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Étiquette : technologies

  • Bureautique, app services online, bornes interactives …Les français sont-ils techno dépendants ?

     

    L’intoxication numérique, le nouveau mal français ?

     Sondage OpinionWay pour Zengularity

    Entre techno-dépendance et envie de désintoxication numérique, les Français cultivent un rapport complexe avec les nouvelles technologies.

    • Près de 90% des Français ne supportent pas la perte du réseau (téléphone,Wifi, 3G/4G.)

    • 85% estiment que l’omniprésence des technologies conduit à un état dedépendance

    • 84% des Français estiment que les technologies évoluent trop rapidement

    • 78% d’entre eux ont déjà eu des difficultés pour installer un équipementpériphérique pour leur ordinateur (imprimante, scanner, photocopieur.)

    • 83% des logiciels grand public et 70% des logiciels professionnels destabilisentleurs utilisateurs

    • 74% d’entre eux éprouvent du stress face aux sollicitations incessantesdes équipements (mails, notifications, etc.)

    • 68% ressentent le besoin de faire une « digital detox »

    • Malgré tout, seul 2% cèdent à la cette folie passagère appelée« Computer Rage » Outre-Atlantique

    Une étude menée par Opinionway pour le compte de Zengularity met en lumière la dualité durapport que les Français entretiennent avec le numérique. L’évolution sansprécédent des technologies ces dernières années a entrainé un changement desmodes de consommation de l’informatique et la multiplication des outils numériques associés. Il est possible de parler d’une forme de boulimie tant l’ampleurdu phénomène est important. Aujourd’hui, les technologies sont intégrées danstous les domaines du quotidien et s’en passer peut se révéler inenvisageablevoire impossible.

     Des Français techno-dépendants

    Selon les conclusions de l’étude, 85% estiment que les Français sont dépendants des technologies et cette dépendance a un réel impact tant sur notre vie professionnelle que personnelle. En effet, le sentiment général est que les nouvelles technologies accentuent le rythme et la pression de la vie quotidienne.

     L’engouement pour des phénomènes numériques éphémères (Pokémon Go,selfies, foodporn.) interpelle 83% des personnes interrogées, qui ont le sentiment de ne pas comprendre l’attrait pour ces nouvelles pratiques. A cela s’ajoute, pour 68% des sondés, une pression sociale pour acquérir les dernières nouveautés en matière d’appareils connectés. De même, les personnes interrogées font part de leur perte de repères face à la rapide mutation de cestechnologies : 84 % ont le sentiment qu’elles évoluent trop rapidement et qu’il devient difficile de les suivre.

     Cette dépendance se traduit aussi dans le milieu professionnel, 57% déclarent ne pas réussir à se déconnecter de leur travail en dehors des horaires du bureau. Pire, le plus souvent dans le monde du travail la présence des appareils numériques contribue à créer du stress supplémentaire. Leur efficacité est également remise en cause : pour 84%, le recours à des technologies peut faire perdre plus de temps qu’il n’en fait gagner et 74% desactifs interrogés se sentent angoissées par les sollicitations incessantes desmails ou des notifications.

     Ce sentiment de sur-sollicitation rend le « digital detox »très séduisant : 68% des personnes interrogées disent être séduites par cette perspective.

     Source d’irritation, omniprésencenumérique rime avec dysfonctionnements chroniques

    Cette techno-dépendance entraîne donc une utilisation chronique des outils numériques, qui sont désormais omniprésents dans la vie quotidienne. Cette frénésie de consommation numérique évolue de façon exponentielle.Elle s’accompagne invariablement d’une hausse des dysfonctionnements qui deviennent de plus en plus insupportables pour les Français et l’intensité de leur impact est non négligeable :

     La première source d’irritation mentionnée par les Français concerne la perte d’un réseau, qu’il s’agisse du téléphone ou d’Internet : cette situation a déjà été vécue par près de 90% des personnes interrogées

    • Les sites web peu ergonomiques ou peu adaptés sont mis en cause par 88%

    • Les sollicitations desapplications, qui cherchent à empiéter sur la vie privée, exaspèrent 84% des interviewés

    • Loin de simplifier la vie, 83% des logiciels grand public et 70% des logiciels professionnels ont déstabilisé leurs utilisateurs

    • La perte de ses données, au travail ou de documents personnels, a déjà touché 81% des personnes interrogées.

    • 81% des Français ont déjà dû gérer des dysfonctionnements lors del’utilisation de bornes tactiles,destinées à fournir des services comme la vente de tickets

    • 78% des personnes interrogées ont déjà connu des difficultés lors de l’installationd’un équipement périphérique(imprimante, scanner, photocopieur.),

    • 77% des interviewés ont rencontré des problèmes pour effectuer des démarches administratives en ligne.

     Le sentiment général est que les nouvelles technologies accentuent le rythme et la pression de la vie quotidienne. Leur efficacité est ainsi remise encause. De même, les personnes interrogées font part de leur perte de repèresface à la rapide mutation de ces technologies. La conclusion est sans appel : 58% des Français déclarent que les nouvelles technologies ne contribuent pas au bonheur, mais a au contraire rendu certaines tâches plus stressantes.

     La dualité française face aux nouvelles technologies

     Malgré ses aléas, la perception négative qu’ont les Français du numérique et les animosités dontil fait l’objet, force est de constater que dans l’Hexagone, on ne cède pas àla folie passagère appelée « Computer Rage » Outre-Atlantique. En effet, seul 2% des sondés avouent avoir des excès de rage et des réactions viscérales(énervement/ panique/ violence) face aux difficultés rencontrées. Pour 62%, la contribution des technologies à la vie quotidienne est cependant perçue commepositive dans certains cas. 76% desFrançais estiment qu’elles s’avèrent également efficace pour simplifiercertaines tâches courantes, comme pouvoir accéder à des services publics enligne.

     Cette approche dela technologie démontre que les Français sont en train de rechercher un nouvel équilibre dans un univers régi par le numérique. Entre addiction et autorégulation, l’évolution se fera sans aucun doute par palier et la consommation du numérique telle que c’est le cas aujourd’hui sera non seulement digérée mais également intégrée dans notre ADN. En revanche, demeure un problème majeur : les dysfonctionnements engendrés par les nouvelles technologies qui risquent de faire de cette (r)évolution culturelle un cercle vicieux alors qu’il pourrait être vertueux.

     Méthodologie

    L’étude Les Français et les technologies au quotidien réalisée pour Zengularity, est destinée à comprendre et analyser l’attitude des Françaisface à l’omniprésence des nouvelles technologies dans la vie quotidienne.

    Cette étude a été réalisée auprès d’un échantillon de 1040 personnes, représentatif de la population française âgée de 18 ans et plus,constitué selon la méthode des quotas, au regard des critères de sexe, d’âge,de catégorie socioprofessionnelle, de catégorie d’agglomération et de région derésidence. Les interviews ont été réalisées les 21 et 22 septembre 2016.

     

  • Gestion de contenu : rationaliser les technologies

    La nécessaire unification des technologies de gestion de contenu

    par Didier Papion, Fondateur et Directeur de SER France

    La digitalisation des processus de gestion des entreprises amène ces dernières à repenser leur manière de travailler et d’utiliser les technologies. Dans ce contexte, les aspects liés à la gestion documentaire et à la gestion de contenus sont en train de vivre une véritable révolution qui va profondément faire évoluer les attentes des directions métiers et informatiques.

    Mettre à plat ses processus de gestion de contenus

    Une première approche consiste à cartographier le mode de gestion de ses différents processus ECM et d’en analyser leur pertinence. Cela permettra d’avoir un premier regard sur la cohérence de leur traitement et de mettre en avant d’éventuelles lourdeurs dans les dispositifs existants. Ce travail peut être mené en collaboration avec les directions techniques et métiers.

    Éviter les schémas trop complexes

    Concrètement, il s’agit de tendre vers des mises en œuvre permettant de gagner en fluidité et en agilité. Pour cela, il convient d’avoir une vue d’ensemble claire et d’éviter les approches « spaghettis » trop souvent rencontrées au sein des systèmes d’information. Il sera alors possible d’initier une phase de réflexion avancée sur l’architecture technique à mettre en œuvre pour gagner en flexibilité et plus globalement en performance.

    Rationaliser les technologies à utiliser

    À ce stade, dans le domaine de la gestion de contenus, il est important de pouvoir unifier les différentes technologies indispensables au bon fonctionnement des opérations de gestion de documents. A priori évident, il est pourtant peu aisé d’arriver à ce résultat dans la mesure où peu de technologies permettent de traiter depuis un point unique les sujets liés à l’ECM, à la GED, au BPM… Attention donc à privilégier les plateformes complètement intégrées et évolutives qui peuvent gérer ces technologies depuis un seul point.

    Bien se faire accompagner dans le déploiement de son projet

    Après avoir identifié la technologie adaptée à ses attentes, il faudra s’appuyer sur un partenaire conseil et intégrateur pour assurer une mise en production réussie. La notion de complémentarité entre l’éditeur et l’intégrateur est incontournable et permettra de lancer son projet avec succès. Les clients pourront ainsi bénéficier d’expertises à forte valeur ajoutée et accéder à des paramétrages sur mesure.

    À travers cette feuille de route, les entreprises vont donc accroître leur agilité et unifier leurs processus de gestion de contenu. Cette révolution va permettre de poser les bases d’une nouvelle gouvernance à adopter dans le domaine de la gestion documentaire digitalisée.

     

  • Transition numérique : une évolution majeure des comportements

    Ne laissez pas les technologies vous dicter votre stratégie de transformation numérique

     Par Jean-Pierre Blanger, Solutions & Services Manager, Ricoh France

    La transition numérique est souvent envisagée en termes d’outils, là où elle doit d’abord être une évolution majeure des comportements et la culture d’entreprise. En témoigne la profonde transformation de la relation client depuis l’introduction des moyens de communication numérique : le fait majeur à retenir est moins que l’accès aux services et à l’information est devenu plus simple et plus intuitif grâce aux technologies, que cet appétit presque sans fin des clients pour tout ce qui leur permet un gain de temps ou d’efforts.

    Après une période d’euphorie marquée par la mise en œuvre et la généralisation des outils numériques, nombre d’entreprises donnent aujourd’hui le sentiment de ne plus pouvoir faire face à cette attente d’innovation continue.  Elles se sentent plus proches que jamais d’atteindre leurs limites. La première explication tient bien sûr à la complexité croissante des problématiques posées. Les grands progrès d’hier, comme la possibilité d’envoyer un email au lieu d’un courrier pour contacter le service client, sont aujourd’hui regardés comme appartenant à un passé presque lointain. Hier, la seule mise en œuvre d’une nouvelle technologie pouvait constituer un facteur presque mécanique d’accélération du business ou de différenciation face à la concurrence. Il en va tout autrement aujourd’hui : l’innovation ne réside plus toute entière dans l’introduction de nouvelles technologies mais aussi dans l’art de les combiner entre elles et de les adapter aux usages. En d’autres termes, l’intelligence du business, la compréhension des attentes du client, et même la cohérence des outils mis en œuvre dépend de la capacité de l’entreprise à remettre l’humain au cœur de sa stratégie et des usages collaboratifs.

    Nous l’évoquions déjà dans une précédente tribune : il n’y a pas d’expérience client réussie sans expérience utilisateur également réussie. Or, force est de constater que les entreprises se sont souvent concentrées sur la première au détriment de la seconde, comme s’il s’agissait de deux sujets séparés. Sur le papier, les collaborateurs disposent bien d’une large gamme d’outils numériques pour échanger entre eux et avec leurs clients : tablettes, smartphones, PC, vidéoprojecteurs, visioconférence, systèmes d’impression, etc… . Large certes, mais très hétérogène, et très faiblement interopérable sans efforts. Dans un monde des affaires de plus en plus interconnecté où il devient nécessaire d’interagir toujours plus rapidement avec les clients, les fournisseurs ou les partenaires, la construction en silo du socle technologique de ces échanges ne peut plus exiger de chaque collaborateur des efforts constants pour ne fusse que commencer à collaborer. Ce n’est pas seulement du temps qui est perdu ici, c’est surtout de l’intelligence métier, une part de cette capacité unique du cerveau humain à associer en quasi temps réel des idées, à se forger des convictions qui seront ensuite traduites en actions. Qui n’a pas vécu déjà ces minutes embarrassantes pendant lesquelles on en vient à douter de sa propre intelligence face à un vidéoprojecteur récalcitrant, jusqu’à en oublier par quel argument fort on comptait commencer cette réunion préparée depuis longtemps avec un client stratégique ? Vous vous dites alors avec raison que la technologie ne devrait jamais être si compliquée qu’elle en vienne à asservir celui qu’elle est sensé servir.

    Mais accuser la technologie de tous les maux est à peu près aussi inefficace que de compter sur elle pour résoudre tous les problèmes. La réalité est que les entreprises, et leurs collaborateurs, ont bien changé à la fois d’outils et de comportements d’usages, mais la manière de travailler est restée la même. Il existe un décalage croissant entre la réalité d’utilisation des outils et l’attente grandissante d’une expérience sans couture d’accès et de partage de l’information. La simple problématique de transfert de l’information d’un outil tel qu’une tablette à une autre, ou l’accès en mobilité à l’imprimante de son client, suffit à témoigner de l’intensité du fossé qui se creuse. Sans parler de la difficulté d’accéder à l’information au moment précis où l’on en a besoin pour nourrir sa réflexion, par exemple à ce tableau de chiffres qu’on aimerait pouvoir consulter depuis son mobile en marchant vers son rendez-vous… Ce qui peut être vrai en économie ne l’est pas pour ce qui concerne les technologies : elles ne se réguleront pas toutes seules pour créer comme par magie l’environnement ubiquitaire de nos rêves. En la matière, les entreprises ont a reprendre l’initiative. Cette innovation des modes de travail, ou « Workstyle innovation », a déjà trouvé plusieurs expressions concrètes à travers des dispositifs permettant de faire suivre ses impressions là où l’on se trouve, ou de vidéoprojecteurs à courte focale « bords de table », conçus pour s’installer et être opérationnels en quelques secondes, ou encore aux imprimantes 3D utilisables indépendamment d’un ordinateur. Mais ces nouvelles possibilités techniques ne seront rien sans la volonté des entreprises de transformer en profondeur leur approche, en remettant l’utilisateur et ses modes de travail au centre. Il ne s’agit plus d’opérer une transformation numérique mais de s’obliger à penser transversalité de l’intégration des technologies pour offrir de nouveaux modes de travail relevant d’une culture numérique.

     

  • Publicité numérique dans le monde : un marché de 160 milliards de dollars !

    La visibilité, la fraude, le blocage de publicité et la mobilisation nécessitent des solutions d’industrie pour le marché publicitaire numérique mondial s’élevant à 160 milliards de dollars

    GroupM a publié aujourd’hui Interaction 2016, un rapport annuel qui présente des données sur la publicité numérique à l’échelle mondiale. Il couvre les comportements des consommateurs, la technologie et les tendances du marché, ainsi que les chiffres relatifs au nombre des consommateurs en ligne, le montant d’investissement publicitaire contribué à leur égard, les plateformes en ligne les plus populaires et le montant de transactions commerciales effectuées en ligne.

    L’édition 2016 traite de six tendances macro estimées importantes à l’étude, notamment le blocage de publicité, l’intégrité de l’approvisionnement numérique, la mobilisation et l’expansion de l’utilisation des applis, le passage de la télévision vers le service par contournement, l’application des données sur le marketing et l’expansion du commerce électronique. Le rapport suggère que le marché numérique est un point pivot important nécessitant une collaboration et un engagement à l’échelle de l’industrie pour assurer l’engagement continu des consommateurs grâce à la communication médiatique des marques.

    Le rapport Interaction fait partie des séries This Year, Next Year  de leadership éclairé du GroupM qui correspondent au réseau de communications mondial de WPP, des entreprises de données et de recherche pour modeler les vues médiatiques les plus détaillées de l’industrie à l’échelle mondiale. Le rapport Interaction 2016 comprend des données provenant de 45 pays et des analyses réalisées par M. Rob Norman, directeur de la stratégie numérique chez GroupM et M. Adam Smith, directeur chez Futures.

    GroupM prévoit que la publicité numérique en 2016 comportera 31 pour cent de l’investissement publicitaire pondéré dans les médias, jusqu’à 28 pour cent en 2015 et représentant une hausse de 14,4 dépassant 160 milliards de dollars américains. Les investissements visent à atteindre presque 2,3 milliards d’adultes qui devraient utiliser l’internet dans l’année et de plus en plus exécuté de manière programmatique. En 2015, 37 pour cent de l’investissement d’affichage publicitaire ont été menés de manière programmatique, jusqu’à 21 pour cent en 2014.

    L’efficacité de ces investissements est perturbée par les problèmes portant sur l’intégrité de l’approvisionnement numérique, notamment la fraude, la visibilité et l’évaluation qui ont été étudiées dans les rapports précédents Interaction. Cette année, le rapport cherche à ajouter plus de lumière sur le problème relatif au blocage de publicité. Certains correspondants ont rapporté un manque de faits concrets sur l’état du blocage de publicité, mais 19 pays ont rapporté des chiffres sur le pourcentage des consommateurs qui utilisent la technologie de blocage de publicité installée sur leurs appareils. Parmi les pays affichant le pourcentage le plus élevé de consommateurs utilisant la technologie de blocage de publicité figurent la France, la Pologne et l’Autriche dont chacun a rapporté un pourcentage d’utilisateurs plus élevé que 30 %.

    « La hausse de l’adoption par les consommateurs de la technologie de blocage de publicité enfreint le contrat de consommation présumé qui supporte l’investissement publicitaire pour appuyer le développement de contenu. Pour cette raison et sa capacité d’empêcher la marque à atteindre son public, il doit donc faire l’objet d’une une étude poussée et de mesures préventives », a déclaré M. Adam Smith, directeur chez Futures. « Nous devons nous rendre encore plus loin pour comprendre l’impact réel du blocage de publicité, car les estimations de perte d’inventaire sont insuffisantes. Nous allons suivre de près le progrès des initiatives comme le programme LEAN d’IAB aux États-Unis qui encourage les éditeurs à développer des stratégies publicitaires faciles, cryptées et des choix soutenus par des publicités et non-invasifs pour réduire la latence de page et d’autres désagréments qui pourraient encourager l’adoption de blocage de publicité. »

    Outre que d’éviter les publicités, d’autres tendances importantes traitées dans le rapport Interaction 2016 comprennent :

    —  L’intégrité de l’approvisionnement numérique : Les fraudes portant sur l’impression ou non-impression publicitaire demeurent une préoccupation et le risque varie selon le marché. GroupM recommande de travailler avec des partenaires fiables, d’utiliser les commandes pré-offres dans les marchés inconnus, le développement de contrats pécifiques et l’appui sur les outils de vérification et les fournisseurs.
    —  L’utilisation des applis : une majorité des utilisateurs de téléphones intelligents possèdent entre 30 à 50 applis installées
    et la hausse de l’utilisation d’applis constitue un défi pour les annonceurs. Des formats publicitaires émergents, plus interactifs et
    intégrables dans les applis sont prometteurs.
    —  Le commerce électronique : À l’échelle mondiale, le commerce électronique prévoit atteindre 1,81 billion de dollars américains cette année (8 pour cent du secteur de commerce au détail), une hausse de 1,57 billion en 2015. Les stratégies de commerce électronique facilitant les transactions partout et en tout temps sont en hausse et deviendront la norme.
    —  Le service par contournement OTT : La consommation télévisuelle est de plus en plus non-linéaire, plus précisément auprès du public plus jeune. Cependant, les correspondants ont rapporté parallèlement des changements d’investissement mineurs en raison du manque de compréhension dominant sur les formats non-traditionnels et le manque de mesures normalisées sur le public relatif à la vidéo numérique. L’année prochaine, nous prévoyons que la vidéotransmission sur Facebook et d’autres plateformes sera un sujet important dans le rapport Interaction.
    —  L’application des données : Les correspondants ont rapporté que l’accessibilité, la collecte et l’application de données à partir de sources tierces demeurent impératifs et un défi pour plusieurs clients.
    « Nous n’étions jamais, ni n’avons été dans un « état stable » quant à la publicité numérique. La vitesse du changement rend le secteur houleux pour les spécialistes du marketing, mais nous avons identifié ce que nous croyons être des évidences immuables », a expliqué Rob Norman, directeur de la stratégie numérique. « Les données et la technologie ont changé positivement le domaine de la publicité, même de la vidéo. Cependant, les annonces publicitaires sont inutiles lorsqu’elles sont bloquées et lorsque l’écosystème facilite la fraude ou lorsque les stratégies ne suivent pas le consommateur sur les applis et le commerce partout. Bien qu’il demeure davantage de données à apprendre sur les tendances de blocage de publicité, les données suggèrent que le temps est venu de partager un sens profond de responsabilité, de transparence et de vigilance pour assurer un engagement continu des consommateurs à l’égard des communications de la marque. »

  • A quoi ressemblera le monde connecté en 2025 ?

    Dans son rapport intitulé « Connected Living 2025 », Gemalto révèle la perception et les attentes des 18-30 ans en matière de technologie connectée.

     Ils font partie de la « Génération Y », on les appelle aussi les « Millenials » ou encore les « Digital Natives », ils ont entre 18 et 30 ans et sont naturellement considérés comme très à l’aise avec les technologies de l’information. Dans son rapport Connected Living 2025, Gemalto (Euronext NL0000400653 GTO), le leader mondial de la sécurité numérique, a interrogé 1 200 jeunes de 6 pays, dont la France, âgés de 18 à 30 ans pour comprendre comment ils perçoivent le monde connecté de demain. Les principaux enseignements du rapport dépeignent une société hyper-connectée dans laquelle le contenu doit être accessible partout, à tout moment et en toute sécurité. Si certains ont une vision futuriste de l’avenir, les jeunes français se montrent parfois moins imaginatifs.

    Enseignements généraux du rapport

    Dans le monde hyper-connecté de demain, la sécurité et les systèmes d’authentification jouent toujours un rôle clé. Pour deux tiers des personnes interrogées au global, les empreintes digitales seront la principale méthode pour déverrouiller son smartphone. Viennent ensuite la reconnaissance faciale et le scan de la rétine (respectivement 44 et 43%). Cependant, les traditionnels codes PIN et mots de passe ont encore la faveur de 40% des sondés. Plus intéressant encore, 1/3 pense que des lecteurs d’ADN équiperont et sécuriseront l’accès aux smartphones.

    Des transports massivement connectés

    A l’heure où Google, Tesla et consorts sont en train d’effectuer des essais concernant les voitures autonomes, 63% des répondants pensent que d’ici 2025 les voitures se conduiront toutes seules. 62% pensent que les systèmes de navigation 3D équiperont les véhicules. Et parmi les plus optimistes, 27% pensent que des lits seront en option dans les voitures pour faire une sieste pendant que la voiture conduira à travers la ville. 36% pensent que la voiture deviendra une extension du lieu de travail.

    En matière de transport public, les répondants s’attendent à pouvoir accéder à n’importe quel type de contenu depuis n’importe où, même dans les tunnels (70% de l’échantillon). Sans grande surprise, 56% estiment que les technologies NFC remplaceront le ticket papier tel que nous le connaissons aujourd’hui. Selon les personnes interrogées, les transports deviendront aussi plus intelligents, les réseaux pourront par exemple juger de la demande en temps réel et ainsi augmenter ou diminuer la fréquence des passages. Un atout considérable pour l’environnement mais aussi pour adapter l’offre en fonction d’événements particuliers comme les manifestations sportives par exemple.

    Les européens de l’échantillon se montrent plus conservateurs dans presque chacune des catégories, les jeunes brésiliens et chinois ayant un taux de réponse plus élevé que la moyenne dans chacune des catégories. Les plus surprenants étant sans doute les jeunes chinois qui pensent à près de 42% qu’ils pourront faire la sieste dans leur voiture. Un peu plus de 60% des Français misent sur des fonctionnalités de voitures autonomes.

    Des mesures de santé plus précises

    Le spectre de la télésanté est bien présent au sein de l’étude. 63% des personnes interrogées pensent que les systèmes de contrôles du rythme cardiaque évolueront de telle manière qu’ils seront capables de renvoyer une image en 3D du cœur et de fournir des rapports quotidiens sur l’état de santé de l’utilisateur. Pour près de 60% des personnes interrogées, la technologie pourra collecter des données de pression sanguine qui aideraient le praticien et le patient. En France, ce sont les applications liées au cœur et aux dents qui sont les plus populaires.

    Une meilleure organisation de la vie quotidienne

    En 2025, la technologie devrait continuer à faciliter le quotidien. Nous commençons à nous habituer à parler à notre smartphone que ce soit via Siri, Cortana ou Google App. Mais dans les 10 prochaines années la relation avec les assistants personnels devrait encore plus évoluer. Interrogés sur les services que devraient rendre les assistants personnels, 62% des personnes pensent qu’ils permettront à mieux organiser la journée et à ne rater aucune réunion. Tout ceci grâce à l’analyse des emails permettant de produire des agendas quotidiens combinant les engagements personnels et professionnels. 56% pensent que ces outils permettront de faire découvrir de nouvelles choses et 41% espèrent que les assistants personnels virtuels organiseront leur vie sociale.

    « En 2025, nous regarderons probablement avec amusement les prédictions de notre échantillon, cependant nous verrons un monde foncièrement différent. A mesure que l’Internet des Objets continue d’intégrer notre quotidien, le monde mobile va devenir un point de convergence pour des douzaines d’industries. Ceci étant dit, les prédictions de notre échantillon mettent en avant des tendances très intéressantes qui sont assez similaires d’un pays à l’autre même si des nuances émergent localement à l’image d’une Europe qui se montre plus conservatrice dans ses attentes que les Brésiliens et les Chinois qui témoignent d’une vision plus futuriste. » explique Xavier Larduinat, Senior Technologist chez Gemalto.

     

  • Quand le digital sonne le glas des agences bancaires

    La révolution des technologies financières sonne le glas des opérations bancaires en agence d’ici 5 ans

    Selon une étude détaillée publiée ce jour par Temenos, près de la moitié des banques de détail estiment que la révolution des technologies financières va sonner le glas des opérations bancaires en agence ; la plupart tablent sur une automatisation complète des services de banque de détail d’ici à cinq ans.

    Cette troisième étude annuelle, intitulée « Retail Banking: In Tech We Trust » et réalisée en association avec The Economist Intelligence Unit auprès des banques de détail, montre que pour ces établissements, la menace des sociétés technologiques présentes dans le secteur des services financiers est bien plus sérieuse qu’il y a un an. Deux évolutions en particulier sont jugées préoccupantes : le déclin significatif et programmé des paiements en espèces dans les commerces d’ici à 2020, les technologies financières facilitant la plupart des opérations, ainsi que le prêt entre particuliers (peer-to-peer lending) librement accessible par le biais de plates-formes bancaires.

    David Arnott, Directeur général de Temenos, déclare : « Notre étude le révèle, les banques ont manifestement pris conscience de la menace que constituent les technologies financières pour leur activité. Selon les conclusions de notre étude de l’an dernier, les menaces liées aux exigences réglementaires et en matière de conformité étaient déjà reléguées au second plan. Cette année, la tendance s’est accélérée. Face à la situation, les banques n’ont d’autre choix que de concurrencer les sociétés de technologies financières sur leur propre terrain en concluant des partenariats voire en coopérant avec les prestataires de services ou encore en investissant dans leurs propres plates-formes numériques ».

    Les résultats de l’étude le montrent, les enseignes bancaires n’hésitent pas à intégrer les technologies dans leur offre de services et à investir dans la digitalisation. Les menaces les plus redoutées sont celles que font peser des géants comme Google avec l’Android Pay ou Apple avec le portefeuille électronique Apple Pay, mais les banques doivent également relever d’autres défis comme le prêt entre particuliers et les sociétés de technologies financières présentes dans le secteur de la gestion de patrimoine.

    Les établissements bancaires ajustent déjà leur réponse pour acquérir et fidéliser les clients en améliorant leur offre de services, en encourageant les ventes croisées de produits et services et en renforçant la cybersécurité. Cependant, quelques problèmes subsistent – et non des moindres, comme celui du recrutement, de l’intégration de différents systèmes et des processus ou encore des installations existantes.

    Ben Robinson, Directeur du marketing et de la stratégie de Temenos, présente aujourd’hui les conclusions de l’étude à l’occasion du sommet organisé par The Economist sur l’avenir de la banque à Paris.

    L’étude se fonde sur une enquête menée auprès de plus de 200 dirigeants de banques de détail mondiales, dont plus de la moitié sont des cadres de catégorie C. Ces dirigeants ont été interrogés sur les obstacles qu’ils devront surmonter au cours des cinq années à venir et sur la manière de s’y préparer.

    Points à retenir :

    Sous le poids des menaces, le mode de fonctionnement du secteur bancaire est appelé à se transformer, le modèle traditionnel des transactions en agence (49 %) cédant la place à celui des guichets entièrement automatisés (64 %).

    Les menaces les plus sévères pour les enseignes bancaires sont les nouveaux entrants (26 %), les changements de comportement des clients (22 %) et les nouvelles technologies (24 %).

    Les établissements restent confrontés à plusieurs problèmes et citent parmi les plus grandes priorités le recrutement (35 %), l’intégration des systèmes et les exigences de conformité (34 %), les installations existantes (31 %) et l’adoption par les clients des services numériques (30 %).

    Monica Woodley de The Economist Intelligence Unit précise : « Avec la révolution numérique, les banques de détail du monde entier sont passées d’une menace existentielle à une stratégie de survie potentielle. Or, en termes de stratégie, les banques ne sont pas à court de moyens. Reste encore pour elles à définir la bonne trajectoire ».

     

  • Smart Cities : le rôle déterminant du Big Data dans les nouvelles transformations urbaines

    Quand le big data répond au défis urbains …

    L’engouement pour le concept de « ville intelligente » ainsi que la diversité des villes qui s’en sont emparées témoignent, au-delà d’un effet de mode, d’un renouveau du questionnement sur le devenir des villes. Ce qui motive ce renouveau et justifie l’émergence de la Smart City en tant que nouvel idéal urbain ? La concomitance et la rencontre de deux phénomènes planétaires.

    Le premier phénomène est la formidable accélération de la transition urbaine mondiale qui, de 54% en 2014, va porter la part de la population vivant dans des villes à 66% en 2050[1]. En 35 ans, les villes du globe vont devoir accueillir 2,5 milliards d’individus supplémentaires, une des conséquences étant la multiplication des mégapoles supérieures à 10 millions d’habitants. Alors qu’elles n’étaient que 3 en 1970 et 10 en 1990, on en compte 28 dans le monde à ce jour, chiffre qui devrait dépasser la quarantaine en 2030. Que cette dynamique soit à 90% le fait des pays émergents n’est pas pour autant synonyme d’absence d’enjeux urbains dans les pays riches ou anciennement urbanisés : les questions de mobilité, d’efficience énergétique, d’étalement urbain, de cohésion sociale et de qualité de vie s’y posent au contraire avec acuité, sinon à la même échelle que dans les villes géantes d’Asie et d’Afrique.

    Le second phénomène consiste en la généralisation et la pervasivité des technologies numériques. Bien au-delà de l’informatisation des villes initiée depuis des décennies, les technologies d’information et de communication (TIC) ouvrent aux acteurs historiques de la ville, mais aussi, et peut être surtout aux entreprises issues du secteur numérique, des perspectives inédites d’automatisation et d’interconnexion des systèmes, de modernisation des infrastructures et d’optimisation des flux, mais aussi de mobilisation des citoyens et d’évolution des modes de gouvernance. La démocratisation des TIC est en effet le moteur de la transformation digitale de nos sociétés qui se matérialise notamment par :

    ̶     la pénétration fulgurante du smartphone dans les usages du quotidien,

    ̶     le développement encore plus rapide des réseaux sociaux et, plus récemment, de la consommation collaborative,

    ̶     l’explosion de la consommation de services digitaux et son corolaire, une production exponentielle de données.

    L’idée centrale du concept de Smart City, et de toutes les démarches engagées par les villes qui s’en revendiquent, est la suivante : le numérique va, d’une manière ou d’une autre, permettre d’apporter des réponses plus intelligentes – plus ingénieuses, moins onéreuses, plus coordonnées… – aux nouveaux défis urbains auxquels toutes les villes du globe vont devoir faire face dans les prochaines décennies.

    DU CONCEPT À SA MATÉRIALISATION EN EUROPE

    La manière dont les villes d’Europe s’emparent du concept de « Smart City » et le déclinent est très éloignée de ce que donnent à voir des projets très médiatisés comme Masdar[2] ou Songdo[3], présentés par leurs promoteurs comme l’archétype de la ville intelligente. Construits de toutes pièces, ce sont à vrai dire plutôt des expérimentations à taille réelle des technologies les plus avancées plutôt que des lieux de vie. A la fois laboratoires et vitrines technologiques, ces opérations à l’état de l’art peinent cependant à acquérir le statut de ville. Aussi performantes et rationalisées soient-elles, il leur manque, notamment à nos yeux d’européens, l’épaisseur culturelle, la complexité et la diversité humaines des villes qui ont un passé.

    Aussi ne faut-il pas s’étonner que les villes du vieux continent choisissent d’autres voies, nettement moins spectaculaires : ayant une histoire, elles doivent se transformer et se réinventer en partant de l’existant spatial, social, politique et économique qui constitue leur identité. D’où, au-delà de la communication sur le thème de la Smart City, la démarche par projets qui caractérise  les 240 villes européennes « intelligentes » recensées dans l’étude publiée en 2014 par le Parlement de l’UE[4]. Ces villes ont en commun de mettre en œuvre un portefeuille de projets intégrant une composante TIC marquée et visant à répondre à un ou plusieurs des enjeux suivants :

    ̶     Citoyenneté – Information du citoyen, accès aux données et services de la ville.

    ̶     Qualité de vie –  Vie locale, vie des quartiers, cohésion sociale, diversité ethnique et culturelle.

    ̶     Mobilité et transport – Gestion du trafic, transport « doux », voiture et vélo en partage, réduction de la pollution, gestion de la multimodalité et du stationnement…

    ̶     Économie – Pépinière d’entreprises, incubateur, espaces de coworking, pôle de compétitivité, développement des TIC…

    ̶     Environnement et énergie – Bâtiments positifs, gestion et valorisation des déchets, maîtrise des consommations d’eau et d’énergie, développement des énergies renouvelables, circuits courts…

    ̶     Gouvernance – Démocratie participative/collaborative, vote électronique, open data.

    DEUX PHILOSOPHIES À (RÉ)CONCILIER

    Deux visions polarisent les démarches « Smart City » actuelles. La première est la vision technocentrée d’une ville peuplée de capteurs permettant de collecter toutes les données et de piloter l’ensemble des services urbains. Cette « quantified city », par analogie avec le mouvement du « quantified self », repose sur le monitoring continu des informations remontées par les capteurs. C’est le modèle en place à Rio de Janeiro où toutes les données relatives à la sécurité civile, à la météo, au trafic, etc… arrivent  dans une très spectaculaire « control room ». Honolulu, Malte et, plus près de nous, Nice avec son boulevard connecté expérimental, tendent vers ce modèle visant au pilotage en temps réel du bon fonctionnement et de la sécurité de la ville.

    La deuxième vision est collaborative et participative. S’adressant plus directement aux citoyens, elle met à leur disposition des données, des services et des applications leur permettant de s’impliquer dans la gestion quotidienne de la ville, de contribuer à ses projets, de développer de nouvelles pratiques, etc. Paris est probablement l’une des villes qui a le plus travaillé dans cette direction. Cela lui vaut, alors qu’elle ne s’affiche « Smart City » que depuis peu, d’être reconnue comme un laboratoire sur les usages de l’espace urbain et un écosystème particulièrement favorable aux start-ups et au développement de nouvelles pratiques collaboratives. La capitale autrichienne est également proche de ce modèle, avec une vision reposant sur l’innovation au service de l’inclusion sociale, dumaintien d’une société hétérogène et de la réduction des fossés socio-économiques.

    Selon nous, la Smart City n’a pas à choisir l’un ou l’autre de ces modèles. Elle doit les faire converger et apprendre à les conjuguer dans une approche où le numérique est un outil de transformation et de réinvention et non une fin en soi. Comme le rappelle Antoine Picon « la ville intelligente apparaît […] comme le fruit d’une dynamique qui n’est que partiellement technologique ». Il souligne néanmoins que,« inexorablement, les villes se transforment en systèmes d’information, une information souvent en temps réel.  Au sein de ces systèmes, les relations entre infrastructures physiques, offres de services et usagers se trouvent reconfigurées afin de parvenir à une meilleure réactivité et une plus grande souplesse d’usage.»[5]

    QUEL RÔLE ET QUELLE STRATÉGIE POUR LE BIG DATA DANS LA SMART CITY ?

    Pour que cette reconfiguration se produise et soit vertueuse, il faut collecter les gigantesques masses de données générées en continu par les capteurs, les services internes de la ville, les opérateurs urbains, les entreprises du territoire et les citoyens. Il faut aussi être en mesure de les centraliser, de les modéliser, de les mutualiser, de les mettre à la disposition de tous ceux – citoyens, entreprises, services de la ville – qui peuvent les exploiter à des fins de création de valeur au sens large.

    Compte tenu de la multiplicité des sources et des types de données, du nombre d’acteurs et des volumétries en jeu, une stratégie Big Data, pilotée par la ville elle-même, devient une condition sine qua non de la ville durablement intelligente. Cette stratégie consiste non seulement à doter le territoire d’une plate-forme technique de collecte et de traitement de grands volumes de données mais aussi à évaluer le potentiel des données existantes au regard des projets de la ville, à définir les conditions de leur interopérabilité, de leur mise à disposition et de leur utilisation par des tiers.

    En d’autres termes, il s’agit de définir une politique et une gouvernance des données dans un contexte où, si les données abondent, leurs propriétaires sont spontanément peu enclins à les partager. C’est pourtant fondamentalement de cette mise en commun des données, typiquement dans une logique d’open data, dont dépend la capacité des acteurs publics, privés et individuels à :

    ̶     mieux comprendre la ville, son fonctionnement, ses consommations et ses dysfonctionnements ;

    ̶     utiliser cette connaissance pour identifier de nouveaux besoins et inventer de nouveaux services, de nouveaux usages ;

    –      décloisonner les champs d’intervention de chacun pour apporter des réponses cohérentes et coordonnées dans l’espace et dans le temps.

    Aujourd’hui, deux stratégies Big Data semblent envisageables pour les Smart Cities : la maîtrise absolue des données ou l’interdépendance. Dans le premier cas, la ville, propriétaire des  infrastructures, exige d’en recevoir les données et pousse les acteurs en place au travers d’une approche « open data » qui devient un levier additionnel pour (re)gagner le contrôle de ses données. Dans le second cas, la ville et les opérateurs urbains créent un partenariat sur la base des données collectées par ces derniers.

    On pressent clairement des choix de stratégie essentiellement conditionnés par les moyens : maîtrise absolue des données pour les grandes villes et interdépendance pour les autres. La tentation est grande pour les communes de s’appuyer sur un Big Data qui couvre les moindres mouvements de chacun des citoyens afin de mieux piloter les flux d’énergie et de transport, prévenir et traiter les moindres incidents, et garantir la qualité de vie optimum du citoyen, etc. Cependant, comme dans beaucoup de domaines, la maîtrise absolue des données n’est pas une panacée :

    –        elle prive la ville de la concurrence entre opérateurs, inhibant par la même, leurs investissements et leur capacité d’innovation dans des domaines qui sont leur cœur de métier,

    –        elle transforme la ville en opérateur de données multi-domaines avec des investissements conséquents qui vont au-delà du bon fonctionnement de la ville,

    –        elle centralise la fonction d’innovation par les données au niveau de la ville dont ce n’est – et ne sera pas – le rôle.

    Une stratégie avisée de la ville sur le Big Data doit prendre en compte trois principes clés afin d’assurer le résultat optimal pour la ville :

    –        Le Big Data doit être au service des citoyens, il doit donc reposer sur des principes simples et partagés par tous ; il doit notamment être participatif, fédérateur et ne pas être intrusif, tout en garantissant la transparence via l’open data.  Concrètement cela signifie que le Big Data doit limiter son action à des thèmes qui intéressent directement le citoyen ou lui donner les moyens de répondre à ses demandes plutôt que d’analyser ses moindres faits et gestes.

    –        Il n’y a pas un Big Data de la Smart City mais plusieurs. La plupart des opérateurs urbains (utilities, transports…) ont déjà ou vont lancer des projets Big Data – la ville n’a pas à collecter les données de flux ex-nihilo mais doit s’appuyer sur ces opérateurs urbains. Cependant, avant cela, il est critique de maîtriser la maille d’information requise pour établir une collaboration réussie avec ces acteurs et exiger, lorsque c’est nécessaire, une amélioration des services. La ville peut aussi animer ces opérateurs dans une logique de partage des données et se doit avant tout de mettre en place une stratégie qui bénéficie à ses citoyens sans risque d’intrusion dans la vie privée.

    –        Le Big Data doit prendre en compte la temporalité des données et des actions associées : fluidifier la circulation ou prévenir des incidents ne reposent pas sur les mêmes données qu’anticiper le développement de la ville ou la qualité de vie des citoyens, il est par ailleurs peu probable que les corrélations entre ces données puissent cacher des secrets inestimables.

    Une stratégie «  Data Hall » pour une collectivité locale doit donc avant tout comprendre les critères du développement économique de la ville et ceux de la qualité de vie des citoyens – domaines dans lesquels les progrès de la Data Science[6] sont conséquents et qui devrait être le cœur de la politique de la ville. Au-delà de ce périmètre et notamment sur les problématiques plus opérationnelles et immédiates, il sera nécessaire de s’appuyer sur les acteurs historiques et technologiques mais aussi sur les citoyens, ce qui semble le meilleur moyen pour une collectivité locale de garantir d’une part, l’émergence de nouveaux services et d’autre part, la réactivité des services collectifs existants.

     

    A PROPOS DES AUTEURS

    Patrick Darmon a plus de 15 ans d’expérience dans le conseil en management, dont plus de la moitié dans le secteur de l’énergie. Il a à son actif un nombre important de projets de transformation auprès de grandes fonctions de l’entreprise (Stratégie, Marketing, Finance et DSI). Il est chargé de cours à l’Ecole Centrale Paris où il enseigne l’économie de l’énergie et l’économie de l’innovation. Il est membre de l’AIEE (Association of International Energy Economist) et est l’auteur d’un essai sur la croissance économique. Il est diplômé d’un BA en économie de l’Université Hébraïque de Jérusalem et d’un MBA de l’Université de Rochester, NY.

     

    Rémi Claudon, Senior Manager, dispose de 15 années d’expérience dont 12 dans le conseil. Il accompagne des entreprises de nombreux secteurs – énergéticiens, assurances, banque, télécoms, industries – dans la définition de leur stratégie et la mise en œuvre de leur projet de transformation sur les thématiques du digital, de l’exploitation de la donnée et du Big Data.

     

  • Personnalisation des contenus avec Linkedin

    Les entreprises françaises du secteur des technologies doivent développer une approche marketing  » ultra connectée  » selon Linkedin.

    Les sociétés françaises du secteur des hautes technologies doivent proposer un contenu personnalisé qui permette de répondre aux attentes des clients potentiels à chaque étape du processus de vente, et de retenir ainsi l’attention des différents intervenants du comité de direction des achats informatiques. C’est ce qui ressort d’une nouvelle étude publiée aujourd’hui par LinkedIn.

    L’analyse, qui repose sur une étude menée auprès de 3 800 acheteurs de technologies, dont 227 en France, révèle que moins d’un tiers des acheteurs français de technologies est susceptible de retenir un nouveau fournisseur, confirmant ainsi les efforts considérables que les entreprises du secteur doivent déployer pour attirer de nouveaux clients.

    Plus des trois quarts des salariés d’une entreprise sont concernés (en tant qu’utilisateurs) par l’achat par leur employeur d’une nouvelle technologie (78 % en France). L’achat demeure un acte intrinsèquement transverse au sein de l’entreprise, impliquant au minimum quatre départements à chaque étape du processus. La collaboration avec le fournisseur, quant à elle, s’intensifie durant les phases de mise en œuvre et de gestion.

    En conséquence, la maîtrise des outils et des techniques utilisés pour intéresser le comité d’achat transfonctionnel tout au long du processus de prise de décision, constitue une compétence essentielle pour assurer le développement de l’activité. Pourtant, les entreprises du secteur des technologies conservent une approche quelque peu restreinte en concentrant leurs efforts sur les intervenants les plus évidents, à savoir les départements Informatique et Ingénierie, ainsi que sur la vente initiale.

    D’après Prune Nouvion, Directrice Marketing Solutions chez Linkedin en France : « Le cycle du processus d’achat de technologies est long, complexe et fortement concurrentiel. La mission qui consiste à faire évoluer l’image d’une marque auprès de tous les intervenants de la direction des achats dont les membres ont chacun leurs priorités et leurs projets, est particulièrement difficile. Pour s’imposer, les marketeurs des entreprises du secteur des technologies doivent adopter une approche « ultra connectée », et réussir à construire de l’engagement auprès de leur cible, bien au-delà de la vente elle-même. Pour conclure de nouveaux contrats, il est essentiel de proposer un contenu personnalisé, qui réponde aux attentes des acheteurs à chaque étape du processus. »

    Le processus d’achats de technologies – Principaux résultats :

    –        Globalement, la durée du processus de prise de décision pour l’achat de technologies excède un an, la mise en œuvre à elle seule s’étendant sur six mois ou plus pour la plupart des entreprises en France.
    –        Les six étapes de l’achat de technologies (identification des besoins, évaluation du cahier des charges/financement, choix du fournisseur, mise en œuvre, gestion et renouvellement) nécessitent chacune deux à quatre éléments de contenu.
    –        Au total, les entreprises de hautes technologies doivent approcher dix fonctions différentes lors d’un cycle complet : Informatique, Exploitation, Gestion de projets, Finance, Comptabilité, Ingénierie, Développement opérationnel, Achats, Service commercial et Maintenance.
    –        La troisième étape, à savoir le choix du fournisseur par les clients, est celle qui implique le plus grand nombre de fonctions au sein de l’entreprise acheteuse, à savoir au moins quatre départements pour 59% des entreprises françaises.
    –        Les entreprises dans les technologies doivent fournir un contenu adapté aux priorités spécifiques fixées par chaque fonction. Par exemple, les départements Finance, Gestion de projets et Exploitation accordent une importance capitale aux opinions des experts du secteur tandis que le Service commercial et les Achats suivent plus attentivement les informations en matière de formation et d’outils disponibles.

    NOTES :

    L’équipe de recherche de LinkedIn a fondé son travail sur les six étapes-clés du processus d’achat de technologies telles que définies par Forrester :

    –        Identification des besoins de technologies (cinq mois)
    –        Identification du cahier des charges et des financements nécessaires (cinq mois)
    –        Choix des fournisseurs (cinq mois)
    –        Mise en œuvre (cinq mois)
    –        Gestion (cinq mois)
    –        Renouvellement (deux mois)