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Catégorie : eCommerce

  • Shake Event 2016 The Thank you Economy – Les enjeux

    Entretien avec Hervé Bourdon fondateur de Shake Event

    (suite…)

  • TNS SOFRES / 7 sites eCommerce sur 10 atteignent leur seuil de rentabilité…

    E-commerce : une rentabilité en hausse pour près d’1 site sur 2 en 2015

    Etude TNS Sofres pour WebLoyalty 

    Le e-commerce a représenté près de 65 milliards d’euros en France en 2015, avec une croissance supérieure à 14%, tendance confirmée au 1er trimestre 2016. Si globalement la dynamique de croissance est plutôt favorable, en 2015, la rentabilité des sites leaders progresse moins que chez l’ensemble des sites. L’étude intitulée « les leviers de la rentabilité des sites marchands »*, menée par TNS Sofres, en partenariat avec Webloyalty, décrypte ce phénomène. Elle dévoile les leviers de croissance sur lesquels misent désormais les sites marchands pour atteindre leurs objectifs de rentabilité et développer leur activité.

    Des sites leaders moins nombreux en 2015 à voir leur rentabilité s’améliorer
    En 2015, 7 sites e-commerce sur 10 ont atteint leur seuil de rentabilité, comme en 2014. 48% des sites connaissent une hausse de leur rentabilité (vs 49% en 2014). Elle s’est détériorée pour 28% d’entre eux (vs. 24 % en 2014) mais pour 1 site sur 5, elle reste stable.

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    La moitié des sites leaders (CA > à  50M€) ont vu leur rentabilité stagner cette année, contre 17% en 2014. Ils ne sont que 21 % à augmenter leur rentabilité contre 83 % en 2014. La tendance est, en revanche, très différente pour les grands sites (CA entre 10 et 50 M€), puisque 63% d’entre eux ont vu leur rentabilité s’accroitre en 2015 contre 25% en 2014.

    Sites leaders et grands sites confondus, 24% d’entre eux  affichent une rentabilité en baisse contre 31 % chez les sites de petite et moyenne taille.

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    La fidélité des clients : un élément déterminant dans l’évolution de la rentabilité des sites

    Pour 75% des sites dont la rentabilité augmente, la fidélité de leurs clients est le 2ème facteur responsable de cette hausse après l’augmentation du CA. Chez les sites dont la rentabilité se dégrade, « l’infidélité » de leurs clients est la 2ème cause pour 51% d’entre eux (ils n’étaient que 29% en 2014).

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    Les sites e-commerce voient dans les réseaux sociaux leur principal levier de croissance

    D’après l’étude, les sites miseront sur les réseaux sociaux pour atteindre leurs objectifs de croissance dans les années à venir. C’est la première fois que ce levier arrive en tête devant la diversification de l’offre :

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    Près de 80% des sites leaders ont recours à la monétisation de leur audience pour diversifier leurs sources de revenus

    Globalement, plus d’1 site e-commerce sur 2 a monétisé son audience en 2015 (vs 45% en 2014). Les Click & Mortars sont 2 fois plus nombreux qu’en 2014, passant de 32% à 63% en 2015. Les sites marchands sont de plus en plus nombreux à multiplier les leviers de monétisation, ils sont passés de 13% en 2014 à 35% en 2015. Cette tendance est fortement portée par les sites leaders puisque 79% déclarent avoir recours à ce type de leviers et 58% déclarent en utiliser plusieurs (vs 38% en 2014).

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    En 2015, 58% des sites vendent des espaces publicitaires contre 26% en 2014. Ils sont 67% chez les grands sites et sites leaders. 55% des sites proposent des services tiers, contre 30% en 2014.

    Des revenus réinvestis en priorité dans le développement du site

    Les revenus complémentaires dégagés par la valorisation d’audience permettront aux sites, outre l’amélioration de leur rentabilité, de développer les fonctionnalités de leur interface et d’investir dans des nouvelles campagnes marketing et médias.

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    « Une audience importante, des leviers d’acquisition déjà optimisés, des marges serrées pour asseoir une position sur le marché, sont les facteurs qui ont très tôt poussé les sites leaders à développer des revenus hors distribution (pour 79% d’entre eux). L’étude montre que ces sites ne sont pas animés uniquement par une vision à court terme de leur rentabilité, les revenus générés sont souvent destinés à être réinjectés à des fins bien précises qui profitent à toute l’entreprise : évolutions techniques du site, développements logistiques, embauches de collaborateurs, ou investissements médias », précise Rodolphe Oulmi, Directeur développement Webloyalty.

    *Etude réalisée par TNS Sofres :

    Interviews réalisés par téléphone auprès d’un échantillon de 105 responsables ou décideurs de sites de e-commerce, interrogés entre le 29 mars et le 13 avril 2016.

    Rappel de la méthodologie : Petit site (<1M€), Moyen site (entre 1 et 10 M€), Grand site (entre 10 et 50 M€), Site leader (>50 M€)

     

  • Quelles sont les règles d’usage pour les e-commerçants en Chine ?

    Les clés d’un e-commerce performant en Chine

    Par Jonathan Cherki – CEO de ContentSquare

    Alors que Carrefour vient de lancer son site e-commerce à Pékin, qu’Alibaba, numéro 1 du e-commerce en Chine, voit sa croissance battre des records, les consommateurs chinois se voient de plus en plus courtisés. Il faut dire qu’avec près de 400 millions d’acheteurs potentiels, les e-commerçants ont de beaux jours devant eux pour peu qu’ils intègrent quelques règles d’usage concernant les habitudes de navigation des internautes chinois.

    Des internautes chinois friands de contenus

    Dorénavant plus nombreux en zones rurales que dans les mégalopoles, les internautes chinois ne sont pas effrayés par la lecture de longues pages produits sur les sites

    e-commerce. Ces dernières sont en moyenne 10 fois plus longues que leurs consœurs occidentales. Les internautes chinois seraient-ils plus minutieux lors de leurs sessions de navigation consacrées au lèche-vitrine ?

    Disposant d’un alphabet contenant près de 5000 caractères, la page produit prend naturellement des proportions différentes de celles que les internautes occidentaux ont l’habitude de consulter mais ce n’est pas l’unique raison.

    Les internautes chinois semblent passer davantage de temps à naviguer de site en site, ce qui occasionne la consultation d’une quantité bien plus importante de contenus que celle observée dans d’autres parties du monde : un internaute Français s’arrêtera sur un visuel quand son homologue chinois en verra 8.

     Et qui interagissent davantage !

    En matière d’interactions*, les Chinois s’avèrent particulièrement dynamiques au cours de leurs sessions de navigation. Ils scrollent, cliquent et survolent plus d’éléments que la moyenne observée, à hauteur de 67% supplémentaire, quand les Japonais interagissent 8% de plus.

    La longueur des pages des sites impacte le comportement des internautes chinois si l’on considère le temps d’hésitation moyen entre le survol et le clic d’un élément : ils hésitent en moyenne 20% de plus. Intimement corrélés, la longueur des pages et le temps de chargement de ces dernières viennent expliquer ce temps d’hésitation plus important.

    Significative consommation de contenus, sessions de navigation dédiées au « lèche-vitrine » et interactions plus dynamiques sont autant d’habitudes de navigation qui placent l’expérience utilisateur au cœur des stratégies des e-commerçants. Il apparaît donc nécessaire d’adapter les sites web et mobile aux attentes des internautes chinois, particulièrement ceux habitant les zones rurales et les villes d’importance moyenne.

    Selon un récent rapport de McKinsey dédié à la pénétration du e-commerce à travers cinq régions rurales en Chine, il ressort que les retailers ont tout intérêt à revoir leurs stratégies de développement pour toucher des consommateurs de plus en plus connectés. Le géant du e-commerce chinois Alibaba a d’ores et déjà renforcé sa présence dans une vingtaine de provinces afin d’« apporter des biens de qualité aux acheteurs des zones rurales »**.

    A n’en pas douter, les quelques 500 milliards de dollars générés par le marché du
    e-commerce en Chine cette année ne font qu’annoncer le potentiel de conversion des retailers qui auront intégré les spécificités culturelles de navigation des internautes.

     

  • Les dérives de l’utra-sponsorisation en matière médicale

    BAIDU le moteur de recherche chinois mis à mal par les internautes 

    Par Maitre Antoine Chéron, avocat spécialisé en propriété intellectuelle et NTIC, fondateur du cabinet ACBM (http://www.acbm-avocats.com)

    Baidu a été fondé en 2000 et est aujourd’hui le plus grand moteur de recherche Chinois, ce qui en fait le 5ème site le plus consulté au monde. A l’instar de Google avec son système AdWords, Baidu se finance grâce à la sponsorisation des liens internet. Or, les publicités médicales représentent environ 20% des revenus de son moteur de recherche. Début janvier, on a découvert que Baidu avait supprimé les messages négatifs de la part d’internautes de forums de santé sur des contenus sponsorisés de médicaments et hôpitaux. Ce n’était que les prémices d’une dénonciation des pratiques commerciales du groupe par l’autorité de régulation administrant l’internet chinois, la CAC.

    Wei Zewi, un étudiant chinois de 21 ans diagnostiqué d’une forme rare de cancer a fait une recherche sur Baidu concernant sa maladie et les premiers résultats ont mis en évidence une immunothérapie expérimentale par un hôpital pekinois. Ce traitement très onéreux s’est révélé totalement inefficace et, avant de mourir, le jeune homme a écrit une lettre accusant Baidu de tromper ses usagers en classant les résultats selon les recettes publicitaires. L’émotion qu’il a suscité sur les réseaux sociaux a attiré l’attention des médias et autorités, jusqu’à faire dégringoler le cours du groupe chinois à la Bourse de New York.

    L’enquête du régulateur de l’internet chinois révèle que « le mécanisme utilisé par Baidu pour classer les résultats dépend de façon excessive du prix payé et les contenus sponsorisés ne sont pas clairement signalés ». La CAC insiste sur le fait que ce système « influence l’impartialité et l’objectivité des résultats obtenus et contribue facilement à induire en erreur les internautes ». Ces remarques sont vraies dans tous les secteurs, mais les conséquences peuvent-être particulièrement désastreuses en matière médicale comme l’a montré le cas Wei Zewi. Ainsi, sans être des professionnels de la santé, on peut dire que les moteurs de recherche devraient respecter d’eux-mêmes une forme d’éthique médicale vis-à-vis de ses internautes malades.

    Enfin une remise en cause du modèle économique biface des moteurs de recherche gratuits ?

    Suite à cette affaire, Baidu a pris divers engagements. Il a assuré avoir supprimé les résultats sponsorisés de la part de plus de 2500 établissement médicaux ou entreprises de santé et a annoncé la mise en place d’un fonds d’indemnisation des usagers victimes de résultats publicitaires trompeurs de l’équivalent de 135 millions d’euros. De manière plus concrète, Baidu s’est engagé à signaler ostensiblement les contenus sponsorisés à l’aide de marqueurs et avertissements et les limitera à 30% de chaque page de résultat affiché.

    Le modèle économique de Baidu est dit « biface » car on a d’un côté les internautes, qui ne payent pas et de l’autre coté les annonceurs, qui eux payent pour être mis en avant. Cette seconde face finance le moteur de recherche à concurrence de 84% du chiffre d’affaire. C’est donc de manière indirecte que les usagers de Baidu, Google, Ebay et de la multitude d’autres sites en apparence gratuits peuvent prendre le statut de consommateur. Ce statut permettrait aux internautes d’être protégés plus efficacement contre les abus des moteurs de recherche et de leurs partenaires annonceurs pour les inciter à se tourner vers tel ou tel produit ou service.

    Mais le droit de la consommation ne s’est pas encore à proprement parler emparé de la question du modèle biface et de ses conséquences pour les internautes-consommateurs. Par exemple, le cheval de troie des attaquants du service AdWords de Google devant la Cour de justice de l’Union Européenne le 23 mars 2010 a été le droit des marques et la lutte contre la contrefaçon sur internet. Les mésaventures de Baidu catalyseront peut-être une prise de conscience collective des risques liés à l’influence des résultats de recherche sur les choix de consommation des internautes, particulièrement concernant leur santé.

  • Expérience client : la vision de SAMSUNG

    Samsung Electronics France présente sa vision de l’entreprise digitale et de son impact dans nos vies

    La digitalisation révolutionne le bureau, la banque, le commerce, les lieux de santé…Quels enjeux pour les entreprises ? Quelles expériences pour les particuliers ? 

    Porté par le succès de la première édition, Samsung Electronics France annonce aujourd’hui le lancement de la Samsung Innovation Week 2016, un événement annuel consacré à l’innovation au service de la transformation digitale des entreprises. La Samsung Innovation Week se tient du 9 au 13 mai à la galerie Joseph, à Paris. Le thème de cette édition 2016 sera l’entreprise augmentée.

    Une expérience immersive au cœur de l’entreprise de demain

    Dans un espace de 850 m2, la Samsung Innovation Week prévoit d’accueillir 1 000 personnes, 500 entreprises et plus de 60 partenaires développeurs. C’est plus d’une centaine de solutions et de produits au service de la transformation digitale des entreprises qui seront présentés. Les visiteurs peuvent découvrir des espaces aménagés, recréant chaque environnement de l’entreprise augmentée, de l’accueil au back office, quel que soit le secteur d’activité.

     

    Conçu comme une expérience unique et immersive, cet événement plonge les visiteurs dans l’environnement professionnel de demain : une entreprise augmentée avec des méthodes de travail digitalisées, une optimisation des usages pro/perso et des relations personnalisées, aussi bien avec les clients que les salariés. Toute la semaine, les professionnels découvriront toutes les innovations technologiques qui transforment le business et l’expérience des clients.

    Des parcours expérientiels

    La transformation digitale s’applique à tous les secteurs. Cette année la Samsung Innovation Week revisite :

    • Hôtellerie, restauration, arena : qu’il s’agisse d’une entreprise ou d’un hôtel, la question reste identique : comment rendre l’établissement encore plus accueillant, proposant plus d’informations et de services pour un parcours unique et personnalisé. À travers des interfaces d’affichage simples et intuitives, un utilisateur peut s’orienter par lui-même vers la destination de son choix (chambre, espace d’accueil ou sanitaires) où il sera reçu avec un accueil personnalisé. Pour qu’il se sente comme à la maison, il est désormais possible de piloter l’ensemble de sa chambre (éclairage, volets, audio/vidéo, etc.) depuis la télécommande de son téléviseur.
    • Distribution : découvrez comment le digital peut répondre aux enjeux du commerce, proposer une nouvelle expérience, renforcer l’expérience client et recréer du trafic en magasin. À travers un écran vitrine, il est possible, après la fermeture du magasin, d’interagir avec la marque depuis l’extérieur et d’essayer des produits en réalité augmentée. À l’intérieur, des murs d’images ou transparents vont réenchanter le parcours client. En cabine, les écrans miroirs permettront de multiplier les angles de vues, les essais virtuels, de consulter les stocks disponibles et de solliciter les vendeurs.
    • Beauté: dans un salon de coiffure comme dans un magasin, le digital doit pouvoir apporter quelque chose de nouveau au secteur de la cosmétique, recréer de l’interaction entre client et vendeur grâce à une application qui retrace l’historique du client. Les anciennes coupes de cheveux ou bien les dernières coupes à la mode pourront par exemple être affichées sur un écran-miroir.
    • Banque : Samsung réinvente la relation client. Découvrez comment gérer l’attente, créer de l’interaction avec le visiteur de manière autonome et rentabiliser les agences physiques en renouvelant leur l’attractivité. Avec une table tactile, votre conseiller pourra vous présenter un prêt immobilier et en faire évoluer les paramètres en toute transparence, ou faire appel à un expert en visioconférence.

     

    • Santé : découvrez les solutions mobiles permettant de faciliter et de simplifier la communication entre soignants et patients, améliorer la formation des premiers et le suivi des seconds, à travers notamment des serveurs de messageries sécurisées et de notifications, permettant par exemple d’alerter les infirmiers sur leurs montres ou tablettes. Samsung développe aussi des solutions d’hospitalisation à domicile, dans une logique de patient autonome et de soins légers à distance, où la transmission des données reste parfaitement assurée.
    • Industrie: visualisez le fonctionnement en réalité virtuelle d’un site logistique, d’une chaine de production de papier ou encore entrez dans un cockpit d’avion. Visualisez en 3D des machineries complexes, ou encore utilisez à distance la version mobile du logiciel SAP. Samsung développe aussi des gammes durcies pour les besoins d’environnements difficiles, et des accessoires de protections adaptés, ainsi que des solutions connectées pouvant signaler des problèmes ou récupérer les données techniques à distance.

    La Samsung Innovation Week propose un parcours immersif à travers tous les espaces de travail des entreprises :

    • Le Hub: espace de vie de l’entreprise augmentée, idéal pour intensifier l’échange entre les salariés au moyen de tables tactiles et faire émerger l’intelligence collective et la convivialité, notamment grâce à la réalité virtuelle. À distance, l’utilisateur peut aussi commander son café ou son thé, ou bien faire ses courses du soir, livrées à domicile, sans avoir à craindre la fermeture des commerces.

     

    • Réunion : partagez le contenu de vos appareils sur un écran depuis un ordinateur portable ou un smartphone, échangez des documents de toute taille et diffusez des vidéos, permettant un travail collaboratif multiplateformes.

     

    • Poste de travail : redécouvrez les solutions Samsung pour répondre aux besoins de sécurité et de mobilité des entreprises. La TabPro S, tablette 2-en-1, 4G+, sous Windows 10 Pro, qui allie finesse et légèreté, productivité et autonomie, permet d’emporter son bureau avec soi, en se connectant partout en plug and work. Les gammes de smartphones incluant la plateforme Samsung KNOX assurent une sécurisation des données maximales. La gestion des flux d’impression et de flottes multifonctions sont également fluidifiées et complètement sécurisées, via des solutions intégralement chiffrées, certifiées ANSSI et utilisées au niveau gouvernemental.

     

    • Bureau du DSI: la gestion des données et la sécurité mobile sont des enjeux majeurs pour l’entreprise. Découvrez comment KNOX, solution de sécurité développée par Samsung, répond aux problématiques du BYOD (Bring Your Own Device) et d’administration des flottes mobiles, mais aussi comment smartphones, écrans, caméras, imprimantes, produisent des données récupérables à distance et utiles pour améliorer le fonctionnement, la sécurité, la productivité, des entreprises et des commerces.

     

  • Pourquoi et comment mettre en œuvre une initiative de Social Selling ?

    Une démarche véritable révélateur de la maturité digitale de l’entreprise

    Avis d’expert Yacine Mahfoufi Directeur Marketing France Alcatel-Lucent Enterprise

    Très séduisant sur le papier, élaborer un programme de Social Selling s’avère être plus complexe qu’il n’y paraît. En effet, cela nécessite une rigueur et une capacité à collaborer et à fédérer l’ensemble des ressources: équipes digitales, DSI, commerciaux, marketing mais également les ressources humaines. Cette démarche est en fait un véritable révélateur de la maturité digitale de l’entreprise.

    Influencées par les comportements en B2C, les habitudes des clients B2B ont changé. Dans ce sens, la notion de Social Selling est apparue il y a deux ans pour renforcer les efforts des départements marketing B2B afin d’être visibles sur l’ensemble des points de présence des prospects et des clients. Lors du dernier symposium du CMIT (Club des Directeurs Marketing IT), 39% des sondés avouaient ne pas être en mesure de définir ce qu’était le Social Selling. La définition officielle en est la suivante : il s’agit d’une démarche qui consiste à utiliser les réseaux sociaux dans le cadre du processus de vente. Ce type d’approche met en œuvre des outils tels queLinkedIn,Twitter ou encore SlideShareafin de générer des«leads»(ou prospects), principalement dans les processus de vente B2B. Aussi, afin de réussir son programme de Social Selling, il est nécessaire d’être attentif à quelques points clés.

    Définir l’objectif

    Bien démarrer son initiative de Social Selling nécessite d’être clair sur les objectifs que l’on souhaite atteindre : doter les commerciaux d’outils leur permettant de trouver de nouveaux contacts qualifiés ? Utiliser les ressources commerciales comme caisse de résonnance des contenus marketing ou clore des opportunités différemment ? Chaque problématique répond à des enjeux différents et des méthodes de mesures spécifiques.

    Il est donc primordial de se fixer des objectifs communs avec des mesures de performance entendues et comprises des commerciaux et du marketing. Il est recommandé de commencer son programme avec une vingtaine de commerciaux ayant une certaine aisance sur les réseaux sociaux. Cela vous permettra de vous concentrer sur les problématiques d’engagement et de positionnement plutôt que sur les notions élémentaires des réseaux sociaux.

    Définir le budget de l’opération

    Microsoft annonçait récemment que son programme de Social Selling coûtait 450€ par mois et par commercial. Ce coût comprend les licences nécessaires pour les outils, la formation et la gestion de projet. Les contenus ne sont pas inclus dans le calcul d’expériences. Commencer avec un budget deux fois moins important est possible, toutefois il vous faudra convaincre le directeur des ventes d’investir dans cette opération pour obtenir le bon niveau d’engagement.

    Investir dans la formation

    Avant de considérer un investissement dans des outils de prospection sur les réseaux sociaux, il est nécessaire d’investir dans de la formation intensive à ces plateformes et au Social Selling. Les bonnes pratiques pour la mise en œuvre d’un profil sont des pré-requis, ainsi que le comportement à adopter dans une approche prospect via les réseaux sociaux. Combien d’invitations commerciales sur LinkedIn ont uniquement pour but de vendre des solutions sans aucune approche tactique ou tentative de comprendre quels sont les enjeux de la société visée ? La formation aux outils est aussi nécessaire et, bien souvent, il incombe au marketing de mettre en place ces modules.

    Les modules à privilégier dans un premier temps sont :

    1. Comprendre l’écosystème des réseaux sociaux ;
    2. Les bonnes pratiques sur les réseaux sociaux ;
    3. Optimiser son profil sur les réseaux sociaux ;
    4. Comment partager son expertise et engager des prospects sur les réseaux sociaux ;
    5. Comment utiliser le contenu du marketing pour engager des conversations.

    Cette partie chronophage est la clé de voute de l’initiative. Bon nombre de programmes de Social Selling échouent car la formation des commerciaux n’est pas suffisamment prise en considération. Il ne faut pas hésiter non plus à faire vivre cette communauté en la nourrissant de littérature sur le sujet. Un format en vogue par exemple est une adaptation des fameux « Blitz Days » en Social Selling.

    Comprendre la culture de sa force commerciale

    La compréhension de la culture de sa population commerciale est une condition sine qua none pour lancer une initiative de Social Selling efficace.

    La réussite du Social Selling passe aussi par une adaptation des bonnes pratiques relatives à :

    • –  La prospection : la force commerciale est-elle à l’aise avec la prospection ? S’assurer qu’elle a un quota de nouveaux comptes qui permettra, par exemple, de cibler des prospects plutôt que des contacts connus qui n’apporteront pas de valeur ajoutée.
    • –  La gestion de sa e-réputation : quelle est la politique de la société en matière de gestion de sa e- réputation ? Il est avéré qu’on ne se connecte qu’avec un référent de qualité ayant une présence et une expertise établies. Dans de nombreuses entreprises, il est encore mal vu de se mettre en avant, ceci facilitant le débauchage des meilleurs profils commerciaux. Il s’agit donc pour le marketing d’identifier les éléments moteurs qui deviendront ses ambassadeurs pour convaincre les meilleurs éléments de participer à votre programme de Social Selling.
    • –  La politique de diffusion de contenus par les employés : la force commerciale est-elle familière avec les contenus de l’entreprise ? Quel process de diffusion en interne est mis en place pour qu’elle se les approprie ? Les contenus ont-ils été déclinés sous différents formats pour qu’ils soient diffusables de façon autonome par le plus grand nombre ?

    Définir un calendrier de contenus réguliers et abondants

    La diffusion de contenu est une notion clé dans la capacité à interagir avec les prospects pour évoluer d’une notion de contact à une relation d’échange. La production de contenus incombe au Responsable Marketing ainsi que la personnalisation des formats. Le Social Selling est une formidable opportunité pour échanger avec les commerciaux sur la qualité, la pertinence des contenus et la création de nouveaux formats.

    C’est aussi un défi car cela nécessite de pouvoir produire rapidement du contenu de qualité pour permettre de rebondir sur des sujets tendances. Fournir trop de contenus centrés sur sa marque est aussi une erreur fréquente, le social seller doit pouvoir partager des informations sur son secteur sans que cela soit forcément lié à la marque.

    Mesurer la réussite d’une initiative de Social Selling

    Si aujourd’hui la mesure des campagnes marketing est un sujet documenté et appréhendé par les responsables marketing B2B, le sujet de la mesure des campagnes de Social Selling en est à ses balbutiements. Les principaux outils de prospection permettent d’importer et de corréler les contacts existants issus des CRM, mais l’intégration des « leads » issus des réseaux sociaux n’est pas encore optimisée et la saisie des opportunités doit se faire manuellement et dépend du bon vouloir des commerciaux sous forme de déclaratifs.

    Pour le moment, les outils de CRM permettent essentiellement d’afficher les profils des réseaux sociaux des prospects existants. Là encore, il est préconisé de construire au préalable avec sa force commerciale une liste de prospects pour mesurer l’efficacité des actions liées au Social Selling. Le facteur clé de la réussite d’une opération de Social Selling passera donc par une discussion régulière avec les commerciaux pour analyser les différentes étapes de la maturité des « social leads ». Il ne faut pas hésiter à communiquer sur les premières avancées : un compte cartographié grâce aux réseaux sociaux ? Un prospect converti grâce à un Inmail ? Un rendez-vous décroché avec un influenceur ? Toutes ces actions doivent être communiquées en interne pour inspirer la communauté de vendeurs.

     

  • Les Français toujours plus nombreux à consommer mais pas prêts à tout acheter en ligne !

    Une étude menée par Trustpilot – portail d’évaluation de sites marchands – et Yougov dévoile une analyse des habitudes de consommation en ligne des Français. A l’heure où l’e-commerce conquiert une proportion toujours croissante de consommateurs, les secteurs de l’habillement, du loisir et de l’électronique ont le vent en poupe. Si les consommateurs achètent ces types de biens et services en toute sérénité, certaines catégories, telles que l’automobile et les services de réparation à domicile, ne parviennent pas encore à gagner la confiance des e-consommateurs.

    Le loisir, l’habillement et l’électronique, grands favoris des e-shoppeurs

    S’il n’est plus à démontrer que l’e-commerce fait partie du quotidien des Français, c’est encore plus vrai pour certaines familles de biens et produits. En tête des secteurs en croissance sur l’e-commerce, l’étude Trustpilot/Yougov identifie ainsi l’habillement et les loisirs (musique, livres et films) : l’enquête souligne que 52 % des répondants ont acheté des vêtements en ligne et 53% des biens de loisirs. Suivent immédiatement les équipements électroniques, qui concernent 45% des sondés.

    Ces secteurs sont portés par des conditions pratiques d’achat rassurantes pour le client : frais de livraison gratuits, possibilité d’échanger les articles achetés ou de se les faire rembourser en cas d’erreur dans des délais confortables (au-delà des 14 jours légaux, beaucoup d’e-marchands n’hésitent pas à prolonger ce délai jusqu’à 30 jours), présence d’avis d’utilisateurs consultables avant l’acte d’achat, existence d’un magasin physique couplé au site e-commerce …

    L’automobile et les services de réparation à domicile toujours en quête de leur marché online

    Si les Français achètent de plus en plus en ligne, sur des postes de dépense de plus en plus variés, certaines habitudes d’achat en magasin perdurent. Les secteurs de l’automobile et des services de dépannage à domicile sont les plus concernés par la réticence des consommateurs à acheter en ligne : seulement 9% des Français ont déjà acheté une voiture sur Internet et 10% d’entre eux ont fait appel à un professionnel de services à domicile en ligne.

    Il semble que les e-marchands peinent à rassurer le consommateur qui envisagerait de dépenser une somme aussi conséquente que le prix d’une voiture ou de faire appel à un professionnel à qui ils donneraient accès à leur domicile.

    Assistance client et avis d’utilisateurs, des facteurs clés pour la décision d’achat sur internet

    Ainsi, certaines caractéristiques des boutiques en ligne conditionnent la confiance du consommateur et son acte d’achat. Trustpilot met ainsi en avant que la possibilité de consulter des avis d’autres utilisateurs, est un service considéré comme important ou très important par 60% des personnes interrogées et la possibilité d’échanger avec un interlocuteur avant un achat en ligne, l’est pour 54% des sondés.

    Si les artisans ont développé leur présence web, très peu intègrent des avis d’utilisateurs ou un service de relation client. Le constat s’applique également dans l’univers automobile, où les constructeurs n’ont pas encore investi Internet comme un canal de vente à part entière, mais où les particuliers sont majoritairement présents, sur des plateformes de vente dédiées.

    Mathilde Lykke Bülow, Vice-Président Communications Trustpilot, analyse : « Cette situation engendre un phénomène de cercle vicieux, préjudiciable tant aux e-commerçants qu’aux consommateurs : ces derniers sont réticents à acheter ces biens et services en ligne, donc très peu d’avis sont disponibles, ce qui alimentera la réticence des consommateurs en quête d’informations et ainsi de suite … L’enjeu est de taille pour les TPE et PME, mais aussi pour les grands groupes automobiles, présents sur le net : la réassurance du consommateur ne se fera pas sans la possibilité de créer cet espace de dialogue, qu’il ait lieu entre consommateurs ou avec l’e-commerçant. »   

  • La place de marché de Darty au cœur de la stratégie omnicanal de la FNAC

    FNAC et Darty : la marketplace en pôle position

    Par Éric Chemouny, Senior Vice Président EMEA de Mirakl

    Si l’on vous demande pourquoi la FNAC a tant surenchéri pour acheter Darty, quelle réponse vous vient à l’esprit en premier ? « Pour devenir plus fort grâce aux 222 magasins de Darty, pour se diversifier et pour bénéficier du capital confiance d’une marque emblématique, bien sûr ! ».

    Vous avez raison… en partie ! Les médias et experts ont beaucoup insisté sur l’avantage que représentent les points de vente physiques et « le contrat de confiance » de Darty, mais tous les débats passent à côté du cœur du sujet. Un élément fondamental justifie aussi le rachat de Darty par la FNAC : les synergies de leurs marketplaces respectives !

    La concurrence des pure players menace FNAC et Darty

    Aujourd’hui, les concurrents les plus agressifs face à FNAC et Darty sont des pure players. Ils s’appellent Amazon ou encore Cdiscount. Et au-delà de proposer leurs propres produits, ils proposent des milliers d’autres références par l’intermédiaire de leur marketplace. Ce qui leur permet de gagner des parts de marché dans tous les secteurs.

    Amazon ou Cdiscount s’affranchissent de toutes les contraintes logistiques lorsqu’ils accueillent des vendeurs indépendants sur leur place de marché. Leur catalogue s’étend à l’infini alors que les stocks des magasins sont toujours limités. Les places de marché permettent aussi aux pure players de vendre toutes les gammes de produits, élargissant le spectre de leurs clients potentiels. Amazon réalise ainsi 45% de son activité via sa place de marché !

    Le salut de FNAC et Darty dépend en fait de leur capacité à offrir encore plus de profondeur à leur catalogue et en l’associant à ce qui fait leur ADN : le conseil d’expert et le service client.

    Darty est une marque omnicanal avec une performance e-commerce reconnue et une marketplace qui joue un rôle important : voilà ce qui intéresse vraiment la FNAC ! En effet, sa propre marketplace figure au cœur de son redressement. Les marketplaces de FNAC et Darty vont à la fois se renforcer et se compléter. Leurs offres se rejoignent sur l’informatique, les objets connectés, etc. Mais chacune possède dans le même temps ses atouts propres : les produits culturels traditionnels de la FNAC et les jeux vidéos et jouets d’un côté, la force de frappe de Darty sur l’électroménager et la maison de l’autre.

    De la synergie des deux marques résultera donc une offre marketplace parmi les plus élargies de France en termes de références, quelle que soit la stratégie privilégiée par FNAC, conserver la marketplace des deux marques ou fusionner les offres en une seule marketplace. La nouvelle entité FNAC Darty attirera de nombreux vendeurs, tous types de produits confondus, et sera très puissante en terme de SEO, concurrençant ainsi directement les marketplaces comme Amazon ou Cdiscount.

    La fusion des deux marketplaces est d’autant plus naturelle qu’il existe déjà une compatibilité technique entre elles. Si la FNAC prend la décision stratégique de maintenir deux places de marché distinctes aux yeux des consommateurs, leur fusion sera toujours possible en back office. Une seule plateforme technique perdurera, une seule place de marché existera de facto, mais les clients propres à chaque enseigne pourront garder leurs habitudes.

    Le rachat de Darty permet aussi le développement par les deux enseignes de synergies web-to-store et store-to-web avec plus de 300 magasins. L’omnicanal, plébiscité par les comportements d’achat des consommateurs, leur tend les bras. Les deux marques pourront pratiquer le Click & Collect sur l’ensemble du territoire : leurs clients se feront livrer leurs produits achetés sur la marketplace dans n’importe quel magasin Darty ou FNAC. La réciproque est vraie : FNAC et Darty pourront proposer en magasin le recours à la marketplace pour trouver un produit manquant.

    Le rachat Darty par FNAC conduira les deux enseignes à se renforcer face à leurs concurrents en proposant une offre plus riche et un parcours d’achat full omnicanal !

    Et le client y gagne !

    Le rachat de Darty par la FNAC se fera au bénéfice du consommateur. Premièrement parce que le consommateur se verra proposer plus de références, et plus de choix en termes de gamme, au sein d’une même marketplace – ou de deux marketplaces avec le même back office, ce qui revient au même. Et ce grâce à la venue de centaines de vendeurs indépendants qui seront attirés par une marketplace devenue incontournable.

    Le consommateur y gagnera aussi sur le prix. Darty et la FNAC seront en effet plus forts face à leurs fournisseurs, tous produits confondus. Ils pèseront sur les prix, au bénéfice du client final qui trouvera en magasin et en ligne des produits plus compétitifs.

    Le consommateur se verra enfin respecté dans ses comportements d’achat, de plus en plus orientés vers la consommation en ligne. La marketplace, aujourd’hui fer de lance de l’omnicanalité, est le levier de conquête de parts de marché dont la FNAC a besoin.

  • Les algorithmes au cœur du nouveau marché de la livraison

     Big data et SaaS pour des parcours de livraisons optimisés

     

    A l’heure de la révolution digitale, les données sont désormais la matière première centrale de la nouvelle économie, aussi indispensable que l’était le charbon pendant la révolution industrielle. Dans ce contexte, les algorithmes sont amenés à remplir le rôle de la machine à vapeur : l’innovation capable d’exploiter le potentiel des données et de transformer toutes les activités humaines. Déjà à l’œuvre dans de nombreux domaines, de la finance à l’urbanisme en passant par les ressources humaines, la vague algorithmique déferle désormais sur le secteur de la livraison de proximité.

    Vers la fin du « dispatching » traditionnel 

    Les commerces qui externalisent leur service de livraison font appel à des prestataires spécialisés dont le cœur de métier est la gestion d’une flotte de livreurs. Les différentes livraisons sont dispatchées, c’est à dire attribuées à des coursiers, par des opérateurs dont le savoir-faire consiste à connaître les contraintes opérationnelles (délais, plan de circulation de la ville, livraisons en cours, etc.) et à en tenir compte dans leur allocation des coursiers.

    Data et Saas pour optimiser le parcours de flux 

    Aujourd’hui, des algorithmes d’optimisation de flux permettent d’automatiser cette difficile opération de dispatching. Ils prennent en compte un grand nombre de données de natures diverses : géolocalisation des coursiers, habitudes, temps de réaction, conditions de livraison, type de véhicule demandé, etc. Toutes ces données sont traitées grâce à des méthodes d’analyse de Big Data sur une infrastructure cloud facilement accessible, grâce notamment à des interfaces SaaS responsives, et générées par des applications smartphones dans les mains des donneurs d’ordre, prestataires, livreurs et, pour une partie d’entre elles, par le client final.

    Les entreprises de livraison tendent à externaliser cette fonction de dispatching et la réception de commande pour se recentrer sur la gestion et l’entretien opérationnels de leurs flottes de véhicules. Les parcours optimisés par des algorithmes leur permettent d’augmenter la rentabilité de leurs véhicules, de réduire le bilan carbone de leurs courses mais aussi de proposer un prix plus juste à leurs clients.

    Une tarification plus juste

    Traditionnellement, un système de bons prévalait : les courses étaient tarifées de façon forfaitaire selon des zones d’envoi et des catégories très larges, une livraison de quelques kilomètres entre paris et sa banlieue pouvait ainsi coûter le même prix qu’une livraison d’une distance cinq fois plus longue. Désormais, les trajets des coursiers sont optimisés de façon à lisser les coûts et à facturer le prix le plus juste en fonction de la distance et du temps effectifs de livraison.

     

    La logistique prend son indépendance

    L’apparition de telles technologies faisant le lien entre gestionnaires de flottes et entreprises clientes signe la naissance d’un nouveau marché : celui du LaaS pour logistics as a service. Les outils spécifiques développés sur ce marché sont en mesure de fournir des services de livraison sur mesure en s’appuyant sur des flottes diversifiées de véhicules : triporteurs, voitures écologiques, scooters équipés pour les produits frais, etc.

     

    Grâce aux supports numériques qui équipent désormais les coursiers, les acteurs du LaaSpeuvent désormais concevoir des offres extrêmement diversifiées : évaluation du feedback client ou sondage, photo des colis pour plus de transparence, envoi de sms géolocalisés aux clients, etc. Malgré tout, les performances des acteurs du LaaS sont largement dépendantes de leurs capacités à adapter progressivement leurs algorithmes aux nouvelles contraintes : c’est désormais dans le traitement des données que les services de livraison peuvent trouver leurs nouveaux leviers de croissance.

     

  • Google Shopping – Comment optimiser ses campagnes ?

    10 cas d’utilisation des « customs labels ».

    Google Shopping, disponible dans plus de 23 pays, comptabilise plus de 3,3 milliards de requêtes par jour dans le monde.

    A la lumière de ce potentiel, Google Shopping est devenu un canal d’acquisition intégré par de plus en plus d’e-commerçants pour y diffuser leurs produits.

    Comment optimiser ses campagnes ? Comment faire rimer ventes et libellés personnalisés ou « custom labels » ?

    Lengow apporte les éléments de réponse dans cette infographie présentant 10 cas d’utilisation des « customs labels ».

    Google Shopping - 10 cas d'utilisation des custom labels pour vos campagnes - LengowGoogle Shopping – 10 cas d’utilisation des custom labels pour vos campagnes – Lengow