Étiquette : entreprise

  • IA : comment passer de l’experimentation à l’adoption à grande échelle ?

    Etude sur l’efficacité de l’IA 

    L’Infosys Knowledge Institute (IKI), l’entité de recherche d’Infosys (NSE, BSE, NYSE : INFY), société de conseil numériques de nouvelle génération, dévoile son étude sur l’efficacité de l’IA à ce jour.

    Intitulé Infosys AI Business Value Radar, ce rapport repose sur une enquête menée auprès de 3 240 entreprises à travers le monde, couvrant 132 cas d’usage IA dans différents secteurs.
    Il met en évidence une évolution significative dans le déploiement de l’IA : de plus en plus d’organisations passent de l’expérimentation à une adoption à grande échelle, en raison de la diminution des coûts et de l’augmentation des taux de réussite. 

    L’étude révèle que 19 % des cas d’usage IA atteignent pleinement leurs objectifs commerciaux, tandis que 32 % les atteignent partiellement. Elle indique que les organisations qui privilégient des cas d’usage IA à forte valeur transformationnelle ont plus de chances d’atteindre leurs objectifs.
    À mesure que les coûts de l’IA continueront de baisser, ces cas d’usage transformationnels devraient générer des résultats commerciaux encore plus probants.
    De plus, des stratégies de gestion du changement bien conçues, associées à des programmes de formation solides, augmentent le taux de réussite des déploiements IA jusqu’à 18 points de pourcentage. 

    Ces résultats soulignent le potentiel croissant de l’IA d’entreprise pour générer de la valeur, à condition d’adopter des mesures fortes, notamment en redéfinissant les processus métiers, en renforçant la formation des employés et en optimisant l’architecture des données. 

    Voici les principaux résultats du rapport Infosys AI Business Value Radar : 

    Les industries les plus performantes 

    • Les secteurs à forte expertise intellectuelle et technique, tels que les services professionnels, les sciences de la vie, les hautes technologies, les télécommunications et l’assurance, enregistrent les meilleurs résultats avec l’IA. 

    • Les services financiers sont l’unique secteur « intellectuel » dont la performance IA est légèrement inférieure à la moyenne, en raison des contraintes réglementaires et des défis liés à la modernisation des data. 

    • En revanche, certains secteurs peinent à obtenir des résultats constants avec l’IA, notamment le tourisme et l’hôtellerie, l’industrie manufacturière, la grande distribution et le secteur public. 

    Cas d’usage les plus courants 

    • L’IT, les opérations, ainsi que la gestion des installations et des infrastructures sont les cas d’usage IA les plus répandus, adoptés par 38 % des entreprises interrogées. 

    • Ils sont suivis par la cybersécurité, la résilience et le développement logiciel, qui concernent 30 % des répondants. Les cas d’usage dans ces catégories ont 10 à 15 % de chances supplémentaires de réussir. 

    • Viennent ensuite les applications en marketing, service client et ventes. 

    • Enfin, les applications spécifiques à chaque industrie – telles que le traitement des sinistres dans l’assurance ou les essais cliniques dans la recherche médicale – ont un fort impact sur l’amélioration des opérations métier. Ces cas d’usage nécessitent généralement une transformation en profondeur des données et de l’architecture technique. 

    Gestion du changement 

    • Seules 16 % des entreprises ont mis en place une gestion du changement et une formation des employés efficaces en matière d’IA. 

    • Les entreprises qui ont déjà engagé des actions en faveur de l’IA peuvent doubler leurs chances de succès en investissant pleinement dans la préparation des collaborateurs. 

    Voici les principales recommandations mises en avant dans le rapport ; ce dernier propose cinq étapes essentielles pour devenir une entreprise AI-first et maximiser la valeur de ses déploiements IA : 

    1. Accélérer l’adoption de l’IA agentique pour transformer les modèles opérationnels. 

    2. Accélérer l’innovation en expérimentant simultanément à travers un modèle d’AI Foundry et d’AI Factory. 

    3. Former les employés pour améliorer le succès des cas d’usage IA (jusqu’à +18 points) 

    4. Adopter une approche Produit pour soutenir les modèles opérationnels IA. 

    5. Créer un comité de gouvernance IA afin de réduire les risques et améliorer la responsabilité. 

    Pour accéder au rapport complet c’est ici 

  • Pourquoi les RH doivent plus que jamais anticiper, s’adapter et préparer l’avenir avec agilité ?

    Les DRH en première ligne pour accompagner la transformation des entreprises

    Selon une Etude de WTW

    Dans un contexte marqué par la volatilité de l’économie, des avancées technologiques galopantes et une prise de conscience aiguë des enjeux sociaux et environnementaux, les décideurs RH doivent plus que jamais anticiper, s’adapter et préparer l’avenir avec résilience et agilité.
    Les enjeux liés à l’émergence de l’lA générative s’invitent dans les réflexions des décideurs, même si la majorité des entreprises ne sont pas encore prêtes pour son déploiement. C’est ce que révèle la nouvelle édition du Baromètre des DRH réalisée par WTW, ABV Group et RH&M et à laquelle 108 DRH d’entreprises de toutes tailles et de tous secteurs ont participé.

    La transformation de l’entreprise, au cœur des priorités des DRH

    • Pour 81% des DRH, soutenir et accompagner la transformation de l’entreprise reste la première priorité de leur fonction. Dans un marché du travail moins tendu, renforcer l’attractivité de leur entreprise arrive en deuxième position avec 37%, en fort recul par rapport à 2023 (52%), suivi par l’amélioration de l’expérience salarié jugée cruciale par 36% des DRH (vs 39%).
    • La transformation de l’entreprise passe pour 70% des répondants (vs 64%) par la mise en place d’une organisation favorisant l’innovation et l’agilité. La dématérialisation des tâches et la robotisation (48% vs 44%), ainsi que la mise en place d’une démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) ou de Strategic Workforce Planning (41% vs 44%) arrivent ensuite. Le déploiement de l’IA semble tout aussi important que la restructuration de l’entreprise (31% vs 26%) reflétant une prise de conscience croissante de son rôle dans la transformation. L’adaptation de l’organisation au travail hybride ne semble plus une priorité (16% vs 35%), tant le télétravail est entré dans les mœurs.

    L’adoption de l’intelligence artificielle (IA), un enjeu émergent chez les DRH

    • Pour 70% des DRH, l’enjeu majeur attendu de l’utilisation de l’IA est la simplification des tâches complexes et répétitives afin de réaliser des gains d’efficacité. En outre, l’IA permettra de proposer de nouveaux services à forte valeur ajoutée (56%) et favorisera la collaboration homme/machine (39%).
    • Une majorité significative des répondants (71%) estiment que leur entreprise est en retard face aux enjeux de l’IA générative. Seuls 25% se considèrent prêts, et 4% en avance.
    • Préparer et sensibiliser les salariés et les dirigeants aux possibilités de ces nouveaux outils est une priorité pour 68% des DRH, suivie de près par la nécessité de former les collaborateurs à leur utilisation (67%). A contrario, plus de la moitié (59%) souhaitent faire prendre conscience des limites des IA mises en place.
    • Les DRH considèrent que les principaux impacts RH de l’IA générative sont le redéploiement des salariés vers des tâches à forte valeur ajoutée (55%), la révision des socles de compétences (46%), ainsi que la possibilité de compenser les difficultés de recrutement (32%). Ils ne sont que 11% à évoquer un risque de réduction des effectifs.

    Une prise en compte accrue de la qualité de vie au travail, un facteur d’engagement et de fidélisation des collaborateurs

    • En matière de RSE, Diversité, Equité et Inclusion, les DRH se mobilisent toujours en tout premier lieu sur la qualité de vie au travail et le bien-être des collaborateurs (77% vs 85%).
    • La promotion de l’inclusion, l’équité et la diversité (76% vs 77%) est également une priorité majeure. La réduction de l’impact environnemental prend la 3e place (44%, un chiffre identique à celui de 2023), suivie de l’employabilité des seniors en forte hausse (43% vs 31%).
    • Deux thématiques occupent une place privilégiée dans la politique de gestion des talents, considérées chacune comme très importantes par 89% des DRH : l’engagement et la fidélisation des collaborateurs d’une part, et l’attractivité, et la marque employeur. Viennent ensuite, avec 81%, le développement des compétences et le management de la performance. A noter, le sujet de l’allongement des carrières et de l’emploi des seniors progresse de 6 points (31% vs 25%).
    • Pour 88% (vs 79%) des DRH, le recours au télétravail permet de favoriser un meilleur équilibre de vie pour les salariés et pour 79% (vs 87%), il améliore l’attractivité de l’entreprise.
    • En termes de politique de rémunération, la gestion du salaire de base demeure la priorité pour les DRH (67% vs 74%), devant l’égalité Femmes-Hommes (64% vs 57%) et l’équité de traitement entre les salariés (59% vs 64%).
    • Selon les DRH, l’absentéisme impacte l’engagement des collaborateurs (82%) mais également l’organisation et la gestion des ressources (71%). Il engendre également des risques psychosociaux (69%). Pour le réduire, ils privilégient l’écoute des salariés (81% vs 69%), devant l’amélioration de l’environnement de travail (75% vs 71%), la formation et la sensibilisation des managers (73% vs 56%), ainsi que la prévention (72% vs 64%).

    Retour au calme attendu sur les recrutements en 2024 et influence réaffirmée des problématiques sociétales

    • Contrairement à 2023, les DRH anticipent une stagnation des recrutements (53% vs 44%). Ils sont seulement 32% à penser qu’ils vont augmenter (vs 47% en 2023 vs 61% en 2022).
    • Selon les DRH, l’impact écologique de l’entreprise (56%), la situation géopolitique (31%) et les phénomènes de grande démission et de quiet quitting (18% vs 30%) sont les thématiques qui influenceront le plus leur organisation en 2024.
  • Comment les marketeurs s’approprient la transformation RSE dans leur entreprise ?

    Enquête sur la fonction marketing face au défi de la RSE


    Réalisée par l’ADETEM 

    96% des marketeurs pensent qu’il faut revoir notre modèle économique et 36% qu’il faut sortir du mythe de la croissance infinie

    L’Adetem, dévoile les résultats de sa nouvelle étude Adetem-OpinionWay sur la fonction marketing face au défi de la RSE. Une enquête menée sur l’ensemble du territoire, auprès de décideurs marketing & communication et de dirigeants, qui a pour ambition de mieux comprendre comment les marketeurs s’approprient la transformation RSE dans leur entreprise.
    A l’heure où les enjeux ESG sont cruciaux et dans un contexte où le pouvoir d’achat et l’approvisionnement des matières premières restent difficiles :
    comment les acteurs du marketing envisagent-ils leur rôle dans l’engagement social et environnemental de leur entreprise ?
    Aujourd’hui et demain ?
    Comment perçoivent-ils les enjeux RSE ?
    Freins ou opportunités ?

    1. Une forte dynamique « responsable » des entreprises mais qui ne se traduit pas systématiquement dans les actions de communication

    On constate un engagement RSE toujours plus fort des entreprises : 84 % d’entre elles ont mis en place un plan d’actions RSE, 68% une définition de leur Raison d’être et 57 % ont obtenu des labels ou certifications RSE (Ecova dis, B Corp, Lucie 26000, RSE Afnor…)

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    Les engagements sociaux et sociétaux s’accélèrent. Au-delà des engagements environnementaux, 75% des entreprises sont engagées dans des projets de respect des consommateurs et clients et 63% sur des projets de développement local (partenariats fournisseurs et prestataires locaux, emploi sur les territoires locaux, etc.). Dans ce contexte, 57% des marketeurs pensent que leur entreprise en fait plus qu’elle n’en dit dans ses actions de communication sur le sujet.

    Globalement en phase avec la politique RSE de leur entreprise (74 %), les marketeurs voient néanmoins une marge de progression dans leur propre rôle. Ils sont en effet 41% à penser que les fonctions Marketing et Communication n’ont pas su s’emparer de façon satisfaisante des enjeux RSE.

     

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    2- Le rôle majeur des fonctions marketing dans cette transformation

    Une implication déjà effective mais qui va s’accélérer dans les années à venir. La Direction Marketing se classe dans le TOP 3 des directions les plus impliquées actuellement avec 49% d’engagement, après la direction générale et stratégie (71%) et avant la direction de la communication (39%). Pour les marketeurs, la place des sujets RSE va devenir incontournable dans les 2-3 ans pour les fonctions marketing, aussi bien sur le plan social et sociétal (90%) qu’environnemental (93%).

    L’écoconception des produits et services et la valorisation des sujets environnementaux en communication sont largement présents dans les politiques RSE menées par les fonctions Marketing : 78% développent le sujet environnemental dans leurs discours de communication, 77% développent un projet de conception responsable de l’offre.

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    3- Une dynamique perçue comme une opportunité unique de création de valeur et de réinvention même si des freins profonds et difficultés existent

    Ce passage à une conception plus responsable des offres et services, est avant tout perçu comme une opportunité par les fonctions marketing. Pour 95% d’entre eux cela permet de développer son image, sa réputation et créer de la confiance, pour 79% cela apporte une réelle valeur économique à l’entreprise, et pour 75% cela permet de se différencier de ses concurrents.

    De plus, 79% estiment que la réglementation liée à la RSE est une opportunité pour l’entreprise de se réinventer ! Image

    Mais dans un contexte de tension sur le pouvoir d’achat, 41% pensent que leurs consommateurs ne sont pas prêts à payer plus cher et 24 % pensent que ce n’est pas une véritable attente des clients. Aux entreprises de trouver aujourd’hui l’équation gagnante pour répondre aux enjeux sociétaux tout en répondant aux besoins et contraintes budgétaires de leurs clients mais aussi d’eux-mêmes. Le 1er frein au développement de stratégies marketing plus responsables reste le manque de moyen financiers et humains. 43% parlent aussi de la complexité à faire évoluer le modèle d’affaires.

    Ainsi, les marketeurs ont aujourd’hui le sentiment que les business model des entreprises sont peu compatibles avec la conduite d’un marketing responsable. En effet, 36 % estiment qu’il faut complètement revoir notre modèle économique et sortir du mythe de la croissance infinie et 60% qu’il faudrait revoir une partie de notre modèle économique, tout en gardant ses bases. Réalistes, au total c’est 96 % qui s’accordent à dire qu’il faut changer la politique business de leur entreprise pour conduire une stratégie optimum de marketing responsable. Ils sont également 96% à penser que les responsables RSE et Marketing & Communication doivent travailler ensemble pour faire évoluer les imaginaires et comportements vers des modèles plus responsables.

    ImageLuc Balleroy, Directeur Général d’OpinionWay, et Valérie Le Berre, Fondatrice d’Aloa Research, responsable du projet au sein du Collectif RESPONSABLES ! by Adetem précisent :

    « Depuis la loi Pacte de 2019, le renforcement de l’arsenal législatif et l’éveil généralisé des consciences citoyennes sur l’urgence de décarboner l’économie, la dynamique RSE des entreprises s’est fortement accélérée. Dans ce grand mouvement de « transformation responsable » dont les entreprises sont des parties prenantes jugées essentielles par nos concitoyens, nous nous sommes penchés sur le rôle que se donnent les « Marketeurs », dans tous les secteurs et tailles d’entreprises : si le marketing s’entend depuis plus d’un demi-siècle comme le bras armé de la croissance du CA par son « talent » à développer des besoins sans fin auprès de consommateurs choyés, son rôle dans le monde d’aujourd’hui mérite sérieusement d’être interrogé.

    C’est donc ce que nous avons fait pour l’Adetem, premier réseau des professionnels du marketing en France, et plus particulièrement pour son collectif de professionnels impliqués dans le collectif « Responsables ! ». A travers notre enquête, nous avons voulu savoir comment les « Marketeurs » eux-mêmes appréhendent leur rôle à l’heure où les entreprises se posent la question du « sens » et de leur « raison d’être ».

    La « transformation responsable » sonne-t-elle le « glas » d’une certaine vision du marketing ? Ou se pourrait-il qu’elle soit une formidable opportunité de réinventer cette fonction aujourd’hui si décriée dans le grand public ? Entre l’écueil du greenwashing et la nécessité d’attirer et de conserver des clients avec des marques et produits « désirables », quel chemin se profil pour la fonction marketing de demain ? »

  • Quelles sont les limites à la liberté d’expression des salariés sur les réseaux sociaux ?

    Utilisation des réseaux sociaux et liberté d’expression en entreprise –
    Que dit la loi ? 


    Selon l’entreprise de conseils SVP

    Comme tout un chacun, les salariés utilisent – de plus en plus – les réseaux sociaux (Facebook, Linkedin, Twitter, etc.) pour communiquer, tant sur leur vie personnelle que professionnelle.

    Sans en mesurer forcément les conséquences, ils diffusent des informations ou publient des images de leur entreprise sans autorisation. Sans prendre de précautions particulières quant aux destinataires potentiels de leurs propos, ils s’expriment, parfois de façon vive, concernant les membres de leur entreprise, notamment leurs supérieurs hiérarchiques.

    Quelles sont les règles en la matière ? Peuvent-ils faire l’objet de sanctions disciplinaires, pouvant aller jusqu’au licenciement ? Sont-ils protégés au titre de la liberté d’expression ou du droit au respect de l’intimité de la vie privée et son corollaire le secret des correspondances ?

    Afin de s’y retrouver, SVP, service historique d’information et d’aide à la décision des entreprises (6 000 structures clientes), répond scrupuleusement à quelques interrogations sur le sujet. 

    1. Les salariés peuvent-ils utiliser les réseaux sociaux pendant leur temps de travail ?

    L’exécution loyale du contrat de travail exige que le salarié se consacre pleinement, au temps et au lieu de travail, à son activité professionnelle. Il n’a donc aucun droit « consacré » à utiliser pour ses besoins personnels les réseaux sociaux pendant son temps de travail.

    Pour autant, une utilisation raisonnable, limitée, ne perturbant pas la bonne exécution par le salarié de sa mission est nécessairement admise et seuls les abus seront sanctionnables.

    Les juges ont ainsi validé le licenciement d’un salarié qui « avait usé de la connexion internet de l’entreprise, à des fins non professionnelles, pour une durée totale d’environ quarante et une heures » en un mois !

    1. Les salariés peuvent-ils librement communiquer sur les réseaux sociaux concernant leur entreprise ?

    Les salariés sont soumis à une obligation générale de discrétion quant aux informations qu’ils détiennent sur leur entreprise. Cette obligation peut le cas échéant être précisée et renforcée par une clause contractuelle de confidentialité. Le code du travail interdit en outre à tout salarié de révéler un secret de fabrication sous peine de sanctions pénales.

    Bien entendu, l’utilisation des réseaux sociaux ne permet pas au salarié de se soustraire à ses obligations.

    L’arrêt « Petit Bateau » du 30 septembre 2020 nous en donne une illustration : une salariée, chef de projet, ayant une clause contractuelle de confidentialité, avait publié la photographie du défilé de la nouvelle collection sur son compte privé Facebook comptant plus de 200 « amis » professionnels de la mode travaillant soit pour son employeur, mais sans avoir eu accès au défilé confidentiel destiné aux commerciaux, soit auprès d’entreprises concurrentes. Les juges ont validé le licenciement de l’intéressé pour faute grave.

    Pour autant, et dans le respect des obligations contractuelles, il n’existe pas d’interdiction généralisée de s’exprimer relativement à son entreprise sur les réseaux sociaux où les salariés jouissent comme ailleurs de leur liberté fondamentale d’expression.

    1. Quelles sont les limites à la liberté d’expression des salariés sur les réseaux sociaux ?

    La Convention européenne des droits de l’homme, parmi d’autres textes fondamentaux, rappelle que toute personne a droit à la liberté d’expression et que ce droit comprend la liberté d’opinion et la liberté de recevoir ou de communiquer des informations ou des idées.

    Les réseaux sociaux constituent sans conteste aujourd’hui l’un des principaux terrains d’exercice de la liberté d’expression. La Cour européenne des droits de l’homme (CEDH) a d’ailleurs récemment jugé que cliquer sur la mention « J’aime » sur Facebook « constitue bien, en tant que tel, une forme courante et populaire d’exercice de la liberté d’expression en ligne ».

    Cependant, comme toute liberté, la liberté d’expression n’est pas sans limite, notamment dans le cadre professionnel.

    A cet effet, la Cour de cassation rappelle de façon constante « que si le salarié jouit, dans l’entreprise et en dehors de celle-ci, d’une liberté d’expression à laquelle il ne peut être apporté que des restrictions justifiées par la tâche à accomplir et proportionnées au but recherché, il ne peut abuser de cette liberté en tenant des propos injurieux, diffamatoires ou excessifs ».

    1. Quels sont les éléments caractérisant l’abus de la liberté d’expression ?

    L’abus est généralement caractérisé lorsque le salarié dénigre son entreprise, ses dirigeants ou ses collègues ou lorsqu’il tient des propos injurieux ou portent publiquement des accusations mensongères.

    Les juges apprécient les situations in concreto, c’est-à-dire en fonction du contexte particulier de l’entreprise, de la qualité et des fonctions du salarié.

    La publicité des propos est souvent un élément déterminant dans l’appréciation de l’abus.

    Par exemple, les juges ont considéré que le fait pour un salarié « de s’interroger, dans le cadre d’une situation de conflit et par la voie d’un site internet revêtant un caractère quasiment confidentiel, sur le licenciement de l’un de ses collègues, sans que les propos incriminés soient injurieux ou vexatoires », n’excédait pas les limites de la liberté d’expression.

    En sens inverse, le salarié qui avait tenu publiquement des propos outranciers et sans fondement mettant en cause l’honnêteté et la loyauté de l’actionnaire majoritaire et qui avait proposé que celui-ci « cède ses parts et quitte le club », a pu valablement être licencié pour avoir abusé de sa liberté d’expression.

    De même, les juges ont considéré comme injurieux et excessifs et donc constitutif d’un abus dans l’exercice de la liberté d’expression les propos d’une salariée qui avait, en public, qualifié son directeur d’agence de « nul et incompétent » et les chargés de gestion de « bœufs ».

    1. Dans quelle mesure les salariés peuvent-ils être sanctionnés par leur employeur pour leur activité sur les réseaux sociaux ?

    Le pouvoir disciplinaire de l’employeur s’exerce exclusivement dans la sphère professionnelle, c’est-à-dire à l’encontre des salariés qui ne respectent pas les obligations découlant de leur contrat de travail ou les règles édictées pour le bon fonctionnement de l’entreprise.

    Un salarié peut ainsi être sanctionné, voire licencié, pour avoir révélé par le biais des réseaux sociaux des informations confidentielles, publié des images de l’entreprise ou de ses membres sans autorisation, ou pour y avoir tenu des propos concernant son employeur dépassant le cadre de la liberté d’expression.

    En revanche, dès lors qu’elle ne concerne pas l’entreprise, l’activité des salariés sur les réseaux sociaux, même répréhensible le cas échéant, relève de leur vie personnelle et ne peut en principe faire l’objet de sanctions disciplinaires.

    1. L’employeur peut-il se prévaloir à l’encontre des salariés des éléments relevés sur les réseaux sociaux ?

    Depuis 2001, la Chambre suprême rappelle avec force que le salarié a droit, même dans le cadre professionnel, au respect de l’intimité de sa vie privée, qui implique en particulier le secret des correspondances.

    L’employeur ne peut donc pas, sauf à violer cet espace de liberté fondamentale, prendre connaissance et ainsi utiliser à l’encontre d’un salarié une conversation de nature privée, même si elle concerne la vie de l’entreprise et pourrait être constitutive d’un abus de la liberté d’expression (insultes, dénigrement, propos mensongers…).

    1. Les propos tenus par les salariés sur les réseaux sociaux sont-ils couverts par le secret des correspondances ?

    La problématique a ici trait au droit de la preuve et non au contenu des propos qui relèvent de la liberté d’expression et de ses abus.

    En la matière, il ressort de la jurisprudence, concernant essentiellement Facebook, que les réseaux sociaux peuvent constituer un espace soit privé soit public en fonction des paramétrages mis en place et en définitive du nombre de personnes qui sont susceptibles d’accéder au contenu litigieux.

    A titre d’exemple, la Cour de cassation a admis que relevaient d’une conversation de nature privée des propos qui « avaient été diffusés sur le compte ouvert par une salariée sur le site Facebook » et qui « n’avaient été accessibles qu’à des personnes agréées par cette dernière et peu nombreuses, à savoir un groupe fermé composé de quatorze personnes ».

    A l’opposé, la Cour d’appel de Besançon a considéré que le réseau Facebook était « nécessairement (…) au regard de sa finalité et de son organisation » un espace public à défaut pour le titulaire du compte d’avoir apporté des restrictions quant à l’accès à son « mur ».

    Notons que tout récemment, la Cour de cassation dans son arrêt du 30 mars 2022, a admis la licéité des éléments de preuve concernant une salariée obtenue par le biais du réseau professionnel Linkedin.

    Notons également une évolution récente dans la jurisprudence qui permet désormais une atteinte à la vie privée si elle est « indispensable à l’exercice du droit à la preuve et strictement proportionnée au but poursuivi ».

    C’est à ce titre que la Cour de cassation a autorisé, dans l’arrêt « Petit bateau » précité, la production en justice par l’employeur d’une photographie extraite du compte privé Facebook d’une salariée, constitutive en tant que telle d’une atteinte à la vie privée, mais indispensable pour établir la violation par l’intéressée de son obligation de confidentialité.

    En l’espèce, les juges avaient relevé que la publication litigieuse avait été spontanément communiquée à l’employeur et que celui-ci n’avait donc commis aucune déloyauté dans l’administration de la preuve.

     

     

  • Comment anticiper les menaces et saisir les opportunités de marché ?

    Les signaux faibles : un point fort pour la veille

    Selon Arnaud Marquant, Directeur des opérations chez KB Crawl

    Qu’est-ce que les signaux faibles ?

    La notion de signal faible remonte aux années 1970. Le spécialiste en stratégie d’entreprise Igor Ansoff la définit alors comme « une information d’alerte précoce, de faible intensité, pouvant être annonciatrice d’une tendance ou d’un événement important ». Un événement serait toujours annoncé par des données qui nous permettraient de l’anticiper : les signaux faibles. Fragmentés, isolés ou ambigus, leur utilité n’est pas toujours évidente au premier abord. Surtout si on les compare aux signaux « forts ».  Pour aider l’entreprise à les déceler, ils doivent donc faire l’objet d’une écoute anticipative via la veille stratégique.

    L’importance des signaux faibles en intelligence économique

    Les signaux faibles servent avant tout à aider l’entreprise à appréhender son environnement et à s’y adapter en enrichissant sa réflexion stratégique. Une fois traités, ils permettent d’anticiper les menaces et de saisir les opportunités du marché.

    L’importance des signaux faibles se situe de fait dans ce qu’ils déclenchent comme réactions. Mis en perspective dans un contexte précis, ils peuvent s’avérer extrêmement pertinents. Pour les spécialistes par exemple, les signaux faibles peuvent permettre des analyses prédictives.

    Les difficultés inhérentes aux signaux faibles

    La collecte de signaux faibles s’avère aujourd’hui une tâche complexe au vu de la quantité d’information gravitant autour d’une entreprise. Beaucoup d’entre elles sont encore incapables de traiter une information rapidement, par manque de temps, de moyens humains ou de savoir-faire. Elles se réfugient vers les informations plus fortes et plus faciles à analyser en comparaison aux informations faibles, plus incertaines et incomplètes.

    Les signaux faibles sont donc une source pertinente d’informations utiles à la veille stratégique, à condition de bien savoir les identifier et les utiliser.

    Comment utiliser les signaux faibles dans un processus de veille stratégique ?

    C’est l’analyse des signaux faibles qui leur donne un sens et une utilité. Cette analyse doit être qualitative, mais également quantitative, afin de détecter des évolutions dans les flux de données recueillies.

    Pour faciliter ce travail, on peut d’abord distinguer différentes ressources utiles :

    ·      une plate-forme pour automatiser le recueil et la catégorisation des informations ;

    ·      la « datavisualisation » pour croiser des données entre elles et mettre en évidence des corrélations ;

    ·      des experts métiers, pour assurer l’analyse des informations ;

    ·      l’identification des décisionnaires, à qui les informations identifiées seront transmises.

    Il s’agit ensuite de procéder à une veille anticipative englobant l’environnement, les concurrents, clients, influenceurs, tendances, etc. A ce stade, il convient d’éviter de cloisonner les informations recueillies. Elles doivent être transverses à l’ensemble des domaines de l’entreprise (marketing, R&D, juridique, etc.), faisant intervenir plusieurs collaborateurs au dispositif. Leur collaboration assurera une analyse plus solide et argumentée des résultats obtenus.

    Enfin, une fois récoltés, les signaux faibles doivent être triés et interprétés sur la base d’hypothèses. Sans celles-ci, impossible d’opérer le tri nécessaire dans la masse d’informations et de distinguer les signaux faibles du « bruit ». Leur exploitation repose ainsi principalement sur une action qualitative d’interprétation, en lien avec la stratégie de l’entreprise.

  • « The New Workplace” 2021 : quel sera l’avenir du travail ?

    Rapport Okta “The New Workplace” 2021 : quel sera l’avenir du travail ?
     
    La précédente étude d’Okta, menée en mai 2020, prédisait qu’un retour à la normale ne serait plus possible. Un an plus tard, cette prévision est devenue une certitude. L’édition 2021 du rapport intitulé “The New Worplace” examine désormais les effets de la pandémie au cours des 14 derniers mois, d’un point de vue économique, professionnel et culturel. Le rapport a été réalisé auprès de plus de 10 000 employés de bureau (dont 1 529 en France) et à travers 8 pays.
     
    L’objectif pour les dirigeants d’entreprise est passé de la gestion temporaire des employés à distance à la création d’une expérience de travail pérenne et centrée sur les employés pour l’avenir. Ce défi, comme le confirment les conclusions de cette nouvelle enquête, marque l’arrivée d’un nouveau statu quo : une nouvelle définition de l’entreprise, où chacun travaille d’où il le souhaite. 
     
    Voici les principales conclusions pour la France :
     
    Le mode de travail dynamique plébiscité
    La pandémie a prouvé que les employés peuvent travailler efficacement à domicile, à grande échelle. Il n’est donc pas surprenant que le désir de travailler à distance soit de plus en plus fort. 
    • 32% des Français interrogés souhaitent un mélange de travail à domicile et au bureau, tandis que 15% préféreraient travailler à domicile de façon permanente.
    • Les douze derniers mois de télétravail ont clairement fait évoluer leurs préférences : dans l’étude de 2020, 33% des employés de Francevoulaient retourner au bureau à temps plein. En 2021, ce pourcentage a chuté à 21%. 
     
    Les nouvelles frontières du télétravail
    Le télétravail réduit la nécessité d’être présent physiquement dans un bureau, et offre la possibilité de vivre et de travailler n’importe où.
    • Si on leur offrait la possibilité de choisir où travailler, 82% des employés de bureau français choisiraient de rester là où ils se trouvent. Plus de la moitié (53%) d’entre eux s’estiment satisfaits de leur espace de vie actuel, et 37% souhaitent rester près de leur famille. À l’inverse, 14% seraient prêts à déménager ailleurs dans leur pays, et seulement 4% des Français interrogés choisiraient de déménager à l’étranger. 
    • Mais on note une vraie différence en fonction des générations : les Français de 45 à 54 ans (91%) et de plus de 55 ans (87%) tiennent davantage à rester là où ils se trouvent. En revanche, 85 % des 35-44 ans seraient disposés à aller vivre ailleurs. Dans l’ensemble, l’étude montre le désir des jeunes employés de bureau d’obtenir plus de liberté dans leurs options, et la pandémie n’a fait qu’accélérer ces attentes.
    Plus de flexibilité dans les horaires
    Les événements de l’année dernière ont également engendré un désir accru pour une méthode plus flexible basée sur une collaboration asynchrone. Le principe : éliminer les horaires fixes et permettre aux individus de déterminer leurs plages horaires, leur lieu de travail et leurs outils préférés. 
    • Si l’opportunité leur était donnée, 51% des employés français interrogés choisiraient de travailler dans un environnement asynchrone (même si 33% n’avaient jamais entendu parler du terme lui-même.)
    Les raisons de ce choix varient selon les besoins individuels ou ceux de leurs équipes.
    • Ainsi, 59% des répondants français estiment que la possibilité de définir leurs propres horaires les aiderait à adapter leur travail à leur vie personnelle.
    • 36 % d’entre eux pourraient passer plus de temps avec leurs amis et familles et un tiers (31%) déclarent également se sentir plus productifs en dehors des horaires de bureau de 9h à 17h.                 
    • En revanche, 33% sont satisfaits des horaires de travail traditionnels et n’opteraient pas pour le travail asynchrone. 13% d’entre eux se sentant moins productifs à d’autres moments, et 27% préfèrent également travailler en même temps que leurs collègues.
    Le double visage de la vidéo
    Dans le nouvel environnement professionnel, les outils de communication en ligne sont essentiels pour travailler comme auparavant. Pourtant, créer des relations par vidéo sur une période prolongée peut être lourd de conséquences pour certains. Les dirigeants sont confrontés à un dilemme : assurer le bon fonctionnement de l’entreprise tout en réduisant le risque de chute de productivité et de lassitude lié aux réunions virtuelles.
     
    • Dans la plupart des cas, la vidéo nous permet de rester engagés, productifs et connectés : 51% des employés de bureau français se sentent plus impliqués lorsque leur caméra est allumée, et 22% s’estiment plus productifs. De plus, 34% affirment que les interactions visuelles sont un excellent moyen de favoriser les relations.
    • Pour d’autres, des réunions prolongées et un agenda surchargé demandent des mécanismes d’adaptation pertinents, tels que l’arrêt de la caméra pour les appels. De fait, seuls 9% des employés de bureau français choisissent d’allumer leur caméra pendant l’intégralité de leurs réunions, la majorité (43%) préférant la désactiver de temps en temps. Cette approche permet à 15% des employés français d’effectuer plusieurs tâches en même temps pendant les réunions. En raison des frontières floues entre la vie professionnelle et la vie personnelle, 19% des employés français estiment que les appels vidéo envahissent leur vie privée, et 13% affirment ressentir une pression de la part de leur patron ou de leurs collègues pour allumer leur caméra pendant les appels.
    Les limites techniques de la flexibilité
    La plupart des entreprises avaient déjà entamé leur transformation digitale avant la pandémie. Cependant, l’adoption du télétravail a accéléré ces transitions au-delà de ce que nous aurions tous pu imaginer. Parallèlement, ce phénomène a mis en lumière les manques d’efficacité des processus technologiques.
    • En dépit de plus d’une année de télétravail, 33% des employés de bureau français interrogés ne sont toujours pas certains que les outils à leur disposition leur permettraient de travailler depuis l’étranger, tandis que 54% d’entre eux en sont seulement relativement confiants.
    • Plus d’un quart (29%) des répondants français s’appuient encore exclusivement sur des systèmes informatiques sur site pour travailler. 
    • Point positif, seuls 10 % des répondants français estiment que la sécurité de leurs systèmes d’information n’est pas adaptée pour leur permettre de travailler de n’importe où. En d’autres termes, la plupart des employés considèrent les mesures prises comme suffisantes. Notre enquête Digital Trust menée fin 2020 a ainsi révélé que respectivement 38% et 37% des professionnels sont plus prudents face aux risques de fuites de données et attentifs aux e-mails de phishing depuis le début de la pandémie.
    L’époque des mots de passe est révolue
    Les entreprises doivent se préparer à de nouveaux enjeux IT liés au fait que leurs employés continuent à travailler depuis différents emplacements et potentiellement à des horaires différents. Pour beaucoup d’entre elles, c’est loin d’être le cas : 

    • 32% des professionnels français utilisent toujours des mots de passe comme seule et unique mesure de sécurité. En outre, 16% d’entre eux ignorent si les moindres dispositions ont été prises, ce qui témoigne d’un décalage inquiétant entre dirigeants et employés en matière de sécurité.
    • Seuls 14% d’entre eux s’appuient sur des solutions de sécurité plus avancées telles que l’authentification multifactorielle (MFA), et seuls 7% utilisent des technologies biométriques. 
    Vers une nouvelle réglementation ?
    Il est possible que certains dirigeants ne soient jamais attirés par la perspective de l’adoption à long terme d’un modèle dynamique. Cependant, de nouvelles réglementations pourraient leur enlever le pouvoir de décision. Les appels au « Droit à la déconnexion », qui donne aux employés la possibilité de souffler en dehors des horaires de travail normaux, ont gagné en popularité. Cette législation est actuellement envisagée dans de nombreux pays, et dans l’ensemble de l’Union européenne.
     
    En outre, un certain nombre d’actes législatifs sur « l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée » sont actuellement à l’étude. En cas d’entrée en vigueur, les citoyens européens pourraient avoir le droit de solliciter des modalités de travail flexible auprès de leur employeur. 
    • La majorité des employés de bureau sont favorables à une forme de flexibilité. Il n’y a donc rien de surprenant à ce que 71 % des personnes interrogées françaises soient pour une législation qui rendrait l’obligation de travailler au bureau illégale. Pourtant, 26 % des répondants ignorent si une telle réglementation est à l’ordre du jour, et 21 % d’entre eux affirment que leur employeur n’a fait part d’aucune proposition de changement. 
    • Chaque pays possède ses propres caractéristiques culturelles en termes d’opinion sur la préparation au changement. Ainsi, 33 % des employés de bureau en Espagne, et 32 % d’entre eux en Italie affirment que leur employeur se prépare, ou est déjà prêt à se mettre en conformité avec les changements législatifs. Parallèlement, près d’un quart (24 %) des répondants au Royaume-Uni attendent encore l’occasion d’en discuter, et 29 % des employés suédois ne sont pas au courant d’un tel projet législatif, alors qu’ils font partie de l’Union européenne. 

     
  • En 2020, quelle est la part de femmes dirigeantes en France ? 

    L’état de l’entrepreneuriat féminin : les chiffres parlent d’eux-mêmes

    Digi Atlas (école en ligne spécialisée dans le marketing digital) présente la situation de l’entrepreneuriat féminin.  Cette infographie interroge sur les obstacles qu’il reste  à franchir pour continuer de démocratiser l’entrepreneuriat féminin et apporte son regard sur cette problématique de société.

    En 2020, quelle est la part de femmes dirigeantes en France ? 

    Dans l’hexagone, la part d’entreprises individuelles créées par des femmes      est de 40%. Si on élargit le spectre à l’ensemble des entreprises, la proportion baisse à 30% selon les dernières données. C’est un chiffre qui n’a pas augmenté depuis 10 ans. C’est encourageant, mais il y a encore du chemin à faire, surtout quand on considère que 82% des femmes de la population active ont déjà envisagé l’entrepreneuriat parmi les choix possibles d’orientation professionnelle contre 86% des hommes. La différence est donc dans l’application de cette idée, parfois de cette envie : on ne pousse que peu les femmes à entreprendre.

    Ce qui est vraiment dommage. Les femmes sont pourtant des entrepreneures qui ont à cœur de réussir, d’impacter les autres. 60% des femmes voient l’entrepreneuriat comme une forme d’engagement pour changer la société, contre 51% chez les hommes. C’est aussi un moyen de « donner plus de sens à leur vie » pour 35% d’entre elles, contre 21% pour les hommes.

    Et quand elles entreprennent, elles le font très bien. Si ce n’est mieux que les hommes. Des statistiques montrent que les entreprises qui ont à leur tête des femmes ont, en moyenne, une rentabilité opérationnelle de 8 % contre 5,7 % chez leurs homologues masculins. C’est parlant comme données. Il faut qu’elles se donnent une chance, et que tout le monde les accompagne. On a tous.tes notre part de travail, à différentes échelles bien sûr.

    Prenons l’exemple des territoires. Ils jouent un rôle important dans la création d’entreprise par des femmes. Il n’y a qu’à jeter un œil aux régions Nord et Ouest, où les femmes dirigeantes d’entreprises artisanales sont le plus présentes avec des taux de femmes dirigeantes frôlant les 30%. Il y a également la Nouvelle-Aquitaine qui sort du lot côté professions libérales. Ce sont des variations qui s’expliquent par un dynamisme local de réseaux féminins d’entrepreneuriat particulièrement présent et la mobilisation des collectivités territoriales et services de l’État. Pas de hasard dans tout cela, juste de l’accompagnement.

    Un accompagnement qui manque cruellement au niveau des investissements.

    Depuis 2008, seulement 2% des fonds levés sont à destination de start-up féminines en France. Et lorsqu’elles parviennent à être financées, ces entreprises reçoivent 2,5 fois moins de fonds que les projets portés par des hommes. C’est alarmant, et ça n’aide pas les entrepreneures à se projeter dans ces milieux techniques qui sont particulièrement déséquilibrés en termes de mixité. Au sein du monde start-up français, il n’y a que 10% de fondatrices, et le chiffre grimpe difficilement à moins de 17% à l’échelle mondiale.

    Il y a bien des secteurs où les femmes entreprennent davantage, comme ceux de l’enseignement, de la santé et de l’action sociale où elles représentent deux tiers des créations d’entreprises. Côté information et communication, elles n’en créent déjà plus que 13%, et pour les créations de startups dans la tech, le chiffre est encore divisé par plus que 2, avec seulement 6%.

    Et si on regarde plus précisément les personnes à la tête de grandes entreprises, le constat est encore amer. Parmi le SBF 120, soit les 120 entreprises françaises les plus importantes, juste 11 femmes sont à leur tête en tant que directrices générales ou présidentes de directoire. Côté États-Unis, les femmes ne dirigent que 6 % des 500 entreprises les plus importantes du pays, selon l’association new-yorkaise Catalyst. Il y a encore pas mal de travail à ce niveau !

    D’ailleurs, les femmes ont bien compris que l’accès à la tête de l’entreprise est difficile. Parmi les dirigeantes du palmarès Women Equity 2020, plus de la moitié des femmes qui ont un poste dirigeant y sont car elles ont créé elles-mêmes l’entreprise, alors contre 20% qui y ont accédé par nomination et 14% par transmission.

    Et dans ce contexte du Covid-19, comment s’en sortent les entrepreneures ?  

    Au beau milieu de cette pandémie mondiale, 16% des dirigeantes de TPE interrogées par Bouge ta Boîte étaient en risque immédiat de fermeture entre le moment du sondage, juillet 2020, et fin septembre 2020.Elles étaient 47% à estimer pouvoir tenir maximum 6 mois à la vue de leur trésorerie au début de l’été. C’est dur comme chiffres, mais ils se comprennent vite quand on sait que 40% de ces femmes interrogées ont perdu plus de 70% de leur chiffre d’affaires sur la période du premier confinement. De l’importance de l’accompagnement…

    Les Premières (incubateur féminin), ont également fait un sondage auprès de leur vivier d’entrepreneures par rapport à cette période inédite et ses conséquences.  22% des créatrices d’entreprises sondées ont dû faire face à un arrêt total de leur activité.

    50% ont bénéficié d’aides économiques face au Covid-19, 42% n’étaient pas éligibles, et 8% n’en ont pas eu le besoin.

     Mais elles ne se sont pas laisser abattre, loin de là. Elles ont su tirer du bon de ces temps effrayants. Selon le sondage du Lab’Bouge ta boîte, 50% des TPE ont suivi une formation depuis le début de la crise du coronavirus. 50% des TPE ont accru leur présence sur les réseaux sociaux et 30% ont retravaillé leur site internet     . Pour mieux préparer la suite, la reprise, les meilleurs jours à venir. Et entreprendre de nouveau.

    « Pour aider les femmes à se lancer dans l’entrepreneuriat, l’essentiel se trouve dans l’accompagnement. Tout d’abord, par les proches qui sont les premiers soutiens d’un projet. Mais aussi par des instances, des organisations locales, des entreprises qui croient en elles. De plus en plus de femmes rêvent d’entreprendre ou de se lancer en freelance, afin de créer le métier qui leur ressemble. C’est aussi pour ça que j’ai créé Digi Atlas : pour aider ces femmes entrepreneures, un public trop souvent laissé de côté, à concrétiser leurs projets, les rendre pérennes et les mettre en lumière par la création d’un positionnement différenciant, d’une image de marque propre, et par la maîtrise de leviers digitaux tels qu’un site internet performant,  le référencement naturel et payant, la communication sur les réseaux sociaux, etc. ». Hannah Peters, Fondatrice de Digi Atlas

    Infographie Femme Entrepreneure V3_C

  • Relance économique : le point de vue des entreprises et des français

    Les Français attentistes sur la relance et la transformation numérique

    La première édition de l’étude Kantar Global Business Compass, menée auprès de plus de 4500 cadres d’entreprises du monde entier, dévoile que les cadres français, s’ils sont parmi les plus satisfaits du soutien financier des pouvoirs publics depuis la crise, sont plus pessimistes sur les perspectives de reprise. Interrogés sur la relance économique, ceux-ci comptent peu sur la redéfinition de la stratégie commerciale de leurs entreprises ou le renforcement du e-commerce et anticipent des fusions-acquisitions, voire des prises de participation potentielles de l’Etat dans les secteurs stratégiques.

    COMMENT LES ENTREPRISES ONT-ELLES ADAPTE LEUR ORGANISATION FACE A LA CRISE ?

    Des mesures moins liées à des ajustements business qu’aux collaborateurs pour les entreprises basées en France

    Face à la baisse d’activité en 2020, les cadres d’entreprises du monde entier relatent 3 grands types de mesures : l’adaptation de leur business aux nouvelles conditions des marchés (58%), la baisse des investissements (61%) et les mesures relatives au personnel (62%).

    En France, les ajustements sont moins liés à l’adaptation du business (37%) et concernent davantage le personnel (75%). Sur ce dernier point, si le gel des embauches est équivalent en France et dans le monde (43% vs. 46%), les mesures plus spécifiquement françaises concernent :

    • La prise de congés « imposés » pendant les périodes de confinement (50% vs. 18% au global)
    • La baisse du nombre d’heures travaillées (23% vs. 14%) – L’application des aides gouvernementales (19% vs. 11%)
    • Les cadres français plus satisfaits des mesures publiques de soutien financier mais en attente de reports d’impôts et de soutien temporaire sur les charges salariales
    • Plus de la moitié des cadres internationaux (54%) expriment la nécessité d’un soutien continu du politique, principalement sous la forme d’une amélioration des conditions fiscales ou d’un report des paiements d’impôts.
    • Par ailleurs, près d’une entreprise sur trois au niveau mondial (32%) a exprimé un besoin de soutien en trésorerie, au travers d’une facilitation de l’accès au financement ou de subventions en espèces.

    Ces niveaux sont équivalents en France avec toutefois une plus forte attente de reports d’impôts (36% vs. 20% au global) et d’un soutien temporaire pour les charges salariales (35% vs. 22%).

    Face à ces besoins, moins d’un cadre sur trois dans le monde, (29%) se dit satisfait du soutien financier reçu par son entreprise et/ou gouvernement tandis qu’une entreprise sur cinq (20%) exprime son insatisfaction.

    En France, le taux de satisfaction sur ce critère est bien plus élevé (45%) et le niveau de critique très faible (4%). A ce titre, la politique du « quoiqu’il en coûte » initiée par le Gouvernement est bien perçue et porte ses fruits.

    Des budgets marketing impactés en France et au global : -36,7% en moyenne

    Près des deux tiers (61%) des entreprises au niveau mondial ont réduit leurs dépenses marketing de 36,7% en moyenne en 2020, tandis que moitié des entreprises (50%) a réduit ses dépenses de communication et médias de 39,3% en moyenne. La France est très en ligne avec ces niveaux internationaux.

    COMMENT LES CADRES SE PROJETTENT-ILS DANS L’AVENIR ?

    Des cadres français plus pessimistes que leurs pairs internationaux sur les perspectives de reprise : près de 4 cadres sur 10 estiment qu’elle se produira en 2022, voire après

    • Plus des deux tiers (69%) des cadres d’entreprises dans le monde prévoient de terminer le second semestre 2020 en baisse. L’intensité de l’impact est anticipée de manière plus forte en France (23 % des répondants se positionnent sur un impact très négatif vs. 15% auglobal)
    • Seul un quart des cadres interrogés (23%) s’attendent à ce que leur entreprise se rétablisse en fin d’année, tandis que 41% s’attendent à une reprise à mi 2021. Les cadres Français se situent là encore dans une perspective de reprise plus pessimiste, puisqu’ils sont 39% à penser que la reprise se produira en 2022 voire après (vs. 27% au global).Pour la reprise, près de 7 cadres français sur 10 s’attendent à une prise de participation de l’Etat dans les secteurs stratégiquesAu niveau global, les cadres s’attendent à des opérations de fusion et acquisition (58%). S’ils sont alignés sur ce thème (64%), les cadres français anticipent davantage de prise de participation de l’Etat dans les secteurs stratégiques (68% vs 42%) et moins d’adaptation au travers de lois de protection des salariés (28% vs. 46%).Selon les cadres français, le renforcement du e-commerce fait moins partie des priorités stratégiques que pour leurs pairs internationaux :
    • Le renforcement du e-commerce : s’il s’agit d’une priorité stratégique pour plus de 70% des personnes interrogées dans le monde, cela n’est vrai que pour 56% d’entre elles enFrance
    • La redéfinition des stratégies commerciales (44% dans le monde vs. seulement 24% en France)
    • La redéfinition du périmètre du business (géographie, catégories) (47% dans le monde vs 36% en France)
    • De nouvelles manières d’envisager la relation client (49% dans le monde vs. 36% en France)Une situation d’autant plus paradoxale que 82% de cadres Français reconnaissent que le comportement et les habitudes des consommateurs changeront durablement après la crise : 90 % d’entre eux anticipent une forte croissance des achats digitaux des consommateurs.
  • Les femmes les plus remarquables du monde de la technologie

    Les femmes qui ont fait l’histoire

    En dépit de tout, on les trouve derrière les plus importantes inventions technologiques et à la tête d’entreprises gigantesques

    Seulement 26% des emplois liés à l’informatique sont occupés par des femmes. Étant donné que les dépenses informatiques mondiales devraient totaliser 3,8 billions de dollars en 2021, les femmes sont faussement représentées là où le potentiel de croissance et de progression dans leur carrière est l’un des plus élevés.

    « Les filles sont tenues à l’écart des études scientifiques à cause du stéréotype qui veut que ce ne soient pas des choses que les femmes font. Heureusement, il existe de nombreux exemples à travers le monde qui prouvent le contraire. Nous devons parler davantage de ces femmes pour inspirer les autres à briser les stéréotypes et à se donner une chance dans les matières scientifiques et à poursuivre des carrières technologiques”, explique Laura Tyrell, responsable des relations publiques chez NordVPN.

    Les femmes qui ont fait l’histoire

    Derrière le premier ordinateur à usage général, appelé ENIAC, il y avait six programmeuses Jean Bartik, Marlyn Wescoff Meltzer, Ruth Lichterman Teitelbaum, Kay McNulty Mauchly Antonelli, Frances Spence et Frances Elizabeth « Betty » Holberton.

    Malgré leur travail révolutionnaire, l’armée n’a jamais publié les noms des femmes qui ont travaillé sur l’ENIAC, et elles ont été largement oubliées jusqu’à ce que Kathy Kleiman découvre leur histoire en 1985.

    Les moteurs de recherche tels que nous les connaissons aujourd’hui ont été construits sur le concept de fréquence inverse de document. Ce dernier a été développé en 1972 par Karen Spärck Jones, professeur au Cambridge Computer Laboratory.

    Le Spanning Tree Protocol a permis le développement de réseaux modernes. Et ce fut une invention faite par Radia Perlman. Elle est souvent appelée « la Mère d’Internet ».

    Les Françaises qui façonnent aujourd’hui le monde de la technologie depuis les postes de direction

    • Magali Vaissière, Directrice des Télécommunications et des Applications Intégrées à l’Agence Spatiale Européenne (ESA). Elle a obtenu un Master of Science de l’Université de Stanford et est la première femme à être nommée chef d’un département technique à l’ESA.
    • Corinne Vigreux, Co-fondatrice et Directrice de la stratégie Groupe chez TomTom. TomTom a été cofondée en 1992 et est devenue une entreprise de navigation par satellite de premier plan avec une valorisation de plus de 2,4 milliards de dollars. Corinne a également fondé et financé Codam College, une école gratuite de programmation par apprentissage mutuel pour les 18-30 ans.
    • Jasmine Anteunis, Directrice des produits chez SAP Conversational AI et cofondatrice de Recast.AI. En 2015, Jasmine a développé une technologie de traitement du langage naturel (PNL) qui permet aux machines de comprendre le langage humain. Cette technologie permet la création d’agents automatisés conversationnels, généralement appelés chatbots. SAP a acheté la technologie en 2018. Jasmine était étudiante en art, quand elle a pris un tournant dans sa future carrière en rejoignant l’école de programmation informatique 42. Elle est considérée par Forbes comme l’une des 50 meilleures femmes de la Tech en Europe.
    • Nathalie Gaveau, prodige de l’entrepreneuriat numérique. Elle est fondatrice et PDG de Shopcade, l’application mobile de tendances de style qui lui vaut le titre de “l’Instagram du Shopping”. Avant Shopcade, elle avait vendu sa startup Priceminister pour 250 millions de dollars. Elle est également membre des Conseillers pour le Commerce Extérieur Français au Royaume-Uni (CCEF UK) et a été faite chevalier de l’Ordre National du Mérite en 2015.

    ●      Jade Le Maitre, est chef des technologies émergentes chez CGI, et a également été derrière une ancienne start-up de robotique, Hease Robotics. Aujourd’hui, Jade est conseillère experte auprès de la Commission Européenne. Ella a également co-lancé Lyon-Is-AI et co-fondé la communauté Social Robots.

     Malgré les bâtons qu’on leur met dans les roues

    Alors qu’une étude récente de McKinsey & Company montre des signes que quelque chose de nouveau se passe, le plafond de verre se fissure, les progrès des femmes dans l’échelle sociale sont limités par les bâtons qu’on leur met dans les roues. Selon les statistiques, les femmes sont confrontées aux plus grands défis dès le premier pas vers les postes de direction. Pour 100 hommes promus et embauchés aux postes de direction, seules 72 femmes sont promues et embauchées. Cela signifie que de plus en plus de femmes sont bloquées au niveau d’entrée, tandis que les hommes passent aux postes de direction.

    « Les exemples inspirants aident à combattre les idées fausses sur la technologie et encouragent les femmes à être plus déterminées dans leur poursuite de carrière. D’autre part, les entreprises réticentes à être plus inclusives se mettent simplement à l’écart de l’acquisition et du développement des talents”, ajoute Laura Tyrell.

  • Comment reconnecter ses collaborateurs à l’entreprise ?

    Télétravail : la solitude est-elle inéluctable ?

    Selon Terence Inthavong, Directeur Business Unit Change Management Axys Consultants 

    Comment transformer des heures d’écrans imposées à vos collaborateurs en une expérience positive ? Comment utiliser des évènements distance pour remobiliser vos collaborateurs, fédérer des équipes, résoudre un problème ? A l’heure du désamour des français pour le télétravail imposé et la prolongation de la distanciation sociale, nous partageons quelques pistes pour réussir à recréer du lien avec vos collaborateurs, issues de retours d’expérience récents.

    La solitude, la difficulté à collaborer, la perte de lien social sont les principaux obstacles récurrents relevés par 40 % des collaborateurs de l’entreprise Buffer, une entreprise connue pour ne pas avoir de bureaux. En France, avec la prolongation de la crise sanitaire, ces obstacles deviennent insurmontables : 71 % des Français ne souhaitent plus être en télétravail selon un sondage récent de Yougov. Le manque de relation social est mal vécu, la déconnection avec l’entreprise fréquente.

    Ce désamour des Français pour le télétravail après une très courte lune de miel est facile à expliquer en piochant dans le sondage de Buffer : travail collaboratif difficile, manque de communication, solitude… Saturation aussi. La multiplication des réunions improductives devant un écran, multiplication des sollicitations sur WhatsApp, les difficultés de connexion, la disponibilité obligatoire. Comme le relève l’OCDE, tous ces éléments créent outre une fatigue plus intense, une difficulté à être efficace et vont même jusqu’à « ralentir le processus d’innovations ».

    Comment reconnecter ses collaborateurs à l’entreprise ?

    La prolongation de la crise sanitaire contribuera sans doute à exacerber les dégâts. La difficulté à se retrouver dans les bureaux éloigne chaque collaborateur des sujets et de la connaissance, formelle et informelle. Le lien social s’efface et avec lui le lien à l’entreprise.

    Pour les managers et les décideurs, les défis sont clairs : comment reconnecter et  re mobiliser les collaborateurs aux enjeux de l’entreprise ? En miroir, les collaborateurs sont en attente d’initiatives managériales pour traiter ce mal-être.

    Dans le fameux monde d’avant, ces attentes étaient traitées via des grand-messes annuelles et autres séminaires ou journées  en plénières. Lors de ces temps collectifs en grand nombre, quelques ateliers, un peu de team building et une bonne restauration semblaient suffisant à renforcer facilement la cohésion du groupe.

    Avec les règles de distanciations, ce type d’évènements est désormais proscrit et bien qu’ils soient plébiscités on n’ose pas les repenser en distanciel. Les organisateurs sont frileux car les risques d’ennui ou de problèmes techniques sont annonciateurs d’échec. Relever le défi est pourtant possible, voici notre retour d’expérience

    L’ennui, l’ennemi n° 1

    Si on vous disait que l’on peut organiser de grands moments collectifs à distance, et sans que les collaborateurs s’ennuie ou suivent vaguement derrière leur écran ? Créer un rassemblement 100 à 1000 personnes pendant une journée sans que personne ne décroche semble relever de la promesse intenable. Comment ne pas susciter l’ennui en demandant à des collaborateurs d’être présent devant leur écran pendant plusieurs heures en les incitant à participer.

    Ce défi nous l’avons relevé en plusieurs occasions. Pour le mener à bien nous nous sommes appuyés sur plusieurs fondamentaux du design et de l’animation de temps collectifs. Pour créer notre séminaire avec 600 étudiants et maintenir leur attention pendant deux jours. À distance.

    Pour ce qui est des fondamentaux, ils sont assez simples et reposent sur le moteur principal du réacteur : l’envie des participant d’interagir. Cela peut sembler évident, mais le plus souvent lors de l’organisation d’un séminaire la question centrale est souvent celle de l’objectif et des livrables attendus. Cette obsession rassurante du livrable et de la production guide trop souvent la conduite du séminaire, mais en excluant de facto les personnes de l’autre côté de l’écran et sans se poser les questions essentielles :

    • Quel est l’état d’esprit de la personne
    • Que va leur apporter ce moment collectif
    • Quel est l’enjeu de se rassembler

     Une question de transformation

    Ces questions posées, le deuxième fondamental sur lequel s’appuyer est celui de la trajectoire de ce moment collectif. Quels est la transformation attendue et l’état souhaité du groupe à l’issue de ce moment. Au départ, le groupe s’inscrit dans un contexte, ou chacun se pose des questions, se trouve dans un état d’esprit spécifique. L’enjeu global est de faire tendre ce groupe vers un autre état d’esprit en contribuant au projet collectif, quel qu’il soit. Entre le point de départ et l’arrivée, le groupe doit être transformé par la modification de l’état d’esprit de chacun de ses membres.

    La prise en compte de l’élément humain plutôt que l’enjeu de production amènera à penser votre déroulé différemment en enrichissant la réflexion par une définition claire des enjeux. Des enjeux à ne pas confondre avec les objectifs de l’ordre de l’opérationnel. Par exemple, si vous vous fixez comme objectif de produire de nouvelles idées de produits ou service, l’enjeu global sera de « stimuler la créativité ».

    Designer votre rencontre

    Une fois ce cadrage initial réalisé, reste à Architecturer votre agenda en différentes séquences en évitant les zones de risque et d’ennui. Un point clé est la prise en compte du « flow » , sorte de dynamique collective à activer et entretenir tout au long de votre Event. Comme un escalier, chaque étape suit un séquencement logique et pourrait être, par analogie, comme un escalier. Ici intervient le dosage entre différentes séquences : co-construction, participatives, descendantes, etc… Un mauvais dosage fera basculer le collectif dans les zones d’angoisse défi trop difficile)) ou d’ennui (trop passif).

    À ce stade, chaque choix de séquence repose sur 5 principes clés :

    1. Accessible en lien avec mes compétences
    2. Impliquant
    3. Logique pour tendre vers l’objectif
    4. Apprenant pour la suite du temps collectifs
    5. Réaliste au regard de l’énergie du groupe

    À distance, ces 5 clés sont encore plus cruciales qu’en présentiel, mais dans les deux cas, en suivant un agenda bâtit sur ces principes, à la fin de la journée le collectif est resté impliqué dans un processus l’amenant vers la transformation d’état d’esprit souhaitée.

    Le diable est dans les détails

    À distance, chaque évènement est subordonné à la loi de Murphy. Pour pallier cette loi, la conception doit prendre en compte quelques éléments de base dont le plus important : verrouiller avec l’IT. Qu’il y ait 10 personnes sur 10 sites distants ou 100 ou 1000 personnes connectées, sans recours en amont à l’IT et à une hotline, il y a de fortes chances pour que les problèmes techniques s’accumulent. La bonne idée est de créer comme nous le faisons systématiquement un canal support pour les personnes en difficulté à se connecter ou pour pallier tout autre problème. Ce canal d’accompagnement est aussi important pour pouvoir échanger à tout moment avec les personnes connectées, par exemple lors d’une activité de groupe. La mobilisation d’une communauté de facilitateurs est importante en fonction de la taille du groupe.

    La maîtrise des solutions distancielles par les participants n’est pas assurée. Prenez le temps de faire des ateliers introductifs familiarisant aux fonctionnalités à utiliser lors de votre Event. Intégrez aussi dans votre agenda le temps lié aux connexions et compréhension de la navigation. Il y a toujours de l’inertie au début.

    Inévitablement, il peut y avoir des soucis techniques, restez zen cela fait parti du jeu et n’hésitez pas à poursuivre le déroulement principal. Show must go on.

    Animer : le cœur du réacteur

    L’animation estla principale difficulté. Ici, l’exigence est dans la préparation et la mise en œuvre. Toutefois, il y a quelques recettes pour partir d’un bon pied. À commencer par un agenda rythmé et des consignes claire. Lors des ateliers, les horaires sont intangibles et un time keeper est indispensable. Le tempo entre plénière et sous-groupes virtuels est primordial.

    On favorise les petits groupes, au-delà de 6 personnes, il y a fatalement des passagers clandestins, à 4 ou 5, personne ne peut se cacher. La bonne idée est aussi de créer des moments d’échanges entre les groupes pour brasser les idées et points de vue, voir changer les rôles en cours de route. Tout au long de la session, alterner les moments d’activité, d’échanges, de réflexion, d’actions. Ponctuer par des animations de type quiz ou défis sans enjeux. Ne négligez pas les temps de pause, ils sont importants.

    Les recettes sont nombreuses, il serait fastidieux de tout évoquer. Mais le principe général repose sur une idée-force : le temps passé doit être vécu comme un tourbillon d’échanges surprenant pour les participants. Soyez audacieux dans l’organisation de vos event.

     En abordant correctement les trois fondamentaux du cadrage, de l’architecture global et de l’animation, vous avez de bonnes bases pour réussir un évènement distanciel. Toute la réussite consiste dans un savant dosage de chacun des ingrédients. Pour aller plus loin, nous avons réalisé un retour d’expérience sur un évènement de deux jours consécutifs. Notre principal KPI a été respecté : les participants pas vu le temps passer !