former le management à cette transition indispensable

    Reste que les entreprises n’ont pas attendu le digital ou l’agilité pour commencer à se transformer, et se sont systématiquement appuyées sur le management pour opérer leurs plus profonds changements.

    Le management est le garant de la culture et de la structure des organisations. Pour réussir une transformation agile et digitale, il est donc essentiel de réussir en premier lieu à transformer le management.

    Il faut promouvoir un management plus en phase avec les attentes des générations “Digital Natives” et favorisant une posture responsabilisante, par la transparence et la confiance. Les managers doivent être les co-créateurs d’une vision inspirante, porteuse de sens et d’ambition. Ils doivent encourager l’initiative, donner le droit à l’erreur, être acteur de l’innovation et proposer un cadre propice à l’émergence de l’intelligence collective. Le manager du futur doit être un manager Agile.

    Conclusion

    Transformation digitale, agile et managériale sont donc indissociables et constituent un tout harmonieux. En effet, comme l’a évoqué Gilles de Richemond DG de VSCT, le digital est une nécessité de marché et, l’agilité est aujourd’hui la meilleur réponse à apporter pour satisfaire cette nécessité. De plus, le manager reste un acteur clé pour engager cette transformation. Plus qu’une transformation, il s’agit plutôt de mettre en place un processus d’évolution continu afin de coller au plus près aux évolutions du marché. C’est en prenant ce chemin que les organisations traditionnelles pourront survivre, gagner en qualité de service et en attractivité, pour devenir des organisations apprenantes.

     

  • La tendance digitale de 2017, c’est l’humain !

    L’humain au coeur du Digital en 2017 !

    Chronique de Jonathan Pitcher, VP Marketing Ysance

    Assistant virtuel à commande vocale, agentive interface, réalité virtuelle et narration, mobile only, Magic Leap, blockchain, smart contracts, voiture autonome, digital workplace, instant payout, IoT, chat bots, Spectacles, social selling, re-shoring, plateformes d’intermédiation du travail, immune engineering, reusable rockets, … la liste s’étend comme une énumération rabelaisienne, mais on aurait tort de croire que cette année l’innovation technologique résume une nouvelle fois l’inflexion de la société numérique et du monde. La vraie tendance digitale de 2017, c’est l’humain.

    Humain, tout d’abord, le nouveau consommateur digital qui n’en finit pas de s’imposer au monde comme en témoigne la déferlante de services de conciergerie, la démocratisation du luxe, des expériences premium, l’accès à l’information autrefois réservée à une élite comme des cours à Harvard, les chauffeurs privés, le conseil financier… en 2017 everyone becomes a VIP.

    Le client 2017 est un roi réinventé pour lequel l’humanité est une tendance de fond, qui ne surgit pas avec 2017 mais qui se présente comme une revendication persistante. Référons-nous à toute la littérature au sujet des millenials, à laquelle il ne manque que le chapitre décrivant le pouvoir de contamination de cette caste auprès de tous les âges ; le digital a ce mérite inattendu d’unir jeunes et vieux dans la reconquête de l’affirmation de soi ; des identités malmenées par 65 ans de mass marketing.

    Humain toujours, le professionnel du marketing, un peu fébrile et interdit devant l’ampleur et la profondeur de la révolte des consommateurs. Et sa fébrilo-culpabilité s’exprime comme une souffrance car il doit aujourd’hui non seulement répondre à l’exigence du client-plus-que-roi, mais également s’interroger sur son propre rôle et son utilité à l’ère du Big Data, des Watson et des Alexa, ces robots aux prénoms humains, aussi performants qu’inquiétants, sortes de loups digitaux dans le monde réel et physique.

    Humain enfin, le porteur de solutions informatiques lorsque dans son élan (désespéré ?) pour rattraper la technologie et fournir des solutions efficaces aux « marketeux » il propose, chaque jour qui passe, une nouvelle réponse automatisée.

    Voilà. Le décor est planté. Et le directeur marketing que je suis se dit que l’ampleur de la tâche qui l’attend, pour trouver et des solutions et sa juste place, n’est pas une quête à dimension humaine. Dit autrement, je redoute que les robots automates me fassent la peau. Bref, en 2017 de mon humanité j’exprimerai surtout la crainte. Et en cela j’aurai bien tort.

    Evidemment, pour satisfaire les exigences du nouveau consommateur post-moderne, l’automatisation me libère des tâches de type processing, car gérer l’explosion combinatoire est devenu mon nouvel enfer quotidien. La segmentation est une belle vue de l’esprit qui se fracasse violemment contre les écueils du retour au réel. Vous avez déjà essayé de personnaliser – véritablement – une campagne marketing pour promouvoir des sous-vêtements féminins et de combiner formes, tailles, matières, couleurs, âge, promotions, et le tout au bon moment ? Cette complexité pourtant so 2017 n’est pas humaine !

    On l’aura compris, l’explosion combinatoire n’est tout simplement pas gérable ni par une personne, ni par une équipe – pas même en Inde – et c’est pour cela que les solutions automatisées, auto- apprenantes et faisant appel à l’AI (à différents degrés) vont bousculer les marketeurs en 2017. Et cette tendance, cette évolution, est tout à fait saisissante parce qu’en pensant s’attaquer à la question de la complexité en recourant aux solutions automatisées et/ou d’intelligence artificielle, c’est en réalité la question de l’empathie qui s’ouvre. Pour comprendre mon client, je dois avant tout le connaître, donc le contextualiser à chaque moment présent de son histoire factuelle et émotionnelle.

    En automatisant la gestion de l’infini combinatoire, on ne provoque pas le désir du consommateur – cela ne fonctionne plus à l’ère du consommateur surinformé – mais on est capable de se mettre à sa place, dans son contexte, dans l’histoire de son expérience, et également dans la chronologie de ses désirs, à un moment précis. Et c’est fort de ces renseignements que l’on peut se mettre à la place de son client et le comprendre, ressentir avec lui. La voilà la vraie promesse de 2017. Et parce que notre intelligence n’est pas artificielle, on comprend que l’AI ne préempte pas les désirs, mais qu’elle développe l’empathie. L’AI apporte simplement des changements dans la façon de régler les problèmes. En 2017 je ne suis plus l’opérateur d’une machine mais je deviens le manager d’un assistant. La machine est capable de devancer les désirs et proposer des choses. Ce changement de paradigme fait honneur à l’intelligence. Nous ne sommes plus dans une situation où un clic sur des triggers génère des actions, mais dans un environnement où un cadre est défini pour que l’assistant apprenne, s’enrichisse et « s’exprime ».

    A présent vous connaissez la musique de 2017. Serez donc vous plutôt Human after all des Daft Punk ou Robots après-tout de Philippe Katerine ? Personnellement, je choisis les deux !