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Catégorie : Relation client

  • CRM toute une éducation …

    Prendre soin de son programme CRM : de l’enfance à l’âge adulte

    Par Matt Keenan, vice-président CRM chez APTEAN

    Imaginez un instant si nous avions tous été considérés comme des adultes dès la naissance. Aucune assistance, aucun conseil : seulement des exigences difficiles à satisfaire. Nous ne serions pas allés bien loin et toutes les personnes autour de nous auraient été déçues de notre manque de progrès. Comme nous durant notre enfance, la technologie et les processus que nous utilisons au quotidien – à l’image de nos programmes CRM – ont eux aussi besoin de temps et d’attention pour se développer et pour offrir la meilleure expérience possible aux utilisateurs, aux clients et à l’entreprise dans son ensemble.

    L’enfance

    Dès sa naissance, le nouveau système et programme CRM est source d’énergie et d’enthousiasme : comme un événement exceptionnel dont l’avenir s’annonce radieux. Bien entendu, le nouveau-né aura besoin de beaucoup d’attention à son arrivée. Tous les encouragements viendront favoriser son adoption par les utilisateurs et des vérifications régulières seront nécessaires pour contrôler la qualité et la conformité des données. Enfin, leur utilisation permettra d’apprécier s’il promet de se transformer en un système efficace. Au cours de cette période, les bases du système sont maîtrisées, même avec quelques réveils difficiles en pleine nuit ou quelques petites maladies bénignes.

    La préadolescence

    Maintenant que le programme est stable et que les utilisateurs en maîtrisent les principaux aspects, il est temps d’en apprendre un peu plus et d’ajouter quelques difficultés. Ces difficultés ne doivent pas être trop importantes : elles doivent être adaptées au stade de développement du programme. On ne demande par exemple pas à des enfants de lire Guerre et Paix avant d’avoir appris l’alphabet. C’est la période idéale pour faire évoluer les processus et passer au niveau de complexité supérieur en termes d’étapes, de tâches et d’exigences, avant de demander au système de fournir des informations sur l’entreprise et de faire le point sur ce qu’il a appris.

    Les membres de la direction se doivent de montrer l’exemple et de démontrer de quelle manière le système CRM peut être utilisé pour gérer l’entreprise, jouant ainsi le rôle de l’élève modèle.

    Maintenant qu’il arrive à l’adolescence, le programme fait déjà partie de la culture de l’organisation mais il faut éviter tout relâchement maintenant que tout est bien en place et que tout fonctionne pour l’entreprise. Il est crucial que les acteurs principaux, en particulier les responsables du programme CRM, continuent de demander aux utilisateurs de s’appliquer lors de son utilisation.

    L’adolescence

    L’adolescence étant souvent considérée comme la période la plus difficile, c’est à ce stade que l’entreprise doit commencer à démontrer la valeur et l’impact du programme CRM. Si les utilisateurs ou les clients ne perçoivent pas cette valeur, ils commenceront à remettre en question l’utilisation du système et la validité de l’investissement.

    Les adolescents détestent qu’on leur dise ce qu’ils doivent faire, ils préfèrent être en position de défier le système. Si le vélo n’a plus besoin de petites roues – même si elles ont été là depuis le début – retirez-les. Si un processus mis en place durant l’enfance du programme CRM n’est plus efficace, il doit être modifié.

    Nous en sommes au stade où la vie du programme CRM peut s’avérer décevante. Toute l’excitation des débuts est retombée et le train-train quotidien s’est installé. Les responsables du programme doivent continuer à prouver leur motivation comme au premier jour, rester concentrés, s’investir et convaincre les utilisateurs pour permettre au programme de poursuivre ses progrès.

    L’âge adulte

    Maintenant que le programme entre dans l’âge adulte, il est temps pour lui de grandir. Toutes les modifications et tous les développements appliqués à ce stade sont bien moins radicaux, mais ils ont toujours autant d’impact. Ces changements peuvent être faits pour des raisons de goût et de préférence. Par exemple, si vous commencez par un programme d’automatisation des ventes, c’est le moment d’y ajouter l’automatisation marketing, qui va vous faire bénéficier d’encore plus d’informations sur les relations avec vos prospects. Et ce n’est pas parce que le programme est devenu un membre à part entière de l’organisation que son développement et sa croissance doivent s’arrêter. Votre secteur et vos clients sont en constante évolution et votre programme CRM doit pouvoir accompagner ces changements.

    Comment savoir s’il est prêt ?

    Comme tous les enfants, préadolescents, adolescents ou adultes, chaque programme CRM se développe à son propre rythme. Il n’existe aucun calendrier qui indique à quel stade de son développement il se trouve. Le temps nécessaire à l’évolution et à l’assimilation des progrès dépend de la façon dont l’entreprise applique les changements et de la manière dont elle gère les processus, la technologie et le personnel. Ce temps dépend aussi de la structure de votre clientèle et de la vitesse à laquelle évolue votre secteur.

    Un autre danger éventuel est de précipiter l’évolution de votre programme CRM et de ses utilisateurs, avant qu’ils ne soient prêts. On ne laisse pas les enfants manger avec des couteaux tant qu’ils ne sont pas assez grands comme on ne met pas entre les mains des utilisateurs de systèmes CRM des outils trop avancés pour eux. D’un autre côté, vous devez aussi éviter d’étouffer le programme alors qu’il est prêt à passer au stade suivant. Si vous le couvez durant son enfance, vous pouvez préserver les fonctionnalités existantes, mais il affichera un certain retard sur la concurrence et d’autres secteurs de l’entreprise en seront eux à passer le permis et à envisager leur avenir.

    Comment savoir où vous en êtes et agir en conséquence

    Pour qu’une entreprise puisse savoir à quel stade de développement se trouve son programme CRM, elle doit se soumettre à une auto-évaluation critique. Trois éléments doivent être pris en compte :

    • La sophistication des utilisateurs
    • La définition des processus
    • La technologie utilisée

    En évaluant de façon critique le programme CRM sous ces trois angles, en fonction des quatre stades de développement, vous serez à même de repérer les éventuelles incohérences : par exemple, si les utilisateurs se montrent rebelles mais que le système en est encore à son stade d’enfance. Le principal objectif est de vous assurer que tous les utilisateurs sont sur la même longueur d’onde avant d’aller plus loin. Mettez alors en place un plan précis pour faire évoluer de front tous les éléments du programme.

    Si vous vous attendez à ce que votre programme CRM se montre intelligent et bien éduqué dès le départ, vous courez à la catastrophe. Faites en sorte qu’on prenne soin de lui tout au long de sa croissance et il offrira à tous – dirigeants, utilisateurs et clients – l’expérience et le service qu’ils en attendent et qu’ils méritent.

  • Pourquoi la relation client est complexe pour les banques et assurances ?

    Banque Assurance : comment automatiser les obligations règlementaires ?

    Par David Emo, responsable produit chez Netheos

    Depuis 2010, la relation client n’a eu cesse d’évoluer et la tendance est claire : les clients plébiscitent une relation en temps réel et multicanal. Cette transition s’est opérée assez facilement dans le domaine du commerce de détail avec l’émergence de grands e-commerçants spécialisés dans la vente à distance. Pour des professions fortement réglementées comme la banque et l’assurance, cette transformation de la relation client et du mode de vente est plus complexe à mettre en œuvre pour plusieurs raisons. Tout d’abord, la vente repose sur la conclusion d’un contrat écrit devant être signé par les parties. Ensuite, la relation commerciale s’accompagne d’obligations règlementaires fortes, souvent traduites par des demandes de justificatifs.

    Or, une part non négligeable de ce travail est constituée de tâches répétitives à faible valeur ajoutée. Les obligations relatives à l’identification, la solvabilité, l’obligation de vigilance constante et la signature électronique des documents reçus sont des tâches qui, lorsqu’elles sont manuelles, sont répétitives et prennent du temps. Ainsi, les entreprises peuvent travailler à l’automatisation de ces tâches tout au long de la relation d’affaires.

    L’identification

    La question de l’identification du client (dite « KYC » ou « Know Your Customer ») est au centre des obligations réglementaires qui s’imposent aux professionnels. Lorsqu’il s’agit de vérifier l’identité des parties prenantes d’une transaction, le Code Monétaire et Financier (C.M.F.) décrit les moyens adaptés et les documents probants.

    « Le digital est une formidable opportunité de créer de nouveaux liens. Mais cette opportunité s’accompagne de nouveaux risques (qui est vraiment la personne avec qui je suis en relation d’affaires ?) » souligne Marc Le Mouel, directeur général de Smile & Pay. Dans ce cadre, des techniques automatisées telles que la Reconnaissance-Lecture Automatique de Documents (RAD-LAD) et d’intelligence artificielle comme le « machine/deep learning » permettent de contrôler un document d’identité.

    En fonction du risque, cette identification peut être complétée par des justificatifs supplémentaires, qu’ils soient d’identité ou de domicile, et les mêmes contrôles automatiques seront appliqués pour garantir la conformité, la cohérence et l’authenticité des informations reçues.

     La solvabilité 

    Lorsque les opérations de crédit sont conclues sur le lieu de vente ou via une technique de communication à distance, une fiche d’informations remise par le prêteur ou par l’intermédiaire de crédit à l’emprunteur doit être établie afin d’évaluer la solvabilité de ce dernier. Décrite dans l’Article L311-10 du Code de la Consommation, cette fiche doit être signée ou son contenu confirmé par voie électronique par l’emprunteur. Les informations qui y figurent font l’objet d’une déclaration sur l’honneur de leur exactitude. Elle doit être corroborée par des pièces justificatives dont la liste est fixée par l’Article D311-10-3 .

    Les justificatifs associés à cette fiche les plus pertinents sont les avis d’imposition et les bulletins de salaire.

    Sur les avis d’imposition, le numéro fiscal et la référence de l’avis sont extraits par les techniques de LAD et sont vérifiés auprès de référentiels pour attester de l’existence réelle de l’avis. L’identité de l’individu, son adresse ainsi que son revenu de référence sont comparés aux informations de référence afin de s’assurer de leur authenticité.

    Tout comme pour l’identification des personnes morales, l’interrogation d’un référentiel tel que celui d’Infogreffe fiabilise les informations de la société mentionnée sur les bulletins de salaire (SIRET/SIREN, raison sociale, adresse et statut).

     L’obligation de vigilance constante tout au long de la relation d’affaires

    Cette obligation est régie par l’Article L. 561-6 du Code Monétaire et Financier. Or, comme l’explique Maître Pierre Storrer, avocat au sein du bureau parisien de Kramer Levin Naftalis & Frankel : « Il ne suffit pas d’identifier son client avant d’entrer en relation d’affaires. Une connaissance actualisée de celui-ci, et de ses actes, est également nécessaire et le sera davantage encore lorsqu’entrera en vigueur le 4e paquet anti-blanchiment, composé d’une directive et d’un règlement parus le 20 mai 2015″

    Là encore, l’automatisation de la mise à jour des informations d’identité ou de solvabilité est possible. Cela peut par exemple prendre la forme d’une campagne d’e-mailing demandant aux clients de soumettre leurs justificatifs à jour via un portail web. Confier la numérisation de ces pièces aux clients et effectuer les contrôles mentionnés précédemment permet de réduire significativement les coûts associés à cette obligation de vigilance.

     La réglementation de la signature électronique

    Accélérateur de business pour les parcours anciennement basés sur le papier, la signature électronique doit être mise en place en respectant les textes associés afin d’assurer sa valeur juridique.

    Anciennement encadrée par la directive européenne 1999/93/CE de 1999 (et sa transposition en droit national), la signature électronique est encadrée par le règlement n° 910/2014 du 23 juillet 2014 depuis le 1er juillet 2016 (eIDAS). Ce règlement vise à uniformiser sur le territoire de l’Union européenne les normes et les processus permettant la création, l’usage et la validation des signatures électroniques. Elle y est définie comme suit : « Des données sous forme électronique, qui sont jointes ou associées logiquement à d’autres données sous forme électronique et que le signataire utilise pour signer ».

     Afin d’être reconnue valide, la signature électronique doit reposer sur une identification fiable du signataire. Cette identification est de la responsabilité de l’Autorité d’Enregistrement. Sans une identification fiable du signataire, le risque de constituer des stocks de contrats où la signature est « faible » et donc répudiable est important. Cette obligation constitue souvent un passage obligé du parcours client intervenant généralement avant la signature du contrat.

     Conclusion

    Le règlement européen eIDAS associé aux nouvelles techniques d’analyse automatique et temps réel des documents justificatifs ouvrent de nouveaux horizons à la relation client, plus particulièrement lorsque l’entrée en relation se fait à distance. C’est l’enjeu des 12 prochains mois pour tous les professionnels qui ont déjà mis en place de la signature électronique ou qui le feront prochainement.

    En revanche, cette automatisation ne doit pas être prétexte à multiplier les contrôles. En effet, le client final quant à lui n’automatise rien et voit son expérience se complexifier à mesure qu’on lui demande plus d’informations et de justificatifs. Le taux de transformation peut donc être significativement impacté s’il n’est pas au cœur de la gestion du changement.

     

  • Marketing Automation un peu de bon sens …

    10 CONSEILS pour une bonne gestion de votre projet Marketing Automation

    Par Marc Désenfant, Directeur Général ACTITO

    1.    Aborder le projet sous l’ensemble de ses dimensions

    Tout chantier de marketing automation doit s’aborder avec la vision de l’objectif métier clairement partagée par l’organisation. Il faudra y détailler les cas d’usages que l’on espère mettre en oeuvre et qui rendent concrets les opportunités de création de valeur. Seulement ensuite viennent les questions technologiques : les outils, les infrastructures. Et n’oubliez pas le facteur essentiel : l’humain. La capacité des équipes à faire, le besoin d’accompagnement externe requis, les freins à lever en interne.

    2.    Prioriser sa roadmap

    Pour définir votre plan projet, listez chaque chantier et évaluez-les selon plusieurs axes : bénéfices attendus (axe retour), coûts directs, complexité de mise en oeuvre, autonomie de votre équipe sur le sujet, délai de réalisation (axe investissement).

    3.    Définir des indicateurs de performance mesurables

    Le ROI sera calculé à partir de données mesurables. Inutile d’évoquer une « préférence de marque » si celle-ci n’est pas quantifiable, ou un CA incrémental si la méthodologie de calcul de l’incrément n’est pas réaliste. Mieux vaut être plus prudent et pouvoir apporter ensuite des chiffres indiscutables.

    4.    Lors du calcul des coûts, intégrer un « Total Cost of Ownership » des outils

    L’utilisation d’un outil puissant de gestion de campagnes peut s’accompagner de nombreux coûts cachés : infrastructure IT, accompagnement externe, coût de recrutement de spécialistes, besoin de formation continue. Décomposez précisément les exigences et les besoins, et attendez-vous à devoir les revoir à la hausse en cours de route
    5.    Privilégier une méthode agile 

    Pour être en cohérence avec vos besoins futurs, ne vous lancez pas dans des setups lourds avec des cahiers des charges figés. Accompagnez le projet avec vos prestataires sur des lots « à taille humaine » et identifiez au fur et à mesure les zones de risque pour mieux les circonscrire.

    6.    Mener une évaluation précise du niveau de compétence interne

    Entre un responsable marketing direct aguerri aux subtilités du ciblage et un généraliste de la communication, la différence de niveau se fera fortement ressentir en cours de route. Alors autant prendre les devants et mener une auto-évaluation quantitative de vos compétences internes. Quitte à les compléter ensuite par des consultants externes le temps de faire monter le niveau en interne. C’est un sujet qui parait plus simple au premier abord qu’il ne l’est en réalité.

    7.    Démarrer le plus vite possible des cas d’usage emblématiques

    Essayez très tôt de monter un premier test grandeur nature qui va servir de révélateur : une performance inattendue, un feedback client positif, un retour du terrain… et le tour est joué ! Vous avez embarqué l’organisation avec vous, et probablement, vous allez disposer de plus de moyens pour la suite.

    8.    Favoriser la simplicité 

    La tendance naturelle en cours de projet sera celle de la complexification : il faudra vous y opposer avec fermeté en exigeant toujours la justification de tout ce qui sera créateur d’une complexité additionnelle. Nombre de projets étouffent sous le nombre d’exceptions, de variables, de données inutiles… Comme toujours, le mieux est l’ennemi du bien. Assurez-vous que l’essentiel est acquis avant d’entamer une phase de sophistication.

    9.    Impliquer ses partenaires : éditeurs, agences, consultants  

    N’hésitez pas à solliciter chaque acteur de votre projet, y compris sur des questions où vous ne l’attendez pas forcément. Vous serez surpris de constater qu’un éditeur peut avoir d’excellentes suggestions sur l’organisation à mettre en place pour optimiser l’utilisation de son outil. De la même façon, l’agence pourra influencer positivement le paramétrage des outils en s’appuyant sur son expérience.

    10.  Adopter une politique d’amélioration continue 

    Une fois que le projet a démarré en production, saisissez chaque opportunité de l’améliorer. Les tests doivent être menés selon un plan rigoureux (un plan d’expérience dirait un statisticien) pour comparer l’influence de chacune de vos variables sur la performance de vos campagnes. Ne le faites pas au hasard, selon l’humeur du jour. Vous perdriez ainsi la chance unique du marketeur digital : la possibilité de tout tester, de ne pas se contenter d’a priori et d’apprendre de ses erreurs.

     

  • Les Chatbots à l’assaut des services clients …

    Prêt à sauter dans le train des Chatbots ?

    Par Alain Logbo, Directeur Commercial Entreprises EMEA de LogMeIn

    Le Chatbot, ou agent conversationnel, est un robot logiciel intégrant de l’intelligence artificielle et pouvant dialoguer avec un individu ou un consommateur par le biais d’un service de messagerie hébergé sur un site web ou sur les réseaux sociaux. Cette nouvelle technologie est en train de prendre d’assaut les services clients. On adore l’idée de pouvoir « parler » à nos appareils et d’obtenir des réponses à nos questions lorsque l’on veut passer des commandes, rester organisé, ou trouver de la musique. Pour le moment, c’est ce qu’on a trouvé de mieux pour nous servir d’assistant personnel.
    Siri d’Apple, Cortana de Microsoft et Google Now font désormais partie de l’expérience mobile habituelle. Les heures passées à poser des questions incongrues à Siri ou à lui demander notre programme de la journée via le calendrier ne représentent que le commencement de ce phénomène : les entreprises utilisent aussi les chatbots pour améliorer l’expérience client.
    Une étude récente d’Ovum montre que 65% des clients voudraient pouvoir parler plus facilement à un représentant et sont frustrés par l’attente avant d’être mis en relation avec la personne qui résoudra leur problème. 84% des clients de la même étude avouent avoir arrêté leurs relations commerciales avec certaines marques après une mauvaise expérience client.
    Les chatbots peuvent être une bonne solution pour éviter ce genre de situation et pour aider à réduire le temps de résolution au service client. Facebook a récemment ouvert son service de messagerie aux annonceurs qui peuvent maintenant développer des intelligences artificielles chatbots qui permettront à 900 millions d’utilisateurs d’interagir avec une marque à propos de leurs produits et de leurs services sans attendre.
    Les chatbots sont sans doute salvateurs pour les centres d’appel, mais avant d’investir dans un chatbot pour aider l’activité de votre entreprise, évaluez vos besoins réels en la matière et prenez le temps de réfléchir à la manière dont il faut les utiliser.
     Voici le top 3 des éléments à prendre en compte avant de se lancer dans la tendance chatbots :

    Les clients ne sont pas tous prêts pour le chatbot. Même si un nombre grandissant de clients préfèrent communiquer de cette façon, il y en a d’autres qui préféreront toujours avoir affaire à des humains. Par exemple, la plupart des millennials préfèrent contacter les marques via des applications ou des chats, alors que les clients plus âgés – ceux qui sont moins à l’aise avec les nouvelles technologies, ou qui ont une faible connexion internet – voudront peut-être communiquer via des méthodes plus classiques.

    Les interfaces ne sont pas toutes adaptées au chatbots. Les bots sont peut-être la dernière tendance en date mais cela n’annonce pas forcément la mort de « l’appification » (l’usage croissant des applications). Les applications et les bots ont des utilisations différentes dans le processus opérationnel et sont souvent complémentaires. Si une opération peut être réalisée plus efficacement via une application, il faut peut-être en rester là.
    Enfin, les problèmes ne se règlent pas tous via chatbots. Certains experts ont classé le niveau actuel d’avancé de l’intelligence artificielle comme « Artificial Narrow Intelligence » (ANI). L’ANI implique que les bots alimentés par la technologie actuelle peuvent suivre des instructions très précises. Plus l’ordre se rapprochera d’une question ouverte, plus le processus de réponse sera compliqué. Avec la technologie actuellement disponible sur le marché, les chatbots seront parfait pour répondre à des demandes directes, formulées simplement, mais tous les requêtes des clients ne respectent pas forcément ce critère. Tout comme les voitures sans conducteurs possèdent des fonctions qui nous rendent presque obsolètes, il y encore des fonctionnalités pour lesquelles une interaction humaine est essentielle – comme pour refaire le plein par exemple. C’est la même chose pour les chatbots. On aura toujours besoin des experts du service client pour offrir une aide personnalisée en cas de problème technique délicat.

    Il est indéniable que l’usage des chatbots s’accélère et qu’ils joueront un rôle de plus en plus central dans la façon dont nous communiquons et de développer des relations avec les clients, mais la technologie est encore pas encore parfaite. Il existe encore beaucoup de situations pour lesquelles les humains sont mieux placés et plus efficaces pour répondre aux demandes, et il ne faut pas le perdre de vue dans la réflexion sur le déploiement de Chatbots.

  • Quand promotions et actions de fidélité ont une place à prendre sur les mobiles

    Marketing : Le mobile s’impose dans les dispositifs promotionnels et relationnels des marques et des distributeurs

    Véritable ‘3ème main’ des consommateurs, le smartphone devient  incontournable dans le parcours d’achat du shopper. C’est une véritable opportunité pour les marques et les enseignes pour accompagner le consommateur de la préparation de ses courses jusqu’au dernier mètre, souligne Michael Flautre, Directeur des médias digitaux de SOGEC, spécialiste du marketing promotionnel et relationnel.

    Dans sa dernière infographie, Sogec observe la place croissante du mobile et de la promotion dans le parcours d’achat des shoppers :

    ·       87% des français préparent une liste de course, 30% le font sur leur mobile

    ·      86% des shoppers effectuent leurs achats en fonction des bons de réduction détenus.

    ·       1/3 serait d’accord pour recevoir des promotions géolocalisées sur leur mobile.

    « L’évolution du comportement des shoppers, qui sont désormais connectés à tout instant ou presque à leur smartphone, amène les marques et les enseignes à intégrer ce nouveau canal dans leurs dispositifs promotionnels. Dans ce contexte, les opérations de promotion et actions de fidélité ont une place à part entière à occuper sur les mobiles.». commente Michaël Flautre

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  • Quand l’expérience client est fluide, efficace…

    5 conseils pour avoir un centre de contacts au top

    par Frédéric Durand, Fondateur et CEO de Diabolocom

    Interagir avec le centre de contacts d’une marque est toujours un moment de vérité pour ses clients. L’expérience peut être géniale : tout est fluide, efficace et c’est le bonheur ! Mais elle peut aussi être frustrante, voire irritante… Bien sûr, l’humeur du client est également déterminante mais, pour que le centre de contacts soit vraiment professionnel, cela ne doit pas entrer en ligne de compte. C’est à l’entreprise de créer les conditions pour offrir une expérience client impeccable en toutes circonstances. Voici 5 conseils pour atteindre cet objectif, même avec les clients les plus grincheux…

    Prendre soin de ses conseillers

    Un centre de contacts, c’est d’abord et avant tout des conseillers. Et c’est peu dire qu’ils font un métier exigeant ! Ce sont eux qui défendent la marque au quotidien et, pour les clients avec qui ils interagissent, ils « sont » la marque. Si la batterie du téléphone X ne tient pas la distance ou si la dernière facture reçue est erronée, c’est au conseiller que le client va le reprocher. Certes, c’est le métier qui veut ça. Il n’en reste pas moins que, jour après jour, appel après appel, c’est difficile à vivre sur le plan émotionnel. Voilà pourquoi l’entreprise doit faire en sorte que les conseillers se sentent bien, reconnus et valorisés. C’est plus facile à dire qu’à faire dans une profession où les rémunérations sont peu gratifiantes en regard des qualités et des compétences qu’il faut posséder. Comme il y a peu de marge de manœuvre sur les package de rémunération, la reconnaissance doit passer par d’autres voies : celles de l’accompagnement, du coaching et de la formation qui vont permettre au conseiller de se développer et d’évoluer dans l’organisation.

    Recruter de « bons » managers

    Les superviseurs du centre de contacts ne sont pas des contremaîtres et ne doivent pas se comporter comme tels ! Ils sont là pour développer et motiver leur équipe, pour coacher individuellement les conseillers et aider chacun d’eux à donner le meilleur de lui-même. Ceux qui ont travaillé en tant que conseiller dans un centre de contacts sont unanimes : on se lève plus ou moins facilement le matin selon qu’on a un bon ou un mauvais superviseur… Les qualités managériales du superviseur sont donc cruciales pour qu’une équipe fasse du bon travail et progresse. Pour qu’il puisse remplir pleinement sa mission d’accompagnement, son équipe ne doit pas être trop nombreuse. Chez les outsourceurs et dans les grandes organisations, la norme est d’avoir un superviseur pour 15 conseillers, voire 10. On adjoint au superviseur un demi responsable qualité (qui travaille donc avec deux équipes).

    Créer un environnement de travail agréable

    On a tous vu un jour ces images déprimantes de plateaux où les conseillers ont l’air d’être des poulets en batterie. Heureusement, les choses ont changé. D’une part, on a fini par comprendre que ces environnements sinistres étaient contre productifs et, d’autre part, les standards ont évolué. Pour que les conseillers s’occupent bien des clients, il faut veiller à leur bien-être, leur donner de l’espace : en France, la norme est d’allouer 9 m² à chaque conseiller, incluant la position de travail en tant que telle qui est d’environ 1 m². Au-delà de l’espace vital, de bonnes conditions matérielles cela passe par des sièges ergonomiques et en bon état, des solutions antibruit, des casques de qualité…

    Dans les centres d’appels de demain, les conseillers travailleront tous avec des casques sans fil, sur des portables ou des tablettes, pour pouvoir bouger et s’installer dans l’endroit le mieux adapté à chacune des tâches qu’ils ont à réaliser.

    Enfin, le bien-être et la productivité des conseillers exigent de bons outils logiciels. Quand on sait qu’un conseiller utilise au minimum 5 logiciels différents et qu’il doit basculer de l’un à l’autre sans arrêt, on se dit que les solutions unifiées sont promises à un bel avenir !

    Mettre en place une approche industrielle

    Après avoir beaucoup insisté sur la dimension humaine, parler d’approche « industrielle » peut paraître paradoxal. Il faut comprendre « industrielle » dans le sens de capacité à gérer et piloter la constance de la qualité. Cela signifie très concrètement mettre en place tous les processus permettant de dire si on a fait une bonne ou une mauvaise journée, et de comprendre pourquoi. C’est un travail de réglage et d’ajustement où entrent notamment en ligne de compte des questions de planification, d’adaptation des horaires de travail pour absorber les pics d’activité et éviter les sureffectifs en heures creuses, de gestion différentielle selon les canaux… Dans un centre de contact « industriel », tout ce qui est fait est tracé et mesuré de façon à identifier les goulots d’étranglement et à analyser les points de non qualité pour y remédier. A la clé de cette approche, il y a une dimension cruciale pour les clients et pour la marque : la maîtrise des temps d’attente et des délais de réponse !

    Mesurer la satisfaction – des clients mais aussi des conseillers

    Mesurer la satisfaction des clients est évidemment essentiel pour évaluer la qualité du service et de l’expérience délivrée. Encore faut-il le faire avec méthode et en tirer les conséquences ! Comme il est devenu très facile d’adresser des enquêtes de satisfaction à l’issue d’une interaction, on a tendance à les systématiser – si bien que les clients finissent par ne plus répondre. La bonne pratique est aujourd’hui 1/ de mettre en place une politique d’adressage qui évite de sur-solliciter les clients et 2/ de mesurer leur satisfaction non seulement « à chaud » (tout de suite après le contact) mais aussi « à froid », quelques jours plus tard. Pourquoi cette double mesure ? Parce qu’après le contact, le problème du client n’est pas forcément résolu. Par exemple, on lui a promis qu’on lui envoyait un produit de remplacement sous 48 heures. A chaud, il sera satisfait de cette solution. A froid, il ne le sera que si la promesse a été tenue.

    La tendance est aussi de demander au conseiller d’évaluer la satisfaction du client à chaud et de rapprocher cette évaluation de celle du client et, de plus en plus, de mesurer également la satisfaction des conseillers. La raison est évidente : un conseiller qui n’est pas satisfait – de ses outils, de ses conditions de travail, de ses horaires… – ne fera JAMAIS un client satisfait ! Ce qui renvoie à l’importance du premier conseil…

     

     

  • L’e-commerce vu par les visionnaires féminines !

    Paris Retail Week – Les femmes prennent le pouvoir !

    Dans un monde très masculin, les femmes se font une place remarquée dans le monde du retail. Paris Retail Week met à l’honneur cinq personnalités féminines, influentes dans le retail, qui prendront la parole lors de l’événement. Ces femmes visionnaires dévoilent leur vision du retail de demainentre agilité, intelligence artificielle, omnicanalité, big data et sécurisation des données.

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    Laurence Paganini, Directeur Général de Kaporal depuis 2013. Une visionnaire du domaine de la grande distribution avec des expériences chez Carrefour, Marrionaud et les 3 Suisses.

     

    « Avec le développement du big data, l’utilisation et la sécurisation des données est un enjeu essentiel du commerce. Dans un premier temps, ces données permettent de mieux connaitre les comportements des clients, d’anticiper les besoins, de gérer les points de vente en temps réel et de réduire le time to market. Autant de clés pour fidéliser une clientèle et s’assurer de la pérennité de son commerce. Néanmoins, cette utilisation est soumise à un besoin de sécurisation des données personnelles des consommateurs, d’autant plus que de nouvelles modalités de paiement se mettent en place.
    De plus, et toujours dans cette logique de relation client et d’expérience consommateur, la création de nouveaux services utiles pour le consommateur est essentielle : bornes libre- encaissement, vendeurs équipés d’une tablette pour un paiement plus rapide, cabines d’essayage virtuelles. Ainsi, il devient impératif pour les e-commerçants d’investir dans des solutions innovantes dans ces domaines. »

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    Nathalie Peron-Lecorps, Directrice Générale de Picwic. Une carrière dans le marketing marquée de beaux succès : Sony, Reebok, La Halle aux Chaussures, Atol.

    « Le principal enjeu pour les e-commerçants reste l’agilité face à un monde et des modes de consommations qui évoluent rapidement. Les distributeurs doivent redevenir des commerçants et penser leur business modèle au service de la satisfaction client. Ainsi, les équipes de vente sont au cœur des stratégies et doivent reprendre complètement leur fonction d’accompagnement du client. De même, l’omnicanal doit permettre la perméabilité des canaux dans le but de rester en permanence en contact avec les consommateurs. En conséquence, les innovations inspirantes permettent de faciliter la collecte et le traitement de la donnée pour développer cette agilité dans une relation personnalisée qui doit se jouer on et off line. »

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    Céline Del Genès, Vice Presidente, Global GTM Marketing & Business Planning de Reebok International et présente chez Reebok depuis 2008.
    « L’omnicanalité est l’enjeu majeur du e-commerce. Il est primordial pour les marques de proposer une expérience consommateur unique, cohérente et uniforme sur tous les canaux. Egalement dans le domaine de la relation client, les services de paiement et de livraison sont un axe important de développement notamment dans des cultures différentes. En effet, chaquecommerçant doit pouvoir s’adapter aux caractéristiques des différents pays dans lesquels il souhaite évoluer. Enfin, il ne faut pas oublier que les employés sont le cœur et l’âme de chaque marque. Ainsi, les compétences et l’expertise des vendeurs sont aussi essentielles que les innovations qui doivent être au service de ce personnel qualifié et acteur de la pérennité des commerces. »

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    Cécile Delettré, Présidente et fondatrice du réseau international #IntFem, réseau mixte de près de 800 membres qui placent l’ouverture sur l’international, l’agilité et la bienveillance au cœur de leurs priorités professionnelles et personnelles.

    « Les retailers doivent être conscients de l’importance croissante du « mobile centric » et de l’utilisation du smartphone, en particulier les applications des distributeurs et tout l’univers qui y est associé (géolocalisation, beacon, instant marketing, social network….). Le phygital, également, est une évolution marquante pour les e-commerçants. Il faut maintenant être capable de passer d’un site internet au mobile à une application ou au magasin. Celui-ci est un lieu de vie et doit évoluer : l’essentiel étant d’offrir une “expérience” à forte valeur ajoutée aux clients. Le tsunami des datas fait que les messages devront être de plus en plus personnalisés et de qualité pour fidéliser les clients et en avoir d’autres. Il est primordial de les rassurer sur l’utilisation des données pour développer la confiance et ne pas donner l’impression d’un monde « Big Brother », qui pourrait créer un rejet de la marque. Dans ce contexte, le capital humain fera toute la différence. Les marques ont tout intérêt à investir dans ce capital. »

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    Sophie Lubet, une femme à la tête du pôle Retail Comexposium. En tant que chef d’orchestre de Paris Retail Week, Sophie observe le marché et contribue à son évolution.

    « Les retailers connaissent actuellement des bouleversements d’ordre stratégique et organisationnel. Il est impératif aujourd’hui de réunir les domaines opérationnel et commercial. L’utilisation des données, les changements dans la livraison ou l’expérience client motivent les entreprises à repenser leur fonctionnement et leur distribution. La technologie est ainsi au cœur de ce processus d’adaptation. Que ce soit au niveau de la supply chain, de la relation client, du paiement ou de l’agencement de magasins, la bonne intégration des solutions technologiques permettra aux marques de rester compétitives et pérennes sur un marché toujours plus concurrentiel. Ainsi, il est également essentiel d’accompagner les professionnels de vente avec des formations pour utiliser ces nouveaux outils et être au service de clients toujours plus exigeants. »

     

  • Quand l’expérience client va au delà de la satisfaction …

    L’expérience client, un sujet de direction générale


    par Frédéric Durand, fondateur et CEO de Diabolocom

    En 2011, seulement 36% des dirigeants d’entreprise considéraient l’expérience client comme un sujet important. Il faut reconnaître que, notamment en France, personne ne savait ce que recouvrait exactement ce concept, pourtant théorisé outre-Atlantique depuis la fin des années 1990.

    En 2016, l’expérience client est devenue une priorité stratégique pour 9 dirigeants d’entreprise sur 10 ! Pourquoi ? Parce qu’ils ont compris entre temps que la qualité de l’expérience client est le seul moyen de se différencier durablement dans un monde digitalisé où le pouvoir – d’influence et de recommandation – est passé aux mains du simple consommateur.

    Des implications souvent sous-estimées
    Dire que l’expérience client est une priorité est une chose.  En faire le cœur de la stratégie et de l’organisation de l’entreprise en est une autre, bien plus exigeante. Parce qu’en réalité, cela revient à repenser entièrement l’entreprise et ses processus de façon à rendre le parcours du client le plus simple et le plus fluide possible avant, pendant et après l’achat. Assurer cette fluidité implique de casser les silos organisationnels et informationnels et, avec eux, les anciens reflexes culturels. Non seulement cela ne peut pas se faire du jour au lendemain mais, surtout, cela ne peut pas se faire sans le soutien et l’implication de la direction générale : elle seule peut lancer un tel projet de transformation et décider de consacrer à ce projet d’entreprise les moyens – humains, financiers et technologiques – nécessaires.

    Si les dirigeants ne sont pas convaincus, ils traitent l’expérience client comme un sujet marketing parmi d’autres. Ce qui, selon Gartner, explique en grande partie le taux d’échec phénoménal de 81 % des initiatives de customer experience management (CEM). Or comme l’a très bien compris Steve Cannon, le CEO de Mercedes-Benz USA, l’expérience client n’est pas juste un outil marketing, c’est le marketing lui-même, c’est-à-dire ce qui fait vendre.

    Le centre de contacts au cœur de la transformation
    Dans une démarche de transformation centrée sur l’expérience client, le centre de contacts occupe une place très particulière et déterminante. En B2B comme en B2C, les évolutions récentes tendent en effet à en faire le point d’entrée privilégié des clients pour un large éventail de demandes et de transactions, via les canaux traditionnels et digitaux.  Cette position névralgique fait du centre de contacts non seulement un extraordinaire lieu d’écoute des clients et d’observation de leurs comportements, mais aussi un point majeur de concentration de la connaissance client.

    Si les agents du centre de contacts sont les premiers utilisateurs de cette connaissance client, celle-ci doit pouvoir être partagée avec le reste de l’organisation pour nourrir des projets d’amélioration continue des parcours clients, quels que soient les canaux qu’ils empruntent et les interlocuteurs impliqués.

    L’expérience client, au-delà de la satisfaction
    Qu’une marque cherche à satisfaire les attentes de ses clients, c’est louable et toujours indispensable. Mais, de leur point de vue, c’est vraiment la moindre des choses ! Ce qui fait la différence aux yeux des clients d’aujourd’hui, c’est la qualité de l’expérience qu’ils auront vécue, ce qu’ils auront ressenti lors de leurs rencontres et interactions avec cette marque, le bon souvenir qu’ils en conserveront. C’est cet ensemble d’émotions qui crée l’attachement et qui, au final, génère de la préférence pour une marque plutôt que pour une autre. Ce qui se joue dans l’expérience client va au-delà de la satisfaction. Il s’agit de s’éloigner de la simple comparaison des prix et de la raison pour entrer dans une autre dimension, celle des émotions.

  • Et si on parlait de la relation client temps réel …

    Le commerce conversationnel plébiscité par les marques pour améliorer l’expérience client

     iAdvize, leader de la relation client en temps réel, a réalisé une étude menée par CCM Benchmark Institut auprès des dirigeants des entreprises leaders de l’e-commerce pour mesurer l’impact global de la relation client en temps réel.

    Depuis les débuts de l’e-commerce, les marques se sont attelées à générer toujours plus de visites sur leur site. Mais, pour convertir et fidéliser leurs clients, elles doivent agir en profondeur sur d’autres variables : incarner et humaniser l’expérience client en ligne. Pour répondre à ces défis, elles placent la conversation au cœur des parcours d’achat en multipliant les canaux de communication en temps réel.

    « Avec cette étude, nous constatons que les entreprises ont compris que les points de contacts ne se substituent pas les uns aux autres mais ils s’empilent avec une adoption exponentielle. Chat, Click to Call, réseaux sociaux, apps de messaging… Le conversationnel est devenu un élément clé de l’expérience client. Autrefois, les échanges avaient surtout lieu avec le service client, aujourd’hui ils passent par la communauté des marques et les influenceurs”, commente Julien Hervouët, CEO d’iAdvize.

    Les principaux enseignements de l’étude :

    • La moitié des entreprises proposent au moins un canal de relation client en temps réel et 28% en associent deux ou plus
    • Environ un tiers des entreprises interviewées ont mis en place des outils de Click to Chat ou de Click to Call sur leur site
    • En 2016, plus d’un quart (26%) des entreprises proposeront à leur client de communiquer via une application de messaging
    • 65% des entreprises disposent au moins d’une page de relation client sur Facebook ou sur Twitter
    • D’ici la fin de l’année, 30% des entreprises interrogées souhaiteraient avoir déployé un outil de chat communautaire
    • 74% des entreprises ont déjà rentabilisé la mise en place de leur relation client en temps réel

    L’explosion de la diversité des canaux de contacts en temps réel

    Outre les moyens de contact traditionnels (e-mail, téléphone, FAQ), les entreprises activent depuis quelques années d’autres leviers, tels que les réseaux sociaux que l’on retrouve au premier rang. Environ un tiers des entreprises interrogées ont aussi mis en place des outils de Click to Chat ou de Click to Call sur leur site. Au final, la moitié des entreprises proposent au moins un canal de relation client en temps réel et 28% en associent deux ou plus. 

     Plébiscité par les utilisateurs mais nouveau canal de communication pour les marques, les applications de messaging entrent dans les stratégies des entreprises : plus d’un quart d’entre elles (26%) proposent ou prévoient de proposer à leurs clients de communiquer via une app de messaging (Facebook Messenger, Whatsapp…) en 2016.

    Plus de 80% des entreprises proposant à leurs clients une assistance en temps réel ont déployé ce dispositif pour répondre à un objectif d’amélioration de l’expérience client. Elles sont également plus de la moitié à attendre des bénéfices en termes de taux de transformation.

    Les solutions globales de gestion des canaux en temps réel ont le vent en poupe

    Pour gérer les interactions en temps réel, les entreprises font à ce jour majoritairement appel à des solutions techniques spécialisées par canal. Un système qui a toutefois été abandonné par certains acteurs au profit de solutions globales permettant de gérer l’ensemble de leurs canaux en temps réel. Ces solutions globales sont plébiscitées par 64% des entreprises prévoyant de mettre en place une assistance en temps réel en 2016. 

    “Les marques font donc face à un défi majeur : leurs clients attendent de pouvoir interagir partout, tout le temps et en temps réel avec elles. Ce qui leur lance le challenge d’être présentes en simultané sur l’ensemble des points de contacts. Les conversations en temps réel nécessitent une réactivité que seul un outil unifié spécialiste de l’instantanéité permet d’atteindre”, explique Julien Hervouët. 

    74% des entreprises ont déjà rentabilisé la mise en place de leur relation client en temps réel

    Environ 70% des décideurs estiment que le Click to Call et le Click to Chat ont contribué à améliorer l’expérience client et 89% font ce constat pour le Chat communautaire. Ce dernier, ainsi que le Click to Chat, ont aussi été les canaux les plus efficaces en termes d’augmentation du taux de conversion et de baisse du coût de traitement des demandes. L’impact sur le panier moyen est moins évident, même si pour certaines entreprises l’augmentation se chiffre déjà à plus de 25%.

     Des résultats qui expliquent que parmi les entreprises ayant mesuré le ROI de ces solutions, 74% ont déjà rentabilisé leur investissement. Pour 16% d’entre elles, cela devrait être le cas d’ici la fin de l’année 2016.

     Le potentiel du Chat communautaire

    Récemment, des entreprises ont fait le choix de s’appuyer sur une communauté de clients pour guider les visiteurs sur leur site et répondre à leurs questions via un Chat communautaire. Leurs objectifs : améliorer la satisfaction client et réduire les coûts de traitement des contacts entrants (81% des décideurs ont cité ces deux objectifs). D’ici la fin de l’année, 30% devraient avoir déployé cet outil sur leur site.

    Une proportion qui pourrait progresser en levant des craintes exprimées par certains décideurs : 38% des entreprises ne souhaitant pas déployer cet outil craignent en effet une perte de contrôle sur le discours de marque. Dans certains cas, les entreprises estiment que leur offre est trop complexe ou atypique pour que les questions des visiteurs soient traitées par des clients. 

    “Les communautés sont devenues un élément clé des stratégies des marques. Nous constatons que plus de 75% des entreprises ayant adopté un canal de contact en temps réel sollicitent leurs clients les plus fidèles pour guider leurs visiteurs. Cette évolution montre que non seulement elles se tournent vers le conversationnel, mais elles cherchent aussi à être plus authentiques”, confirme Julien Hervouët. 

    L’étude complète est à télécharger ICI 

  • Enquête CRM 10 ans après…Et si l’on avait oublié l’expérience client ?

    PROJETS CRM : UNE REUSSITE EVALUEE EN MOYENNE A 6,3/10 … SEULEMENT

    Le cabinet de conseil ACEMIS dévoile les résultats d’une enquête qu’il a réalisée en mai 2016 et en fait l’analyse 

    L’accent mis sur le client plus que sur le produit, l’organisation orientée vers les clients et pas uniquement focalisée sur les fonctionnements internes sont des éléments qui ont été compris comme une révolution identitaire à opérer au plus grand profit des entreprises.

    Avec de nombreuses promesses : un meilleur partage des informations clients, une connaissance des clients accrue et exploitée de manière à répondre plus finement à leurs besoins.

    Ces objectifs sont-ils atteints ? Qu’en est-il dans la pratique quotidienne ?

    Le cabinet de conseil ACEMIS a voulu faire le point en interrogeant de façon détaillée et qualitative une quarantaine d’entreprises ayant lancé un projet CRM au cours des dix dernières années.

     Les résultats de cette enquête interpellent ! Alors que les solutions techniques ne sont pas remises fondamentalement en cause, les entreprises interrogées, à la demande d’une note d’auto-évaluation globale de leur CRM, donnent une moyenne de satisfaction de 6,3/10.

    En fait, plusieurs reconnaissent ne pas avoir atteint pleinement les objectifs qu’elles s’étaient fixés.

    Les commerciaux bénéficient-ils vraiment du CRM ?

    Entre 40 et 50% de l’échantillon insistent sur la difficulté d’entrainer les utilisateurs à un usage régulier et profitable du CRM, même si 65% affirment néanmoins avoir finalement réussi à les convaincre d’une utilisation quotidienne de celui-ci.

    Il n’empêche que 35% sous-estiment encore son intérêt, ou résistent à son utilisation pour différentes raisons : « Outil non finalisé, temps de saisie trop long, saisie trop lourde, trop d’informations demandées, nombre d’applications à ouvrir, décryptage non aisé des écrits des collègues des autres services, manque d’ergonomie, de convivialité, connexion difficile avec les solutions de gestion, manque de statistiques, difficulté d’exploitation des données, assistance en mobilité décevante, non-multicanal… » La peur d’un traçage de la relation commerciale alimente aussi la résistance au CRM.

     Bref, beaucoup d’outils CRM sont insuffisamment utilisés et les commerciaux continuent souvent à faire usage d’un système parallèle. On peut dire qu’ils ressentent l’usage du CRM comme facultatif… Ceci amène forcément à approfondir la question de l’optimisation de ces outils et de leur usage.

    La sous-estimation de l’implication des managers de proximité

    A l’évidence, la participation des utilisateurs à la mise en place du système CRM est un des gages du bon usage de celui-ci.

    Il est par ailleurs toujours préférable que la mise en place d’une solution CRM soit pilotée par une direction métier avec une contribution forte et bien positionnée de la direction du système d’information.

    Mais l’expérience du cabinet ACEMIS l’amène à insister sur un point fondamental : l’implication des managers de proximité est un facteur essentiel pour la réussite du système, et celle-ci est trop souvent sous-estimée.

    Les managers sont notamment insuffisamment formés. Un directeur de projet résume ceci par la formule « 3 jours de formation pour les utilisateurs, 3 heures pour les managers ». « On rentre dans un cercle vicieux : les utilisateurs utilisent mal les outils, donc on réinvestit dans un budget de formation non négligeable pour les perfectionner, et c’est autant de sommes en moins que l’on consacre à la formation de leur encadrement » note le directeur des opérations d’un groupe d’assurances.

    L’implication passe par des fonctionnalités réellement prévues pour eux – alertes, analyses prédictives, aide à l’animation d’équipe et aux rituels de management – et par un accompagnement dédié pour « savoir manager avec un CRM «  (équilibre coaching / contrôle).

    Mais la conviction d’une direction métier concernant l’utilité d‘un CRM peut être très différente d’un secteur à l’autre. Un promoteur immobilier peut par exemple considérer que la relation avec son client s’arrête quand il a vendu son produit là où un prestataire du secteur des télécoms considèrera que la vente représente le début d’une relation commerciale qui doit durer longtemps et être profitable …

    L’épineuse question de la qualité des données recueillies

    Dans l’enquête d’ACEMIS, le déficit de mise à jour des données est pointé par 40% de l’échantillon. Raison basique d’insatisfaction, ceci reste pourtant encore une difficulté importante rencontrée par beaucoup d’entreprises.

    Un tiers des entreprises interrogées estime que la qualité des données recueillies est mauvaise, et 40% pensent que la quantité de celles-ci est insuffisante.

    Une analyse plus fine révèle aussi que près de la moitié des entreprises ayant mis en place un CRM ne disposent pas d’indicateurs précis pour évaluer la qualité des données recensées.

    Il est certain que le sentiment de qualité déficiente des données recueillies est accru par le manque de référentiel clair.

    ll est intéressant de noter que seul 20% de l’échantillon dispose d’un responsable de la qualité des données. Ce ne sont pas les seuls commerciaux qui doivent alimenter la base de données.

    Sur ce sujet, on constate une vraie prise de conscience avec de plus en plus d’acteurs qui se donnent les moyens de consolider le « capital données » de l’entreprise : un responsable « data manager », une équipe et un budget dédiés ainsi qu’un outillage qui permet d’optimiser la collecte, la maintenance, l’enrichissement et l’analyse des données.

    Enfin, une idée simple : le meilleur fournisseur de données peut être le client lui-même et de plus en plus d’entreprises s’interrogent sur les bonnes et les mauvaises pratiques pour encourager les clients à fournir leur données en considérant qu’il s’agit d’une réelle expérience qu’il faut construire pour qu’elle soit facile et perçue comme positive par les clients eux-mêmes. 

    La démultiplication de l’efficacité du CRM par la prise en compte de l’Expérience Clients

    Mais il est certain également que pour le cabinet ACEMIS, les critiques du système sont souvent dues à la non prise en compte de l’expérience clients dans la conception et la mise en place du CRM. 30% seulement de l’échantillon interrogé associent les deux démarches.

    La première question sur laquelle il est sans doute essentiel de revenir consiste à se demander, quels étaient les objectifs poursuivis par l’entreprise lorsqu’elle a décidé d’opter pour la mise en place d’une solution CRM. Quelle était la promesse ? Développer le chiffre d’affaires ? Améliorer le partage d’informations ? Différencier le traitement des clients selon leur valeur ?

    Certains de ces objectifs sont directement centrés sur le client, d’autres non.  Les résultats ne peuvent se mesurer qu’à la lumière des ambitions de départ. Dans l’approche la plus courante, le CRM est un projet à vocation commerciale ou est centré sur l’optimisation des processus internes. Une approche plus rare consiste à être davantage centrée sur le client. Ces deux approches ne s’opposent pas.  Cependant, le cabinet ACEMIS précise ses convictions « Si vous développez vos projets en partant d’enjeux de vente ou d’amélioration de vos processus internes, vos résultats seront minorés, d’où la déception que nous avons constatée dans notre enquête » explique Frédéric Mitève, directeur chez ACEMIS.

    En partant de l’expérience clients (en tant qu’expérience relationnelle) et de l’identification des parcours clients, tous les projets à développer comme le CRM maximisent leur chance de succès.  Le cabinet ACEMIS rappelle sa définition du parcours client : « Il s’agit de définir l’expérience du client depuis le contact initial jusqu’au moment où le client considère qu’il a obtenu sa réponse ». En modélisant les parcours clients (par exemple « j’achète », « j’ai besoin d’aide » …) on définit une expérience clients – qui permet notamment de définir les besoins à prendre en compte par la solution CRM.

    Et le projet CRM est transformé. En particulier :

    • L’expression des besoins est formulée à partir des parcours clients cible
    • Les droits d’accès : tous les collaborateurs contribuant à un parcours clients ont accès à toute l’information associée au parcours
    • Les indicateurs : la durée du parcours client est prise en compte et non uniquement la durée du ou des processus associés
    • Le pilotage : les priorités sont déterminées selon la contribution à l’expérience clients et non uniquement selon les priorités de chaque département interne.
    • Une formation aux parcours clients est nécessaire

    L’identification des différents canaux par lesquels on approche les clients, leur segmentation et la façon dont ils complètent ou modifient les parcours modélisés sont autant d’informations qui vont enrichir la configuration du CRM et accroître considérablement son efficacité.

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