Top Companies des employeurs les plus prisés des FrançaisLinkedIn, premier réseau professionnel en ligne au monde, publie pour la seconde année consécutive le classement Top Companies des employeurs les plus prisés des Français. Unique en son genre, cette liste s’appuie sur les données LinkedIn, et les milliards d’actions effectuées par les 500 millions de membres de LinkedIn, dont 14 millions en France. Sont ainsi mises à l’honneur les entreprises qui attirent et fidélisent les talents en France et partout dans le monde. « Dans cette édition 2017, ce sont les grands groupes et de plus en plus, les startups en pleine croissance, notamment à l’international, qui suscitent la plus forte attractivité en France », a déclaré Sandrine Chauvin, rédactrice en chef chez LinkedIn France. |
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| Les 25 entreprises suivantes font partie du classement Top Companies 2017 des employeurs les plus attractifs en France : | ||||
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| « Chaque jour des millions de personnes viennent sur LinkedIn pour s’informer sur leur secteur d’activité dans le but de trouver un nouvel emploi, de faire évoluer leur carrière ou de recruter de nouveaux collaborateurs. Pour la deuxième année consécutive, nous avons analysé les milliards d’actions ainsi générées pour réaliser ce classement Top Companies, explique Sandrine Chauvin, rédactrice en chef France chez LinkedIn. Grâce à cette liste, les candidats à la recherche d’un d’emploi peuvent s’informer sur les entreprises avant de postuler. Elle met également à la disposition des employeurs des informations leur permettant de mieux attirer, mais aussi de fidéliser les meilleurs talents. » | ||||
| Cette année, la liste Top Companies a été réalisée en France, aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Allemagne, en Australie, au Brésil et en Inde par les équipes éditoriales de LinkedIn qui travaillent de manière indépendante au sein du groupe. A l’instar des autres listes publiées régulièrement par LinkedIn, cette liste a été développée en analysant les milliards d’actions des 500 millions de membres dans le monde, dont 14 millions en France. | ||||
| Le classement complet Top Companies France est disponible ici.
Vous y trouverez également le classement Top Companies Etats-Unis, Royaume-Uni, Allemagne, Inde, Australie et Brésil. |
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Catégorie : eRH
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Linkedin publie le Top Companies des employeurs les plus prisés des Français.
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Recrutement affinitaire, recrutement vidéo, prédictif, matching, chatbots, …Comment recruter les talents de la génération Z
Pourquoi vous partez dans la mauvaise direction pour recruter la génération Z ?
Par Saad Zniber, co-fondateur de Yatedo
Notre ami Siri, les chatbots, les jeux vidéo tels que FIFA, … l’intelligence artificielle se démocratise tant dans les sphères personnelles que professionnelles et promet une avancée spectaculaire dans les prochains mois ! Vous tremblez devant ce tableau ? Si oui, c’est que vous ne faites pas partie de la génération Z ! La petite sœur de la génération Y arrive sur le marché du travail, et représentera bientôt 20% de la population active en France. Si le monde du travail évolue et a su s’adapter à chaque nouvelle génération, la Z est bien différente des précédentes sur de nombreux points, à commencer par la manière dont une entreprise peut en recruter les natifs !
Connexion Z
Le parcours des Z sera bien différent des générations précédentes : ils seront autodidactes; la crise avec laquelle ils ont grandi leur a fait prendre conscience qu’être bardés de diplômes n’était pas un critère pour trouver du travail et que l’idée même de carrière était caduque… Ils viseront un bac +2 puis se formeront une fois en poste, prêts à changer radicalement de métier au cours de leur vie professionnelle, alliant opportunité et envie personnelle du jour.
A l’instar de la génération Y, la frontière entre vie privée et vie professionnelle n’existe déjà plus. Il est tout naturel pour ces Z de candidater sur internet à la manière dont ils louent un appartement sur Airbnb, commandent un Uber ou partagent un avis sur Tripadvisor. Digital, rapide et simple. Pourquoi en serait-il autrement pour les recruter ?
Des solutions existent et doivent être utilisées pour recruter ces nouveaux talents : recrutement affinitaire, recrutement vidéo, prédictif, matching, chatbots, … Nous parlons d’intelligence artificielle pour recruter les talents de la génération Z.
L’intelligence artificielle réinvente le recrutement. Nous l’avons vu, le talent Z est omniprésent sur Internet et laisse derrière lui et sur lui une multitude de données de qualité : ses formations, ses réalisations, ses partages, les Mooc auxquels il participe, les projets extra-professionnels,… L’intelligence artificielle intervient ici pour regrouper et trier ces données publiques grâce aux algorithmes qui extraient les informations pertinentes et les traitent, afin de livrer des résultats très détaillés. Doté de ces précieuses informations, le recruteur peut capter plus vite l’attention des profils pertinents et les chances de trouver le candidat armé des bonnes compétences et correspondant au mieux à sa future équipe sont plus grandes. Mais attention, il doit privilégier un système de messagerie instantanée et il n’a que 8 secondes* pour les intéresser !
Chatbot, assistant personnel de la génération Z
Les messageries instantanées ont le vent en poupe. C’est le moyen le plus efficace pour communiquer avec la génération Z. Facebook compte à ce jour 1 milliard d’utilisateurs sur sa messagerie Messenger et 87% des Z l’ont installée sur leur smartphone. De plus en plus de chatbots sont développées et intégrés à ces messageries. Depuis un an, ils se mettent au service du recrutement en orientant les candidats vers les offres d’emploi liées à leurs critères de recherche.
Sur Messenger, le candidat discute avec les chatbots, qui en quelques secondes proposent les offres disponibles en fonction de ses besoins. Il répond à 3 questions qui sont transmises aux entreprises qu’il a ciblées, sans ajouter de CV ou de lettre de motivation.
A l’inverse, et cas encore rarissime, Elizabeth Nieves une jeune américaine à la recherche d’un emploi a créé son propre Chatbot pour l’aider à trouver le job de ses rêves. L’histoire ne dit pas encore si cette expérience a porté ses fruits.
On les croise naturellement sur les portails e-commerce, cependant les opportunités offertes par les chatbots aux recruteurs sont immenses et inspirantes. Notamment dans l’optimisation des processus de recrutement et dans la qualité de l’expérience candidat grâce à une méthode conversationnelle agréable et à des réponses précises et efficaces. Loin l’idée de robots standardisés. Bienvenue à cette nouvelle génération capable de s’améliorer sans cesse en apprenant sur le terrain, tout comme le fait la génération Z.
Non, l’IA ne mettra pas les recruteurs au chômage mais permettra aux professionnels de réinventer leur valeur ajoutée ! Nous le disons haut et fort, l’intelligence artificielle est un allié majeur pour recruter les talents de demain. Il suffit pour les toucher, d’adapter les process de recrutement aux usages dont ils sont porteurs et utilisateurs, sans avoir peur du changement ! Ne rien faire aujourd’hui pour les recruter, c’est passer à côté du renouveau de notre entreprise.
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Quand le télétravail favorise l’esprit d’équipe et le rapprochement des collaborateurs
Il existe un lien direct entre flexibilité sur le lieu de travail et productivité de l’entreprise
Selon une étude menée par Polycom
D’après les conclusions d’une vaste enquête consacrée aux tendances professionnelle à travers le monde, le travail d’équipe et la productivité enregistrent une amélioration significative lorsque les employés peuvent choisir le lieu où ils exercent leur activité. Cette étude a été réalisée pour le compte de Polycom, Inc., leader du marché des solutions collaboratives qui aident les entreprises à améliorer le travail d’équipe, leurs performances et leur productivité.
« Nous avions prédit que 2016 serait « l’année de la vidéo », et il nous nous réjouissons que les utilisateurs bénéficient vraiment des avantages qu’apporte ce mode de travail », a déclaré Jim Kruger, directeur marketing de Polycom. « Les résultats de cette étude indiquent également que les entreprises doivent proposer des outils de collaboration vidéo permettant d’établir le contact humain que les utilisateurs recherchent. Ce sont les entreprises qui donnent à leurs employés les moyens de travailler selon des méthodes flexibles en utilisant les bons services de collaboration qui réussiront à recruter et à fidéliser les employés les plus talentueux. »
L’essor de la flexibilité sur le lieu de travail
Cette étude met en lumière les principaux avantages et les défis que rencontrent employeurs et salariés face à la flexibilité du travail. Si les résultats varient d’un pays à l’autre, trois tendances-clés se dégagent. Premièrement, les personnes interrogées déclarent à l’unanimité (98 %) qu’une approche du travail accessible en tous lieux est favorable à la productivité de l’entreprise dans la mesure où les employés peuvent travailler à l’endroit où ils sont les plus efficaces. Deuxième point, 92 % des personnes interrogées déclarent également que la collaboration vidéo améliore le travail d’équipe. Rencontrer des collègues en vidéo permet de conserver l’interaction humaine qui manque parfois aux télétravailleurs, tout en aidant les employés à entretenir de meilleures relations. Troisièmement, 62 % de la population active travaille selon une approche flexible — un chiffre qui n’a jamais été aussi élevé. Parce qu’elle pousse les entreprises à explorer de nouveaux modes de travail plus rapides, la transformation digitale en est en partie responsable. Pour préserver leur compétitivité, les entreprises doivent innover, développer une meilleure culture du travail et conserver les meilleurs talents.
Le télétravail favorise l’esprit d’équipe et le rapprochement des collaborateurs
Plus de la moitié des personnes interrogées en Europe bénéficient souvent de cette flexibilité. Il est intéressant de noter que deux tiers des personnes interrogées collaborent avec des collègues situés dans d’autres bureaux ou qui travaillent à distance (78 %). Compte tenu du nombre de langues parlées à travers l’Europe, il est évident que l’utilisation des technologies de collaboration favorise le rapprochement des salariés, 91 % déclarant mieux connaître leurs collègues ; cette tendance s’applique au monde entier.
« Il est couramment admis que les personnes qui travaillent à distance sont déconnectées de leur équipe. A contrario, cette étude prouve qu’ils sont davantage sociables et enclins à nouer des relations solides. En effet, les nouveaux outils de collaboration et de communications incitent les employés à décrocher plus souvent leur téléphone pour établir des contacts en direct et créer des liens durables. Cet aspect positif du télétravail est rarement évoqué », a déclaré Jeanne Meister du cabinet Future Workplace.
Les français favorables au télétravail depuis chez eux
Les entreprises françaises savent qu’un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée est essentiel. En décembre 2016, 68 % des entreprises françaises proposaient des flexibilités sur le lieu de travail et 58 % des salariés en ont bénéficié. La plupart des personnes interrogées estiment qu’une approche flexible les aide à être davantage productifs (61 %) et que la collaboration vidéo permet aux équipes géographiquement dispersées de travailler avec une plus grande efficacité (87 %). Les Français aiment travailler depuis chez eux : 68 % des personnes sondées ont indiqué que leur domicile ou leur bureau personnel constituait leur lieu de travail préféré. Les espaces de travail partagés sont également appréciés, 16 % des personnes interrogées ayant opté pour cette possibilité de préférence à d’autres options. Ce choix est avant tout motivé par la possibilité d’être davantage concentré : 31 % des personnes interrogées déclarent y trouver plus facilement le bon état d’esprit, suivi de près par la créativité (16 %).
Des différentes générationnelles : le cas des millennials
66 % des employés de la génération Y (« millennials ») craignent d’être considérés comme « non productifs » lorsqu’ils ne travaillent pas au bureau. Il s’agit d’une préoccupation importante que partagent 62 % des personnes interrogées à l’échelle mondiale. Pour que les entreprises puissent suivre le rythme soutenu imposé par la transformation digitale, il est nécessaire de changer d’attitude et d’adopter une nouvelle façon de travailler et de collaborer. Les performances étant mesurées sur la base des rendus concrets et non des heures ouvrées, les employés ont la certitude que le management ne considère pas le présentéisme comme le synonyme d’une bonne éthique de travail. La technologie est le socle sur lequel s’appuie ce changement de culture professionnelle. Il convient de déployer la technologie qui permettra aux équipes de collaborer et aux employés d’accéder aux mêmes ressources que s’ils se trouvaient à leur bureau.
Pour de plus amples informations sur les résultats de cette étude, téléchargez notre guide électronique Anywhere Working ou le livre blanc publié par Polycom sous le titre « Changing needs of the workplace ».
À propos de l’étude
L’étude commanditée par Polycom Inc. a été réalisée par le cabinet Morar Consulting. Les informations exploitées ont été collectées auprès de 25 234 personnes dans 12 pays : États-Unis, Canada, Brésil, Japon, Royaume-Uni, Inde, Singapour, Allemagne, Russie, France, Australie et Chine. 2 300 personnes ont été interrogées en France. Au niveau du panel mondial, 55 % des personnes interrogées occupent un poste de manager ou supérieur. 58 % des personnes occupent un poste à responsabilité et 68 % ont des enfants.
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Quand l’innovation est au service de l’emploi
Entre métiers du numérique et numérisation des métiers, l’innovation au service de l’emploi ! »
Par Claude Molly-Mitton, Président de l’USF*
Crieur public, opérateur téléphonique, mécanographe, speakerine,… Autant de professions disparues au siècle dernier, sous la pression des nouveaux moyens de communication. Et autant de métiers qui ont laissé leur place à tant d’autres qui n’existaient pas auparavant.
Cette période de transition, nous la revivons aujourd’hui, alors que le virage de la nouvelle économie nous oblige à nouveau à une restructuration majeure des compétences, des ressources et de l’organisation même du travail. De quoi nous interroger sur le lien entre innovation et emploi, entre menace et opportunité.
La peur du progrès technologique destructeur d’emplois
La peur n’évite pas le danger, et quand on parle de la révolution numérique que nous traversons, cela ne fait aucun doute : les plus grands impacts sur les sociétés, comme sur la Société, restent à venir. Nous n’avons donc pas d’autre choix que l’assimilation de ce nouveau paradigme.
Bien sûr, force est de constater que certains métiers sont largement menacés par la digitalisation de l’économie. Pour s’en convaincre, il n’y a qu’à regarder la révolution du secteur du tourisme ces dernières années, et la difficulté, pour les agences de tourisme traditionnelles, à maintenir leur activité et leur modèle économique face aux pure players du web et à la mondialisation de l’offre.
Et évidemment, l’impact du numérique sur l’emploi va s’accélérer, à la faveur des prochaines innovations technologiques et des nouveaux usages qui en découleront. Les avancées majeures en matière d’intelligence artificielle faible, pour ne citer qu’elles, présagent par exemple un bouleversement, à moyen terme, de l’industrie automobile et des métiers du transport.
Mais restons pragmatiques !
Le robot domestique qui remplace les services à la personne, l’humanoïde « professeur », ou même le « Robocop » soldat, ce n’est pas pour demain. Et le poinçonneur des lilas a beau avoir disparu depuis bien longtemps, les transports parisiens n’emploient pour autant pas moins de personnel.
Car, dans le même temps, de nouvelles professions voient le jour. Dans le secteur informatique par exemple, on découvre chaque année de nouveaux métiers : Community Manager, Chief Data Officer, Data Scientist, Data Analyst, Big Data Architect,… Des compétences stratégiques pour les entreprises, qui recherchent et valorisent ces nouveaux profils.
Et n’en déplaise aux sceptiques, ces nouveaux métiers ne concernent pas que les cadres du numérique. Preuves en sont les professionnels de l’environnement, que ce soit pour la dépollution de sites pollués ou les énergies renouvelables ; les activités de loisirs, toujours en plein boum, ou même les services à la personne et d’aide à domicile, qui pourraient, selon certaines études, être les plus créateurs d’emplois dans les 10 ans à venir.
Autre exemple bien connu, celui d’Uber : il s’agit d’une illustration concrète de la façon dont la technologie, en l’occurrence une application qui connecte en temps réel l’offre et la demande, peut créer de l’emploi, à savoir les millions de chauffeurs à travers le monde, qui tirent leur activité professionnelle de la plateforme.
La révolution numérique, que beaucoup baptisent de 4ème révolution industrielle, pourrait alors être une opportunité majeure de créer de l’emploi et ainsi de concrétiser, une nouvelle fois, la célèbre « destruction créatrice » de Joseph Schumpeter. Théorie élaborée pendant la 2nde révolution industrielle, selon laquelle tout progrès, toute innovation technologique majeure, par essence discontinue, se traduit au final par un solde positif en matière d’emplois. Et ce même si elle en détruit initialement.
L’agilité : notre plus grand défi
Si l’équation « innovation – emploi » est au final positive, elle nécessite cependant une souplesse et une agilité qui constituent, aujourd’hui, nos vrais défis, individuels et collectifs.
Cela implique, en tout premier lieu, de faire évoluer les compétences et les missions au sein des métiers, afin d’utiliser les nouveaux usages numériques pour améliorer les performances de chacun. Un exercice complexe mais déjà largement entamé. Comme, par exemple, dans les métiers de la maintenance industrielle, où certains techniciens utilisent désormais la réalité augmentée sur des tablettes connectées au système d’information pour établir, en direct depuis les chaînes de production, les diagnostics des machines, et ainsi anticiper les pannes et les changements de pièces.
Cela nécessite, par ailleurs, de modifier les modes de management à l’intérieur de l’organisation, pour passer d’entreprises ultra-hiérarchisées, comme le préconisaient les modèles industriels japonais des années 80, aux nouveaux modèles collaboratifs de « flat organisation ». Des modèles qui décloisonnent l’entreprise et impliquent l’ensemble des salariés dans les processus d’innovation et de décision, en mode projet, avec très peu de niveaux hiérarchiques, selon les modèles culturels des start-ups ou des champions de la Silicon Valley. Autant dire ici que la majorité de nos grandes entreprises – et ne parlons même pas de nos administrations – en sont à des années-lumière.
Enfin, ultime effort, et non des moindres, cela rend indispensable de repenser l’organisation du travail, construite depuis 150 ans autour d’un modèle salarial qui semble ne plus systématiquement répondre aux enjeux de notre temps. Et à regarder le nombre croissant d’autoentrepreneurs dans l’artisanat, ou de consultants dans les métiers de service, les technologies numériques sont également des vecteurs d’externalisation du travail salarié vers le travail indépendant.
La nouvelle économie numérique n’ayant de limite que notre imagination, bien heureux celui qui pourrait aujourd’hui deviner l’impact réel qu’auront, à long terme, les mutations actuelles sur l’emploi, alors même que 60% des métiers qui seraient exploités en 2030 n’existent pas encore selon beaucoup**. Une chose est sûre : la technologie « pour la technologie » n’intéresse plus personne, et seuls comptent, pour les individus comme pour nos organisations, les nouveaux usages, créateur de nouvelles compétences et de nouvelle valeur.
* Depuis 25 ans, l’USF est l’association des utilisateurs francophones de toutes les solutions SAP. Totalement indépendante de l’éditeur, elle regroupe 3200 membres, dont 75% des entreprises du CAC 40, 66% de celles du SBF 120 et 50 organisations publiques. « L’innovation numérique au service des métiers » est le fil rouge de l’année pour l’USF, ainsi que le thème de sa Convention annuelle qui se tiendra les 4 et 5 octobre 2017 à Lille.
** Livre-blanc Adecco novembre 2016 : https://www.maddyness.com/innovation/2016/11/30/transition-numerique-metiers-emplois/
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La marque employeur disruptée
La marque employeur n’échappe pas à la transformation digitale
Etude Fabernovel Institute et Randstad France
Faible attractivité des employeurs, intensification de la guerre des talents, émergence de nouvelles plateformes… La marque employeur, à l’instar de nombreux secteurs, n’échappe pas à la transformation digitale, et ce sont les candidats, qui, via leurs nouveaux usages et comportements, en sont les acteurs principaux. Les RH doivent plus que jamais évoluer pour s’adapter à ces nouveaux profils qui, habitués à utiliser au quotidien des services intuitifs, personnalisés et fluides, veulent vivre une expérience équivalente dans le cadre de leur mobilité professionnelle. Comme dans un acte d’achat, ils souhaitent désormais orchestrer leurs recherches, choisir leur canal de prédilection ou encore regarder ce qui se dit sur l’entreprise sur le web avant de postuler. Au travers d’une étude publiée à l’occasion de la cérémonie des Randstad Employer Brand Research 2017, le groupe Randstad France et FABERNOVEL INSTITUTE lèvent le voile sur six tendances qui replacent l’expérience candidat au coeur de la marque employeur.
Une nouvelle génération au travailLa transformation numérique impacte les usages et impose aux entreprises de s’adapter au nouveau profil des candidats.
Super connecté : les 16-30 ans passent plus de 2 heures par jour sur leur smartphone
Super accro aux contenus riches : 8 Milliards de vidéos sont vues chaque jour sur Facebook (Source : Internet Trends 2016 KPCB)
Super exigeant : à la recherche de services rapides, ultra personnalisés, basés sur ses habitudes et préférences. Pour 90 % des marketeurs, l’avenir réside dans la personnalisation sur tout le parcours utilisateur (Source : Teradata 2015).
Super agile : attiré par des environnements flexibles et collaboratifs qui lui procurent autonomie, liberté et responsabilité et qui lui permettent de lancer de nouveaux projets. 47 % de la génération Z veut créer son entreprise (Source : The Boson Project).
Super (auto) formé : 35 millions de personnes ont souscrit à un MOOC en 2015 et 4 200 MOOCs sont aujourd’hui disponibles (Source : Forbes). Le diplôme ne lui apparaît plus comme un gage de réussite et il se voit comme le premier acteur de sa formation.
Super bavard : avec l’émergence des réseaux sociaux, il raconte ses expériences publiquement, en particulier ses mauvaises expériences. 96 % des internautes seraient influencés par l’e-réputation d’une marque (Source : Institut IFOP 2015)
Un super DRH pour un super candidat
Pour développer sa marque employeur et proposer la meilleure expérience à ses candidats, le Directeur des Ressources Humaines doit se réinventer :
Super curieux : il est en veille permanente des nouvelles tendances, des solutions digitales disponibles, des nouveaux usages.
Super empathique : il est constamment à l’écoute des besoins des candidats et des employés pour améliorer les processus déployés.
Super audacieux : il n’a pas peur de tester rapidement de nouveaux outils selon une démarche de test & learn.
Super analyste : il sait tirer parti de la donnée pour attirer les meilleurs candidats.
Super collaboratif : il sollicite régulièrement les employés et son réseau extérieur.
Super leader : il sait créer une culture d’entreprise forte, incarnée par tous les employés.
Super hacker : il pense hors des sentiers battus pour concevoir le meilleur parcours candidat.
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Le bonheur au travail, tout le monde y gagne !
Pour les salariés français, le bonheur au travail rime avec équité, accomplissement et fierté
À une semaine de la journée mondiale du bonheur, Robert Half révèle les résultats de son enquête sur le bonheur au travail
De nombreuses entreprises prennent conscience que des équipes motivées et heureuses au travail ont un effet positif sur la productivité et la performance globale. Dans son nouveau rapport « Le bonheur au travail, tout le monde y gagne » publié ce jour,Robert Half, cabinet de recrutement international, révèle ce qui compte le plus pour les salariés et détaille les mesures spécifiques que les employeurs peuvent prendre pour accroître la satisfaction de leurs collaborateurs. La bonne nouvelle, c’est que les salariés français sont globalement heureux au travail. Sur une échelle de 0 à 100, le score moyen est de 63,8. Mais il reste toutefois des marges d’amélioration.
Parmi les principaux ingrédients du bonheur au travail, les personnes interrogées placent en priorité :
- « Etre traité équitablement et avec respect » (50,5%)
- « Le sentiment d’accomplissement » (49,2%)
- « Être fier de son entreprise » (48,6%)
- « L’intérêt du poste » (46,1%)
Une responsabilité conjointe
L’importance du bonheur au travail est reconnue par la grande majorité des personnes interrogées (91%) et beaucoup estiment que la satisfaction au travail relève de la responsabilité de tous, aussi bien du salarié que de l’entreprise (57%). 9% estiment quand même que leur bonheur est uniquement entre les mains de leur patron.
« Pour créer des équipes heureuses, les entreprises doivent pouvoir s’appuyer sur des salariés qui témoignent d’un vrai intérêt pour leur travail et qui ont le tempérament et les compétences adéquates pour développer leur carrière sur le long terme. » explique Olivier Gélis, directeur général chez Robert Half. « En s’appuyant sur des collaborateurs épanouis, les entreprises peuvent véritablement créer une culture du travail positive ».
L’argent ne fait pas le bonheur
Le bonheur au travail ne va pas croissant uniquement en fonction du statut et du niveau de salaire. Le niveau d’études et la formation sont également des axes essentiels. Pour une partie des répondants, le travail ne se résume pas qu’à un salaire à la fin du mois, 31% sont tout de même prêts à accepter un salaire inférieur à leurs prétentions pour le poste idéal.
L’étude révèle également que :
- Les salariés qui témoignent du niveau de bonheur le plus élevé travaillent principalement dans le secteur informatique. A l’inverse, les niveaux les plus faibles sont observés dans le secteur juridique, en revanche, c’est le domaine où les salariés trouvent leur travail le plus intéressant.
- Globalement les salariés les plus jeunes (18-34 ans) sont ceux qui considèrent avoir le moins de liberté dans leur travail (65%) contre 70% des collaborateurs de 55 ans et plus.
- Les salariés séniors souffrent d’un manque de retour constructif sur leur travail, seulement 28% ont affirmé en bénéficier à la hauteur de leurs attentes (contre 48% chez les 18-34 ans), ils sont également ceux qui affirment avoir le moins d’influence sur les décisions importantes (40% contre 52% chez les 18 – 34 ans).
Nic Marks, CEO et fondateur de Happiness Works, observe que le bonheur ne consiste pas uniquement à se sentir bien et à éviter la prise de risques. « Le travail peut être difficile et exigent, mais si les salariés ont les moyens de progresser, de développer leurs compétences et de bénéficier des formations dont ils ont besoin, alors ils ont tendance à se montrer plus heureux et plus performants dans leur travail ».
Le relationnel, un ingrédient clé
De nombreux collaborateurs français disent se sentir à l’aise avec les personnes avec lesquelles ils travaillent et interagissent chaque jour (81%). Les salariés qui participent régulièrement à des réunions de travail semblent plus heureux, plus intéressés par leur travail et moins stressés. En comparaison, ceux qui n’y participent jamais sont les moins heureux et les moins intéressés, soulignant ainsil’importance des interactions inter-équipes.
Et ailleurs ?
- Par rapport aux autres pays couverts par l’enquête, les collaborateurs Français sont ceux qui se montrent les plus satisfaits de leurs relations au travail, 66% estiment avoir des amis au travail. La France arrive en seconde position en matière de respect de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, 66% des salariés se montrent satisfaits. Mais la France, arrive en bas du classement en matière de salaire (38% estiment être justement payés contre 55% en Australie ou aux Etats-Unis) et d’accomplissement au travail (60% contre 77% en Allemagne).
« Pour les entreprises qui ont des difficultés à attirer et à retenir les salariés compétents, ce rapport présente les conseils clés pour favoriser l’implication et l’engagement des collaborateurs. La création d’une culture positive qui motive les salariés et accroît leur satisfaction permet aux entreprises de rester compétitives et influence directement leurs résultats ». conclut Olivier Gélis.
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Mobilité et collaborateur: comment les entreprises relèvent le défi ?
Les 10 super pouvoirs du collaborateur mobile
Offrir les outils de la collaboration en situation de mobilité à ses salariés n’est plus un choix, mais une nécessité.
Par Mitel et Foliateam
Offrir les outils de la collaboration en situation de mobilité à ses salariés n’est plus un choix, mais une nécessité.
Les outils collaboratifs et la mobilité jouent effectivement un rôle crucial auprès du collaborateur moderne. Il doit être capable d’avoir accès à tout type d’information en temps réel et en tout lieu. La multiplication des « devices » (smartphones, tablettes, ordinateurs portables…) et la possibilité de travailler en dehors des espaces traditionnels (transports, tiers lieux etc.) lui facilitent ses missions quotidiennes, notamment grâce à des applications de synchronisation, de stockage ou de communication et de partage toujours plus avancées.
Et aujourd’hui, les collaborateurs attendent de plus en plus de l’entreprise une prise en compte des contraintes nouvelles de mobilité, quelle que soit la génération dont ils sont issus d’ailleurs.
Force est de constater la place grandissante que prennent les outils collaboratifs dans notre journée de travail (ATAWAD), synonymes à la fois d’expérience optimisée pour le collaborateur et de gain de productivité pour l’employeur.
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Soft Skills, Big data et travail collaboratif : le futur de la gestion des talents
Baromètre ANDRH – Féfaur – Cornerstone sur la gestion des talents
L’ANDRH, le cabinet Féfaur et Cornerstone dévoilent aujourd’hui les résultats du 3ème baromètre sur la gestion des talents, réalisée auprès de 537 professionnels des RH. L’enquête met en lumière que plus d’un tiers des entreprises (36,5%) des entreprises dispose d’une politique de gestion des talents (depuis 3 ans et plus). La même proportion d’entreprises (36,1%) n’a pas encore mis en œuvre une telle politique, ce qui constitue une amélioration par rapport à 2015, où 4 entreprises sur 10 étaient dans ce cas.
Le plus grand des talents serait-il le commercial, que tout le monde s’arrache ?
Près de 75% des entreprises appliquent la gestion des talents à toutes leurs activités et cette tendance est en hausse par rapport à 2015 (70%). En revanche, certaines lignes de métier sont privilégiées : sont d’abord couvertes les activités commerciales (18,1%), puis celles de Direction générale (16,5%). Ainsi, l’entreprise française prend soin de ses dirigeants. Quant aux activités commerciales, fer de lance de l’entreprise sur ses marchés, elles sont confrontées à une pénurie des profils commerciaux, managers ou collaborateurs.Étonnement, à l’heure où l’innovation est un levier de performance crucial pour se différencier de la concurrence, la R&D n’est concernée par la gestion des talents que pour 10,1% des personnes interrogées.
Les entreprises sous-estiment leurs managers de proximité, les « N+1 »
La gestion des talents couvre principalement les hauts potentiels dans plus de la moitié des cas (56,5%) et les cadres dirigeants (48,1%). Les entreprises accordent en effet une grande valeur à la fidélisation de leurs dirigeants et au développement de hauts potentiels, souvent destinés à en prendre un jour les rênes.En revanche, les managers de proximité sont beaucoup moins soignés (27,85%), alors qu’ils ont un grand rôle à jouer pour transmettre la culture d’entreprise, cultiver de bonnes conditions de travail et favoriser la performance collective. C’est un avertissement pour les RH en France, qui met en lumière l’importance de la prise en compte des « N+1 » pour améliorer la rétention et l’engagement des collaborateurs. En revanche, 44,7% des entreprises ont une stratégie de gestion des talents qui couvre l’ensemble des salariés, en hausse par rapport aux 40,5% de 2015.
Les compétences d’un talent : vers l’avènement des compétences comportementales ?
Si on définit un portrait-robot du talent, le sens des responsabilités l’emporte à la quasi-unanimité (cité par 94% des répondants). Il est difficile d’imaginer qu’un talent pourrait être irresponsable, mais le sens des responsabilités aurait besoin d’être rappelé : il ne va plus forcément de soi. Il en est de même pour « l’engagement fort pour son entreprise » que les entreprises attendent d’un talent, une compétence qui vient en troisième position (91%). Des tendances fortes telles que les frictions sociales exacerbées depuis la crise de 2008 ou le nouveau rapport au travail lié à la banalisation des nouvelles technologies auraient-elles émoussé cette notion de loyauté ?La deuxième compétence la plus citée pour définir un talent, est l’adaptation (91,5%), devant la promotion du changement (88,3%). Ces réponses traduisent la pression que vivent les entreprises, dans une phase de changement majeur, à l’ère du tout-digital. Elles attendent de leur capital humain une capacité à être agiles et dans le mouvement.
A contrario l’ambition n’est pas vraiment caractéristique du talent. Elle est souvent entendue comme un signe d’individualisme. Or, l’entreprise a pris un grand virage collaboratif : elle a plus que jamais besoin d’un talent qui « joue collectif ».
La formation et le mode projet, au cœur du développement des talents
Le moyen le plus important pour développer les talents est de loin la formation (présentielle), citée par plus de 9 entreprises sur 10. Le mode projet est ensuite cité par près de 3 entreprises sur 4, devant les missions transverses par ? des entreprises. Les entreprises accordent dorénavant un grand soin aux modes de fonctionnement largement collaboratifs, car elles ont compris que l’apprentissage se fait « en faisant » et « socialement » dans des projets et missions transverses. Ces nouvelles organisations sont des accélérateurs de compétences.Le coaching, cité par 66,7% des répondants, confirme la prééminence des apprentissages informels. Il constitue un élément clé de l’approche 70:20:10, car il réconcilie les diverses façons d’apprendre. Le modèle d’apprentissage 70 :20 :10 repose sur 70% d’expérience et de pratique, 20% sur l’entourage et les collègues, et 10% de formation traditionnelle.
Innovations technologiques : les entreprises plébiscitent le Big data prédictif et le collaboratif
La première innovation citée par les entreprises (44%) est celle de la collaboration et des communautés de pratique. L’encouragement de l’autonomie vient ensuite, avec 32,8%. Les entreprises se mettraient-elles à rêver d’intrapreneuriat, davantage que des lignes hiérarchiques ?
Si près d’un tiers des entreprises n’a pas mis en place d’innovation particulière dans ses pratiques RH, 7,5% utilisent déjà le Big Data et les algorithmes prédictifs et 5,4% impliquent les personnels non-salariés. Ces réponses reflètent la transformation en cours, sous l’influence des plateformes numériques, d’une partie du salariat en « free lancing ».
Enfin, sans surprise, il existe une forte corrélation entre l’utilisation du Big Data RH et d’algorithmes prédictifs et la taille de l’entreprise : 53,85% des plus grandes entreprises (plus de 10.000 salariés) mettent les mettent en œuvre. Le volume des données disponibles dans ces entreprises rend cette approche effective et les algorithmes leur permettront de faire des simulations et de tester des scénarios fondés sur un énorme patrimoine de données, qui se révèle un actif stratégique.
« La gestion des talents n’est pas un « supplément d’âme » mais bien un investissement rentable : au sein des entreprises les plus performantes, la gestion des talents s’est démocratisée et le top management s’est engagé en faveur son développement. Avec cette nouvelle édition du baromètre, nous sommes ravis de constater que la gestion des talents est une conviction RH qui fait son chemin, » déclare Jean-Paul Charlez, Président de l’ANDRH. « Loin de disparaitre, l’entretien annuel se transforme et la formation reste le premier moyen de développer les talents. D’autres pistes d’évolutions sont nécessaires, à commencer par la mise en œuvre d’une gestion intégrée de la gestion des talents ».Comme l’explique Michel Diaz, co-auteur de l’étude, « La compétitivité des entreprises dépend plus que jamais de leur capacité à attirer, fidéliser et développer les talents. La prise de conscience existe depuis des années ; les programmes d’action ont commencé de porter des fruits incontestables ; ils se généralisent progressivement dans les grandes entreprises, mariant innovations digitales et pratiques RH ancrées de longue date. Le socle est là, pour l’émergence de véritables stratégies de gestion des talents. »
« Les compétences recherchées pour définir un talent traduisent un besoin fort d’adhésion à l’entreprise telle qu’elle est, et telle qu’elle pourrait devenir : responsabilité, engagement et adaptabilité. Cette tendance s’inscrit dans la transformation majeure que vivent les entreprises, en pleine digitalisation et en guerre des talents sur les profils les plus recherchés. Elles agissent grâce à la formation, le mode collaboratif et le Big Data « , déclare Vincent Belliveau, Vice-Président Exécutif et Directeur Général EMEA de Cornerstone.
Méthodologie : enquête réalisée de septembre à décembre 2016 auprès de 537 professionnels des RH
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La révolution numérique sera celle des compétences ou ne sera pas
Nouvelle étude Accenture : La révolution numérique sera celle des compétences ou ne sera pas
Un nouveau rapport d’Accenture Strategy (NYSE : ACN) avertit qu’au vu de l’évolution rapide de l’environnement numérique, les dirigeants doivent engager leurs collaborateurs et activement les former pour qu’ils puissent s’approprier pleinement les outils et modes de fonctionnement de l’ère digitale, acquérir de nouvelles compétences et savoir-faire afin de s’adapter au changement et rester pertinents dans le monde du travail à venir.
Selon ce rapport (Harnessing Revolution: Creating the Future Workforce), les dirigeants ont une responsabilité vis-à-vis de leurs employés, tant pour des raisons de compétitivité de leur entreprise que de responsabilité sociale. Il s’agit à la fois de créer les conditions d’accélération de leur transformation digitale, en limitant les inquiétudes et résistances, et de préparer les talents de demain en s’assurant notamment de l’employabilité des collaborateurs sur le long-terme.
Doubler le rythme de formation permettrait de réduire significativement la part des emplois menacés par l’automatisation
Les enjeux pour les entreprises, les employés et la société dans son ensemble sont considérables. La valorisation dans les futurs modèles économiques des compétences dites « humaines » telles que l’esprit critique, la créativité et l’intelligence émotionnelle (notamment l’empathie et la capacité à faire face à l’imprévu) peuvent réduire considérablement la perte d’emplois liée à l’automatisation et créer des nouvelles sources de création de valeur.
Dans cette étude, les travaux de modélisation effectués par Accenture Strategy montrent qu’en doublant le rythme auquel les employés acquièrent les compétences nécessaires, la part des emplois menacés par l’automatisation pourrait être réduite d’un tiers voire de moitié, selon les pays analysés : aux Etats-Unis, cette part passerait de 10 % à 4 % ; au Royaume-Uni et en Allemagne, la même progression de la formation entraînerait des réductions de 9 % à 6 % et de 15 % à 10 %, respectivement.
« Avec le développement du « self-service », on se rend compte de l’importance renforcée des contacts humains comme marqueur de la relation client et créateur de « capital marque ». Les compétences que l’on pourrait qualifier de réellement humaines, comme la capacité à avoir de l’empathie aussi bien que de l’autorité, à savoir faire face à des situations émotionnelles ou avoir de la créativité pour faire face à de l’imprévu, deviennent encore plus pertinentes, » affirme Fabrice Asvazadourian, directeur exécutif d’Accenture Strategy pour la France et le Benelux. « Les entreprises devront trouver le bon équilibre pour exploiter les technologies afin de fluidifier le service à leurs clients tout en investissant dans leur capital humain pour que les collaborateurs s’approprient pleinement les nouveaux codes de relations client et de collaboration avec leurs collègues et partenaires externes. Notre sondage dans 10 pays montre que partout les employés sont lucides et optimistes. Lucides sur l’effort personnel de formation qu’ils doivent faire pour s’approprier les technologies numériques et optimistes sur les opportunités de repositionnement sur des tâches à plus forte valeur ajoutée qu’elles offrent. »
Les employés sont positifs vis-à-vis de l’impact des nouvelles technologies sur leur travail et sont prêts à se former pour s’adapter
Le rapport s’appuie également sur un sondage mené auprès de 10 527 professionnels dans dix pays. Et que ce soit en France, aux Etats-Unis, au Brésil, en Inde ou dans les six autres pays étudiés, les employés ont une attitude très majoritairement positive face à l’impact des technologies numériques sur leur travail. Pour 87 % des employés interrogés dans le monde (78% en France), l’impact du numérique sur leur travail devrait être positif. Plus des deux tiers estiment que les technologies telles que les robots, l’analytique et l’intelligence artificielle les aideront à être plus efficaces (74% dans le monde et 67% en France), à acquérir de nouvelles compétences (73 % dans le monde et 67% en France) et à améliorer la qualité de leur travail (66 % dans le monde et 56% en France).
L’étude révèle également que 87 % des employés dans le monde (85% en France) s’attendent à ce qu’une partie de leur activité soit automatisée au cours des cinq prochaines années. Cependant, 80% d’entre eux (72% en France) perçoivent cette automatisation davantage comme une opportunité pour se recentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée.
De plus, les valeurs auxquelles les employés d’aujourd’hui sont attachés forceront les dirigeants à repenser leurs façons de motiver, récompenser et soutenir leurs collaborateurs. Selon une modélisation réalisée par Accenture Strategy et Gallup, des facteurs non financiers comme le bien-être, l’implication, la qualité de vie et la reconnaissance sont devenus aussi importants voire plus importants que le salaire et autres avantages financiers.
«Il est de la responsabilité des dirigeants de s’assurer de l’employabilité de leurs collaborateurs et aussi de créer dès aujourd’hui le vivier de talents dont ils auront besoin demain, » selon Fabrice Asvazadourian. « Les dirigeants qui mettent leurs collaborateurs réellement au cœur de leur transformation digitale et comprennent l’urgence de ce défi sont ceux qui réussiront dans ce monde en réinvention, qui exige une capacité et rapidité d’adaptation sans précédent.»
Le rapport d’Accenture Strategy apporte quelques pistes de réflexion :
- Utiliser le digital pour former au digital.Il faut capitaliser sur l’état d’esprit actuel, davantage fondé sur « l’apprentissage permanent » (85 % des employés dans le monde et 73% en France étant prêts à investir leur temps libre dans les six prochains mois pour acquérir de nouvelles compétences) et utiliser le numérique pour former à grande échelle et rapidement en donnant la possibilité à chaque employé de personnaliser son programme. C’est bien entendu la montée en puissance du e-learning et des MOOC mais cela peut aussi inclure des technologies portables (« wearable ») pour former en temps réel sur les lieux de travail. Cela concerne aussi des logiciels intelligents qui permettent de personnaliser la formation en offrant des recommandations et aider une personne dans ses besoins d’apprentissage tout au long de sa vie professionnelle.
- Repenser le travail pour tirer parti du potentiel humain.Co-créer des opportunités d’emploi reposant sur des rôles et des projets spécifiques pour répondre au désir de variété et de flexibilité qu’expriment les employés. Développer des plateformes à travers lesquelles des ressources et des services peuvent être offerts aux employés comme aux indépendants pour créer une communauté fidélisant les meilleurs talents.
- Renforcer le vivier de talents, en amont.Répondre à la tension de plus en plus forte sur la main d’œuvre qualifiée dans le domaine des nouvelles technologies en proposant des solutions collectives de long terme. Il peut s’agir de partenariats public-privé et de collaboration avec le secteur éducatif pour anticiper la croissance exponentielle des besoins de formation aux compétences les plus demandées, tout en utilisant plus pleinement les nouveaux modes de diffusion ‘’à la demande’’ offrant des parcours de formation sur-mesure en fonction des besoins de chacun.
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Les métiers à l’heure de la Data
Les grandes tendances Data & Analytics 2017
Etude menée par Deloitte
L’intérêt des organisations pour la Data ne cesse de s’amplifier. Entre volonté d’accroître l’efficacité opérationnelle, d’améliorer la connaissance ou de se conformer à un cadre réglementaire exigeant, les motivations pour les sujets Data Analytics sont nombreuses. Les directions métiers s’approprient de plus en plus ces sujets, conscientes du levier de transformation que ces derniers représentent. Dans ce contexte, l’étude Deloitte sur les tendances 2017 dans la Data Analytics décrypte les défis et perspectives dans 5 fonctions clés de l’entreprise (finance, marketing, achats & supply chain, RH, risques & audit interne).
« Après quelques années d’études et de diverses expérimentations, les entreprises semblent gagner en maturité dans l’adoption de la Data Analytics. Le développement et l’acquisition des compétences d’analystes des données et de « data scientists » deviennent primordiales pour les organisations soucieuses de les intégrer au cœur de leurs directions métiers. En outre, elles semblent de plus en plus convaincues de l’intérêt des modèles collaboratifs sur les sujets Data, favorisant l’émergence de communautés de pratiques et d’écosystèmes ouverts sur des partenariats externes. » estime Reda Gomery, Associé responsable Data Analytics chez Deloitte.
Les défis Data Analytics pour 5 fonctions clés de l’entreprise
- Finance : l’enjeu de transformation lié à la data
Après plusieurs années consacrées à la mise en place de multiples applications et outils (ERP, consolidation, budget…), les directions financières semblent désormais résolument tournées vers une meilleure valorisation de la Data. Disposer d’une information financière pertinente traduisant les véritables leviers de la performance tout en optimisant l’effort de production et de gestion manuelle des données, tel est l’enjeu pour de nombreuses directions financières. Au-delà, il s’agit d’utiliser la Data comme un véritable vecteur de transformation et d’en simplifier les usages. De l’amélioration du pilotage et de la capacité de prise de décision au monitoring des processus, le bon usage de la Data permet de gagner en efficience et en performance.
- Marketing : l’évolution des pratiques à l’heure du digital
Le marketing est historiquement l’une des directions les plus matures en matière d’usages de la Data. Pour autant, la transformation digitale engagée par les organisations change profondément l’approche et induit un véritable repositionnement du marketing. En effet, la diversification des canaux digitaux ainsi que l’avènement progressif des objets connectés dans de nombreux secteurs d’activité engendrent une évolution des pratiques et des usages liés à la Data. Innover dans le développement de nouveaux services, étendre la connaissance Client ou encore personnaliser la relation, tels sont les enjeux structurants du marketing. Les directions marketing sont d’ailleurs de plus en plus attendues dans leurs contributions à la performance globale de l’entreprise et à un meilleur alignement avec les activités commerciales.
- Achats et supply chain : la montée en puissance des usages Data
Dans un contexte de globalisation des marchés, de pressions sur les prix et de complexification des process logistiques, les directions achats et supply chain perçoivent plus que jamais le potentiel levier lié à l’usage de la Data. Comprendre et optimiser ces processus achats/supply chain, au cœur de la performance globale des organisations, nécessite une exploration optimale des gisements de données. Si l’adoption de démarches Data Analytics structurées est récente au sein de ces fonctions en France, la pratique semble s’accélérer et s’étendre à l’ensemble des entreprises.
- Ressources humaines : l’évolution vers le « People Analytics »
Les opportunités offertes par les usages analytiques de la Data semblent considérables au sein des directions des ressources humaines. Ainsi à l’heure où les organisations se transforment par l’évolution du mode de travail, par la diversification des compétences et par la digitalisation des échanges, un meilleur usage de la Data constitue le levier pour accompagner ces changements. Les usages analytiques sont en expansion parmi lesquels l’industrialisation et la fiabilisation de la production des indicateurs de pilotage RH, la connaissance de l’employé à travers une meilleure gestion des données associées (« Master Data ») ainsi que l’émergence de l’approche « People Analytics » à travers l’expérimentation de modèles d’analyses avancées (adéquation des canaux de sourcing selon les profils recherchés, facteurs de réussite de l’intégration…).
- Risques et audit interne : l’adoption des usages Data pour renforcer les dispositifs de contrôle et d’anticipation
L’environnement de l’entreprise évolue et son exposition aux différentes variétés de risques s’accentue. Entre diversification des activités, acquisitions et croissance à l’international ou encore démultiplication des systèmes et applications, les dispositifs de contrôle et d’évaluation des risques atteignent très souvent des limites. Face à ces développements rapides et à un contexte réglementaire de plus en plus contraignant, les directions des risques et de l’audit interne s’intéressent aux moyens de renforcer les dispositifs de contrôle et de s’assurer de leur pertinence. Dès lors, développer une approche Data Analytics en investissant dans la mise en place de moyens adéquats devient un véritable levier de performance pour ces directions. L’efficience et la pertinence de la gestion des risques reposent notamment sur l’automatisation et la rationalisation des contrôles, l’anticipation et l’identification de nouveaux « patterns » des risques.