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Étiquette : expérience client

  • Baromètre Expérience Client Digitale des sites de marques de Luxe

    Quand le leader reste un pure player multimarques

    par Kurt Salmon & Uptilab 

    Longtemps réticentes à s’engager dans le digital, les marques de luxe sont réputées pour avoir pris du retard sur ce canal. A l’heure où celles-ci tentent de réduire l’écart avec d’autres secteurs, Kurt Salmon et Uptilab ont réalisé un état des lieux complet de l’expérience client et de la maturité digitale des sites des Maisons de Luxe les plus emblématiques et des acteurs les plus représentatifs du secteur. Où les marques de Luxe en sont-elles réellement aujourd’hui ? Quelles sont les meilleures performances ? Quels sont les axes à développer ?

    Une expérience client digitale qui reste à développer pour répondre pleinement aux standards du luxe.

    Dans le cadre de ce nouveau baromètre, réalisé entre février et mars 2016, Kurt Salmon et Uptilab ont passé en revue les sites de 41 « Maisons » représentatives du luxe et 2 pure players multi-marques, spécialisés dans le domaine de la vente de produits de luxe[1]. Chacun des sites a été audité sur plus de 70 critères[2]. Ainsi, les résultats de l’étude montrent que la transformation du secteur est bel et bien engagée. Cependant, si certaines marques réalisent de belles performances, les écarts sont importants et de nombreux « basics » demeurent trop fréquemment absents, tels que la qualité de la présentation des produits, et l’omnicanal, pourtant clé pour générer du trafic en boutique. Globalement, l’expérience client digitale « Luxe » reste encore à développer pour atteindre le niveau de l’expérience vécue en boutique et le niveau d’exclusivité véhiculé par les produits et l’image.

    Sans surprise, c’est un Pure Player multi-marque, Net-à-porter, qui se positionne en 1ère place du classement général, avec la meilleure note de 79,5/100[3]. Il est suivi de près par Burberry(77,5/100), qui a très tôt investi dans le digital et a joué un rôle de précurseur dans le secteur, en particulier au niveau de l’expérience client. Le trio de tête est complété par Hermès (75,5/100) : la marque est notamment portée par sa performance en termes de maturité digitale.

     

    Capture d’écran 2016-04-09 à 14.05.09

    Zoom sur les principaux enseignements de l’étude 

    L’expérience client est disparate selon les marques : de nombreux services ne sont toujours pas exploités, en particulier sur l’omnicanal

    Le trio de tête « Expérience Client » rassemble Burberry avec une note de 41,5/50, Gucci (40,3/50) et Tiffany (40/50), soit des marques non-françaises. La première, anglo-saxonne, a été précurseur sur l’expérience client en ligne : sa place de numéro 1 n’est donc pas une surprise. Globalement, le classement dévoile une certaine disparité entre les sites, et ne montre pas de domination de la part des plus grandes maisons de luxe. L’étude permet également d’observer qu’il y a au sein de mêmes groupes une forte hétérogénéité, ce qui confirme que le digital est majoritairement piloté par les marques elles-mêmes.

    Une présentation des produits à améliorer

    La visualisation de plusieurs images du produit n’est par exemple pas encore généralisée puisqu’elle est absente chez 28% des marques, et reste surtout pratiquée par les marques vendant en ligne. Résultat décevant lorsque l’on sait que le web est amené à influencer la moitié des ventes offlines d’ici 2020. [4]

    Le e-commerce se développe mais n’est toujours pas généralisé…

    La vente en ligne est de plus en plus adoptée et concerne désormais 2/3 des marques. Sur ce point, il existe d’importantes disparités selon les catégories de marque. La tendance est en effet encore timide pour l’horlogerie-joaillerie, puisque 70% des sites ne le proposent toujours pas. En revanche, le phénomène s’est répandu parmi les maisons de luxe multi-catégorielles, qui sont désormais 80% à la proposer. A noter également : la vente en ligne est souvent restreinte en termes de catégories, de niveau de prix, ou exclut, logiquement, les pièces phares soumises à des pénuries.

    … mais l’expérience client e-commerce n’est pas encore optimale

    Plusieurs services manquent ainsi à l’appel, ce qui souligne un certain paradoxe pour des acteurs réputés offrir une expérience client exceptionnelle en boutique. Ainsi, la livraison gratuite est absente de la moitié des sites, en particulier chez les maisons de luxe multi-catégorielles. Autre exemple, seules 3 marques (Burberry, Chaumet, Louis Vuitton) rassurent leur client en ligne sur le fait qu’il peut réaliser un retour et/ou échange en boutique.

    L’omnicanal encore sous-exploité

    Alors que l’omnicanal constitue un réel enjeu permettant de générer du trafic en boutique, il reste sous-exploité par les acteurs du luxe, et parfois même sur des basics du retail. Ainsi, encore 21% des sites n’ont pas de store locator clairs avec heures d’ouverture du point de vente. La disponibilité des produits en boutique commence à apparaître, mais elle ne concerne que 12% des marques. Quant au « Click & Collect », mode de distribution alliant expérience offline et online, il n’est proposé que par 5 marques : Burberry, Farfetch, Hermès, Fendi et Louis Vuitton.

    La personnalisation : en phase avec les codes du luxe

    La personnalisation, particulièrement pertinente dans le Luxe, est proposée par 35% des marques, tirée en particulier par les maisons de l’horlogerie-joaillerie qui vendent en ligne ; toutes la proposent.

    Mais un service client trop souvent décevant

    Enfin et paradoxalement, le service client en ligne des acteurs du luxe est très décevant. Pour 16% des sites, le service client n’est pas visible. Plus de 40% des sites ne proposent pas de numéro d’appel gratuit avec horaires du centre d’appel, et le service de chat en ligne reste marginal, seules 6 marques le proposent : Burberry, Farfetch, Boucheron, Dior, Louis Vuitton et Net-à-porter.

    Maturité digitale : des résultats mitigés, entre forte présence web et faible recours aux outils et au mobile

    Le podium est partagé par le Pure Player Net-à-porter avec une note de 43/50, suivi par les marques Chanel (40,5/50) et Hermès (39/50). Si le haut du classement est dominé sans surprise par les deux Pure Players multi-marques (Net-à-porter et Farfetch,respectivement 1er et 4ème), la présence de deux grandes maisons de luxe tend à prouver qu’elles ont investi pour optimiser la performance de leur site. Les résultats démontrent néanmoins là aussi une grande disparité entre les marques auditées.

    Des marques très matures sur les réseaux sociaux…

    Les marques de Luxe ont rapidement perçu le potentiel des réseaux sociaux comme outil de communication percutant. L’étude confirme leur forte présence: elles sont présentes à 76% sur les 6 réseaux sociaux étudiés[5], drainant du trafic sur leur page et comptes sociaux. Instagram est, à cet égard, un exemple, avec 2,6 millions d’abonnés en moyenne par compte, le réseau social constitue une véritable vitrine en ligne. La meilleure performance est réalisée par Chanel avec 10,2 millions d’abonnés sur Instagram, 16 millions de « likes » sur Facebook et 11,2 millions d’abonnés sur Twitter.

    Mais en retard sur le mobile

    Le secteur est dans l’ensemble peu mature sur le mobile, avec plus de 2 marques sur 3 ne proposant aucune application, IoS ou Android. Des efforts restent également à fournir sur le Responsive Design, car 33% des sites n’optimisent pas leur navigation. Or, il s’agit d’un axe à adresser rapidement puisqu’entre 21% et 41% du temps passé sur Internet en Europe est réalisé via mobile[6].

    De bons résultats en termes d’engagement

    L’analyse du trafic web démontre que les internautes s’intéressent aux marques en ligne. En moyenne, 4,85 pages sont vues par site, pour un temps de consultation moyen de 3 minutes et 36 secondes. A ce titre, le meilleur engagement est celui de Louis Vuitton, avec 13,8 pages vues par session et une visite moyenne de 5 minutes 44 secondes.

    Des acteurs du Luxe dotés d’une performance technique hétérogène

    De manière générale, les sites présentent une vitesse de chargement peu optimisée, avec une moyenne générale de 2,5/4[7]. Sur ce critère, les marques Chanel, Farfetch et Piagetse démarquent, présentant les meilleures performances de vitesse (note 4/4).

    Si toutes les marques ont mis en place des outils de Webanalytics leur permettant d’obtenir des statistiques de leurs sites, peu d’entre elles utilisent les dispositifs avancés de type AB Testing et Tag Management.

    « Nous sommes heureux de constater qu’un grand nombre de marques de luxe ont engagé leur transformation digitale. Il ne s’agit plus d’initiatives d’un ou 2 leaders dans le domaine digital, mais d’une prise de conscience générale du secteur pour rattraper le retard. Notre étude montre qu’il y a de grands écarts entre les marques – en comparaison les résultats sont beaucoup moins contrastés dans les secteurs de l’e-commerce alimentaire et du Textile par exemple. D’une part certains « basics » ne sont pas maîtrisés par toutes les marques. D’autre part, même si de nombreuses initiatives sont lancées, le champ de l’omnicanal, particulièrement pertinent pour le Luxe, pourrait être mieux exploité. Sans doute parce que cela nécessite la mise en place de process transverses, ce qui est un enjeu pour les entreprises du secteur, traditionnellement cloisonnées. » déclare Armand de Vallois, Associé Kurt Salmon.

    METHODOLOGIE 

    Du 16 février au 02 mars 2016, l’expérience client digitale de 43 sites français de marques de luxe* a été analysée à travers plus de soixante-dix critères répartis en 2 axes :

    Maturité digitale

    Optimisation du développement – Analytics et vie privée – Multi-Device – Présence Web – Réseaux sociaux

    Expérience utilisateur

    Proposition de valeur – Clarté de l’offre – Disponibilité et urgence – Friction – Anxiété

    Plus de 70 items ont été audités et les performances des sites ont été mesurées par des outils de référence et des consultants spécialisés en Customer Experience dans le secteur du Luxe. L’ensemble est noté sur une échelle de 100 points.

    (*) Catégories : Prêt-à-Porter, Maroquinerie, Horlogerie et Joaillerie, Accessoires, Souliers. Hors Parfums et Cosmétiques
    [4] O’GRADY Michael, 2015. The Web will influence 45% of EU Offline Sales by 2020.Forrester Research.
    [5] Facebook, Twitter, Instagram, Pinterest, Youtube, Google +.
    [6] The Web will influence 45% of EU Offline Sales by 2020. Forrester Research.
    [7] Voir Note méthodologique.

    Source icono http://blog.agence-mya.fr/e-commerce/strategie-digitale-luxe/

  • Les 4 grandes (r)évolutions marketing attendues en 2016

    Les 4 grandes (r)évolutions marketing attendues en 2016

    75% des directeurs marketing s’attendent à avoir l’entière responsabilité de l’expérience client d’ici 3 à 5 ans. Telle est l’une des conclusions de l’étude réalisée par le cabinet d’analyse indépendant Economist Intelligence Unit en collaboration avec Marketo.

    Pour préparer cet accroissement imminent de leurs responsabilités, ils peuvent d’ores et déjà s’appuyer de technologies innovantes. Conor Shaw, Directeur général EMEA de Marketo, fournisseur de solutions marketing, partage les grandes tendances à prévoir pour l’industrie marketing en 2016. Il appuie ses prévisions sur une étude réalisée par l’Economist Intelligence Unit et sur un livre blanc du Harvard Business Review, publié en association avec Marketo.

    1. Le B2B et le B2C deviendront B2H (business to human)

    En 2016, les consommateurs exigeront des interactions plus personnalisées avec les marques à travers les technologies. Du côté B2B, ce sont bien des individus qui déterminent les achats qui seront effectués par leur entreprise ; les messages doivent ainsi être adaptés à leurs problématiques. Les marketeurs B2C devront eux aussi s’adresser individuellement à chacun de leurs clients pour les engager, quelle que soit la taille de l’audience. La diffusion de messages génériques ne permettra pas de construire des relations solides. Des acteurs tels que Netflix et Amazon l’ont déjà bien compris.

    Les marketeurs doivent donc faire usage des données avec une grande justesse pour être certains que leurs efforts marketing soient bien en phase avec les attentes de chaque consommateur. Les données riches, combinées à des informations clés sur les clients, seront de plus en plus vitales aux entreprises pour s’assurer de l’efficacité de leur stratégie marketing « B2H » (business-to-human).

    1. Le marketing se dotera de nouvelles compétences

    Les services marketing ont besoin de développer et d’acquérir les compétences requises pour l’ère digitale afin de mieux comprendre les clients et les engager sur l’ensemble des canaux. Ainsi, l’expertise dans des domaines tels que la télévision, le digital et le commerce en ligne va laisser place à des compétences telles que l’automatisation du marketing, la gestion opérationnelle, les capacités analytiques poussées, la gestion des communautés en ligne et la création de contenus digitaux.

    Par conséquent, les marketeurs devront devenir de véritables « Da Vinci » en 2016, à même d’évoluer dans une ère marketing nouvelle et aplanie en tant que généralistes capables de couvrir de multiples canaux, audiences et disciplines. Une évolution qui devra intervenir à tous les niveaux : ce sont bien tous les marketeurs, quel que soit leur niveau et leur expérience, qui devront adapter leurs compétences pour rencontrer le succès.

    1. Les technologies intuitives transformeront les relations avec les clients

    Les relations entre les marques et les consommateurs ne se limiteront plus à des interfaces et aux contraintes qui y sont associées. Grâce à la puissance de la convergence des attentes des clients avec les nouvelles technologies, les marques et les clients auront soif d’interactions plus naturelles, de liens plus étroits et plus riches.

    Concrètement, les avancées dans le domaine de l’Internet des objets et les nouvelles technologies vont permettre aux informations digitales de se fondre dans le monde physique grâce à la réalité augmentée (AR). De l’affichage de la direction à suivre sur le pare-brise des voitures aux informations guidant les clients dans le choix d’un produit lorsqu’ils se trouvent en magasin, la réalité augmentée permet de relier des couches de contenus digitaux à une réalité physique, en s’appuyant sur n’importe quel appareil, afin de faire vivre une expérience plus riche à l’utilisateur.

    1. Le marketing s’unira à d’autres services clés de l’entreprise

    Afin d’assumer pleinement la responsabilité de la gestion de l’expérience client de bout en bout, les équipes marketing vont devoir renoncer à la gestion des canaux sous forme de silos, pour permettre à leurs équipes de gagner en rapidité et en souplesse. L’objectif est d’orienter le marketing vers des modèles davantage collaboratifs. Le parcours client est aujourd’hui composé de « micro-moments » inégaux pendant lesquels le client est en recherche active de produits/services, ce qui nécessite une stratégie marketing transversale pour engager les clients où qu’ils se trouvent.

    Les marketeurs devront dépasser les frontières organisationnelles pour piloter l’expérience client. Le marketing est désormais l’architecte du parcours client. En nouant des liens avec d’autres parties de l’organisation, notamment les ventes, l’IT et le service client, il parviendra à acquérir une vision à 360° du client.

    « Il est désormais très clair que les services commerciaux et marketing n’ont pas le contrôle du processus d’achat. Les acheteurs, si ! 2016 sera l’année de l’éveil des entreprises sur ce point, faute de quoi elles risqueront gros », commente Conor Shaw, Directeur général EMEA de Marketo. « L’année prochaine, les marketeurs qui tireront leur épingle du jeu seront ceux qui auront largement adopté les données et les nouvelles technologies, pour leur capacité à contrôler le parcours d’achat sans interférer et pour les aider à mieux cerner leur audience. Cette évolution va nécessiter des bouleversements au sein des entreprises, mais le jeu en vaudra grandement la chandelle ».

  • Quelles sont les clés du succès des leaders de l’expérience client ?

    Quelles sont les clés du succès des leaders de l’expérience client ?

    La majorité des entreprises B2B perd des opportunités de croissance en raison de mauvaises expériences client, selon une étude Accenture

     

    Dans un contexte où les clients B2B (business-to-business) se font, à l’instar des consommateurs, chaque jour plus exigeants quant à la qualité de l’expérience client qui leur est proposée, une nouvelle étude Accenture montre que seules 23% des entreprises se donnent les moyens de mettre en œuvre des programmes d’optimisation de l’expérience client réellement performants et parviennent à dégager une croissance élevée.

    Selon cette nouvelle étude d’Accenture Strategy, intitulée 2015 B2B Customer Experience et menée auprès de 1 350 responsables des fonctions vente et service client du secteur B2B à travers dix pays, 66% de ces responsables estiment que les nouveaux concurrents, récemment arrivés sur leur marché, proposent de meilleures expériences client, mieux adaptées au contexte actuel de disruption digitale. Pour rester compétitives, les entreprises reconnaissent qu’elles doivent procéder à une refonte de leurs modèles. 78% des cadres interrogés pensent que les exigences de plus en plus élevées de leurs clients en matière de solutions B2B personnalisées vont avoir un impact important sur leur activité. Et 76 % constatent que les clients sont aujourd’hui mieux informés, plus autonomes et évaluent continuellement la performance de leurs fournisseurs.

    Malgré les faibles niveaux de performance évalués par ces responsables, ils sont néanmoins 86% à considérer que le client reste un élément très important de leurs priorités stratégiques. Et 74% estiment que la qualité de l’expérience client sera un facteur encore plus important dans la stratégie globale de leur entreprise au cours des deux prochaines années.

    « Si les entreprises B2B reconnaissent unanimement l’importance de l’expérience client pour leur stratégie globale et leur rentabilité, la majorité d’entre elles continue d’investir dans des programmes d’amélioration insuffisants qui n’apportent que peu de résultats », explique Fabrice Marque, directeur Accenture Strategy, responsable du conseil en stratégie client « Pour faire face aux exigences croissantes de leurs clients, qui ont désormais les mêmes attentes que les consommateurs classiques, et pour déjouer les assauts concurrentiels des nouveaux entrants, les entreprises B2B doivent être prêtes à concevoir et mettre en œuvre une expérience client radicalement nouvelle, sans quoi leurs investissements n’aboutiront à aucune amélioration notable ».

    Les obstacles
    En réponse à l’évolution rapide des exigences clients, aux nouvelles formes de concurrence et aux faibles retours sur investissement, 45% des cadres interrogés déclarent avoir l’intention d’augmenter leurs dépenses de 6% ou plus pour renforcer leurs programmes d’expérience client.

    Néanmoins, de nombreux obstacles internes empêchent les entreprises B2B de satisfaire ces exigences toujours plus fortes de la part de leurs clients. Seuls 32% des cadres interrogés (contre 40% en 2014) estiment disposer des compétences, des outils et des ressources nécessaires pour offrir la qualité d’expérience client B2B attendue. Parmi ces obstacles, les cadres citent notamment un manque d’attention de la part de leurs équipes dirigeantes, des lacunes dans leurs processus d’expérience client et l’absence d’intégration transversale au sein de leur organisation.

    Leaders, Suiveurs et Retardataires : de plus en plus d’entreprises B2B font des efforts, mais leur performance reste moyenne
    Accenture Strategy identifie trois groupes d’entreprises B2B – Leaders, Suiveurs et Retardataires – en fonction de leur capacité à concevoir et mettre en œuvre une expérience client de qualité, et du taux de croissance annuelle de leur chiffre d’affaires. 23% des entreprises se situent dans la catégorie des Leaders, tandis que de nombreuses entreprises retardataires ont grossi les rangs de la catégorie des Suiveurs qui représente désormais 57% des entreprises (contre 48% en 2014).

    Cette édition 2015 de notre étude montre que les entreprises Leaders génèrent en moyenne une croissance annuelle du chiffre d’affaires de 13%, quand les Suiveurs sont en moyenne à 6% et que les Retardataires enregistrent une baisse moyenne de 1%.

    « Il y a une nette distinction entre les entreprises Leaders et les Suiveurs en matière d’expérience client B2B », explique Fabrice Marque « Les Suiveurs tentent de se différencier de la concurrence, mais n’aboutissent qu’à une performance moyenne. Or il est dangereux d’évoluer ainsi en milieu de tableau dans le contexte actuel. Les Leaders envisagent le service après-vente comme une part essentielle du cycle de vie du client, et ils investissent non seulement dans les nouvelles technologies digitales, mais aussi dans les canaux traditionnels pour leur relation client. Ils ont en effet compris la nécessité d’une approche multicanal pour toucher l’ensemble de leurs clients B2B régulièrement et de façon cohérente. »

    Les clés du succès des Leaders de l’expérience client
    On retrouve chez les Leaders de nombreuses caractéristiques communes, qui leur permettent de dégager un meilleur retour sur les investissements réalisés pour améliorer l’expérience client, par rapport aux Suiveurs :

    1. Les Leaders attachent une grande importance au service après-vente

      61% des Leaders, soit quasiment le double des Suiveurs (34%) accordent une grande valeur au service après-vente. Ils le considèrent comme le point le plus important du cycle de vie du client.

    2.   Les Leaders n’évitent pas la disruption, ils en sont les initiateurs

      62% des Leaders (contre 42% des Suiveurs) considèrent comme une priorité la défense de leur activité face aux nouvelles formes de concurrence. Et 35% d’entre eux (contre 24% des Suiveurs) se montrent plus proactifs en faisant de l’expérience client un levier grâce auquel ils peuvent être à l’initiative de disruptions, au lieu de les subir.

    3.   Les Leaders investissent massivement dans le digital et sur les canaux traditionnels

      44% des Leaders (contre 23% des Suiveurs) estiment que leurs investissements digitaux leur confèrent un avantage concurrentiel, et ils allouent une proportion plus importante de leurs budgets « expérience client » dans le digital (67% contre 41%). Dans le même temps, les Leaders ne délaissent pas leurs efforts d’investissement dans les canaux traditionnels. Ils sont 39% (contre 22% des Suiveurs) à avoir augmenté leurs dépenses sur les centres d’appels, les capacités d’intervention terrain ou encore sur les systèmes CRM existants au cours des deux dernières années.

    4.   Les Leaders comprennent le rôle et la valeur de « l’écosystème connecté ».

      Ils attachent une plus grande importance aux initiatives de partenariat et au suivi de la performance pour assurer une expérience client optimale. On observe notamment que 51% des Leaders (29% des Suiveurs) ont mis en place des programmes de gestion des fournisseurs faisant intervenir plusieurs partenaires externes.

  • Les défis pour devenir une entreprise numérique orientée client

     

     

    L’amélioration de l’expérience client est aujourd’hui une priorité pour les entreprises et un moteur essentiel de leurs ambitions en matière de transformation numérique, selon une nouvelle étude d’Accenture.
    La majorité des entreprises peine cependant à se différencier de la concurrence par l’expérience numérique qu’elle propose à ses clients.

    L’étude, intitulée « Digital Transformation in the Age of the Customer », est fondée sur une grande enquête mondiale menée auprès de près de 400 décideurs. Cette étude a été commandée par Accenture Interactive, l’agence d’Accenture Digital, et conduite par Forrester Consulting.Les principales conclusions de l’étude sont les suivantes:

    • L’amélioration de l’expérience client est la priorité la plus citée, pour les douze prochains mois, par les répondants de l’enquête (21 %). Viennent ensuite la croissance des revenus (17 %) et l’amélioration de la différenciation (16 %).
    • L’amélioration de la satisfaction client est l’un des trois grands objectifs justifiant, aux yeux des répondants, les efforts de transformation numérique de leur entreprise, avec l’amélioration de la rentabilité et l’accélération des délais d’accès aux marchés.
    • Les entreprises se focalisent sur les canaux numériques pour enrichir leurs interactions avec leur clientèle : 63 % projettent d’améliorer leur expérience en ligne ; 46 % souhaitent étoffer ou optimiser leur offre mobile ; seulement 39 %, en revanche, estiment avoir besoin d’améliorer leur expérience en magasin.

    « L’expérience client est aujourd’hui de toute évidence, l’enjeu central de la transformation numérique », explique Pascal Delorme, Directeur d’Accenture Digital France Benelux. « De nombreuses entreprises ont cependant encore beaucoup de chemin à parcourir pour réaliser leur transformation numérique. Elles peinent en particulier à définir une vision et une stratégie numériques claires, à mettre les bonnes personnes dans les bons rôles, et à mesurer précisément le succès de leurs projets ».

    Trois défis à surmonter pour devenir une entreprise numérique orientée client

    1. Définir une vision et une stratégie numériques claires –L’étude montre que le manque de clarté quant à l’attribution des responsabilités associées à la définition de la stratégie numérique entrave le processus de transformation. Ces responsabilités sont aujourd’hui réparties entre le directeur général (CEO – 38 %), le directeur des systèmes d’information (CIO – 33 %), le directeur numérique (CDO – 10 %), et le directeur marketing (CMO – 8 %). Lorsqu’on demande aux répondants qui doit, selon eux, assumer la responsabilité de la vision et de la stratégie numérique de leur entreprise, le CIO est cité en premier (30 %), suivi du CEO (27 %). Viennent ensuite le CDO et le CMO, cités par 17 % et 8 % des répondants, respectivement.
    1. Etat de préparation organisationnelle –On note parmi les répondants de l’enquête une certaine hésitation lorsqu’on leur demande si leur entreprise dispose des bonnes personnes en place pour exécuter sa stratégie numérique. Ils sont 64 % à citer « l’organisation » comme le domaine dans lequel leur entreprise a le plus de progrès à accomplir pour réussir sa transformation numérique, les volets « technologie » et « processus opérationnels » étant quant à eux mentionnés par 75 % des répondants.
    2. Mesurer le succès de la transition numérique –Les entreprises tendent à s’engager prématurément dans la mise en œuvre des processus et technologies, avant d’avoir défini les outils analytiques et indicateurs qui permettront de les évaluer. Pour une majorité de répondants (57 %), le déploiement des technologies appropriées est indispensable au succès de leur transformation numérique. La définition des indicateurs de succès numérique n’est en revanche citée que par 29 % d’entre eux.

    Pour la majorité des entreprises, l’expérience client numérique n’est pas encore un facteur de différenciation

    Compte tenu des défis cités plus haut, il n’est pas surprenant de constater que seulement 5 % des répondants estiment que leur entreprise dépasse les attentes de ses clients en matière d’expérience numérique (tandis que 73 % estiment qu’elle satisfait convenablement ces attentes).

     

    « Le comportement des consommateurs évolue aujourd’hui à une vitesse folle et l’on constate que les meilleures expériences client sont celles qui dépassent les frontières sectorielles traditionnelles », explique David Kujas, directeur d’Accenture Interactive en France. « Dès lors, les entreprises doivent se poser la question suivante : pendant combien de temps leurs clients continueront-ils à accepter une expérience simplement « satisfaisante » ? »

     

    Recommandations de l’étude

    • Pour qu’une entreprise parvienne véritablement à se différencier grâce aux expériences numériques qu’elle propose à ses clients, ses différents pôles de décision doivent collaborer de façon encore plus étroite. Chacun doit reconnaître que la transformationnumérique ne saurait être l’affaire d’un seul département au sein de l’entreprise.
    • Les décideurs doivent faciliter la transformation numérique et l’optimisation de l’expérience client en fixant des objectifs clairs. Cela permettra de veiller à ce que tous les changements apportés à la culture, aux processus et aux ressources technologiques de l’entreprise soient alignés sur la vision numérique et ne soient pas menés de manière isolée les uns des autres.
    • En matière de transformation numérique, l’une des clés du succès est la capacité des dirigeants à prendre des risques et à tirer les enseignements des erreurs éventuellement commises. Ainsi par exemple, si de nouvelles fonctionnalités s’inscrivent dans l’esprit de la vision numérique et permettent d’améliorer l’expérience client, est-il vraiment nécessaire qu’elles soient soumises à des procédures de validation formelles avant de pouvoir être déployées ?
    • Les intervenants tiers peuvent par ailleurs aider les entreprises, aussi matures soient-elles dans le domaine numérique, à combler certaines lacunes et à déployer leur stratégie de manière plus rapide et plus rentable. Quarante-cinq pour cent des entreprises sondées travaillent d’ores et déjà avec des prestataires externes pour améliorer leur expérience client.

     

    « Les tâches associées à la réalisation opérationnelle, à l’élaboration des visions et stratégies numériques et à l’exécution des changements organisationnels ont souvent un effet inhibiteur qui limite l’amélioration de l’expérience client », poursuit David Kujas. « Les entreprises capables de maîtriser, sans contribution externe, leur transformation numérique orientée client de manière efficace et suffisamment rapide sont relativement rares. Il ressort en fait de notre enquête que près de 90 % des entreprises ont recours à des prestataires tiers pour au moins un aspect de leur transformation numérique. Les capacités de ces prestataires permettent de combler les lacunes et aident les entreprises à mieux gérer leur effort de transformation ».

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