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Étiquette : digital

  • Transformation digitale des entreprises, où en est on ?

    Enquête Robert Half Technologie réalisée en avril 2016 sur la transformation digitale des entreprises

    De la petite entreprise au groupe international, la transformation digitale est devenue un passage obligé pour toutes les entreprises, que cela soit pour s’adapter au changement afin de rester compétitif ou pour transformer une activité concurrencée par le développement de nouveaux Business models. Robert Half Technologie, expert mondial du recrutement spécialisé, dévoile les résultats de sa dernière enquête*  réalisée en avril 2016 auprès de 100 DSI français, sur la question de la transformation digitale des entreprises.

    Cette année, les entreprises françaises vont investir plus dans leur digitalisation

    La transformation numérique est un levier important de création d’emplois et de valeur. C’est la raison pour laquelle les entreprises françaises interrogées dédient un certain budget à leur digitalisation aujourd’hui.

    Et ces budgets vont augmenter ! En effet, pour 48% (38% en 2015) des DSI interrogés le budget digitalisation va augmenter cette année : entre 5 et 10% de plus pour 76% des répondants. Pour 50% des DSI, il restera le même que l’année dernière.

     E-business, Cloud et Mégadonnées restent à améliorer selon les DSI

    Si les moyens sont bel et bien là, le chemin de la transformation numérique est long, et certaines améliorations semblent encore nécessaires aux yeux des DSI français : les augmentations de budget devraient se concentrer sur :

    Sans étonnement le e-business, propulsé par le développement multicanal des ventes, est le premier poste de dépenses et d’améliorations prévu par les DSI interrogés. Les directeurs e-commerce et chefs de projets e-commerce sont particulièrement valorisés.

    Le cloud l’est également pour des contraintes évidentes de sécurité et de souplesse. Enfin, la collecte et l’exploitation des mégadonnées s’affichent comme un poste de dépenses logique et essentiel face la masse d’informations dont disposent les entreprises. Les types de profils associés à ces fonctions sont extrêmement recherchés et valorisés, en raison notamment de leur rareté.

    « En matière de digitalisation tous les secteurs sont aujourd’hui concernés, la transformation numérique a bouleversé le monde de l’entreprise car elle implique de nouveaux modes de fonctionnement et exige beaucoup  d’adaptation et d’agilité de la part des entreprises et de l’ensemble de leurs collaborateurs. Devant son caractère inéluctable, les DSI revoient clairement leur stratégie tant dans la gestion des coûts que des hommes. Il va de soi que les services IT ont de plus en plus de  poids dans les organisations et en matière décisionnel. Intrinsèquement, tant les profils techniques que ceux aguerris aux développements des plateformes techniques digitales  sont recherchés. La guerre des talents s’intensifie d’autant plus que le marché est en situation de quasi plein emploi pour ce type de profils. » commente Fabrice Coudray, directeur de Robert Half Technologie.

  • Pourquoi et comment mettre en œuvre une initiative de Social Selling ?

    Une démarche véritable révélateur de la maturité digitale de l’entreprise

    Avis d’expert Yacine Mahfoufi Directeur Marketing France Alcatel-Lucent Enterprise

    Très séduisant sur le papier, élaborer un programme de Social Selling s’avère être plus complexe qu’il n’y paraît. En effet, cela nécessite une rigueur et une capacité à collaborer et à fédérer l’ensemble des ressources: équipes digitales, DSI, commerciaux, marketing mais également les ressources humaines. Cette démarche est en fait un véritable révélateur de la maturité digitale de l’entreprise.

    Influencées par les comportements en B2C, les habitudes des clients B2B ont changé. Dans ce sens, la notion de Social Selling est apparue il y a deux ans pour renforcer les efforts des départements marketing B2B afin d’être visibles sur l’ensemble des points de présence des prospects et des clients. Lors du dernier symposium du CMIT (Club des Directeurs Marketing IT), 39% des sondés avouaient ne pas être en mesure de définir ce qu’était le Social Selling. La définition officielle en est la suivante : il s’agit d’une démarche qui consiste à utiliser les réseaux sociaux dans le cadre du processus de vente. Ce type d’approche met en œuvre des outils tels queLinkedIn,Twitter ou encore SlideShareafin de générer des«leads»(ou prospects), principalement dans les processus de vente B2B. Aussi, afin de réussir son programme de Social Selling, il est nécessaire d’être attentif à quelques points clés.

    Définir l’objectif

    Bien démarrer son initiative de Social Selling nécessite d’être clair sur les objectifs que l’on souhaite atteindre : doter les commerciaux d’outils leur permettant de trouver de nouveaux contacts qualifiés ? Utiliser les ressources commerciales comme caisse de résonnance des contenus marketing ou clore des opportunités différemment ? Chaque problématique répond à des enjeux différents et des méthodes de mesures spécifiques.

    Il est donc primordial de se fixer des objectifs communs avec des mesures de performance entendues et comprises des commerciaux et du marketing. Il est recommandé de commencer son programme avec une vingtaine de commerciaux ayant une certaine aisance sur les réseaux sociaux. Cela vous permettra de vous concentrer sur les problématiques d’engagement et de positionnement plutôt que sur les notions élémentaires des réseaux sociaux.

    Définir le budget de l’opération

    Microsoft annonçait récemment que son programme de Social Selling coûtait 450€ par mois et par commercial. Ce coût comprend les licences nécessaires pour les outils, la formation et la gestion de projet. Les contenus ne sont pas inclus dans le calcul d’expériences. Commencer avec un budget deux fois moins important est possible, toutefois il vous faudra convaincre le directeur des ventes d’investir dans cette opération pour obtenir le bon niveau d’engagement.

    Investir dans la formation

    Avant de considérer un investissement dans des outils de prospection sur les réseaux sociaux, il est nécessaire d’investir dans de la formation intensive à ces plateformes et au Social Selling. Les bonnes pratiques pour la mise en œuvre d’un profil sont des pré-requis, ainsi que le comportement à adopter dans une approche prospect via les réseaux sociaux. Combien d’invitations commerciales sur LinkedIn ont uniquement pour but de vendre des solutions sans aucune approche tactique ou tentative de comprendre quels sont les enjeux de la société visée ? La formation aux outils est aussi nécessaire et, bien souvent, il incombe au marketing de mettre en place ces modules.

    Les modules à privilégier dans un premier temps sont :

    1. Comprendre l’écosystème des réseaux sociaux ;
    2. Les bonnes pratiques sur les réseaux sociaux ;
    3. Optimiser son profil sur les réseaux sociaux ;
    4. Comment partager son expertise et engager des prospects sur les réseaux sociaux ;
    5. Comment utiliser le contenu du marketing pour engager des conversations.

    Cette partie chronophage est la clé de voute de l’initiative. Bon nombre de programmes de Social Selling échouent car la formation des commerciaux n’est pas suffisamment prise en considération. Il ne faut pas hésiter non plus à faire vivre cette communauté en la nourrissant de littérature sur le sujet. Un format en vogue par exemple est une adaptation des fameux « Blitz Days » en Social Selling.

    Comprendre la culture de sa force commerciale

    La compréhension de la culture de sa population commerciale est une condition sine qua none pour lancer une initiative de Social Selling efficace.

    La réussite du Social Selling passe aussi par une adaptation des bonnes pratiques relatives à :

    • –  La prospection : la force commerciale est-elle à l’aise avec la prospection ? S’assurer qu’elle a un quota de nouveaux comptes qui permettra, par exemple, de cibler des prospects plutôt que des contacts connus qui n’apporteront pas de valeur ajoutée.
    • –  La gestion de sa e-réputation : quelle est la politique de la société en matière de gestion de sa e- réputation ? Il est avéré qu’on ne se connecte qu’avec un référent de qualité ayant une présence et une expertise établies. Dans de nombreuses entreprises, il est encore mal vu de se mettre en avant, ceci facilitant le débauchage des meilleurs profils commerciaux. Il s’agit donc pour le marketing d’identifier les éléments moteurs qui deviendront ses ambassadeurs pour convaincre les meilleurs éléments de participer à votre programme de Social Selling.
    • –  La politique de diffusion de contenus par les employés : la force commerciale est-elle familière avec les contenus de l’entreprise ? Quel process de diffusion en interne est mis en place pour qu’elle se les approprie ? Les contenus ont-ils été déclinés sous différents formats pour qu’ils soient diffusables de façon autonome par le plus grand nombre ?

    Définir un calendrier de contenus réguliers et abondants

    La diffusion de contenu est une notion clé dans la capacité à interagir avec les prospects pour évoluer d’une notion de contact à une relation d’échange. La production de contenus incombe au Responsable Marketing ainsi que la personnalisation des formats. Le Social Selling est une formidable opportunité pour échanger avec les commerciaux sur la qualité, la pertinence des contenus et la création de nouveaux formats.

    C’est aussi un défi car cela nécessite de pouvoir produire rapidement du contenu de qualité pour permettre de rebondir sur des sujets tendances. Fournir trop de contenus centrés sur sa marque est aussi une erreur fréquente, le social seller doit pouvoir partager des informations sur son secteur sans que cela soit forcément lié à la marque.

    Mesurer la réussite d’une initiative de Social Selling

    Si aujourd’hui la mesure des campagnes marketing est un sujet documenté et appréhendé par les responsables marketing B2B, le sujet de la mesure des campagnes de Social Selling en est à ses balbutiements. Les principaux outils de prospection permettent d’importer et de corréler les contacts existants issus des CRM, mais l’intégration des « leads » issus des réseaux sociaux n’est pas encore optimisée et la saisie des opportunités doit se faire manuellement et dépend du bon vouloir des commerciaux sous forme de déclaratifs.

    Pour le moment, les outils de CRM permettent essentiellement d’afficher les profils des réseaux sociaux des prospects existants. Là encore, il est préconisé de construire au préalable avec sa force commerciale une liste de prospects pour mesurer l’efficacité des actions liées au Social Selling. Le facteur clé de la réussite d’une opération de Social Selling passera donc par une discussion régulière avec les commerciaux pour analyser les différentes étapes de la maturité des « social leads ». Il ne faut pas hésiter à communiquer sur les premières avancées : un compte cartographié grâce aux réseaux sociaux ? Un prospect converti grâce à un Inmail ? Un rendez-vous décroché avec un influenceur ? Toutes ces actions doivent être communiquées en interne pour inspirer la communauté de vendeurs.

     

  • Baromètre Expérience Client Digitale des sites de marques de Luxe

    Quand le leader reste un pure player multimarques

    par Kurt Salmon & Uptilab 

    Longtemps réticentes à s’engager dans le digital, les marques de luxe sont réputées pour avoir pris du retard sur ce canal. A l’heure où celles-ci tentent de réduire l’écart avec d’autres secteurs, Kurt Salmon et Uptilab ont réalisé un état des lieux complet de l’expérience client et de la maturité digitale des sites des Maisons de Luxe les plus emblématiques et des acteurs les plus représentatifs du secteur. Où les marques de Luxe en sont-elles réellement aujourd’hui ? Quelles sont les meilleures performances ? Quels sont les axes à développer ?

    Une expérience client digitale qui reste à développer pour répondre pleinement aux standards du luxe.

    Dans le cadre de ce nouveau baromètre, réalisé entre février et mars 2016, Kurt Salmon et Uptilab ont passé en revue les sites de 41 « Maisons » représentatives du luxe et 2 pure players multi-marques, spécialisés dans le domaine de la vente de produits de luxe[1]. Chacun des sites a été audité sur plus de 70 critères[2]. Ainsi, les résultats de l’étude montrent que la transformation du secteur est bel et bien engagée. Cependant, si certaines marques réalisent de belles performances, les écarts sont importants et de nombreux « basics » demeurent trop fréquemment absents, tels que la qualité de la présentation des produits, et l’omnicanal, pourtant clé pour générer du trafic en boutique. Globalement, l’expérience client digitale « Luxe » reste encore à développer pour atteindre le niveau de l’expérience vécue en boutique et le niveau d’exclusivité véhiculé par les produits et l’image.

    Sans surprise, c’est un Pure Player multi-marque, Net-à-porter, qui se positionne en 1ère place du classement général, avec la meilleure note de 79,5/100[3]. Il est suivi de près par Burberry(77,5/100), qui a très tôt investi dans le digital et a joué un rôle de précurseur dans le secteur, en particulier au niveau de l’expérience client. Le trio de tête est complété par Hermès (75,5/100) : la marque est notamment portée par sa performance en termes de maturité digitale.

     

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    Zoom sur les principaux enseignements de l’étude 

    L’expérience client est disparate selon les marques : de nombreux services ne sont toujours pas exploités, en particulier sur l’omnicanal

    Le trio de tête « Expérience Client » rassemble Burberry avec une note de 41,5/50, Gucci (40,3/50) et Tiffany (40/50), soit des marques non-françaises. La première, anglo-saxonne, a été précurseur sur l’expérience client en ligne : sa place de numéro 1 n’est donc pas une surprise. Globalement, le classement dévoile une certaine disparité entre les sites, et ne montre pas de domination de la part des plus grandes maisons de luxe. L’étude permet également d’observer qu’il y a au sein de mêmes groupes une forte hétérogénéité, ce qui confirme que le digital est majoritairement piloté par les marques elles-mêmes.

    Une présentation des produits à améliorer

    La visualisation de plusieurs images du produit n’est par exemple pas encore généralisée puisqu’elle est absente chez 28% des marques, et reste surtout pratiquée par les marques vendant en ligne. Résultat décevant lorsque l’on sait que le web est amené à influencer la moitié des ventes offlines d’ici 2020. [4]

    Le e-commerce se développe mais n’est toujours pas généralisé…

    La vente en ligne est de plus en plus adoptée et concerne désormais 2/3 des marques. Sur ce point, il existe d’importantes disparités selon les catégories de marque. La tendance est en effet encore timide pour l’horlogerie-joaillerie, puisque 70% des sites ne le proposent toujours pas. En revanche, le phénomène s’est répandu parmi les maisons de luxe multi-catégorielles, qui sont désormais 80% à la proposer. A noter également : la vente en ligne est souvent restreinte en termes de catégories, de niveau de prix, ou exclut, logiquement, les pièces phares soumises à des pénuries.

    … mais l’expérience client e-commerce n’est pas encore optimale

    Plusieurs services manquent ainsi à l’appel, ce qui souligne un certain paradoxe pour des acteurs réputés offrir une expérience client exceptionnelle en boutique. Ainsi, la livraison gratuite est absente de la moitié des sites, en particulier chez les maisons de luxe multi-catégorielles. Autre exemple, seules 3 marques (Burberry, Chaumet, Louis Vuitton) rassurent leur client en ligne sur le fait qu’il peut réaliser un retour et/ou échange en boutique.

    L’omnicanal encore sous-exploité

    Alors que l’omnicanal constitue un réel enjeu permettant de générer du trafic en boutique, il reste sous-exploité par les acteurs du luxe, et parfois même sur des basics du retail. Ainsi, encore 21% des sites n’ont pas de store locator clairs avec heures d’ouverture du point de vente. La disponibilité des produits en boutique commence à apparaître, mais elle ne concerne que 12% des marques. Quant au « Click & Collect », mode de distribution alliant expérience offline et online, il n’est proposé que par 5 marques : Burberry, Farfetch, Hermès, Fendi et Louis Vuitton.

    La personnalisation : en phase avec les codes du luxe

    La personnalisation, particulièrement pertinente dans le Luxe, est proposée par 35% des marques, tirée en particulier par les maisons de l’horlogerie-joaillerie qui vendent en ligne ; toutes la proposent.

    Mais un service client trop souvent décevant

    Enfin et paradoxalement, le service client en ligne des acteurs du luxe est très décevant. Pour 16% des sites, le service client n’est pas visible. Plus de 40% des sites ne proposent pas de numéro d’appel gratuit avec horaires du centre d’appel, et le service de chat en ligne reste marginal, seules 6 marques le proposent : Burberry, Farfetch, Boucheron, Dior, Louis Vuitton et Net-à-porter.

    Maturité digitale : des résultats mitigés, entre forte présence web et faible recours aux outils et au mobile

    Le podium est partagé par le Pure Player Net-à-porter avec une note de 43/50, suivi par les marques Chanel (40,5/50) et Hermès (39/50). Si le haut du classement est dominé sans surprise par les deux Pure Players multi-marques (Net-à-porter et Farfetch,respectivement 1er et 4ème), la présence de deux grandes maisons de luxe tend à prouver qu’elles ont investi pour optimiser la performance de leur site. Les résultats démontrent néanmoins là aussi une grande disparité entre les marques auditées.

    Des marques très matures sur les réseaux sociaux…

    Les marques de Luxe ont rapidement perçu le potentiel des réseaux sociaux comme outil de communication percutant. L’étude confirme leur forte présence: elles sont présentes à 76% sur les 6 réseaux sociaux étudiés[5], drainant du trafic sur leur page et comptes sociaux. Instagram est, à cet égard, un exemple, avec 2,6 millions d’abonnés en moyenne par compte, le réseau social constitue une véritable vitrine en ligne. La meilleure performance est réalisée par Chanel avec 10,2 millions d’abonnés sur Instagram, 16 millions de « likes » sur Facebook et 11,2 millions d’abonnés sur Twitter.

    Mais en retard sur le mobile

    Le secteur est dans l’ensemble peu mature sur le mobile, avec plus de 2 marques sur 3 ne proposant aucune application, IoS ou Android. Des efforts restent également à fournir sur le Responsive Design, car 33% des sites n’optimisent pas leur navigation. Or, il s’agit d’un axe à adresser rapidement puisqu’entre 21% et 41% du temps passé sur Internet en Europe est réalisé via mobile[6].

    De bons résultats en termes d’engagement

    L’analyse du trafic web démontre que les internautes s’intéressent aux marques en ligne. En moyenne, 4,85 pages sont vues par site, pour un temps de consultation moyen de 3 minutes et 36 secondes. A ce titre, le meilleur engagement est celui de Louis Vuitton, avec 13,8 pages vues par session et une visite moyenne de 5 minutes 44 secondes.

    Des acteurs du Luxe dotés d’une performance technique hétérogène

    De manière générale, les sites présentent une vitesse de chargement peu optimisée, avec une moyenne générale de 2,5/4[7]. Sur ce critère, les marques Chanel, Farfetch et Piagetse démarquent, présentant les meilleures performances de vitesse (note 4/4).

    Si toutes les marques ont mis en place des outils de Webanalytics leur permettant d’obtenir des statistiques de leurs sites, peu d’entre elles utilisent les dispositifs avancés de type AB Testing et Tag Management.

    « Nous sommes heureux de constater qu’un grand nombre de marques de luxe ont engagé leur transformation digitale. Il ne s’agit plus d’initiatives d’un ou 2 leaders dans le domaine digital, mais d’une prise de conscience générale du secteur pour rattraper le retard. Notre étude montre qu’il y a de grands écarts entre les marques – en comparaison les résultats sont beaucoup moins contrastés dans les secteurs de l’e-commerce alimentaire et du Textile par exemple. D’une part certains « basics » ne sont pas maîtrisés par toutes les marques. D’autre part, même si de nombreuses initiatives sont lancées, le champ de l’omnicanal, particulièrement pertinent pour le Luxe, pourrait être mieux exploité. Sans doute parce que cela nécessite la mise en place de process transverses, ce qui est un enjeu pour les entreprises du secteur, traditionnellement cloisonnées. » déclare Armand de Vallois, Associé Kurt Salmon.

    METHODOLOGIE 

    Du 16 février au 02 mars 2016, l’expérience client digitale de 43 sites français de marques de luxe* a été analysée à travers plus de soixante-dix critères répartis en 2 axes :

    Maturité digitale

    Optimisation du développement – Analytics et vie privée – Multi-Device – Présence Web – Réseaux sociaux

    Expérience utilisateur

    Proposition de valeur – Clarté de l’offre – Disponibilité et urgence – Friction – Anxiété

    Plus de 70 items ont été audités et les performances des sites ont été mesurées par des outils de référence et des consultants spécialisés en Customer Experience dans le secteur du Luxe. L’ensemble est noté sur une échelle de 100 points.

    (*) Catégories : Prêt-à-Porter, Maroquinerie, Horlogerie et Joaillerie, Accessoires, Souliers. Hors Parfums et Cosmétiques
    [4] O’GRADY Michael, 2015. The Web will influence 45% of EU Offline Sales by 2020.Forrester Research.
    [5] Facebook, Twitter, Instagram, Pinterest, Youtube, Google +.
    [6] The Web will influence 45% of EU Offline Sales by 2020. Forrester Research.
    [7] Voir Note méthodologique.

    Source icono http://blog.agence-mya.fr/e-commerce/strategie-digitale-luxe/

  • Pourquoi le digital est l’une des niches les plus rentables pour les marques de luxe ?

    Les marques de luxe ont besoin de combler le fossé entre les activités en boutique et sur Internet pour créer une procédure simplifiée, et une expérience du shopping personnalisé

    Les marques de luxe doivent suivre la tendance qui connecte les environnements en ligne et hors ligne pour augmenter la circulation et la promotion des ventes sur internet et en boutique.

    Les consommateurs qui achètent des produits de luxe à la fois sur internet et en boutique dépensent environ 50% de plus par an par rapport aux clients qui ne vont qu’en boutique. Spécialiste de l’engagement client, ContactLab souligne que la majorité des marques de luxe sont toujours à la traîne pour offrir un service qui gère l’activité à la fois en ligne et en boutique. Malgré le fait qu’il ne représente encore qu’un modeste pourcentage des ventes, on attend d’internet qu’il amène le marché du luxe à croitre de 40% sur la période 2016-2020. L’expérience d’achat pour le client a évolué et les clients cherchent l’interaction  avec les marques sur internet et en boutique.

    L’étude “The Digital and Physical Integration : Luxury Retail’s Holy Grail » qui a été conçue par ContactLab en collaboration avec Exane BNP Paribas, révèle que le digital est l’une des niches les plus rentables  pour les marques de luxe aujourd’hui. Le consommateur moderne est tout à son aise dans le monde digital et attend la possibilité de dépenser plus en ligne. Avec le développement de la technologie, les meilleurs marques de luxe sont en mesure de profiter des technologies établies qui sont accessibles à partir d’une gamme de fournisseurs de services. Les ventes digitales favorisent également une marge plus élevée et des coûts inférieurs, tels que le loyer ou le personnel. L’équipe d’experts de ContactLab a effectué 61 visites en boutique à New York, développé 21 paramètres pour mesurer l’intégration digitale et physique de la boutique parmi les plus grandes marques de luxe, dans trois domaines : 1) basique : la technologie en boutique ; 2) développé : comment les clients digitaux sont accueillis et les services en boutique ; 3) avancé : comment le digital est mis à profit pour tirer le meilleur du trafic en boutique. L’étude a mis en évidence le contraste drastique entre une poignée de marques telles que Ralph Lauren, Bergdorf Goodman et Burberry qui ont réussi à réaliser une expérience multicanale continue et ceux qui sont à la traîne (tableau 1).

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    L’une des plus grandes menaces pour les marques de luxe est l’utilisation de l’espace et la fréquentation en boutique. L’étude a examiné comment le digital est mis à profit pour tirer le meilleur du trafic en boutique et a constaté que les clients qui ont un engagement digital avec la marque, dépensent plus en boutique. Fournir une intégration transparente entre le PDV en ligne et hors ligne ouvre des opportunités de ventes croisées, soit à partir de la boutique en ligne (commande en ligne et échange ou retour / échange en boutique) et vice – versa : lorsque les produits sont en rupture de stock, les clients ont la possibilité de commander en ligne en boutique et de recevoir leurs achats à la maison, ce qui augmente le taux de conversion et, en fin de compte, les ventes. Burberry est un bon exemple de collaboration des opérations en ligne et hors ligne avec le « click & collect » représentant déjà 15% des ventes en ligne de Burberry. L’étude a également examiné quelles marques promeuvent leur activité e -commerce grâce à des promotions en boutique, avec  Bergdorf Goodman et Saks en tête,  tandis que 70% du panel semble être en retard.

    Massimo Fubini, PDG de ContactLab : «Il est surprenant de voir que peu de marques de luxe optimisent les relations qu’elles peuvent avoir avec leurs clients. Les marques de luxe font face à la concurrence avec les détaillants en ligne et ainsi doivent relever leur niveau afin de tirer profit de la sphère en ligne.»

     

    Les marques sont dans les premières étapes de l’intégration digitale et physique, et de nombreuses marques de luxe doivent faire face au défi de mettre en place de nouveaux dispositifs technologiques pour améliorer l’expérience d’achat client. Les grands magasins sont le groupe le plus performant, atteignant la moitié du potentiel maximum : Ralph Lauren devance la concurrence, en apportant des innovations digitales en boutique tel que des miroirs interactifs dans leurs cabines d’essayage, reliant les mondes en ligne et hors ligne, suivi par Bergdorf Goodman et Burberry. Mais, quatorze marques n’ont pas encore adopté des outils digitaux, ni exploité les possibilités données par la maîtrise digitale (tableau 2).

    Massimo poursuit: « Les consommateurs modernes ne peuvent pas être classés seulement comme « en ligne » ou « hors ligne » étant donnée qu’ils exigent le multicanal pour communiquer avec une marque. Les marques ne doivent pas gérer leur activité en ligne et en boutique séparément, elles ont besoin de combler le fossé et d’offrir une expérience d’achat homogène».

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    Pour aller plus loin, le salon du Digital Luxe Meetings –  10 Mai 2016 –
    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/marketing-digital-luxe-meetings-by-one-place-corporate/?instance_id=489

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  • Quand le digital sonne le glas des agences bancaires

    La révolution des technologies financières sonne le glas des opérations bancaires en agence d’ici 5 ans

    Selon une étude détaillée publiée ce jour par Temenos, près de la moitié des banques de détail estiment que la révolution des technologies financières va sonner le glas des opérations bancaires en agence ; la plupart tablent sur une automatisation complète des services de banque de détail d’ici à cinq ans.

    Cette troisième étude annuelle, intitulée « Retail Banking: In Tech We Trust » et réalisée en association avec The Economist Intelligence Unit auprès des banques de détail, montre que pour ces établissements, la menace des sociétés technologiques présentes dans le secteur des services financiers est bien plus sérieuse qu’il y a un an. Deux évolutions en particulier sont jugées préoccupantes : le déclin significatif et programmé des paiements en espèces dans les commerces d’ici à 2020, les technologies financières facilitant la plupart des opérations, ainsi que le prêt entre particuliers (peer-to-peer lending) librement accessible par le biais de plates-formes bancaires.

    David Arnott, Directeur général de Temenos, déclare : « Notre étude le révèle, les banques ont manifestement pris conscience de la menace que constituent les technologies financières pour leur activité. Selon les conclusions de notre étude de l’an dernier, les menaces liées aux exigences réglementaires et en matière de conformité étaient déjà reléguées au second plan. Cette année, la tendance s’est accélérée. Face à la situation, les banques n’ont d’autre choix que de concurrencer les sociétés de technologies financières sur leur propre terrain en concluant des partenariats voire en coopérant avec les prestataires de services ou encore en investissant dans leurs propres plates-formes numériques ».

    Les résultats de l’étude le montrent, les enseignes bancaires n’hésitent pas à intégrer les technologies dans leur offre de services et à investir dans la digitalisation. Les menaces les plus redoutées sont celles que font peser des géants comme Google avec l’Android Pay ou Apple avec le portefeuille électronique Apple Pay, mais les banques doivent également relever d’autres défis comme le prêt entre particuliers et les sociétés de technologies financières présentes dans le secteur de la gestion de patrimoine.

    Les établissements bancaires ajustent déjà leur réponse pour acquérir et fidéliser les clients en améliorant leur offre de services, en encourageant les ventes croisées de produits et services et en renforçant la cybersécurité. Cependant, quelques problèmes subsistent – et non des moindres, comme celui du recrutement, de l’intégration de différents systèmes et des processus ou encore des installations existantes.

    Ben Robinson, Directeur du marketing et de la stratégie de Temenos, présente aujourd’hui les conclusions de l’étude à l’occasion du sommet organisé par The Economist sur l’avenir de la banque à Paris.

    L’étude se fonde sur une enquête menée auprès de plus de 200 dirigeants de banques de détail mondiales, dont plus de la moitié sont des cadres de catégorie C. Ces dirigeants ont été interrogés sur les obstacles qu’ils devront surmonter au cours des cinq années à venir et sur la manière de s’y préparer.

    Points à retenir :

    Sous le poids des menaces, le mode de fonctionnement du secteur bancaire est appelé à se transformer, le modèle traditionnel des transactions en agence (49 %) cédant la place à celui des guichets entièrement automatisés (64 %).

    Les menaces les plus sévères pour les enseignes bancaires sont les nouveaux entrants (26 %), les changements de comportement des clients (22 %) et les nouvelles technologies (24 %).

    Les établissements restent confrontés à plusieurs problèmes et citent parmi les plus grandes priorités le recrutement (35 %), l’intégration des systèmes et les exigences de conformité (34 %), les installations existantes (31 %) et l’adoption par les clients des services numériques (30 %).

    Monica Woodley de The Economist Intelligence Unit précise : « Avec la révolution numérique, les banques de détail du monde entier sont passées d’une menace existentielle à une stratégie de survie potentielle. Or, en termes de stratégie, les banques ne sont pas à court de moyens. Reste encore pour elles à définir la bonne trajectoire ».

     

  • La Journée de la Femme Digitale annonce les grands enseignements de l’étude sur les femmes et le digital

    Le digital perçu comme une véritable opportunité professionnelle

    La Journée de la Femme Digitale (@JFDParis) annonce les grands enseignements de l’étude exclusive sur les femmes et le digital menée avec Capgemini Consulting et la FrenchTech. Les résultats démontrent une nette évolution des mentalités : le numérique est considéré comme un tremplin pour faire évoluer leur carrière et répondre à leurs envies de se dépasser.

    L’étude révèle qu’un tiers des femmes oeuvrant dans le numérique perçoivent le digital comme un outil pour transformer leur entreprise.

    Pour 93% des répondantes, le digital est une véritable opportunité professionnelle que ce soit au travers d’un changement de poste – interne ou non – (69%) ou en créant elles-mêmes leur entreprise (23% au total et même jusqu’à 50% pour celles qui travaillent au sein de start-up).

    Même si le digital est avant tout perçu pour les sondées comme un outil de travail (70%), c’est également un atout dans leur logique de carrière (58% des répondantes), en particulier pour les femmes évoluant dans des start-up (76%). L’étude souligne par ailleurs que le digital s’apparente à un moyen de se réinventer ou de réinventer son entreprise (+ 40 % des interrogées). 

    Les compétences clés pour « percer » dans le digital :

    Les sondées considèrent qu’il existe 4 grandes « compétences » clés pour évoluer : la créativité (74%), l’entourage professionnel (71,6%), la capacité à savoir vendre ses idées (60%) et la capacité à savoir réseauter (56%).

    En parallèle, deux grands sujets émergent dans leur volonté de progresser : l’art de la levée de fonds (47%) et le désir d’acquérir davantage de compétences technologiques pour 40% d’entre elles (coder, développer,…). Pour y parvenir, elles considèrent que c’est à elles seules de palier ces lacunes en privilégiant notamment le réseautage et la participation aux événements (76%).

    Les leviers pour modifier sa trajectoire professionnelle

    L’étude indique que les principaux déclics pour changer de cap professionnel seraient l’absence d’évolution professionnelle (53%), l’envie de rejoindre/créer une entreprise qui leur ressemble (48%) ou leur fait envie (37,52%).

    Même si seulement 11% des interrogées travaillent en start-up, 44% d’entre elles se verraient bien dans l’entrepreneuriat quand 47% s’imaginent « intrapreneures » (porteuses de projets au sein de leur entreprise).

    Des évolutions et parcours mixtes motivés selon le profil de chacun

    40% des répondantes se projettent en start-up ou création d’entreprise. Ces parcours attirent notamment pour leurs modes de travail agiles & collaboratifs (attrait cité par 30% de ces répondantes).

    A l’inverse, les sondées venant de start-up semblent moins ouvertes à un parcours mixte entre start-up & grands groupes. Ce type de structure ont pour les « startuppeuses » un intérêt en termes de rayonnement sur le marché (attrait cité par 30% des répondantes start-up) et seraient donc davantage une étape qu’une fin en soi. 

    Plus largement, les femmes attirées par un parcours dans les grandes entreprises le sont principalement pour évoluer au sein de la structure (36,6%) ou dans un désir de reconnaissance sur le marché (18%).

    Ces changements de parcours sont principalement opportunistes et non planifiés puisqu’ils sont souvent guidés par des rencontres (65%). Pour les acteurs en start-up, le changement de parcours correspond principalement à un sentiment prospectif (rejoindre l’entreprise qui me ressemble), tandis que pour les acteurs en grandes entreprises ou telco, le changement de parcours est avant tout guidé par un sentiment négatif / le sentiment d’être bloqué dans son évolution dans son travail actuel…

    « Cette étude montre que les femmes peuvent – grâce au digital – évoluer selon leurs envies et qu’une véritable transformation est possible. Qu’elles souhaitent modifier les pratiques internes de leur entreprise ou créer leur projet, passer d’une grande entreprise à une startup, tout est désormais possible. Par ailleurs, les rôles modèles, indispensables pour aider les femmes à s’identifier et surtout oser entreprendre ou intraprendre, sont plus nombreux : l’étude révèle qu’il y a autant de rôles modèles cités que de répondants. » se réjouit Delphine Remy-Boutang, co-fondatrice de la Journée de la Femme Digitale.

     

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  • Combien de français commentent leur expérience après un achat ?

    Les réseaux sociaux grands délaissés du partage d’expérience shopping 

    Enquête Trusted Shops (Sondage OpinionWay pour Trusted Shops)

    Alors que Snapchat se lance sur l’e-commerce, le média social est-il une source d’information pour le consommateur ? Où peut-il trouver des retours expérience pour choisir le bon produit ? Ces retours ont-ils une influence sur l’acte d’achat ? Combien de Français commentent leur expérience après un achat ? Les partagent-ils ?

    Parmi les points clés de l’étude :

    Avant de shopper, on se renseigne et on fait confiance à son « voisin »

    Avant de réaliser des achats sur le web, les Français se renseignent sur le produit ou le service qu’ils convoitent : 91% déclarent lire les retours d’expérience déposés sur internet par d’autres internautes. Parmi ces lecteurs d’avis, 93% reconnaissent leur influence

    Qui écrit et partage ?

    Pas moins de 62% des Français ont déjà fait part de leur expérience sur le web.

    Plus en détail, 59% des Français partagent une expérience d’achat positive.

    Les réseaux sociaux grands délaissés du partage d’expérience shopping

    Contrairement à ce que l’on pourrait croire, les Français misent finalement peu sur les réseaux sociaux pour se faire un avis sur un produit ou un service: seuls 9% d’entre eux les consultent sur ces plateformes.

    A noter que les jeunes sont ceux qui reconnaissent majoritairement le pouvoir incitatif des avis clients sur les réseaux sociaux. En effet, les 18 à 24 ans (16%) y consultent plus d’avis que leurs aînés (10% des 35-49 ans et 5% des 50-54 ans) qui se tournent en premier lieu vers les sites des marques, des magasins, hôtels et les forums.

    Enquête Trusted Shops - Les réseaux sociaux grands délaissés du partage d’expérience shopping

  • Digital et sénior : le binôme gagnant pour la fidélisation !

    Quand les séniors se transforment en geek !

    Laurent Olagnon – Co-Fondateur LEOO

    Contrairement aux idées reçues, s’agissant du digital, les seniors ne sont pas en retard ! S’ils optent davantage pour des postes fixes plutôt que mobiles (Smartphone, tablette), ils sont nombreux, dans l’hexagone, à passer plus de 13 heuresà surfer sur la toile* soit 1 heure de plus que leurs cadets ! En effet, ces anciens actifs maîtrisent l’informatique et s’en servent pour faire des repérages et des économies pour faire face à la baisse de leur pouvoir d’achat.

    Que fait le senior sur Internet ?

    Soucieux de bien vieillir, les seniors sont friands d’informations et de services qui les aident à gérer leur mobilité et leur santé.
    Un sexagénaire sur quatre est présent sur les réseaux sociaux (Facebook, Twitter…), soit une augmentation de 100% depuis 2010 ! Ils sont ainsi séduits par l’aspect communautaire d’internet. 69% d’entre eux sont en quête des informations sur les produits et la moitié compare les prix et prend connaissance des commentaires des consommateurs pour arrêter leur choix. Cependant, les courses « classiques » sont toujours autant plébiscitées. Deux raisons à cela : d’une part, plus d’un senior sur deux préfère acheter en magasin, ce qui lui permet de voir, d’essayer les produits mais aussi de pouvoir être conseillé par un vendeur. D’autre part, 20% se méfie encore des paiements en ligne*…

    Comment consomme-t-il ?

    Si les seniors sont des acheteurs pragmatiques, motivés en premier lieu par le prix, la qualité et la fonctionnalité des produits, ils se distinguent des plus jeunes par leur souci de consommer de façon responsable – lié à une prise de conscience écologique – et sont, moins sensibles à l’apparence ou à la marque que leurs cadets.

    La crise ne modifie pas les fondamentaux de la relation client, elle modifie les modes de consommation. En ce sens, les seniors ne sont pas fermés aux nouveaux modes de consommation, très en vogue chez les plus jeunes : co-voiturage, troc,… d’autant plus que la consommation collaborative leur permet de lier des relations humaines, ce à quoi ils sont particulièrement attachés. S’ils sont intéressés par les services entre particuliers, le partage d’appartement reste une pratique peu répandue chez les seniors qui semblent, davantage que leurs cadets, attachés à la préservation de leur intimité.

    Les seniors sont donc une cible facile à capter pour les marketeurs : connectés, en recherche d’économie et d’attentions, l’enjeu est donc de fidéliser ce pivot générationnel ! La silver économie devient donc incontournable !

    Le senior : une cible de choix en termes de fidélisation !

    Observons maintenant ce qu’il se passe en termes de relation client de façon transectorielle : les seniors demandent une qualité du contact, une réponse au besoin et si possible, la qualité immédiate. Ils souhaitent également de la réactivité, de la qualité dans le traitement des réclamations ainsi que se sentir important.

    La promesse doit être tenue lors de l’utilisation d’une offre d’un programme relationnel. L’impératif est donc de tenir les promesses affichées par la marque. Au sein d’un programme de fidélisation ou relationnel, la problématique est identique.

    Cas pratique : exemple d’un programme de fidélisation

    Prenons l’exemple d’un club senior d’un groupe de presse, projet relationnel des abonnés d’un magazine qui récompense leur fidélité au travers d’une plateforme dédiée à la recherche de « Bons Plans ». Il est structuré autour de 3 statuts (Bronze, Argent, Or). L’approche de la cible a due se faire au travers d’un marketing relationnel unique afin d’optimiser au mieux la fidélisation. A donc été définie une approche personnalisée afin de créer un lien fort et structurant. Le sentiment de reconnaissance est stratégique car l’ingrédient essentiel pour un abonné senior est la valorisation de l’ancienneté de son abonnement.

    Ce lien affinitaire a pour objectif d’apporter une expérience supplémentaire dans la relation avec les abonnés. Fait inédit, certains abonnés optent pour la première fois pour un règlement par carte bancaire, alors qu’ils n’en ont pas l’habitude. Ce type de comportement vient confirmer le sentiment de sécurité que le Club apporte. Cela valide également la mécanique relationnelle mise en œuvre.

    La cible est également très appétente aux offres fonctionnelles du Club qui est animé par un programme de pushs personnalisés selon une approche multicanale (email 2 fois mois, Enews 2 bimensuelle, double-page mensuelle, centre d’appel à une fréquence définie et chartée aux couleurs du média).

    Dans un contexte où le pouvoir d’achat est la principale préoccupation, le club offre à cette communauté l’assurance d’obtenir les meilleurs prix dans des domaines de consommation de leur choix, avec la garantie d’une logistique et d’un SAV 100% satisfaction. Pour les seniors, l’image de qualité perçue pèse tout autant que la qualité réelle, dans l’attachement à la marque.

    L’opération menée par ce média est un exemple fort des actions marketing qui peuvent être mises en œuvre auprès d’une cible dont la base s’élargit de jour en jour. Les seniors sont accessibles et réceptifs aux propositions de services et d’accompagnement que leur soumettent les entreprises. Un bon plan marketing ne peut désormais plus faire l’économie d’une réflexion autour de cette cible.

     

     

  • La culture aurait-elle trouvé la formule pour se développer à l’ère du numérique ?

    Vers une nécessaire hybridation des modèles économiques pour soutenir et favoriser la culture

    Kurt Salmon présente son étude internationale pour le Forum d’Avignon

    Kurt Salmon dévoile l’édition 2015 de son étude « La filière culturelle aurait-elle trouvé la formule pour se développer à l’ère du numérique ? Vers une nécessaire hybridation des modèles économiques pour soutenir et favoriser la culture » menée en partenariat avec le Forum d’Avignon. Cette étude s’appuie notamment sur les points de vue d’experts de la filière culturelle et sur une enquête internationale portant sur un panel de plus de 4000 répondants. Les travaux ont permis de mettre à jour « la formule » permettant à la filière culturelle de se développer à l’ère du numérique.

    Réunissant un certain nombre d’ingrédients, cette formule est une recette qui, réalisée selon un ordre donné, crée de la valeur au sein des Secteurs Culturels et Créatifs. Cette formule revêt également des propriétés incantatoires parce que l’un de ses ingrédients exige d’anticiper l’évolution des usages culturels !

    La force numérique qui est à l’œuvre au sein de la filière culturelle et créative est entropique : elle détruit de la valeur d’une part (piratage…), mais en recrée d’autre part (revenus des œuvres digitales…). Cette entropie numérique est « positive », c’est-à-dire qu’in fine elle crée plus de valeur qu’elle n’en détruit, à condition de proposer au public les œuvres culturelles à travers des offres innovantes. Il ne s’agit plus de répondre à l’évolution des usages culturels, il s’agit bien ici de les anticiper. De manière précise, l’étude Kurt Salmon démontre que le numérique accélère considérablement le phénomène de multiplication, de cohabitation et de panachage de modèles économiques. Ce phénomène porte un nom : l’hybridation des modèles économiques. Les auteurs démontrent que cette hybridation crée de la valeur dans un secteur culturel dès lors que l’indice d’hybridation du secteur est supérieur à son taux de digitalisation.

    Par exemple, le secteur du livre est peu digitalisé (taux de 15%) et peu hybridé (indice de 23), mais crée de la valeur au global. Si le secteur affichait un taux de croissance annuel moyen (TCAM) de 0,4% entre 2009 et 2013, ce taux devrait être de 1,1% entre 2013 et 2018 sous l’effet de l’hybridation des modèles et du poids croissant du numérique, pour atteindre une hausse des revenus globaux de 7,5% entre 2009 et 2018.

    Autrement dit, c’est la capacité des acteurs de la filière culturelle et créative à proposer et hybrider des modèles plus rapidement que les usages de leurs publics ne se digitalisent qui crée de la croissance.
    L’enquête internationale menée auprès de plus de 4000 consommateurs français, américains, anglais et allemands en livre l’explication en termes comportementaux : les publics « valorisent » de plus en plus les nouveaux modèles à mesure que leurs usages se digitalisent, c’est-à-dire qu’ils « e-consomment » davantage et qu’ils sont prêts à y allouer un budget plus important.

    Bien que nécessaire, cette « formule » n’est bien entendu pas suffisante. Il faut lui adjoindre d’autres ingrédients : redistribution de la valeur, ingénierie culturelle, passerelles entre logiques publiques et privées… En effet, l’entropie numérique libère une énergie créatrice qui permet de « produire » de la diversité culturelle, sans pour autant qu’elle soit « consommée ». La répartition de la valeur issue des nouveaux modèles est plus favorable pour les auteurs et les artistes : ils « captent » un taux de valeur supérieur sur les modèles numériques que sur les modèles dits traditionnels.

    Néanmoins un important effet volume doit compenser des prix unitaires généralement plus faibles sur les modèles numériques, faisant des artistes populaires les premiers gagnants de ces nouveaux modèles : c’est pourquoi il convient de distinguer diversité culturelle produite et consommée. Cela interroge en particulier les acteurs qui remplissent une mission de service public, et qui ont à ce titre des obligations en matière de production de diversité

    L’étude Kurt Salmon est illustrée par des dispositifs et modèles concrets qui ont déjà démontré leurs bénéfices au sein d’un secteur culturel et qui pourraient essaimer plus globalement au sein de la filière culturelle et créative :

    • Assurer une meilleure équité dans les mécanismes de redistribution afin que les différents acteurs de la filière culturelle tirent les bénéfices de la valeur qu’ils ont contribué à créer. De fait, les droits générés par les œuvres numériques, par exemple, ne sont pas corrélés avec les usages associés à ces œuvres. Ainsi une refonte des droits d’auteurs ainsi qu’une harmonisation du cadre règlementaire et fiscal semblent s’imposer ;
    • Développer et promouvoir l’ingénierie culturelle dans sa capacité à hybrider modèles de financement et de revenus. Les modèles concrètement mis en place à La Gaité Lyrique ou au Théâtre du Châtelet sont à cet égard inspirants : ils sont parvenus à rénover leur modèle économique dans un contexte de baisse des subventions publiques en panachant leurs sources de financement et de revenus (co-production, valorisation des actifs matériels et immatériels, mécénat…) ;
    • Plus globalement, créer des passerelles entre les logiques publiques et privées, qui sont complémentaires et synergétiques. En temps de disette budgétaire publique, les Etats eux-mêmes développent des dispositifs permettant d’attirer des capitaux privés grâce au financement public, à l’instar des subventions remboursables, des prêts participatifs ou encore des fonds de garantie. Il s’agit ici de flécher l’investissement public et de proposer des outils d’amorçage des projets culturels. Les exemples de l’Institut Catalan des Entreprises Culturelles ou bien du Fonds de Garantie Média pour la Production en Europel’illustrent tout particulièrement ;
    • Développer des modèles audacieux orientés autour de l’expérience culturelle. Mettre en œuvre la « formule » consistant à hybrider les modèles plus rapidement que les usages des publics n’évoluent nécessite de porter une attention permanente aux comportements culturels. Ces derniers se polarisent de plus en plus entre comportements « engageants » (aller au théâtre, au cinéma, voir une exposition…) et « opportunistes » (écouter une musique ou visionner un film sur une plateforme de streaming…). Ainsi qu’en témoigne l’exemple du journal Le Monde – qui propose un modèle innovant, expérientiel, en capitalisant sur la capacité du journal à créer du lien avec ses lecteurs et ses prospects – les acteurs traditionnels, davantage positionnés sur les expériences culturelles engageantes, ont des atouts et des actifs clés qu’ils peuvent valoriser et « hybrider » de manière innovante à l’ère du numérique.

    Les recommandations de cette étude seront présentées lors des prochaines Rencontres Internationales du Forum d’Avignon qui se tiendront à Bordeaux les 31 mars et 1er avril 2016.

    « L’hybridation des modèles de revenus semble nécessaire en réponse à l’évolution des usages du public qui se digitalisent. Ces mécaniques d’hybridation créent de la valeur, qui se répartit de manière plus favorable pour les artistes, tout en restant concentrée sur les artistes les plus populaires. », explique Philippe Pestanes, Associé Kurt Salmon

    « Il s’agit de repenser les liens entre culture, économie et numérique à travers le prisme de « l’entropie numérique » : les créateurs tiennent un rôle magnifique et capital à jouer, quel que soit le taux de digitalisation de leur œuvre. », précise Laure Kaltenbach, Directrice du Forum d’Avignon

  • eSanté : des exemples de projets innovants

    La Santé : vecteur du Digital en mode Réalité Accélérée…

    Pascal Malotti, Directeur Conseil de Valtech
    Extrait du watf / What About The Flavour : http://www.watf.fr/
    La santé connectée est aujourd’hui un sujet « tendance ». Certains membres du GAFA, sans compter les start-ups spécialisées dans la biotechnologie ou dans la révolution du monde de la santé, y investissent beaucoup d’argent, en suivant une ligne directrice très californienne : changer le monde… Ainsi, 36% des 450 millions de dollars investis par Google Ventures (fonds d’investissement de Google) en 2014 sont dédiés à la santé, contre 9% en 2013. Il est vrai que le secteur est prometteur :
    • Sauver des systèmes de santé qui mettront les pays riches et leur protection sociale en faillite avec la concomitance du progrès technologique et du vieillissement de la population,
    • Offrir un rallongement de la vie comme l’affirment des esprits brillants qui nous promettent la vie éternelle !
    Dans ce maelström de considérations, ont émergé des projets assez fortement innovants dans le domaine de la santé, utilisant le digital comme moteur de la transformation. Des initiatives qui mettent en exergue les usages croissants qui accompagnent la vie quotidienne de chacun de nous. La santé est un sujet majeur pour tout homme qui est doté de cette seule certitude de la vie : la mort !DES PROJETS INNOVANTS, QUELQUES EXEMPLES

    MelCap est une gélule connectée qui permet de perdre du poids en offrant une alternative à la chirurgie. Une fois la capsule avalée, une ceinture aimantée va l’attirer dans la bonne partie de l’estomac. Via l’app mobile, l’utilisateur programme ensuite une durée de repas. Passé ce délai, MelCap va stimuler électriquement les muscles gastriques pour déclencher une sensation de satiété au cerveau. La gélule reste en moyenne 3 semaines dans le corps avant d’être évacuée. Une solution moins coûteuse et beaucoup moins contraignante qu’une opération.

    Muse est un bandeau connecté capable de lire les ondes cérébrales et de les retranscrire sur une app. Grâce à des sessions quotidiennes de 3 min, l’utilisateur entraîne son esprit, améliore sa concentration et réduit son stress. Muse aurait ainsi des effets positifs sur la pression artérielle et l’hypertension, et permettrait de mieux contrôler sa réactivité émotionnelle. À l’avenir, les créateurs imaginent la possibilité d’interagir avec l’app par la pensée et envisagent un outil capable de détecter l’humeur de l’utilisateur pour lui pousser du contenu adapté, comme une playlist pour remonter le moral par exemple.

    MyHealthPal est une app qui permet aux personnes atteintes de maladie de longue durée de suivre et mieux comprendre leur état de santé résumé sur un dashboard. Des fonctions de partage permettent de maintenir informés ses proches sur l’évolution de la maladie. Enfin, les utilisateurs peuvent choisir de donner anonymement la data ainsi collectée à des instituts de recherche ou des associations. En échange, le malade reçoit une partie des revenus générés par ce legs : donnant-donnant.

    Ainsi, la santé connectée permet de mieux objectiver les principaux indicateurs de mesure de notre santé au quotidien : pouls, poids, tension artérielle… Mais des indicateurs moins classiques comme le taux de diabète deviendront rapidement la norme ! En un mot, l’utilisateur basculera rapidement d’un suivi des indicateurs de son bien-être – dont l’Apple Watch s’est fait le fer de lance dans la foulée des bracelets connectés – à des indicateurs de santé plus vitaux pour une existence paisible. Grâce à ces outils, nous allons devenir progressivement des spécialistes de notre propre santé et ne plus dépendre simplement du diagnostic du médecin : ce praticien si décrié depuis des siècles et des siècles – nous avons tous été inoculés par le virus « Molière » en tant que pensionnaire de l’Éducation Nationale. Ainsi, le progrès technologique donnera la possibilité de transformer radicalement la façon dont nous sommes soignés ou bien protégés des grandes maladies qui jouent le rôle de grandes faucheuses.

    En tout cas, la santé nous montre la voie que le digital est progressivement en train d’emprunter : celle des « écosystèmes ». Un écosystème est une combinaison de logiciels, de services, de data et un nombre grandissant de partenaires gravitant autour d’un pôle d’attraction comme Apple ou Google. L’ingrédient majeur devient la capacité à attirer à soi les meilleurs partenaires pour rendre cet écosystème plus performant et toujours plus attractif.

    Pour le consulter le [WATF]* de Valtech, c’est ici : http://valte.ch/[WATF]*