My Blog

Étiquette : entreprise

  • Portables et entreprises … je t’aime moi non plus

    Du bon usage des terminaux mobiles en entreprise

    Par Su Kent, Product marketing manager, Snow Software

    La gestion de la mobilité d’entreprise (EMM) est essentielle pour réglementer et gérer l’accès aux données de l’entreprise via les terminaux mobiles 

    Nous avons tendance à considérer nos smartphones comme des objets strictement personnels, et donc avec une certaine insouciance. Quand il s’agit de portables appartenant à l’entreprise, cette légèreté peut, involontairement, conduire à des failles de sécurité, avec des impacts notables en termes de droits de licence et de coût. Il appartient à l’entreprise de s’assurer que les politiques régissant l’utilisation de nos chers portables sont effectivement appliquées si elle veut protéger ses données sensibles et éviter des coûts non planifiés. Les entreprises ont plus que jamais besoin de s’appuyer sur le principe de gestion de la mobilité (EMM).

    A qui appartient quoi ?

    C’est mon portable ! Pas tant que cela, en réalité. Il peut s’agir d’un appareil appartenant à l’entreprise et activé en privé (COPE). Dans le cas d’un système BYOD (Bring Your Own Device), s’il est vrai que le mobile appartient techniquement au salarié, les données corporate qu’il contient et auxquelles le salarié peut accéder ne sont bien évidemment pas sa propriété.

    Qu’ils nous appartiennent en propre, ou qu’ils restent la propriété de l’entreprise, nous traitons nos smartphones et nos tablettes à peu près de manière identique. Nous chargeons les applis et les jeux que nous voulons, prenons des photos, écoutons de la musique, et bien d’autres choses encore. Supposons qu’un salarié dispose d’un portable COPE et que son entreprise ne propose aucune forme de fonctionnalité EMM. Il y a de grandes chances pour que ce salarié veuille personnaliser son portable comme bon lui semble, en choisissant un fond d’écran, en téléchargeant certaines applis professionnelles, d’autres pour son divertissement, et qu’il les utilise pour envoyer des e-mails professionnels, mais aussi personnels – avec la plupart du temps un savant mélange au sein de la même application.

    Les salariés ne prennent malheureusement que rarement en compte le fait que leur comportement peut s’avérer dangereux – en permettant aux applis chargées d’accéder à des photos et à des contacts ou en téléchargeant des applis pouvant contenir des logiciels malveillants. Les e-mails peuvent également laisser fuiter des informations sensibles, ou le chargement d’une appli peut nécessiter l’acquisition d’une licence spécifique par l’entreprise.

    Dans le cas d’un appareil BYOD, les salariés ont le sentiment d’être libres de télécharger ce qu’ils veulent. Ils peuvent, par exemple, choisir d’utiliser une appli comme Truecaller, qui permet d’identifier automatiquement les appels et les messages entrants. En contrepartie de sa gratuité, cette appli télécharge toutes les informations relatives aux contacts de l’utilisateur dans la base de données mondiale Truecaller. Si c’est Dropbox qui est utilisé pour partager des fichiers avec des collègues, l’entreprise peut avoir l’obligation d’acquérir une licence pour procéder de la sorte. De même, Adobe propose deux applis gratuites pour un usage personnel. Mais elles ne peuvent être utilisées, sans licence, pour accéder aux documents professionnels de l’entreprise.

     Respecter les règles de l’entreprise

    De nombreuses entreprises ont mis en place des politiques régissant l’utilisation des données et systèmes par leurs salariés. Or, avec les évolutions technologiques constantes, les politiques internes et les réglementations doivent être actualisées. Les règles existantes ont tendance à mettre l’accent sur le coût des appels téléphoniques, et les systèmes sont souvent limités aux ordinateurs portables et aux PC. Dans certains cas, les réglementations sont connues de manière informelle, sur la base des bonnes pratiques en vigueur, mais sans être étayées par une documentation précise. Quelle que soit la situation, les entreprises risquent fort de ne pas être couvertes correctement, alors que les fournisseurs modifient leurs pratiques en matière de licence.

    Les salariés considèrent souvent les directives de l’entreprise comme du verbiage administratif – sans toujours réaliser que le non respect des règles internes peut entraîner des risques significatifs pour l’entreprise en termes de conformité, de sécurité et de coûts. Il est important d’élaborer une politique interne qui couvre l’usage des systèmes mobiles, de manière tout aussi complète et sérieuse que celles qui régissent l’utilisation des ordinateurs, des matériels et des logiciels. Un système mobile offre en grande partie les mêmes fonctionnalités informatiques et peut exposer les entreprises aux mêmes types de risques que ceux engendrés avec un ordinateur portable ou un PC. Que va-t-il se passer en cas de perte, de vol ou de détérioration ? L’entreprise a-t-elle la responsabilité de veiller à la mise en place d’une authentification à deux facteurs ? Et qu’en est-il de la remise à disposition du système dont l’entreprise est propriétaire lorsque le salarié s’en va ? Les modalités de retour des systèmes mobiles sont-elles clairement spécifiées dans une section appropriée du règlement interne ?

    La politique de l’entreprise doit traiter de manière appropriée le cas des systèmes mobiles et des mots de passe. Prenons le cas d’un salarié disposant d’un terminal COPE qui donne sa démission et quitte l’entreprise. Le terminal en question est un iPhone, avec lequel un identifiant Apple personnel a été utilisé pour accéder au téléchargement des applications et à iCloud. A moins que le salarié concerné ne supprime l’identifiant en rendant son téléphone, celui-ci devient aussitôt un objet totalement inutile. Impossible de le réaffecter à un autre utilisateur tant que l’accès iCloud n’a pas été modifié. Et même une réinitialisation va nécessiter le mot de passe de l’utilisateur.

    Contrôler le parc de mobiles

    Les solutions de gestion de la mobilité d’entreprise permettent de mettre en œuvre les politiques internes de l’entreprise, que le mobile concerné entre dans la catégorie COPE, BYOD, ou une combinaison des deux. En offrant à l’entreprise une visibilité globale sur les applications du système, les solutions EMM apportent la sécurité, facilitent l’utilisation et la distribution des applications basées sur la fonction, et contrôlent l’accès du parc de systèmes mobiles de l’entreprise aux documents et aux données internes.

    L’entreprise peut mettre en place une boutique comportant uniquement des applications approuvées (Liste Blanche). Cette approche permet de s’affranchir par défaut des questions liées aux droits de licence, dans la mesure où toutes les applications proposées sont acquittées et couvertes par une licence, si cela s’avère nécessaire pour une utilisation en entreprise. Si une application ne figurant pas dans le catalogue s’avère nécessaire, l’administrateur (ou le comité autorisant la licence) peut envisager de l’intégrer à l’offre, après contrôle, essais, agrément et licence d’utilisation si nécessaire.

    Avec la gestion EMM, les utilisateurs disposent des applications et des systèmes mobiles dont ils ont besoin, les administrateurs conservent une totale visibilité sur le parc de mobiles, sur les applications téléchargées et sur l’utilisation des données. De surcroît, les opérateurs des services d’assistance disposent des informations nécessaires pour résoudre les problèmes d’assistance de premier niveau. C’est pour l’entreprise l’assurance d’économies de temps et d’argent, son parc de systèmes mobiles étant à la fois sécurisé et dûment couvert par les licences d’utilisation requises.

  • Outils collaboratifs et sociaux dans les entreprises : l’âge de la maturité

    Résulltats de l’Etude Arctus
    « Observatoire e-transformation & Intranet 2016 »

    Arctus l’annonçait depuis plusieurs années, cette fois l’étude le confirme : le déploiement du numérique est avant tout porteur d’opportunités pour les entreprises.

    Les initiatives vont bon train. L’intranet n’a plus l’exclusivité de l’information et de la communication qui se déploie également dans de nombreux autres espaces. Blogs, wikis, forum, espaces collaboratifs sont devenus des lieux d’échanges spécialisés, permettant aussi de réduire progressivement l’utilisation de la messagerie.

    Les espaces collaboratifs sont disponibles dans une majorité d’entreprises et leur création est sous-tendue par une gouvernance dans une très large majorité de cas, ce qui confirme la valeur donnée à ces espaces.

    Le réseau social d‘entreprise se déploie inéluctablement. Il est maintenant disponible dans plus d’une entreprise sur deux. Mais comme l’ensemble des fonctionnalités sociales, il va devoir gagner en maturité dans son niveau d’usage.

    Pour tous les répondants, le digital est perçu comme une opportunité pour l’entreprise.

    Une moyenne de 3 dispositifs numériques déployés en lien avec le digital par entreprise confirme que la transformation numérique est en marche. Dans 30% des cas, ils concernent le réseau social d‘entreprise, le knowledge management et l’innovation participative. 38% des entreprises annoncent même travailler au déploiement d’un dispositif unifié en matière de web interne.

    L’édition collaborative et l’innovation participative sont les deux propositions qui sont porteuses du plus fort pourcentage de projets.

    Dans le premier cas, l’adaptation des outils classiques au collaboratif répond aux enjeux de performance des organisations.

    Dans le second cas, il s’agit de recourir plus systématiquement à la créativité des salariés au travers des outils digitaux. Le numérique s’invite partout !

    Les applications mobiles sont des sujets de grand intérêt puisque 15% des entreprises déclarent leur déploiement en projet, et près de 20% en disposent déjà.

    Les fonctionnalités sociales (comme la possibilité de liker, commenter ou recommander un contenu mais aussi d’animer son réseau de contacts) se déploient deux fois plus vite que les outils collaboratifs. En effet, présentes dans environ 1 entre prise sur 2, elles se sont, en 5 ans, déployées à un niveau comparable à celui que le collaboratif aura mis 10 ans à atteindre.

    Concentrées sur le déploiement et l’utilisation des outils collaboratifs et sociaux, plus de 50% des entreprises désormais considèrent les services d’information et communication dans l’intranet comme annexes

    Les communautés, les groupes et les contacts personnels sont autant de nouvelles sources d’approvisionnement en information.

    Rendez vous au salon Solutions Intranet Collaboratif et RSE qui se tient du 21 au 23 Mars 2017 Porte de Versailles

    Les chiffres à retenir

    collabo

  • Transition numérique : une évolution majeure des comportements

    Ne laissez pas les technologies vous dicter votre stratégie de transformation numérique

     Par Jean-Pierre Blanger, Solutions & Services Manager, Ricoh France

    La transition numérique est souvent envisagée en termes d’outils, là où elle doit d’abord être une évolution majeure des comportements et la culture d’entreprise. En témoigne la profonde transformation de la relation client depuis l’introduction des moyens de communication numérique : le fait majeur à retenir est moins que l’accès aux services et à l’information est devenu plus simple et plus intuitif grâce aux technologies, que cet appétit presque sans fin des clients pour tout ce qui leur permet un gain de temps ou d’efforts.

    Après une période d’euphorie marquée par la mise en œuvre et la généralisation des outils numériques, nombre d’entreprises donnent aujourd’hui le sentiment de ne plus pouvoir faire face à cette attente d’innovation continue.  Elles se sentent plus proches que jamais d’atteindre leurs limites. La première explication tient bien sûr à la complexité croissante des problématiques posées. Les grands progrès d’hier, comme la possibilité d’envoyer un email au lieu d’un courrier pour contacter le service client, sont aujourd’hui regardés comme appartenant à un passé presque lointain. Hier, la seule mise en œuvre d’une nouvelle technologie pouvait constituer un facteur presque mécanique d’accélération du business ou de différenciation face à la concurrence. Il en va tout autrement aujourd’hui : l’innovation ne réside plus toute entière dans l’introduction de nouvelles technologies mais aussi dans l’art de les combiner entre elles et de les adapter aux usages. En d’autres termes, l’intelligence du business, la compréhension des attentes du client, et même la cohérence des outils mis en œuvre dépend de la capacité de l’entreprise à remettre l’humain au cœur de sa stratégie et des usages collaboratifs.

    Nous l’évoquions déjà dans une précédente tribune : il n’y a pas d’expérience client réussie sans expérience utilisateur également réussie. Or, force est de constater que les entreprises se sont souvent concentrées sur la première au détriment de la seconde, comme s’il s’agissait de deux sujets séparés. Sur le papier, les collaborateurs disposent bien d’une large gamme d’outils numériques pour échanger entre eux et avec leurs clients : tablettes, smartphones, PC, vidéoprojecteurs, visioconférence, systèmes d’impression, etc… . Large certes, mais très hétérogène, et très faiblement interopérable sans efforts. Dans un monde des affaires de plus en plus interconnecté où il devient nécessaire d’interagir toujours plus rapidement avec les clients, les fournisseurs ou les partenaires, la construction en silo du socle technologique de ces échanges ne peut plus exiger de chaque collaborateur des efforts constants pour ne fusse que commencer à collaborer. Ce n’est pas seulement du temps qui est perdu ici, c’est surtout de l’intelligence métier, une part de cette capacité unique du cerveau humain à associer en quasi temps réel des idées, à se forger des convictions qui seront ensuite traduites en actions. Qui n’a pas vécu déjà ces minutes embarrassantes pendant lesquelles on en vient à douter de sa propre intelligence face à un vidéoprojecteur récalcitrant, jusqu’à en oublier par quel argument fort on comptait commencer cette réunion préparée depuis longtemps avec un client stratégique ? Vous vous dites alors avec raison que la technologie ne devrait jamais être si compliquée qu’elle en vienne à asservir celui qu’elle est sensé servir.

    Mais accuser la technologie de tous les maux est à peu près aussi inefficace que de compter sur elle pour résoudre tous les problèmes. La réalité est que les entreprises, et leurs collaborateurs, ont bien changé à la fois d’outils et de comportements d’usages, mais la manière de travailler est restée la même. Il existe un décalage croissant entre la réalité d’utilisation des outils et l’attente grandissante d’une expérience sans couture d’accès et de partage de l’information. La simple problématique de transfert de l’information d’un outil tel qu’une tablette à une autre, ou l’accès en mobilité à l’imprimante de son client, suffit à témoigner de l’intensité du fossé qui se creuse. Sans parler de la difficulté d’accéder à l’information au moment précis où l’on en a besoin pour nourrir sa réflexion, par exemple à ce tableau de chiffres qu’on aimerait pouvoir consulter depuis son mobile en marchant vers son rendez-vous… Ce qui peut être vrai en économie ne l’est pas pour ce qui concerne les technologies : elles ne se réguleront pas toutes seules pour créer comme par magie l’environnement ubiquitaire de nos rêves. En la matière, les entreprises ont a reprendre l’initiative. Cette innovation des modes de travail, ou « Workstyle innovation », a déjà trouvé plusieurs expressions concrètes à travers des dispositifs permettant de faire suivre ses impressions là où l’on se trouve, ou de vidéoprojecteurs à courte focale « bords de table », conçus pour s’installer et être opérationnels en quelques secondes, ou encore aux imprimantes 3D utilisables indépendamment d’un ordinateur. Mais ces nouvelles possibilités techniques ne seront rien sans la volonté des entreprises de transformer en profondeur leur approche, en remettant l’utilisateur et ses modes de travail au centre. Il ne s’agit plus d’opérer une transformation numérique mais de s’obliger à penser transversalité de l’intégration des technologies pour offrir de nouveaux modes de travail relevant d’une culture numérique.

     

  • IMEDIA Brand Summit – Le futur de l’entreprise, du marketing et de l’homme…

    Le futur de l’entreprise, de l’industrie, du marketing et …de l’homme.

    IMEDIA Brand Summit, ex eMarketing One to One organisé par Comexposium, s’est déroulé du 1 er au 2 juin à Biarritz.

    Retour sur les temps forts de l’événement avec Joël De Rosnay:  scientifique,  conférencier, écrivain et surfeur et David Shing, Digital Prophet chez AOL.

     

    Capture d’écran 2016-06-07 à 23.51.07

     

    9 Temps forts sur le Futur de l’Entreprise et de l’Industrie, par : Joël de Rosnay, grand vulgarisateur des sciences et des technologies qui surfe   sur les vagues du présent…

     

    A QUOI RESSEMBLERA L’ENTREPRISE EN 2030 ?

     1-L’entreprise sera transparente

    L’entreprise de demain c’est partager des valeurs : respect, générosité, l’éthique…

    Plus que jamais, l’Open sera de rigueur : plus d’entre soi ou de secrets financiers.

    Il faudra, faire confiance aux directeurs de l’intégration numérique et oublier les DSI. Vive les DIN : Direction de l’intégration numérique !

    2-L’entreprise sera libérée  

    D’ici 2030, 44 millions d’Américains travailleront en indépendants sur une base hebdomadaire régulière. L’entreprise de demain sera fluide. Pourquoi ? Parce qu’avec les technologies et le digital, les pyramides sont en train de s’aplatir. La hiérarchie n’existe pas ou peu, chacun est responsable de ses actions.

    Il ne s’agira plus d’un management centralisé ou de contrôle, mais de communication, de partage et de confiance. En ce sens, l’entreprise doit passer du rapport de force au rapport de flux. 2030, signe la fin du salariat ! Les entreprises deviennent des coopératives d’indépendants.

    3- L’entreprise sera submergée par l’infobesité et la rareté du temps

    Le risque, dans cet univers ultra connecté, c’est de ne pas réussir à se débrancher… A l’heure où nous sommes confrontés à deux contraintes : la pléthore d’informations et la rareté du temps, les burn-out font des ravages. Il devient urgent d’apprendre à gérer son temps !

    4-L’entreprise jouera collectif et sera plus féminine

    L’expression « Mon entreprise » est dépassée, on dira « notre entreprise »
    Le manager de demain saura composer le lien social, et devra apprendre à intégrer le mieux possible les travailleurs nomades et fédérer les équipes distribuées aux quatre coins du globe !Il faudra aussi miser sur les jeunes pour s’imprégner d’une culture de startup et intégrer au moins 50% de femmes aux comités exécutifs sous risque de disparaître…

    5- Les disrupteurs seront les nouvelles formes d’entreprises

    La disruption, est une révolution mais elle est aussi source de partage et de personnalisation. La disruption est le passage d’une société de l’information à une société de recommandation, qui s’illustre dans toutes les entreprises « ubérisantes », à savoir les GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple ) et les NATU ( Netflix, AirBnB, Tesla, Uber).

    6- GAFA et NATU sont des entreprises Etats !

    Ils constituent des fines couches qui se superposent à d’énormes systèmes de distribution (où résident les coûts) et qui s’interfacent avec une multitude de personnes (où se trouve l’argent). Ils ont le cash, la capitalisation boursière et les moyens de vendre dans le monde leurs services et leurs produits sans payer d’impôt dans les pays où ils se développent.

    7-L’entreprise face à l’intelligence artificielle

    Quelle place restera t-il à l’homme, à l’empathie, à la bienveillance, à l’humour et à la créativité face aux machines ? Il ne faut pas avoir peur de l’intelligence artificielle, le cerveau est une machine beaucoup plus sophistiquée que tout réseau d’ordinateurs actuel, et ce qu’il est possible de faire avec des algorithmes a ses propres limites.

     A quoi ressemblera l’Industrie du futur ?

     7- L’industrie du numérique s’appuiera sur un écosytème

    Prévision de la fin d’Internet : l’écosystème numérique reliera toutes les activités professionnelles (production, services, éducation, culture, économie…)

    8- Le numérique démocratise l’énergie

    La production décentralisée d’énergie va nous permettre d’entrer dans une période de démocratie énergétique, on parle d’une énergie en peer-to-peer.

    9- Le Numérique et le MUP

    L’Industrie 2.0, ou comment les TPE et PME vont fédérer les unes avec les autres, en complémentarité avec les grandes entreprises, grâce à l’impression 3D, ou « micro usine personnalisée ».

     

    Capture d’écran 2016-06-07 à 23.46.46

     

     

    Temps forts sur les tendances du Marketing par David Shing Digital Guru chez AOL

     

     

    1-Les 4 nouveaux Piliers du marketing : Platform, Pedigree, Partnership, Performance ‪

    Au lieu des 4 P pour Price, Product, Promotion and Place

    2- Les Millennials préfèrent les contenus que la publicité

    Les marques sont confrontées à un problème majeur : la nouvelle génération fait preuve de défiance à l’égard des publicités classiques, comme l’illustre d’ailleurs la popularité des adblockers. 70% de cette audience préfère désormais lire du contenu mentionnant la marque que d’être exposée à une publicité de cette même marque.

    3- Pour toucher les Millenials les marques doivent jouer sur les relations interpersonnelles

    Les marques ont donc tout intérêt à tenter de s’inviter dans leurs relations interpersonnelles, en misant sur les applications de messagerie instantanée, comme WhatsApp, Snapchat ou encore Messenger

    4- Le futur du mobile passera par les bots

    Ces robots qui tels le Siri d’Apple ou le Cortana de Microsoft, sont appelés selon certains, à remplacer les applis.

    5- La culture du hack fait la part belle à la créativité

    Le meilleur exemple étant celui de DHL qui a utilisé ses concurrents pour livrer d’immenses colis où étaient inscrit « DHL is faster ! S i vous respectez trop les règles vous passez à côté de l’essentiel

    6- En marketing la simplicité est la plus grande sophistication …à méditer

     

    Annie Abela-Lichtner

  • Le DRH au coeur de la tourmente digitale de l’entreprise

    Etude Deloitte et le Cercle de l’Excellence RH « Le DRH au coeur de la tourmente digitale de l’entreprise »

    Le digital est omniprésent. Les entreprises doivent s’adapter aux évolutions technologiques mais également aux nouveaux modes d’organisation du travail en transformant leur culture managériale. Dans ce contexte, Deloitte et le Cercle de l’Excellence RH, publient leur étude « Le DRH au cœur de la tourmente digitale de l’entreprise » réalisée auprès d’un panel de DRH représentatif de l’ensemble des secteurs d’activité. Ce rapport analyse les conséquences de la digitalisation sur les collaborateurs, le DRH, le manager et l’apparition d’une nouvelle fonction au sein des organisations, le Chief Digital Officer (CDO).

    • La digitalisation de l’entreprise joue un impact positif sur la mobilité (97%), la productivité (87%) et la relation à l’espace et au temps de travail (84%).
    • Les missions du DRH les plus impactées par la transformation digitale sont la formation (74%), le recrutement (58%), le sourcing (50%) et l’administration du personnel (50%).
    • 76% des DRH pensent que les managers n’ont pas une bonne vision des conséquences de la transformation digitale sur leurs équipes.
    • Plus d’un tiers du panel d’entreprises interrogé a déjà recruté un CDO. Parallèlement, 1 DRH sur 2 estime qu’il est nécessaire de créer une direction de la digitalisation.

    Le digital : vecteur de partage qui promeut la coopération et décloisonne l’entreprise

    Les DRH interrogés notent le niveau de digitalisation de leur entreprise à 5.4/10. En outre, si près de deux tiers d’entre eux (63%) déclarent que les salariés se sentent déjà impactés par la digitalisation de l’entreprise, seulement un tiers des collaborateurs (39%) partage une vision commune de la stratégie digitale. Il y a donc un véritable décalage entre la perception de la digitalisation et la compréhension de la stratégie de transformation digitale.

    Selon les DRH, la digitalisation de l’entreprise a un impact positif sur la mobilité (97%), la productivité (87%) et la relation à l’espace et au temps de travail (84%). En effet,les outils numériques permettent de partager l’information plus rapidement, d’optimiser le travail d’équipe, et rend l’organisation à la fois plus transparente et plus accessible. Le management devient donc moins pyramidal, les échanges plus horizontaux et la liberté d’entreprendre s’en trouve facilitée.

    A noter son impact par contre négatif sur la charge de travail (64%) et sur l’équilibre vie professionnelle et personnelle (50%). Toutefois, les trois quarts (75%) des répondants déclarent que leurs salariés sont favorables à cette transformation. Ce sont les métiers de la communication (81%), du marketing (78%) et de l’informatique (68%) qui s’adaptent le plus vite à cette transformation digitale ; les Ressources Humaines se classent seulement à la 5ème place (35%).

    Les nouvelles missions du DRH 3.0

    La digitalisation va faire évoluer les missions des DRH pour 94% des répondants. En effet, elle permet de supprimer les silos, de déhiérarchiser les entreprises, et de transformer la relation au travail en proposant une expérience candidat, une expérience salarié et une expérience apprenant. Les DRH considèrent que leurs missions les plus impactées par cette transformation sont la formation (74%), le recrutement (58%), le sourcing (50%) et l’administration du personnel (50%).

    Par ailleurs, le digital, au-delà des outils, représente aussi pour le DRH l’occasion de faire évoluer les modalités de travail dans l’organisation et d’y impulser une nouvelle culture managériale pour 9 répondants sur 10. Le déploiement des outils digitaux (50%), la mise en place d’outils collaboratifs (31%) et l’accompagnement sur les nouveaux modes managériaux au sein de l’entreprise (29%) représentent les moyens les plus efficaces de développer cette nouvelle culture.

    Cependant, si 7 DRH sur 10 pensent que c’est au DRH de prendre le leadership de la transformation digitale, près d’1 sur 2 pense qu’il n’a pas encore une bonne compréhension des enjeux d’évolution des compétences liées au digital.

    La transformation digitale implique un véritable changement de modèle managérial

    Pour 9 DRH sur 10, le rôle de manager est impacté par l’introduction du digital. Or, 83% d’entre eux estiment que les managers ne se sentent pas assez compétents aujourd’hui pour être porteurs de la transformation digitale et se retrouvent désarmés face à ces changements. En effet, trois quarts des DRH (76%) pensent que les managers n’ont pas une bonne vision des impacts de la transformation digitale sur leurs équipes.

    Bien que le rôle de manager reste toujours le même, à savoir le pilotage de la performance et le développement de ses équipes, ses compétences vont, quant à elles, devoir évoluer pour intégrer des dimensions nouvelles. Pour assurer ce rôle nouveau, le manager devra se doter de compétences appropriées. Les DRH ont identifié la capacité à adopter une posture de facilitateur (51%), à comprendre et savoir utiliser les nouvelles technologies digitales (48%) et enfin à se positionner comme un régulateur (44%).

    « Le manager doit assurer un rôle de régulateur auprès de ses équipes et savoir prendre du recul pour distinguer l’urgence de l’importance afin de ne pas perdre de vue les missions principales de ses équipes. D’une part, parce que la rapidité de circulation de l’information peut noyer les équipes car elles doivent traiter toujours plus d’informations, toujours plus vite. Cette surexposition digitale soulève le risque d’éclipser les sujets importants au profit des sujets purement urgents. D’autre part, l’utilisation des outils digitaux permet de travailler de chez soi, sans coupure réelle avec le moment habituellement dédié au travail. » estime Philippe Burger, Associé responsable Capital Humain chez Deloitte.

    Le tournant du digital se fera grâce à un binôme DRH/CDO

    Le CDO définit et pilote la stratégie digitale d’une entreprise en collaboration étroite avec le DRH. Son rôle est à la fois d’élaborer et d’appliquer une vision stratégique pour l’entreprise (50%) et d’accompagner les managers et les équipes vers ce changement culturel (46%).

    Si 1 DRH sur 2 semble mesurer l’importance de cette nouvelle fonction au sein de l’organisation, seules 39% des entreprises du panel ont recruté un CDO ou sont en cours d’en recruter un.

    « Un Chief Digital Officer est un bon moyen d’anticiper les évolutions et innovations restant à venir, ainsi que d’orienter la stratégie digitale de l’organisation. Le tournant du digital doit être porté par les DRH et les CDO garants ensemble du digital et de l’humain, chacun devant apporter son expertise à l’autre. Une fois la transformation digitale finie ou en cours d’achèvement, la culture du digital se sera infusée dans l’ensemble de l’organisation et ainsi les missions du CDO seront diluées au sein de l’entreprise entre les différents départements. Il n’y aura plus d’expert du digital mais au contraire une part de digital dans chaque métier et dans chaque interaction interne et externe. » conclut Edgard Added, Président Fondateur du Cercle de l’Excellence RH.

      

  • Pourquoi l’approche Lean Startup est un moyen efficace pour une mise sur le marché réussi ?

    Insuffler la culture Lean Start-up en entreprise

    Selon Fabien Le Hoan chez Maltem Consulting Group

    De nos jours, se développer dans un climat ultra concurrentiel où les notions d’innovation et de time to market sont stratégiques, est un réel défi pour toutes les entreprises et notamment les plus jeunes. Dans ce contexte, tester la vitalité de son projet est une nécessité. N’oublions pas que mettre en œuvre un projet demande de nombreuses ressources de toute nature et qu’il est important de ne pas les gaspiller.

    C’est dans ce contexte que l’approche Lean Startup est un formidable moyen de sécuriser le lancement de son projet. Très en vogue outre-Atlantique, elle permet de valider tous les aspects stratégiques : ressources techniques, business model ou encore définition des futurs acheteurs. L’idée est donc de concevoir un produit qui correspond à un réel besoin et de sortir rapidement du projet si ce n’est pas le cas ou alors d’y apporter les modifications nécessaires pour le rendre viable.

    L’expression « Lean Startup » renvoie donc à une approche spécifique du démarrage d’une activité économique et du lancement d’un produit. Elle repose sur le « Validated learning (en) » (vérification de la validité des concepts), l’expérimentation scientifique et le design itératif. Elle tend à réduire les cycles de commercialisation des produits, à mesurer régulièrement les progrès réalisés, et à obtenir des retours de la part des utilisateurs. (source Wikipedia)

    À l’inverse d’autres approches comme Kanban qui ne concerne que la DSI, le lean startup concerne tout le management et les métiers de l’entreprise. Il s’agit donc véritablement d’un projet d’entreprise qui doit être lancé dès le départ. Cette approche agile et itérative est une pratique que les créateurs de projets doivent utiliser pour guider leurs choix sur des critères pragmatiques et non uniquement subjectifs comme le ressenti.

    Le Lean Startup ne positionne donc pas l’échec comme inutile, mais au contraire comme un axe d’apprentissage permettant de prendre par la suite de bonnes décisions. Il est nécessaire de tester à moindre coût pour trouver le bon axe de développement.

    Pour autant, il n’existe pas de formation spécifique au Lean Startup. Celui-ci s’apprend sur le terrain et s’utilise avec quelques outils pratiques permettant de structurer sa démarche. Il faut surtout être ouvert d’esprit, se poser de bonnes questions, ne pas hésiter à se remettre en cause, être curieux, se faire challenger par ses clients, etc.

    À l’heure de l’omniprésence de l’agilité, l’approche Lean Startup est donc un moyen efficient de prendre des décisions structurantes et synonymes de mise sur le marché réussie de son projet et de ses innovations.