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Étiquette : digital

  • RDV Digital RH le 18 octobre : la fonction RH face au risque de gadgetisation

    3 questions à François Geuze, consultant et enseignant RH

    A propos de Digital RH le 6 Octobre 

     My Digital Week : Vous animez la keynote qui a pour thème « La fonction RH face au risque de gadgetisation » pouvez vous nous en dire un peu plus ?  

    François Geuze : Cette table ronde est l’occasion je l’espère de prendre du recul et réflechir sur ces nouvelles applications censées aider et accompagner les RH dans leur missions quotidiennes. Une pléthore d’applications qui viennent s’interfacer entre les RH et les collaborateurs pour essayer d’éclairer nos prises de décisions. La question qui se pose est simple « Est ce qu’on n’est pas en train de succomber à la gadgetisation ? »

    My Digital Week : Ou bien : Qui de l’homme et de la machine est le mieux à même de choisir un futur salarié ?

    François Geuze : Ces applications fonctionnent comme des boîtes noires. Certaines d’entre elles permettent une analyse de données fines et de servir de premier filtre. Mais elles n’ont pas vocation à remplacer les décisions des humains.

     My Digital Week : Dans ces conditions, comment voyez vous évoluer la fonction RH ?

    François Geuze : Le premier changement majeur est intervenu dans les années 80 consécutivement à l’émergence de l’informatique et aux débuts de l’externalisation de la paie qui ont permis aux RH de s’affranchir des tâches à faibles valeurs ajoutées. C’était l’ère du RH 1.0 .
    Au début des années 2000, les RH commencent à faire face au grand défi de l’entreprise numérique qui engendre au-delà des évolutions techniques et technologiques, une véritable transformation organisationnelle. C’est l’avènement, collaboratif et des réseaux sociaux. L’ère du RH 2.0. Avec les data et l’analytique la fonction entre dans l’ère 3.0 pour mieux anticiper les problèmes et les prises de décisions. De fait, cela entraîne de nouveaux métiers tels que Data scientist RH ou « architecte RH » qui lui aura pour mission de faire évoluer les procédures de recrutement, formation, SIRH, dans une véritable logique d’agilité grâce à l’analyse fine des datas. Bien sûr nous devons faire face à une augmentation des technologies mais la dimension éthique et morale de notre métier demeure importante. On a une augmentation de la part du technique au détriment d’humain mais les RH font de la résistance parcequ’il y a et il y aura toujours une dimension ethique et morale dans notre métier.

     

     

     

     

  • Quand la digitalisation des processus documentaires améliorent la relation client

    Amélioration des relations clients et automatisation des échanges, drivers du marché de la dématérialisation

    Par le cabinet Markess 

    A l’occasion du Salon Solutions Démat’, qui a lieu du 20 au 22 septembre 2016 (Paris Expo – Porte de Versailles), MARKESS présentera lors d’un atelier quelques-unes de ses dernières analyses publiées dans le cadre de son programme dédié à la gestion des processus documentaires et au digital. L’occasion notamment de revenir sur l’amélioration des relations clients grâce à la digitalisation des processus documentaires.

    Le digital transforme l’entreprise, ses processus métiers mais aussi ses processus documentaires. De nouveaux besoins se créent, notamment en matière de gestion documentaire. Mi-2016, 82% des décideurs interrogés par MARKESS jugent ces besoins importants et demandent qu’ils soient mieux pris en compte dans le cadre des projets de transformation numérique conduits par leur entreprise.

    L’introduction du numérique dans la gestion des processus documentaires, comprenant en premier lieu la dématérialisation des documents jusqu’ici reçus et émis au format papier, est vue comme une réelle opportunité par les entreprises mais elle implique certaines adaptations. Avec la digitalisation, la gestion documentaire devient en effet multicanale, hybride, mobile, instantanée, collaborative… avec à la clé, la promesse de gagner en efficacité, en productivité mais aussi en satisfaction, en qualité et en compétitivité.

    Appréhender ces dimensions digitales demande donc de réviser la façon dont les documents sont dématérialisés, traités, gérés, diffusés, protégés, valorisés… tout particulièrement ceux échangés avec les clients, qu’ils soient externes ou internes à l’entreprise (les DRH considèrent et gèrent de plus en plus le collaborateur en tant que client). Qu’il s’agisse de processus de vente, de relation client ou de ressources humaines, la notion de CLIENT est de plus en plus prégnante. Dans ce contexte, MARKESS identifie 5 composantes clés que doivent désormais impérativement intégrer les entreprises dans la gestion de leurs processus documentaires :

    • Interagir en temps réel, afin de raccourcir les délais de production des documents, de réponse aux demandes entrantes des clients…
    • Adopter le mode multicanal, incontournable car il répond aux usages et aux attentes des clients.
    • S’adapter à l’hybridation des flux documentaires, conséquence de la multicanalité qui entraîne la cohabitation de documents physiques et numériques, aussi bien en réception qu’en diffusion.
    • Intégrer les usages mobiles qui se généralisent et connaissent une innovation incessante, en ayant en ligne de mire de favoriser l’expérience utilisateur.capture-decran-2016-09-21-a-11-53-59
      • Activer des workflows, indispensables à la circulation des informations mais aussi pour faciliter la collaboration autour des documents et s’assurer de leur traçabilité dans un contexte où la criticité des informations croît. Au-delà des workflows, l’enjeu porte également sur la gestion de dossiers.

      Reste à réorganiser et à mener le changement… L’organisation en silos et la peur du changement induit par le numérique sont parmi les 5 principaux écueils auxquels sont confrontées les entreprises dans leurs projets d’optimisation des processus documentaires. Plus d’un tiers des interviewés mettent également en avant le manque de compétences en interne pour les mener à bien. Le besoin en accompagnement est donc fort et se reflète dans les chiffres du marché. Comme le souligne Hélène Mouiche, Analyste Senior responsable du programme FLOW chez MARKESS, “en 2016, plus de 60% du marché de la dématérialisation des documents et processus relèvent de prestations de services (conseil, conduite du changement, AMOA, intégration, BPO…) !”
      D’ici 2018, la croissance du marché, de l’ordre de +6% en moyenne annuelle, restera tiré par les besoins forts émis par les directions métiers en matière de digitalisation, des besoins soutenus par une législation de plus en plus incitative, voire contraignante (cf. digitalisation des bulletins de paie avec la loi travail, facturation électronique avec la loi pour la croissance…). L’orientation métier prise par le marché ces dernières années se concrétise à travers des offres packagées proposées par les acteurs originellement positionnés sur des processus métiers définis ou par ceux, plus généralistes, qui adaptent discours et offres pour cibler, au-delà des DSI, les directions financières, RH, relation client, marketing… Des acteurs dont l’expertise est centrée sur le digital (cf. spécialistes du “marketing automation” ou des interactions clients) prennent également position et viennent concurrencer, avec des offres nouvelles, ceux plus anciens sur ce marché.

      En réponse, certains se renforcent via l’acquisition de compétences digitales tierces ou fusionnent avec d’autres acteurs au périmètre complémentaire (cf. l’acquisition récente par OpenText des activités “customer communications management” de HPE ou encore en 2015 celle par ITESOFT de W4, spécialiste de la gestion de processus métiers).   

    • Pour en savoir plus, consultez l’e-Book MARKESS “Gérer les processus documentaires à l’ère du digital”.
    • Mercredi 21 septembre 2016 à 15h sur le Salon Solutions Démat’ (Paris – Porte de Versailles), assistez à l’atelier MARKESS “Optimiser la relation client grâce à la digitalisation des processus documentaires” qui présentera les retours d’expérience d’entreprises du Groupe Castel, LCL, OCIRP, Paneon et UGIPS Gestion…

  • Réalité virtuelle, blockchain, robotique, intelligence artificielle, IoT, impression 3D « Re-Imagine Shopper UX ».

    Paris Retail Week 2016 : 17  Innovations à ne pas manquer

    Pour sa deuxième édition, Paris Retail Week réunira en septembre deux salons historiques : E-Commerce Paris et Equipmag. Le plus grand événement retail off- et on-line d’Europe présentera les dernières nouveautés en matière d’innovation retail et e-commerce avec un nouvel espace réalisé en partenariat avec le PICOM : « Re-Imagine Shopper UX ».

    Réalité virtuelle et augmentée, blockchain, robotique, intelligence artificielle, IoT, impression 3D et open-innovation, toutes les technologies du moment en magasin seront réunies sur cet espace proposé par le PICOM dans le cadre de son programme New Shopping Experience 2016.
    Les 50 000 professionnels du retail attendus pourront tester et expérimenter les 17 innovations inédites du commerce du futur sélectionnées par le PICOM pour Paris Retail Week. Ils découvriront en avant-première les « proof of concept » portés par 20 PME technologiques et développés en collaboration avec 16 grandes enseignes de la distribution et 4 laboratoires de recherche.

    Les innovations, toutes en cours de développement, matérialisent les réponses apportées aux problématiques soulevées par les enseignes : nouvelles expériences d’achat, d’interaction client/vendeur, parcours client connecté, paiement dématérialisé cross canal, ou encore personnalisation.

    S’appuyant sur des technologies émergentes comme la mesure physiologique de l’émotion, les systèmes d’immersion, les plateformes d’impression numérique, les algorithmes de recommandation, la blockchain … elles n’ont été vues nulle part ailleurs !

    • REALITÉ AUGMENTÉE / VIRTUELLE

    FLUNCH / IVS
    Self Scan
    Ce projet a pour objectif de réduire le temps d’attente aux caisses des restaurants type « self ». La technologie employée est celle de l’analyse d’image en temps réel, associée au deep learning et aux réseaux neuronaux.
    Le principe est de reconnaitre automatiquement le contenu d’un plateau et de générer le ticket de caisse.

    WHERELDHAVE / ADRENALINE et SEIZE
    TAG IT !
    Dispositif d’animation interactif 100% digital, TAG IT ! permet d’interpeller le consommateur lorsqu’il passe devant la vitrine d’un magasin ou dans l’allée d’un centre commercial. Avec TAG IT !, il est possible de choisir parmi plusieurs modules d’interaction:
    > Tag Promo : jackpot virtuel pour gagner des bons d’achats à valoir immédiatement en boutique.
    > Tag Info : Une question ? Notre séquence d’information y répond d’un simple geste.
    > Tag Event : Le compte à rebours est lancé ; inscription pour participer à l’événement en avant-première.
    > Tag Fashion : Choisir la tenue du mannequin et la laisser faire le show !
    À partir de septembre, le dispositif sera déployé aux Docks Vauban, centre commercial géré par Wereldhave.

    KIABI / HOLUSION
    Holographic Shop Window
    L’Holographic Shop Window a un objectif : vous faire vivre une véritable expérience dans votre parcours d’achat. L’hologramme vous accueille dès votre entrée chez KIABI. Présentez-vous devant cette vitrine interactive pour y découvrir toute la collection du magasin. Prévisualisez ainsi vos produits, leurs caractéristiques et trouvez leur emplacement.
    Envie d’un produit innovant et adapté à votre magasin ? Holusion, expert de l’affichage digital innovant, vous accompagne dans la création de votre projet sur-mesure.

    Capture d’écran 2016-07-21 à 11.16.59IKEA / KEYNEOSOFT
    My Personal Immersive Assistant
    L’objectif de My Personnal Immersive Assistant est de faire rentrer l’univers cuisine IKEA chez le client grâce à la réalité virtuelle et de rendre simple, ludique l’achat et l’essayage de sa future cuisine.
    Chez lui ou en magasin, le client aménage et personnalise sa future cuisine sur son outil de conception 3D traditionnel puis visualise son projet en temps (et lieu) réel grâce à la réalité virtuelle. En un clic, il passe commande directement depuis son smartphone !

    Capture d’écran 2016-07-21 à 11.17.13LEROY MERLIN /
    WHAT A NICE PLACE (Inria) Coach déco virtuel
    Ce coach déco se base sur la photo de l’intérieur du client pour lui recommander des produits coordonnés au reste de sa déco. Leroy Merlin teste cet outil innovant sur son rayon luminaire. Choisir sa déco devient facile et ludique.

     

    • ROBOTIQUE

    Capture d’écran 2016-07-21 à 11.19.49TAPE A L’ŒIL / CYLANDE
    UR Robotics
    Le projet consiste à améliorer l’expérience utilisateur des clients qui se servent des dispositifs digitaux déployés en magasin grâce à la plateforme de vente omnicanal UR POS, notamment via un accueil humanoïde avec les robots Nao et Pepper fabriqués par la société Aldebaran Robotics.

     

    • INTERNET DES OBJETS

    Capture d’écran 2016-07-21 à 11.21.38INTERMARCHÉ / NEOTROPE (Inria, Scalab)
    Affect-Tag
    Affect-Tag est une solution de captation physiologique et d’analyse des émotions. Développé en collaboration avec la recherche scientifique, le bracelet connecté permet une mesure simple et nomade de l’engagement du consommateur. L’outil de visualisation sur tablette permet une observation en temps réel des constantes tandis que le software d’analyse facilite une interprétation efficace et rapide des émotions du consommateur mesurées pendant son expérience shopping.

    • IMPRESSION 3D

    Capture d’écran 2016-07-21 à 11.23.50ERAM / UNISTUDIO
    Atelier 27
    Afin d’offrir une expérience unique à ses clients, Eram et Unistudio ont mêlé leurs savoir-faire pour réaliser le rêve de nombreuses femmes : créer leurs propres talons sur- mesure.
    Après avoir défi ni le modèle, la forme et la couleur, il ne reste plus qu’à se laisser émerveiller par la magie de l’impression 3D. Vous pourrez donc dans la même journée imaginer, concevoir, créer et porter vos talons : du shopping hors du commun.

     

    • COLLABORATIF

    IDKIDS / WENOVE
    Creative lab
    Le Creative Lab d’Idkids est un lieu d’initiation à la culture numérique et d’expérimentation, dédié aux enfants, pour imaginer, concevoir et fabriquer ensemble, en toute sécurité.
    Réalisé en partenariat avec Wenove et Digiphyse, cet atelier ludo-pédagogique permet aux enfants entre 6 et 12 ans de développer leurs talents de créativité, dans un esprit «learning by making» à partir d’outils numériques (tablettes graphiques, configurateur, découpe et gravure laser..).

    • INTELLIGENCE ARTIFICIELLE

    Capture d’écran 2016-07-21 à 11.27.06LEROY MERLIN / PHOCEIS
    MAIA, à votre service !
    Il n’est généralement pas simple de trouver un produit précis dans une grande surface spécialisée, surtout lorsque l’on n’est pas un habitué des lieux. Le client s’en remet dans la grande majorité des cas au conseiller le plus proche à condition qu’il soit
    disponible. Afin d’optimiser le temps passé en magasin, nous proposons la création d’un agent conversationnel
    par SMS offrant une réponse précise au client en quelques secondes. Un conseiller a plus de valeur pour l’enseigne dans l’accompagnement de ses clients que dans la localisation ou le prix d’un produit !

    • BLOCKCHAIN

    Capture d’écran 2016-07-21 à 11.28.23JARDINS DE COCAGNE DE LA HAUTE BORNE / WEBPULSER
    Monnaie Cocagne Blockchain – MoCoBlock
    Le projet vise à expérimenter les usages de la blockchain dans le retail.

    Via la création d’une Monnaie Locale Complémentaire et d’applications dédiées, de nouveaux services communautaires sont possibles. Un cas d’usage de dématérialisation de titre de paiement est également présenté.

    • GÉOLOCALISATION

    BRICOMARCHÉ / INSITEO (Inria)
    GeoProfiling
    L’objectif est d’élaborer des profils de visiteurs d’un point de vente à l’aide de leurs données de géolocalisation. Les données sont élaborées par les algorithmes d’INSITEO implémentés dans l’application mobile Bricomarché, activés avec l’accord de l’usager.
    La solution, déployée dans plusieurs magasins, apportera des avancées majeures dans la connaissance précise des comportements clients et permettra de bien mieux cibler les interactions mobiles que l’enseigne souhaitera Implémenter.

    PIZZA PAI / INSITACTION
    Service Rapido : le digital au service de la restauration
    Objectif : supprimer les temps morts générateurs de stress pour les clients pressés. Application configurable et interopérable et système de reconnaissance et de géolocalisation, permettant au client de choisir depuis son smartphone, le jour, l’heure, le nombre de personnes et les plats qu’il souhaite réserver.
    Il choisit ensuite sa formule et ses plats, et invite les personnes conviées à faire de même en indiquant leur mail ou numéro. Les invités sont automatiquement prévenus. Cette étape finalisée, chacun procède au paiement. De son côté le restaurateur paramètre ses quotas de places, et gère ses réservations depuis son back office. Une fois arrivée les clients sont automatiquement reconnus et invités à s’orienter vers leur table ! Les équipes sont averties et la commande est lancée automatiquement en cuisine sur un écran dédié.

    TAPE A L’ŒIL / STIMSHOP et ZENT’O
    Whisperings : Analyse client et interactions contextuelles en magasin
    Le projet « Whisperings » de STIMSHOP et ZENTO permet à TAPE A L’OEIL de détecter ses clients en magasins, de mesurer leur parcours et d’interagir de manière localisée et contextuelle. Le module Link discovery, de gestion et d’analyse des espaces, permet de créer des « zones commerciales » d’interaction client personnalisées. L’ultrason STIMSHOP diffusé dans la sono et via les Hbeacons (BLE+Ultrason), permet de déclencher la relation avec une réelle précision dans les zones de détection, sur 100% des smartphones des visiteurs.
    Link connect, le module de gestion des interactions de ZEN’TO, permet une mise en scène simple et modulable des scénarios de fidélisation et d’échanges entre la marque et son client.

    • PERSONNALISATION

    ZODIO (Adeo) / DIGIPHYSE
    Interactive Manufacturing
    La création numérique en un clic !
    La personnalisation fait aujourd’hui partie de notre quotidien. Les nouvelles technologies permettent désormais des possibilités de création infinies, mais attirent peu de gens car trop complexes. Avec notre solution, vous pourrez créer vos objets, exprimer toute votre créativité, sans aucune difficulté.

    LA VIGNERY / EPLANKTON (Inria, Rubika, SCV)
    Social Avatar
    ePlankton propose un jeu pour connaître les motivations profondes des consommateurs et ainsi leur proposer l’offre juste, en se basant sur des travaux de recherche sur les motivations et comportements inconscients des consommateurs.

    CYRILLUS / NAOS PUBLISHING et NUUKIK
    Smartalog
    Solution de communication permettant aux annonceurs de délivrer directement en boîte aux lettres à un client un document papier intégralement personnalisé par son contenu (textes et images), grâceà la connaissance de ce client et de son environnement.

  • Le phénomène Pokemon GO vu par Forrester …

    POKEMON GO

    L’analyse de Thomas Husson consultant senior chez Forrester 

    Pokémon Go est l’illustration parfaite du phénomène « d’hyper-adoption » et du formidable  potentiel du mobile à relier le monde physique et le monde digital.

    Il n’a fallu que quelques semaines à l’application pour rassembler quotidiennement un très large public, totalement impliqué. Étant donné le caractère iconique de la marque Pokémon et le pouvoir du jeu social, cette application est en passe de devenir un hit planétaire au sein de la communauté des fans de Pokémon, repoussant encore les standards d’adoption déjà élevés des jeux mobiles.

    « Je m’attends à un succès dans la plupart des pays européens où il a été lancé, France incluse où le lancement a été retardé suite aux tragiques événements de Nice. Les jeux intégrant un système de localisation et la réalité augmentée ne sont pas nouveaux, mais c’est la toute première fois que ces technologies sont utilisées à une telle échelle », explique Thomas Husson, Analyst Principal de Forrester Research

    Cela clarifie les choses et permet de faire la différence  avec la réalité virtuelle puisque ici vous n’avez absolument pas besoin de porter un casque de réalité virtuelle. Il vous suffit simplement d’un téléphone avec une caméra !

    Même si la génération Y passe beaucoup de temps sur l’application,  les services marketing ne devraient pas pour autant se précipiter immédiatement sur cette opportunité.

    Ils vont devoir faire preuve de subtilité dans leur approche puisque la publicité traditionnelle provoquerait certainement un abandon massif du jeu s’il venait à perdre de son authenticité. Il est bien plus opportun pour Niantic de se faire de l’argent via les achats directs sur l’application.

    Ceci dit, les marques pourraient jouer un rôle actif dans le jeu lui-même, encourageant les utilisateurs à visiter un magasin ou proposant une interaction avec une marque en échange d’une récompense dans le jeu. En fin de compte, ce jeu vidéo social relativement basique offre un aperçu des opportunités qui s’ouvriront pour les marketers dans les années à venir.

  • Les 5 idées reçues sur l’Adblocking

    ADBLOCKS

    Les adblocks sont au coeur des préoccupations du monde digital. Leader français de l’analyse et de l’optimisation en temps-réel des opérations e-marketing, Eulerian Technologies fait le tour d’horizon des 5 idées reçues sur ce phénomène dont tout le monde parle

    1 : « Les adblocks, c’est un phénomène encore limité »
    Pas vraiment… Selon PageFair, en août 2015, il y avait 198 Millions d’utilisateurs actifs d’adBlocks avec une hausse de 41% entre 2014 et 2015. Les directions marketing attendent avec impatience les prochains chiffres car depuis août 2015, il est probable que la situation ne se soit pas améliorée…
    Sur mobile, c’est même pire, avec 419 Millions d’utilisateurs qui bloquent les publicités, toujours selon PageFair (mai 2016). On note un accroissement spectaculaire l’année dernière, puisque le nombre d’individus utilisant un adblocker sur mobile a augmenté de 90% entre janvier 2015 et janvier 2016.
    Etant donné ces chiffres, il est clair que ce phénomène a pris de l’ampleur et inquiète l’industrie digitale, notamment les acteurs de la publicité et les annonceurs.
    Ainsi, toujours selon PageFair, les adblocks ont privé l’ensemble des acteurs de la publicité digitale de 21,8 Milliards de dollars en 2015, ce qui représente environ 15% des revenus globaux de la publicité digitale.

    2 : « Les adblockers, ce sont tous les mêmes »
    Sur l’ensemble des adblockers, les internautes peuvent définir une liste personnalisée afin de décider des éléments qu’ils souhaitent bloquer. Cependant chaque adblocker a une politique qui lui est propre, plus ou moins agressive ainsi qu’une liste par défaut, plus ou moins restrictive. Distinguons par exemple les célèbres Adblock et Adblock Plus de uBlock et uBlock Origin. Si la politique des premiers est plus « soft », autorisant même certains acteurs de la publicité qui respectent une charte de bonne conduite, les seconds bloquent une quantité de formats publicitaires beaucoup plus large, pouvant aller du blocage de toute fenêtre pop-up jusqu’au blocage des icônes des marques sur les réseaux sociaux…

    3 : « Un adblock, ça ne bloque que la pub »
    L’ampleur du phénomène est difficile à mesurer et les conséquences de celui-ci sont nombreuses. En effet, tout le monde se focalise sur la publicité mais il faut savoir que les adblockers bloquent également les tags, les scripts… Cela devient réellement problématique pour les annonceurs pour qui l’analyse des sites, la personnalisation et le ciblage marketing reposent sur ce type de langage technologique (web analytics, DMP…).

    4 : « Il suffit de payer pour ne pas être bloqué »
    Certains adblockers proposent aux solutions technologiques de payer, tout en respectant certains critères de publicité, pour être exclus des listes par défaut. Selon les chiffres de PageFair 2014, 148 sociétés seraient par exemple « whitelistées » sur AdblockPlus.
    Cependant, si l’internaute personnalise sa propre liste ou utilise une autre liste, plus restrictive disponible sur internet, la publicité diffusée par ces sociétés sera tout de même bloquée. De plus, certains adblockers refusent tout simplement tout paiement de la part des fournisseurs de technologies. Tout dépend ainsi de l’adblocker installé sur le navigateur de l’internaute et de la personnalisation qu’en fait ce dernier.

    5 : « Toutes les campagnes sont impactées de la même façon »
    Tous les segments de population n’ont pas le même comportement face au phénomène adblock. Selon l’étude IPSOS pour l’IAB, 53% des 16-24 ans utilisent un adblock tandis qu’ils ne représentent que 20% des 60 ans et plus. Or, toutes les campagnes publicitaires n’ont pas la même population cible. De plus, tous les pays ne sont pas impactés de la même manière par le phénomène. Ainsi l’adblocking mobile est beaucoup plus développé en Asie qu’en Europe ou Amérique du Nord, en effet plus de 76% des 419 millions d’utilisateurs qui bloquent la publicité sur mobile sont en Chine, Inde ou Indonésie.
    Enfin, le comportement varie d’un site à l’autre.
    On trouve 10 fois plus d’internautes utilisant un adblocker sur les sites de jeux vidéo que sur les sites gouvernementaux (PageFair). Ou 4 fois plus sur les réseaux sociaux que sur les sites liés à la santé.
    Ainsi, organiser une campagne de publicité digitale pour le lancement d’un jeu vidéo en Chine sera ainsi infiniment plus hasardeux que le media planning du lancement d’une crème anti-ride en Europe……

    www.eulerian.com

  • Quand le digital rencontre le luxe…

    Luxe & Digital une rencontre improbable …

     Par Pascal Malotti,  directeur conseil et marketing chez Valtech France

    Le luxe, intemporel par essence, et le digital, disruptif par nature, pourraient n’avoir rien à se dire … pourtant, ces deux écosystèmes, inscrits dans des temporalités différentes, dialoguent et font jaillir de nouvelles tendances passionnantes. Valtech accompagne de grandes marques de luxe depuis plus de 20 ans. En tant que témoin privilégié de la révolution digitale, et acteur de ces transformations, l’agence fait le point sur cette rencontre improbable entre luxe et digital.

    Luxe et codes du luxe…

    C’est le premier point saillant de cette réflexion. Car finalement, on a vu émerger des nouvelles marques, ces dernières années, qui utilisent les codes du luxe, afin d’être assimilées : si elles n’ont ni l’histoire ni les clients des grandes maisons du luxe, elles utilisent leur terminologie et leurs images, mais également le soin apporté aux emballages etc. autant de codes qui font aujourd’hui leur succès, en faisant de leurs clients des « happy few », même s’ils sont des millions. On peut parler d’une forme de théâtralisation, d’une scénographie de ces enseignes, qui utilisent le digital de façon hyper intelligente. Elles se servent de sa puissance extraordinaire pour toucher le grand public, pour diffuser une image de marque très travaillée, et les détourner en leur faveur. Et comme toujours, c’est le parcours utilisateur qui est au cœur de cette réflexion : ces marques sont suffisamment souples et polymorphes pour savoir se positionner à des carrefours d’influence, utiliser ce qui est utile à leur travail d’image, sans abandonner ce côté « mainstream » qui est la base de leur chiffre d’affaires.

    Tradition et modernité … une affaire d’équilibre ! 

    C’est d’un équilibre parfait dont on parle quand deux mondes aussi différents que le luxe et le digital se confrontent. Il n’y a pas d’opposition systématique, mais de vraies questions qui se posent pour chacune des marques de luxe qui souhaite évoluer. Combien de digitalisation une marque ancienne peut-elle se permettre, quelle dose injecter dans son image et ses pratiques ? Les plus belles réussites d’hybridation sont sans doute certaines grandes maisons de couture françaises, qui, tout en gardant le cap de leur ADN, ont utilisé certains leviers forts du digital pour sortir du lot. Elles ont utilisé le côté disruptif, et parfois insolent, des armes digitales, pour adresser un nouveau public, et s’offrir une nouvelle jeunesse… Pour elles, le digital est donc un indicateur de tendances, mais elles choisissent de ne pas toutes les suivre, pour ne pas se dénaturer. Et c’est évidemment cette intelligence et cette parcimonie que nous trouvons intéressante, car il s’agit d’une vraie évolution, en profondeur, et donc pérenne.

    Allers… et retours…

    En dernier lieu, on peut également citer quelques exemples de « dé-digitalisation »… Ces marques s’étaient engouffrées dans une transformation numérique – sans doute un peu virulente – et ont finalement constaté qu’elle ne leur convenait pas. En tout cas pas tout azimut ! Et si certaines marques sont ostensiblement restées dans leur coin ignorant toutes les opportunités apportées par le digital, d’autres ont fait le mouvement inverse … puis ont fait machine arrière encore. Parce que les choix initiaux avaient été mauvais, et qu’elles y ont perdu leur âme – ou pas loin. Si nous sommes les chantres de la digitalisation chez Valtech, il nous parait également important d’insister sur le fait que cette transformation numérique ne doit jamais être une dénaturation de l’ADN de la marque. C’est le « jus » de l’enseigne que ses clients aiment, et s’ils sont prêts à concéder quelques transformations à leur bénéfice – ils ne veulent pas voir leur marque préférée changer de nature ou de comportement. Ensuite, et c’est sans doute le plus important, les pratiques digitales ne sont que des modus operandi, des nouveaux leviers pour atteindre de nouveaux résultats … pas une révolution qui coupe les têtes et réinvente la roue. S’il y a transformation, elle doit se faire au bénéfice du client, de la fluidité de son parcours d’achat, de la simplicité avec laquelle il accède au produit dont il a besoin, de la personnalisation dont il bénéficie etc. Hors de ce périmètre, il n’est pas de digitalisation révolutionnaire !

  • Comment taxer les entreprises de l’e-commerce ?

    L’économie digitale face à ses défis fiscaux

    Par Vanesa Casadas, économiste chez BBVA Research

    A mesure que l’économie digitale se développe, de nouveaux défis se présentent. Dans cet environnement en mutation, les régulateurs doivent trouver des solutions garantissant l’équité fiscale sans freiner la concurrence.

    L’économie digitale bouleverse les modèles économiques. Cela signifie que les règles et concepts anciens qui ne s’adaptent pas à cette nouvelle réalité doivent être revus en profondeur. Ce nouvel environnement présente bien des avantages, en offrant plus de choix aux clients et une concurrence accrue. Mais il entraîne aussi des effets pervers comme une imposition plus faible et une concurrence déloyale vis-à-vis des entreprises locales, les clients ayant accès aux produits et services d’entreprises digitales domiciliées à l’étranger où elles paient moins d’impôts.

    Les nouveaux business model et canaux de distribution impliquent une redéfinition des impôts directs et indirects qui s’avèrent inopérants dans la plupart des cas. Il est en effet difficile de déterminer quelle administration fiscale est légitime pour prélever l’impôt. Ces vides juridiques au niveau international réduisent les ressources disponibles des États et facilitent le transfert des bénéfices dans les paradis fiscaux. Pour l’OCDE, il s’agit de lutter contre l’érosion de la base d’imposition et le transfert de bénéfices (BEPS en anglais). Cette institution a préparé un plan d’action qui revoit l’organisation de la fiscalité afin de parvenir à un consensus sur la meilleure façon de s’attaquer au problème. Ses conclusions montrent la nécessité de redéfinir comment doivent être mis en place les impôts directs et indirects, en suivant strictement les principes de cohérence, neutralité, efficience, certitude et simplicité, efficacité et légitimité, flexibilité, compatibilité et consensus.

    Comment taxer les entreprises d’e-commerce ?

    Les impôts directs visent les entreprises qui sont résidentes dans un pays donné. Pour déterminer où elles devraient s’acquitter de leurs impôts, elles utilisent le concept de résident permanent. L’un des plus grands défis est de déterminer où est réellement réalisé le business digital pour pouvoir l’imposer équitablement. Un bon exemple de ce mécanisme utilisé par les entreprises d’e-commerce est celui d’un fournisseur d’accès à internet qui réalise la majorité de son activité dans le pays où il facture ses services à ses clients mais qui utilise des entrepôts locaux pour livrer ses clients. L’entrepôt peut-il être considéré comme un lieu imposable ? Ce type de questions révèle la nécessité d’une nouvelle définition du concept de résident permanent, une définition qui prendrait en compte les nouveaux modes de régulation découlant de l’économie digitale : connexion, données et type de revenus.

    Dans le cas des impôts indirects, il s’avère nécessaire de revoir les concepts traditionnels. L’une des solutions principales pour lesquelles un consensus a été trouvé est que pour les services issus de l’économie numérique, le lieu d’imposition devrait être celui où le produit (ou le service) est consommé. Cette situation appelle d’autres questions supplémentaires, comme celle de savoir à qui incombe la responsabilité de collecter l’impôt et quels mécanismes peuvent être utilisés en matière de conformité et paiement des dites obligations. À cet égard, il est prévu de remettre en cause les exemptions fiscales que de nombreux pays appliquent sur les biens qui échappent aux douanes, étant donné que les coûts administratifs liés à la collecte dépassent le montant récupéré. Jusqu’à présent, ce n’était pas un problème majeur mais l’essor du e-commerce a révélé l’importance de trouver des solutions.

    D’une part, on pourrait considérer ces exemptions comme de la concurrence déloyale vis-à-vis des acteurs nationaux. Mais d’autre part, les revenus de la TVA ont été durement impactés et les régulateurs cherchent de nouvelles solutions pour améliorer la collecte fiscale aux frontières, en la rendant moins onéreuse. Cependant, la plus grande inquiétude survient quand des actifs immatériels sont fournis au-delà des frontières, tels que la vente de contenus digitaux ou d’applications, dans la mesure où ces services n’arrivent pas dans un pays donné en passant par les douanes et peuvent être vendus directement au consommateur final sans intermédiaire basé dans le pays. Dans de tels cas, les recommandations de l’OCDE sur le e-commerce précisent bien que le fournisseur de contenus enregistre, collecte et paye la TVA conformément aux lois appliquées dans la région où se trouve le client. Ce principe rend le processus de vente à l’étranger plus compliqué mais cela favorise aussi une concurrence plus juste.

     

     

     

  • Quand les marketers font l’amalgame entre Content Marketing et Brand Content

    Le R.O.I du Content Marketing vaincra le sacro-saint Brand Content !

    Etude Content Marketing Activis – UDA & BVA Limelight 

    Les grands enseignements

     La majorité des marketers font encore l’amalgame entre Brand Content et Content Marketing.

      • 32 % des personnes interrogées ne font d’ailleurs pas la différence entre Brand Content et Content Marketing.
      • En spontané, le Content Marketing évoque en premier lieu, la notion d’engagement (35 % des répondants) puis, la notion de Brand Content (32 %).

    Du fait de cette confusion, l’objectif numéro 1 associé au Content Marketing est la notoriété (51 % des répondants) alors que les objectifs d’acquisition (29 %) et de ventes (13 %) arrivent loin derrière.

    Les décisionnaires n’étant pas encore tout à fait convaincus des enjeux business liés au Content Marketing, ils y allouent moins de budget qu’ils ne devraient. 36 % des répondants allouent moins de 10 % de leur budget marketing global au Content Marketing.

    Pourtant le contenu reste Roi ! 70 % des annonceurs y accordent une place importante dans leur stratégie et son efficacité ne fait pas de doute. Pour 96 % des répondants, les consommateurs sont plus enclins à acheter un produit ou un service d’une marque qui crée des contenus personnalisés. 86 % des répondants estiment que le Content Marketing est un levier de performance. 73 %, le considèrent comme une nouvelle forme de publicité et 72 % comme une alternative plus efficace aux médias classiques.

     Les chiffres clefs

    La stratégie de Content Marketing a principalement pour objectifs :

    • l’augmentation de la notoriété (51 %),
    • l’engagement (48 %),
    • le positionnement en tant que leader (42 %)
    • la fidélisation (34 %).

    Les responsables marketing misent sur les contenus jugés les plus efficaces en termes de R.O.I, à savoir :

    • la vidéo (59 %), 
    • les témoignages (50 %), 
    • les articles (39 %), 
    • le blog (36 %) 
    • les infographies (27 %). 

     Les canaux de diffusion les plus favorisés sont principalement complémentaires : le site web (78 %) décroche ainsi la première place du podium devant Facebook (66 %), la newsletter (64 %) et les campagnes emailing (54 %). 

    Les blogs, les campagnes SEA, applications et autres webinars sont quant à eux sous-exploités.

    5 réseaux sociaux (Facebook, YouTube, Twitter, LinkedIn et Instagram) appartiennent au top 12 des canaux privilégiés, les social medias sont donc incontournables !

     Pour preuve, le trafic web (51 %), le partage sur les réseaux sociaux (41 %) et la qualité des leads (29 %) arrivent en tête des critères de performance devant la notoriété de la marque (27 %), le temps passé sur le site (23 %) et le positionnement SEO (22 %).

    Google Analytics arrive en pole position des outils de mesure pour 35 % des personnes interrogées.

    Côté marques, Red Bull (22 %), Coca-Cola (15 %), Chanel, Amazon, Michel & Augustin, Burger King et Evian ex-aequo (7 %) arrivent en tête, jugées les plus inspirantes en matière de Content Marketing.

    Infographie Content Marketing

  • Quand les entreprises perdent de vue l’importance des contacts humains …

    Etude Accenture Strategy : Les consommateurs français attendent plus de contact humain dans leurs relations avec les marques 

    Si le digital reste essentiel dans l’expérience client, il ne doit pas déshumaniser la relation entre la marque et ses consommateurs. L’interaction humaine est un élément déterminant de la satisfaction client.

    Une nouvelle étude réalisée par Accenture Strategy indique que 79% des consommateurs français préfèrent traiter directement avec une personne pour résoudre leurs problèmes de service client. Cette étude révèle également qu’ils sont 55% à avoir changé de fournisseur au cours des douze derniers mois en raison d’une mauvaise expérience avec un service client. En France, le marché des consommateurs volatiles est estimé à 254 milliards d’euros pour l’année 2015, en hausse par rapport à 2014 où il atteignait 223 milliards d’euros.

    « Les entreprises ont perdu de vue l’importance des contacts humains et ne permettent pas à leurs clients d’obtenir facilement, les conseils, l’aide et les services dont ils ont besoin. », déclare Fabrice Marque, responsable de l’activité conseil en stratégie client d’Accenture Strategy. « Supposant à tort que leurs clients digitaux constituent leur clientèle la plus avantageuse et que le service client représente un coût élevé, elles investissent dans les canaux digitaux et finissent par perdre leurs clients les plus rentables, les clients multicanaux, qui recherchent une expérience qui passe à la fois par le digital et le réseau physique. »

    Le rapport d’Accenture Strategy intitulé « L’interaction humaine : clé de voûte de votre stratégie client », se fonde sur la onzième étude annuelle « Global Consumer Pulse Research« , qui a évalué l’expérience et les habitudes de 24 489 consommateurs en matière de marketing, de vente et de service client à travers onze secteurs dans le monde. Dans ce cadre, 1 204 consommateurs français ont été interrogés.

    L’importance des contacts humains dans l’expérience client

    Même à l’ère du digital, les contacts humains demeurent un élément déterminant de la satisfaction client. Les consommateurs français sont 79% à souhaiter pouvoir s’entretenir avec une personne pour résoudre un problème ou obtenir un conseil. Ce pourcentage atteint même 83% lorsqu’il s’agit de traiter une réclamation. Ils sont 43% à déclarer être prêts à payer davantage pour des biens et des services leur offrant un meilleur niveau de service.

    Les expériences avec un interlocuteur ou en magasin sont très importantes pour le consommateur. 58% estiment que le magasin est le meilleur canal pour obtenir un service personnalisé, tandis que 44% affirment être plus disposés à acheter des produits neufs ou de « seconde main » dans le cadre d’une discussion en face à face. Ils sont également 44% à préférer se rendre en magasin pour obtenir des conseils avant de commander sur Internet.

    « Les entreprises françaises ont désormais atteint un point critique en termes de digitalisation de l’expérience client et doivent maintenant rééquilibrer leurs investissements entre les canaux digitaux et traditionnels, afin d’offrir à leurs clients une expérience cohérente, personnalisée et humanisée, quel que soit le canal utilisé», indique Fabrice Marque « Celles qui délaissent le contact humain seront confrontées à la nécessité de reconstruire le lien avec un client difficile à reconquérir. »

    Le consommateur français est difficile à reconquérir

    Si le consommateur français est plus fidèle (29%) que la moyenne des Européens (24%), il est aussi le plus difficile à reconquérir. Seuls 24% d’entre eux seraient prêts à retourner chez leur précédent fournisseur, contre 37% en moyenne en Europe. Le principal levier de reconquête reste le prix (71%), suivi par une mauvaise expérience client chez le nouveau fournisseur (45%).

    Les secteurs à avoir perdu le plus de client en 2015 en raison d’une mauvaise expérience avec le service client sont la grande distribution (15%), les fournisseurs de téléphonie mobile (15%) et d’Internet (13%). En revanche, les compagnies aériennes (3%), les utilities (3%) et les compagnies d’assurance (6%) sont moins impactées par cette tendance.

    Selon le rapport d’Accenture Strategy, la difficulté à joindre les entreprises représente la principale frustration pour les consommateurs français (81%). Ils sont ensuite 68% à souhaiter un service client plus simple et pratique, et 66% à réclamer un service client plus rapide. Ils sont 22% à déclarer poster des critiques sur les réseaux sociaux après une mauvaise expérience client, afin d’exprimer leur colère.

    Si 76% déclarent ne plus vouloir traiter avec des entreprises qui les ont déçus, ces dernières auraient pu tenter de les retenir. En effet, 75% des personnes ayant changé de fournisseur estiment que l’entreprise qu’ils ont quittée aurait pu les persuader de rester. 56% précisent que le fait de proposer des services client en direct ou en personne aurait pesé sur leur décision de changer ou non de fournisseur.

    Les caractéristiques d’un service client de qualité

    Les consommateurs français attendent une expérience client cohérente, personnalisée et humanisée, quel que soit le canal utilisé. Pour y répondre, quatre caractéristiques sont essentielles :

    1. Replacer l’humain et les éléments physiques au cœur de la relation client : rééquilibrer les investissements entre les différents canaux digitaux et traditionnels, afin de proposer aux consommateurs davantage de contacts humains et de points de vente physiques. Ils sont 79% à préférer traiter avec une personne pour résoudre leurs problèmes de service client.
    2. Permettre au client de changer facilement de canal : développer des canaux de service client cohérents, permettant aux consommateurs de passer d’une expérience digitale à un contact humain en toute fluidité. Seuls 6% des consommateurs français estiment que l’expérience client est cohérente sur l’ensemble des canaux.
    3. Éliminer les facteurs d’insatisfaction : identifier les points faibles en matière d’expérience client sur l’ensemble des canaux digitaux et traditionnels, afin d’y remédier rapidement. Ces informations permettront d’affiner la stratégie d’investissement. Ils sont 55% à avoir quitté leur fournisseur en raison d’une mauvaise expérience client.
    4. Garantir la sécurité des données personnelles du client :en s’engageant à ne pas vendre et à ne pas partager les données de leurs clients avec d’autres entreprises, et à mettre en place des systèmes de protection efficaces, les entreprises encourageront les consommateurs à leur confier des informations personnelles qui leur permettront d’améliorer et d’enrichir l’expérience client. Les consommateurs français sont 83% à estimer qu’il est essentiel que les entreprises protègent la confidentialité de leurs données personnelles.

    « L’enjeu pour les entreprises est de créer un modèle hybride, qui intègre la bonne dose d’humain dans les canaux digitaux et de technologie dans les canaux physiques, proposant ainsi aux clients une expérience qui répondent à leurs attentes. » ajoute Fabrice Marque.

    Rendez-vous sur « Global Consumer Pulse Research » pour lire ce rapport dans son intégralité. Participez à la conversation sur @AccentureStrat #GCPR.

    À propos de cette étude

    L’étude Global Consumer Pulse Research d’Accenture Strategy est un projet de recherche en ligne annuel qui analyse l’attitude des consommateurs en matière de marketing, de vente et de service client, ainsi que leurs comportements face aux pratiques des entreprises. L’enquête 2015 comprend les réponses en ligne de 24 489 consommateurs provenant de 33 pays : le Danemark, la Finlande, la Suède, Les Émirats arabes unis, la Thaïlande, la Corée du Sud, Singapour, la Norvège, le Mexique, la Malaisie, l’Irlande, l’Afrique du Sud, la Russie, l’Argentine, la Turquie, la Pologne, les Philippines, les Pays-Bas, la Belgique, la République tchèque, l’Inde, l’Indonésie, la France, l’Allemagne, le Japon, la Chine, le Brésil, l’Espagne, le Canada, l’Australie, l’Italie, le Royaume-Uni et les États-Unis. Les personnes interrogées devaient évaluer leurs expériences dans le cadre de quatre secteurs au maximum parmi un choix de 11 secteurs d’activité : les services bancaires et financiers, les fournisseurs de services sans fil, les détaillants de biens de grande consommation, les fournisseurs de gaz et d’électricité, les fabricants d’électronique grand public, les compagnies d’assurance de responsabilité civile et immobilière, les fournisseurs de services fixes (à l’exclusion du câble et du satellite), les fournisseurs de soins de santé, l’hôtellerie et le logement, les assurances-vie, et les prestataires de services par câble et satellite. Cette étude a été réalisée en août et septembre 2015.

     

  • Le DRH au coeur de la tourmente digitale de l’entreprise

    Etude Deloitte et le Cercle de l’Excellence RH « Le DRH au coeur de la tourmente digitale de l’entreprise »

    Le digital est omniprésent. Les entreprises doivent s’adapter aux évolutions technologiques mais également aux nouveaux modes d’organisation du travail en transformant leur culture managériale. Dans ce contexte, Deloitte et le Cercle de l’Excellence RH, publient leur étude « Le DRH au cœur de la tourmente digitale de l’entreprise » réalisée auprès d’un panel de DRH représentatif de l’ensemble des secteurs d’activité. Ce rapport analyse les conséquences de la digitalisation sur les collaborateurs, le DRH, le manager et l’apparition d’une nouvelle fonction au sein des organisations, le Chief Digital Officer (CDO).

    • La digitalisation de l’entreprise joue un impact positif sur la mobilité (97%), la productivité (87%) et la relation à l’espace et au temps de travail (84%).
    • Les missions du DRH les plus impactées par la transformation digitale sont la formation (74%), le recrutement (58%), le sourcing (50%) et l’administration du personnel (50%).
    • 76% des DRH pensent que les managers n’ont pas une bonne vision des conséquences de la transformation digitale sur leurs équipes.
    • Plus d’un tiers du panel d’entreprises interrogé a déjà recruté un CDO. Parallèlement, 1 DRH sur 2 estime qu’il est nécessaire de créer une direction de la digitalisation.

    Le digital : vecteur de partage qui promeut la coopération et décloisonne l’entreprise

    Les DRH interrogés notent le niveau de digitalisation de leur entreprise à 5.4/10. En outre, si près de deux tiers d’entre eux (63%) déclarent que les salariés se sentent déjà impactés par la digitalisation de l’entreprise, seulement un tiers des collaborateurs (39%) partage une vision commune de la stratégie digitale. Il y a donc un véritable décalage entre la perception de la digitalisation et la compréhension de la stratégie de transformation digitale.

    Selon les DRH, la digitalisation de l’entreprise a un impact positif sur la mobilité (97%), la productivité (87%) et la relation à l’espace et au temps de travail (84%). En effet,les outils numériques permettent de partager l’information plus rapidement, d’optimiser le travail d’équipe, et rend l’organisation à la fois plus transparente et plus accessible. Le management devient donc moins pyramidal, les échanges plus horizontaux et la liberté d’entreprendre s’en trouve facilitée.

    A noter son impact par contre négatif sur la charge de travail (64%) et sur l’équilibre vie professionnelle et personnelle (50%). Toutefois, les trois quarts (75%) des répondants déclarent que leurs salariés sont favorables à cette transformation. Ce sont les métiers de la communication (81%), du marketing (78%) et de l’informatique (68%) qui s’adaptent le plus vite à cette transformation digitale ; les Ressources Humaines se classent seulement à la 5ème place (35%).

    Les nouvelles missions du DRH 3.0

    La digitalisation va faire évoluer les missions des DRH pour 94% des répondants. En effet, elle permet de supprimer les silos, de déhiérarchiser les entreprises, et de transformer la relation au travail en proposant une expérience candidat, une expérience salarié et une expérience apprenant. Les DRH considèrent que leurs missions les plus impactées par cette transformation sont la formation (74%), le recrutement (58%), le sourcing (50%) et l’administration du personnel (50%).

    Par ailleurs, le digital, au-delà des outils, représente aussi pour le DRH l’occasion de faire évoluer les modalités de travail dans l’organisation et d’y impulser une nouvelle culture managériale pour 9 répondants sur 10. Le déploiement des outils digitaux (50%), la mise en place d’outils collaboratifs (31%) et l’accompagnement sur les nouveaux modes managériaux au sein de l’entreprise (29%) représentent les moyens les plus efficaces de développer cette nouvelle culture.

    Cependant, si 7 DRH sur 10 pensent que c’est au DRH de prendre le leadership de la transformation digitale, près d’1 sur 2 pense qu’il n’a pas encore une bonne compréhension des enjeux d’évolution des compétences liées au digital.

    La transformation digitale implique un véritable changement de modèle managérial

    Pour 9 DRH sur 10, le rôle de manager est impacté par l’introduction du digital. Or, 83% d’entre eux estiment que les managers ne se sentent pas assez compétents aujourd’hui pour être porteurs de la transformation digitale et se retrouvent désarmés face à ces changements. En effet, trois quarts des DRH (76%) pensent que les managers n’ont pas une bonne vision des impacts de la transformation digitale sur leurs équipes.

    Bien que le rôle de manager reste toujours le même, à savoir le pilotage de la performance et le développement de ses équipes, ses compétences vont, quant à elles, devoir évoluer pour intégrer des dimensions nouvelles. Pour assurer ce rôle nouveau, le manager devra se doter de compétences appropriées. Les DRH ont identifié la capacité à adopter une posture de facilitateur (51%), à comprendre et savoir utiliser les nouvelles technologies digitales (48%) et enfin à se positionner comme un régulateur (44%).

    « Le manager doit assurer un rôle de régulateur auprès de ses équipes et savoir prendre du recul pour distinguer l’urgence de l’importance afin de ne pas perdre de vue les missions principales de ses équipes. D’une part, parce que la rapidité de circulation de l’information peut noyer les équipes car elles doivent traiter toujours plus d’informations, toujours plus vite. Cette surexposition digitale soulève le risque d’éclipser les sujets importants au profit des sujets purement urgents. D’autre part, l’utilisation des outils digitaux permet de travailler de chez soi, sans coupure réelle avec le moment habituellement dédié au travail. » estime Philippe Burger, Associé responsable Capital Humain chez Deloitte.

    Le tournant du digital se fera grâce à un binôme DRH/CDO

    Le CDO définit et pilote la stratégie digitale d’une entreprise en collaboration étroite avec le DRH. Son rôle est à la fois d’élaborer et d’appliquer une vision stratégique pour l’entreprise (50%) et d’accompagner les managers et les équipes vers ce changement culturel (46%).

    Si 1 DRH sur 2 semble mesurer l’importance de cette nouvelle fonction au sein de l’organisation, seules 39% des entreprises du panel ont recruté un CDO ou sont en cours d’en recruter un.

    « Un Chief Digital Officer est un bon moyen d’anticiper les évolutions et innovations restant à venir, ainsi que d’orienter la stratégie digitale de l’organisation. Le tournant du digital doit être porté par les DRH et les CDO garants ensemble du digital et de l’humain, chacun devant apporter son expertise à l’autre. Une fois la transformation digitale finie ou en cours d’achèvement, la culture du digital se sera infusée dans l’ensemble de l’organisation et ainsi les missions du CDO seront diluées au sein de l’entreprise entre les différents départements. Il n’y aura plus d’expert du digital mais au contraire une part de digital dans chaque métier et dans chaque interaction interne et externe. » conclut Edgard Added, Président Fondateur du Cercle de l’Excellence RH.