My Blog

Étiquette : innovation

  • La licorne de demain sera française

    La licorne de demain sera française

    Par Fabrice Clément, CEO et Fondateur de GOWEEZ 

    En France, les start-up ont tout pour se lancer : l’État met à disposition des moyens colossaux et un nombre impressionnant d’infrastructures pour stimuler l’entrepreneuriat. Pourtant, les licornes hexagonales, ces start-up valorisées à plus d’un milliard de dollars en moins de dix ans, peuvent se compter sur les doigts d’une seule main. Sur les 196 membres du très prisé « club des licornes » recensés par CBInsight, seul quatre noms français apparaissent : Blablacar, Critéo, Venteprivée.com et OVH. La France donne naissance à beaucoup de start-up, mais sa fertilité reste très modeste lorsqu’il est question de faire émerger des licornes de son girond … jusqu’à aujourd’hui. Demain, tout aura changé.

    Beaucoup de moyens, peu de résultats

    En France, le montant moyen des subventions reçues par les start-up lors de leur lancement est de 200 000 euros. L’État joue un rôle primordial dans cette course à l’innovation. Ainsi, nombreuses sont ces jeunes pousses à bénéficier du crédit impôt recherche (90 %), du statut « Jeune Entreprise Innovante » (80 %), et d’un l’accompagnement personnalisé par des pépinières ou des incubateurs (76 %). L’écosystème entrepreneurial a clairement atteint son stade de maturité en termes de moyens.

    Néanmoins, si elle est très favorable à la création de start-up, la France peine à assurer le service après-vente. Ainsi, une fois lancées, ces entreprises s’efforcent de trouver des financements pour se développer, croître et s’internationaliser … sans grand succés. La faute à un marché qui manque de fonds ? Oui. Mais c’est surtout la confiance qui fait défaut. Sans investisseur, pas de déploiement.

    La France, nouvel eldorado des start-up ?

    Si l’Hexagone met tout en œuvre pour propulser ses start-up, elles restent néanmoins cantonnées à un statut national. Malgré une belle place de numéro 2 européen, la France est encore à la traîne. Pourtant, le pays affiche une ambition claire : devenir une « scale-up nation » d’ici 2018. Tous les voyants sont au vert : Facebook s’installe à Paris, l’école 42 rayonne outre-Atlantique, les start-up sont davantage excubées qu’incubées. En somme, les grands patrons ont compris l’intérêt de former les nouvelles générations en créant des infrastructures à leur image. Ainsi, si l’écosystème start-up reste marqué par ses difficultés à s’internationaliser, il a tiré les enseignements de ses échecs et laboure, depuis quelques années, une terre qui s’avère de plus en plus féconde.

    Au premier trimestre 2017, plus de 50% des fonds investis dans la « French Tech » étaient étrangers. Un record européen qui souligne la stabilité du marché tricolore. L’état d’esprit entrepreneurial s’ouvre de plus en plus à l’international, et le coup de foudre est réciproque : les qualités de management et d’innovation françaises attirent les capitaux venus d’ailleurs. Malgré des résultats encore voilés, la France a aujourd’hui toutes les cartes en main pour s’élever au rang de « start-up nation ».

    « Think Global »

    Il y a quelques années, les start-up françaises peinaient à susciter des levées de fonds supérieures à dix millions de dollars. Pourtant, sur la seule année 2016, neuf d’entre elles ont atteint au moins 30 millions de dollars. La pépite OVH a culminé à 251 millions, et Sigfox, licorne en devenir, à 156. Une dynamique très positive qui permet désormais à la France de talonner sa voisine britannique, actuel leader européen dans la course aux start-up. Pourtant, si les levées de fonds sont stratosphériques en Grande Bretagne, les business angelsinvestissent plus de capitaux dans un nombre réduit de structures là où il se permettent, en France, de diversifier leurs poulains. Malgré un soutien financier moins spectaculaire, ils permettent ainsi au marché de se fluidifier en donnant leur chance à davantage d’idées. Un pas vers la réussite que ces entreprises françaises doivent capitaliser en pensant « monde », alors qu’elles pensent encore trop « France » et « Europe » aujourd’hui. Il est temps que l’Hexagone se mette au célèbre adage entrepreneurial : « Think Global », condition sine qua non de son accession au trône européen et de la mondialisation de ses start-up.

    Aujourd’hui, les jeunes entreprises françaises parviennent à soulever des sommes record pour se développer. Elles ont toutes les cartes en main pour conquérir le monde avec leurs idées, leurs capacités, leurs ambitions et disposent de moyens mis à leur disposition. Tout est là pour que leur force économique rayonne et leur permette de se pérenniser en devenant des ETI. Menée par les générations Y et Z qui ont déjà compris les codes de demain, la France est prête à s’imposer comme leader européen.

  • Start-ups et Entreprises traditionnelles : même combat !

    Comment allier agilité, flexibilité et cadre structuré dans un univers en constante mutation ?

    Les organisations visionnaires doivent trouver le moyen de stimuler l’innovation pour garder le cap !

    Par Marcel den Hartog, Responsable Marketing Produits chez CA Technologies

    Marcel den Hartog, Responsable Marketing Produits chez CA Technologies nous projette la scène suivante : « voir un funambule marcher sur une corde raide au-dessus d’un précipice, tout en jonglant et en chantant l’hymne national », voici comment on pourrait décrire la situation à laquelle sont confrontées les entreprises traditionnelles, mais aussi les start-ups aujourd’hui. Elles sont prises entre deux impératifs : équilibrer les ressources informatiques de leurs équipes et répondre à leurs propres besoins stratégiques. Dans ce contexte, les investissements réalisés pour maintenir leurs environnements existants sont tout aussi important pour favoriser leur capacité d’innovation. En effet, aujourd’hui, non seulement les entreprises traditionnelles mais aussi les « licornes » risquent de se faire cannibaliser de nouvelles start-ups toujours plus agiles et flexibles.

    L’adaptation à ces impératifs est une des conditions de succès dans l’économie des applications, ce monde connecté, basé sur des applications, et accessible par la simple pression d’un doigt sur une icône. Pour prospérer dans cette économie des applications, il faut adopter une approche centrée sur le client, en développant de nouveaux produits et services, de haute qualité, plus rapidement et plus fréquemment.

    Trouver le juste équilibre entre innovation, prise de risques et agilité

    Alors, comment combiner les exigences en matière de développement rapide tout en appliquant une gouvernance efficace ? Allier « innovation, prise de risque et agilité », en alignement avec la stratégie mise en œuvre est un début de réponse. La solution est de cultiver la liberté créatrice et la flexibilité d’une start-up, mais de s’efforcer de faire preuve de la discipline et de la structure d’une entreprise et vice et versa. Trouver le bon équilibre entre les deux est la clé pour innover rapidement et efficacement.

    Pour beaucoup, la solution réside dans les méthodologies de développement Agiles, qui permettent de déployer de nouveaux produits et services plus vite, tout en répondant aux besoins des clients et des équipes métiers. Les startups sont d’ailleurs généralement créées sur ce modèle.

    Jusqu’ici tout allait bien, mais il y a un hic. Dans une organisation à grande échelle, ces méthodologies de développement doivent être accompagnées de bonnes pratiques de gouvernance. Les entreprises comprennent désormais la nécessité d’une véritable gestion transversale de projets et non pas d’une approche isolée des applications développées. Malheureusement, les métiers ne disposent pas de la visibilité pour déterminer si ce qui est développé est bien ce que veulent les clients. Ils ont besoin d’informations afin de miser objectivement sur la viabilité de produits à l’étude, et pour s’assurer que les ressources des équipes informatiques sont alignées sur les objectifs opérationnels.

    Une course contre la montre

    Prenons le cas de l’industrie automobile : les acheteurs sont aujourd’hui plus préoccupés par la capacité d’un véhicule à se connecter facilement à son smartphone, qu’aux nombres de cylindres du moteur. Les constructeurs qui en sont encore à évaluer l’opportunité d’intégrer (ou pas) l’affichage tête haute ou l’assistance au parking, ont quasiment l’assurance de rester à la traîne du marché sans jamais rattraper les leaders. L’innovation doit être disruptive, afin de se placer en pole position.

    Des règles de gestion de projets agiles permettent de déterminer les solutions logicielles à adopter en priorité, en fonction des ressources nécessaires. Cette gestion agile crée différents scénarios de fabrication, comparés de façon intelligente. Il est possible de programmer des fonctionnalités selon la capacité des équipes plutôt qu’en fonction de la durée des tâches, et de générer ainsi plus rapidement des plans plus réalistes.

    En matière de développement d’applications, il est crucial de basculer d’une méthodologie en cascade (ou Waterfall) à un modèle Agile moderne. Les entreprises disposent ainsi des moyens et de la visibilité nécessaires afin de relier la stratégie et sa mise en œuvre. Qu’il s’agisse d’une entreprise en cours de transformation digitale ou d’une start-up qui se voit concurrencée sur son propre marché, cet enjeu demeure similaire.

    En effet, aujourd’hui, quel que soit le type de structures, il faut évaluer de nouvelles idées, planifier les fonctionnalités associées et répartir cet effort tant au niveau des équipes que sur les investissements à prévoir. C’est pourquoi, avant de se lancer dans l’aventure, il est crucial d’analyser des scénarios ainsi que l’impact des changements et d’assurer une bonne gestion du temps. En effet, il est possible de définir rapidement et de façon fiable le risque opérationnel, l’opportunité, et surtout, le retour sur investissement prévu.

    L’enthousiasme, l’innovation et l’agilité ne sont pas l’apanage des start-ups. De même, un management solide et la capacité à s’inscrire dans la durée ne riment pas exclusivement avec ‘entreprises traditionnelles’. Ces deux univers coexistent, évoluent de façon collaborative et s’inspirent les uns des autres pour fonder l’écosystème de demain. Mais pour ce faire, il faut adopter les méthodologies agiles.

     

  • Selon IDC/Dimension Data, le personnel informatique consacre plus de temps à la résolution des problèmes qu’à l’innovation

    SEULES 14 % DES ENTREPRISES ESTIMENT QUE LEUR INFRASTRUCTURE EST PRETE POUR LA TRANSFORMATION NUMERIQUE

    D’après l’étude* IDC réalisée pour le compte de Dimension Data, examinant l’impact de l’optimisation de l’informatique sur la transformation numérique, seules 14 % des entreprises estiment que leur infrastructure est prête pour la transformation numérique. En effet, la majorité des entreprises ayant participé à l’enquête indiquent que la supervision et l’optimisation de leur informatique manquent toujours de cohérence.

     Selon cette étude, seules 20 % des entreprises affirment avoir pleinement automatisé et optimisé leur infrastructure, alors que la majorité d’entre elles sont en voie d’automatisation mais n’ont pas atteint leur objectif.

    • 9 % des entreprises n’ont procédé à aucune automatisation
    • 13 % ont opéré une automatisation limitée
    • 32 % présentent un degré moyen d’automatisation et d’orchestration
    • 25 % offrent un haut niveau d’automatisation

     Laurent Heurtin, Directeur des Services de Dimension Data France, souligne que l’étude met en lumière le caractère essentiel de l’automatisation pour l’optimisation de l’informatique « Les entreprises avisées dans ce domaine sont conscientes que si elles ne s’efforcent pas de gagner en efficacité aujourd’hui, elles pourraient manquer les principales opportunités de marché à l’avenir. Les compétences de Dimension Data en matière d’automatisation et d’orchestration simplifient davantage de processus et d’activités métiers pour nos clients. Ceux-ci ont besoin de moins de ressources et peuvent ainsi consacrer plus de temps au maintien de leur compétitivité, à l’innovation dans de nouvelles sources de valeur, à l’engagement avec leurs propres clients sur les canaux de leur choix et à l’exploitation de leurs données pour l’optimisation de leurs opérations. »

     Tandis que les entreprises sont conscientes de la nécessité de faire évoluer leur informatique dans une direction plus stratégique et moins tactique, la plupart des équipes internes d’informaticiens et de développeurs peinent encore à y faire face. En effet, les informaticiens consacrent 30 % de leur temps à de nouvelles demandes de services et à la résolution des problèmes, et seulement 15 % à l’innovation. Cela représente un recul de 25 % en un an, alors même que la demande allant dans le sens de l’amélioration de l’engagement clients, l’adoption de l’Internet des objets (IoT), l’exploitation du Big Data et l’analytique des données rend l’innovation informatique indispensable au sein des entreprises.

     Le message est clair : les entreprises qui ne font pas évoluer leurs modèles informatiques risquent de manquer de futures opportunités de marché.

     Depuis une dizaine d’années, la technologie ne cesse d’engendrer des gains d’efficacité, qu’il s’agisse de réaliser des économies, de redéployer la main-d’œuvre, de rationaliser les opérations ou de satisfaire les attentes des actionnaires. Cependant, avec l’essor du numérique, l’efficacité n’est plus suffisante en soi. L’informatique doit faciliter la mise en œuvre de nouveaux projets numériques et fournir en permanence une infrastructure à haute disponibilité répondant aux demandes des utilisateurs. Cela passe par une optimisation constante de l’informatique, aboutissant à une amélioration des engagements de niveau de service (SLA), à des gains accrus d’efficacité et à une infrastructure plus performante tout en réduisant au minimum les risques d’interruption d’activité. Or la libération de ressources pour l’innovation demeure un défi.

     Laurent Heurtin explique le retard informatique des entreprises en partie par des raisons liées aux budgets, à l’expérience et aux compétences : « Le succès de la transformation numérique nécessite la combinaison adéquate d’équipes, de processus et d’outils. Cependant, les plates-formes d’automatisation des services informatiques sont coûteuses et longues à développer et à intégrer dans des environnements informatiques hybrides. »

  • Pourquoi l’obsession du ROI est un frein à l’innovation ?

    Transformation numérique : bilan mitigé

    Par Fabrice Sarlat, directeur de la division Digital & Workspace chez SCC

    Depuis deux ans, pas une entreprise ne peut échapper à la transformation numérique. Dans les médias, les salons professionnels ou les séminaires, l’expression et la volonté d’innovation qu’elle véhicule sont tendance. Pourtant, malgré une réelle volonté des dirigeants d’assurer l’avenir de leur entreprise à l’ère du numérique, le bilan reste mitigé. Selon une étude publiée en 2014 par le cabinet Mc Kinsey, la France occupait en 2013 la 8ème place sur 13 pour ce qui est de la part du numérique dans son économie, avec 5,5% du PIB ; soit la même place qu’en 2010, légèrement en-dessous de la moyenne, et loin des pays leaders.

    Sur le terrain, la situation se traduit par la multiplication d’initiatives, qui restent souvent cantonnées aux seuls projets technologiques. Pour être bénéfique, la transformation numérique ne doit pas être une révision des outils de production mais une refonte profonde des modèles métiers. Il s’agit de repenser les usages pour permettre à chaque collaborateur d’être plus efficace dans sa productivité individuelle et son apport à l’entreprise. En effet, un commercial itinérant, un employé sédentaire ou un directeur informatique requièrent des moyens de production différents pour accomplir leur mission au mieux. Le nouvel environnement de travail doit refléter ces différences. C’est ce que l’on appelle le digital workspace.

     Mesurer la valeur des investissements autrement

    Le digital workspace est une réponse à l’évolution des modes de travail impulsée par les employés, qui présente également de nombreux avantages pour les dirigeants eux-mêmes, qui voient la productivité, l’innovation et l’attractivité de leur entreprise monter en flèche. On pourrait donc parier sur une adoption généralisée dans les mois à venir. Mais encore faut-il pouvoir adresser les défis humains, liés notamment à la conduite du changement à tous les niveaux de l’entreprise.

    L’adhésion des employés est essentielle, mais aussi celle des dirigeants. Selon le Gartner[1], ¾ des dirigeants affirment avoir compris où mènera la transformation numérique et les besoins de changements nécessaires dans l’approche que l’on doit en avoir, mais cela ne signifie en rien qu’ils s’y sont attelés.

    En réalité, beaucoup de dirigeants et de comités exécutifs ne se rendent pas compte de l’enjeu. Leur compétitivité future dépend peut-être de leur capacité à se transformer, mais tant que la menace est prospective, elle n’est pas une priorité.

    Derrière cette vision à court terme se cache le frein réel : l’exigence de ROI. Lorsque l’on investit massivement dans un projet de digital workspace, lorsque l’on engage son entreprise dans un processus de transformation long et lourd, il est normal d’exiger un retour sur investissement clair. Mais les retours d’expérience sont encore trop rares pour que les dirigeants se projettent avec succès.

    En conséquence, on transforme un enjeu stratégique en une considération technique. On attend de la DSI qu’elle fasse des arbitrages et qu’elle finance sa transformation. Sinon, cette tâche incombe au fameux ‘responsable du digital’, qui ne dispose lui-même pas toujours d’un budget et doit se rapprocher des divisions métiers. La transformation est perçue comme une finalité éloignée, que l’on planifie sur 24, voire 36 mois. C’est la recette d’un échec assuré.

    Pour donner des résultats satisfaisants, la transformation digitale ne doit pas être abordée comme un tout insurmontable. Il s’agit en fait d’une succession de projets, qui ont chacun leurs propres objectifs, leur propre calendrier. Au vu de la rapidité des évolutions technologiques, un plan de transformation devrait s’étaler au maximum sur une année pour la définition stratégique, un semestre pour la déclinaison tactique, et un trimestre pour les mises en place opérationnelles. Les risques restent réels, mais largement diminués et n’engagent pas l’entreprise dans son ensemble.

    Aujourd’hui, le peu d’entreprises qui s’en sortent le mieux sont celles qui ont la chance d’avoir des dirigeants visionnaires et charismatiques à leur tête. Au niveau international, on pourrait prendre pour exemples les GAFA, qui n’hésitent pas à prendre des risques et investir, dans le but de rester dans la course. Ce n’est pas non plus un hasard que certaines des entreprises les plus avancées soient issues de secteurs où les marges sont sous pression, comme celui de l’industrie.

    Le retard pris par les entreprises françaises en matière de transformation numérique n’est cependant pas insurmontable si elles savent se faire accompagner par des spécialistes capables d’industrialiser leur démarche. Au cours des années à venir, la montée en puissance de nouvelles économies portées par l’impression 3D, l’intelligence artificielle ou l’Internet des objets vont rebattre les cartes de la concurrence, ouvrant de nouvelles opportunités à qui veut les saisir.

     

     

     

  • Réalité virtuelle et chatbots au centre de l’expérience client

    La réalité virtuelle et les chatbots joueront un rôle central dans les interactions avec les marques d’ici 2020

    Une étude Oracle révèle que plus des trois quarts des marques s’appuieront sur la réalité virtuelle et les chatbots pour gérer l’expérience client au cours des quatre prochaines années

    • Les relations entre les marques et leurs clients devraient connaître une révolution technologique entraînant une forte diminution du nombre d’interactions humaines, selon une nouvelle étude publiée par Oracle.
    • Intitulé “ Can Virtual Experiences Replace Reality?”, ce rapport s’appuie sur des entretiens réalisés auprès de 800 experts de la vente et du marketing au sein de la zone EMEA. Il révèle comment l’utilisation de technologies émergentes devrait s’intensifier d’ici 2020. 78% des marques (même chiffre en France) prévoient d’offrir des expériences client basées sur la réalité virtuelle au cours des quatre prochaines années, tandis que 80% (79% en France) prévoient d’utiliser des chatbots.

    Cependant, malgré cet engouement pour les nouvelles technologies, les marques sont encore nombreuses à rencontrer des difficultés pour exploiter leurs données clients ou prospects, 60% d’entre elles n’intégrant toujours pas de données issues des réseaux sociaux ou du CRM dans leurs analyses des données clients.

    Le comportement des clients évolue

    • L’avènement des plateformes sociales, digitales et mobiles entraîne de profondes évolutions des modes d’interaction entre les marques et leurs clients. Ceux-ci privilégient de plus en plus le self-service pour leurs interactions avec les marques.
    • L’étude montre que 40% des directeurs commerciaux et marketing (30% en France) reconnaissent que les clients effectuent plus de recherches indépendantes avant de les contacter pour une question commerciale, et 35% remarquent que leurs clients préfèrent effectuer leur achat ou résoudre leur problème d’après-vente sans parler directement avec un membre de l’équipe commerciale ou du service client.

    La réalité virtuelle et les chatbots vont se généraliser

    • Face à ces évolutions, les marques cherchent à mettre en œuvre des technologies innovantes permettant à leurs clients d’interagir avec elles selon les canaux qu’ils privilégient. Pour les investissements technologiques à venir, cette étude révèle ainsi les résultats suivants :

    78% des marques (même chiffre en France) prévoient d’utiliser la réalité virtuelle pour l’expérience client d’ici 2020. 34% (40% en France) ont déjà mis en œuvre cette technologie d’une façon ou d’une autre.

    80% des marques (79% en France) utiliseront des chatbots pour les interactions clients d’ici 2020. 36% (38% en France) en ont déjà mis en œuvre.

    48% des marques (45% en France) ont implémenté des technologies d’automatisation pour les ventes, le marketing et le service client, et 40% de plus (46% en France) prévoient de le faire d’ici 2020.

    Les données représentent toujours un véritable défi

    • Malgré cette course à l’innovation, concrètement les marques sont encore nombreuses à rencontrer des difficultés pour unifier, organiser et traiter les volumes croissants de données clients qu’elles reçoivent, ce qui les freinent pour bien comprendre leurs clients et leur offrir une expérience personnalisée.

    o    41% (34% en France) reconnaissent qu’une analyse plus fine des données clients aurait un impact fort sur l’expérience qu’elles proposent à leurs clients.

    o    42% (40% en France) collectent déjà beaucoup de données provenant de sources multiples mais sont incapables d’en extraire des analyses exploitables.

    o    60% (66% en France) n’intègrent pas de données issues des réseaux sociaux ou du CRM dans leurs analyses des données clients.

    • “Si certains considèrent la réalité virtuelle comme une mode passagère, l’engagement de certaines des plus grandes entreprises dans le monde qui développent des produits de réalité virtuelle semble montrer le contraire. Les marques chercheront toujours à expérimenter de nouvelles technologies afin de proposer à leurs clients des expériences aussi innovantes qu’inoubliables,” déclare Roland Koltchakian, Directeur Experience Client Oracle.
    • “Les marques sont à la croisée des chemins. Les plus innovantes prennent de l’avance en commençant à expérimenter et à lancer des services innovants, pendant que les autres attendent et observent – alors qu’elles devraient commencer à se familiariser avec ces technologies. Beaucoup de marques sont en réalité incapables de constituer une vue complète de chaque client : la priorité immédiate doit donc être d’organiser et de valoriser les données qu’elles possèdent déjà. Les clients apprécieront toujours une interaction rapide, utile et personnalisée, quelle que soit la façon dont elle est mise en œuvre – les humains ont donc encore leur mot à dire.”

    Informations complémentaires

    Oracle s’est associé à Coleman Parkes pour interroger 800 directeurs et responsables du marketing ou des ventes, en Afrique du Sud, en France, aux Pays-Bas et au Royaume-Uni. Les personnes interrogées étaient réparties de façon homogène dans trois secteurs d’activité : l’industrie et la haute-technologie, la distribution en ligne et les télécoms.

    Découvrez comment Oracle CX peut aider votre entreprise à maîtriser les innovations qui lui permettront d’accompagner l’évolution des attentes de vos clients.

  • INNOVATION : s’inspirer de la culture startup

    Entrepreneurs : prenez le virage de l’innovation pour rester dans la course

    Par Mickaël Réault, dirigeant fondateur de Sindup

    Capital du XXIe siècle, l’innovation prend sa source au cœur de l’activité de l’entreprise et de ses hommes. Reste que seuls des processus et des méthodes rigoureuses de veille stratégique, d’organisation du management mais surtout d’implication de tous les acteurs transformeront l’énergie créatrice d’aujourd’hui en révolution de demain.

    « Ce qui distingue un leader d’un suiveur, c’est l’innovation », affirmait Steve Jobs. Depuis ses débuts, la marque à la pomme s’est distinguée par son extraordinaire culture de l’innovation. A l’époque de la création de l’iMac, démodant les habituels ordinateurs gris et anguleux, la firme de Cupertino ne consacrait pourtant qu’un faible budget à la R&D. Son secret : savoir intégrer les inventions d’autres secteurs et se mettre à la place du consommateur. En 1983, Apple dévoile ainsi Lisa, un ordinateur révolutionnaire utilisant un tout nouvel accessoire, la souris, inspirée de celle conçue dans les laboratoires de Xerox à Palo Alto. Une vingtaine d’années et une crise mondiale plus tard, la créativité et l’innovation sont devenus les maîtres mots du XXIe siècle, là où l’économie de la production industrielle a laissé place à celle de l’immatériel. Le rapport sur l’économie créative de l’Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la culture (Unesco) de 2013 l’affirme sans détour : « La créativité humaine et l’innovation représentent désormais la véritable richesse des nations ». Avec l’accélération des ruptures liées au numérique, les entreprises rivalisent d’idées et de technologies pour innover toujours plus vite tandis que les départements « innovation » ne cessent de se multiplier. C’est une véritable course à l’armement menée par les entreprises qui se déroule aujourd’hui. Parce qu’il en va de leur survie économique au cœur de cette concurrence créative.

    La veille, véritable levier stratégique

    Pourtant, si la majorité des chefs d’entreprises considèrent l’innovation comme une priorité, beaucoup reconnaissent que leur entreprise n’en recherche pas activement les opportunités. D’après une étude Accenture, c’était encore le cas d’un 1 dirigeant sur 2 en 2013 !  Une passivité expliquée par des contraintes de ressources et des compressions budgétaires, mais surtout par une absence de processus d’innovation structurés. S’il n’existe pas de recette toute faite, la créativité ne surgit en effet pas des seules vapeurs de l’inspiration. Elle découle avant tout d’un processus exigeant d’invention, de développement et de mise sur le marché d’idées finalisées. Et ce processus débute avant tout par la mise en place d’une veille stratégique. Grâce à elle, l’ensemble des connaissances récoltées interpelle l’entreprise sur ses offres comme sur son mode de fonctionnement, l’incite à réagir et à imaginer de nouvelles solutions. Bref, à innover.

    Afin d’être en mesure de détecter l’ensemble des signaux existants, une veille globale sur son secteur s’impose : environnement proche, tendances des marchés étrangers et connexes, initiatives des concurrents, influenceurs, événements clés, etc. Le processus de veille s’appuie également sur les consommateurs eux-mêmes, source abondante d’inspiration. Ils expriment des demandes, évoquent des questions mal ou non résolues, esquissent des tendances d’évolution. Leurs idées, en adéquation avec des besoins réels, offrent des pistes d’innovation dont le risque commercial est ainsi réduit. Nombre de sociétés, quels que soient leur taille et leur secteur, ont ainsi déjà fait appel à leurs propres clients en vue d’améliorer leurs produits. Mais être à l’écoute des consommateurs ne suffit pas. Ces derniers ne sont parfois pas en mesure d’exprimer clairement leurs (futurs) besoins, voire n’en ont pas encore conscience.

    S’inspirer de la culture startup et des lieux de créativité offre également une voie incontournable pour qui veut favoriser l’innovation et les projets internes. Des outils comme Les Pépites Tech, communauté sociale et participative de veille qui agrège les meilleures nouvelles startups françaises et leurs produits et services, fournissent ainsi de précieuses informations sur l’écosystème de la French Tech. « Notre mission est de soutenir les startups dans leur croissance en leur donnant accès à une plateforme globale rassemblant tous les acteurs de l’écosystème partout dans le monde afin d’accroitre l’attractivité de la France dans les nouvelles économies en attirant les talents et les capitaux », précise Thibaut Lacave, co-fondateur des Pépites Tech. De même, les GAFA et startups californiennes font figure de modèles à suivre en la matière. Un passage exploratoire par la Silicon Valley peut montrer de nouveaux chemins encore peu exploités par de nombreuses entreprises. Des initiatives comme Silicon-Valley.fr proposent ainsi aux dirigeants et décideurs des offres de voyages sur mesure et en immersion au cœur de la célèbre vallée californienne.

    Repenser son modèle organisationnel

    La mise à profit des informations tirées de la veille s’inscrit ensuite dans des processus dédiés combinant organisation, méthodes et outils. Et cela commence par des changements profonds dans l’organisation du travail. Nous ne pouvons plus innover de la même manière qu’il y a 20 ans. L’organisation verticale du travail, les méthodes séquentielles et l’enchainement de phases linéaires – de la R&D au développement puis à l’introduction sur le marché – sont aujourd’hui obsolètes face aux évolutions rapides des besoins et attentes des consommateurs. Le « time to market » s’est désormais considérablement réduit. L’organisation de l’entreprise se doit d’être souple et fluide, avec des groupes de projet orientés clients. Plus vite le produit d’origine se trouve au contact des clients potentiels, mieux il pourra être adapté et amélioré. Décathlon teste, par exemple, des produits encore au stade du prototype. L’innovation et la prise de risque sont ainsi nécessairement liés. Anne Lauvergeon, ancienne présidente d’Areva, actuelle présidente de Sigfox et nommée à la tête de la commission Innovation 2030 par Jean-Marc Ayrault, l’admet : « Innover, c’est un risque à prendre. Et il faut accepter le risque ». Les utilisateurs de plateformes de crowdfunding l’ont bien compris. Les placements proposés comportent en effet un risque inhérent à l’innovation qu’ils portent. Mais les chiffres montrent l’engouement. En 2015, plus de 17 700 projets ont été financés et presque 300 millions d’euros ont été collectés, le double de 2014 (Baromètre du Crowdfunding 2015) !

    Implication des salariés et open innovation

    Ainsi, comme l’assure Eric Seulliet, expert en prospective et innovation et président de La Fabrique du Futur, « l’innovation devient de plus en plus ouverte, faisant appel aux démarches collaboratives, de co-création, et d’intelligence collective ». Au sein des organisation, les ateliers de brainstorming ne donnent ainsi des résultats qu’en multipliant les échanges et en suivant une certaine discipline. L’instauration de réunions d’animation et de suivi des projets sous forme de séances courtes et répétées, de manière hebdomadaire ou mensuelle, est une condition nécessaire pour faire naître l’innovation.

    En parallèle de ces ateliers, l’implication de tout l’écosystème, et en particulier des salariés et partenaires, est un facteur décisif. Car les bonnes idées ne viennent pas seulement du top management, incapable aujourd’hui de gérer seul la conduite du changement. Les entreprises imaginent alors des initiatives pour laisser leurs collaborateurs exprimer leurs idées et élaborer des projets innovants. En France, Air Liquide fait office de pionner avec l’ouverture de son i-Lab en 2013, mix entre think tank et fab lab, équipé de machines de fabrication numérique. A l’image de Google, le groupe octroie à ses salariés en R&D 10 % de temps libre pour se consacrer à des travaux personnels, ensuite soutenus par le lab. Beaucoup ont depuis suivi le mouvement comme Renault, Bouygues ou encore BNP Paribas. La mise en place de réseaux sociaux d’entreprise est également un moyen de révéler l’intelligence collective des salariés, tous innovateurs en puissance. « Renault a ainsi mis en place au sein de son « Renault Creative Labs » une plateforme numérique d’échange dédiée à l’innovation. Basée sur la technologie Jamespot, ce sont plus d’une centaine de projets d’innovations qui ont été proposés par les collaborateurs en quelques mois », évoque Alain Garnier, dirigeant de Jamespot, éditeur de solutions collaboratives et sociales.

    Mais l’innovation ne doit pas être seulement pensée au niveau interne. Des écosystèmes d’open innovation se créent ainsi entre les entreprises. L’objectif : créer des synergies en vue de travailler ensemble autour d’un même produit. Que cela soit pour imaginer les produits et services de demain ou pour réinventer l’expérience client, ces espaces nouveaux se créent, au sein ou en marge des organisations, pour penser et travailler autrement. Le Grand Rebond, par exemple, fédère un écosystème pluridisciplinaire de Prospective et d’Open Innovation (entrepreneurs, chercheurs, philosophes, artistes, sociologues et innovateurs) afin d’identifier les transformations et mutations à l’œuvre aujourd’hui, de mieux saisir le monde de demain et de favoriser l’émergence d’innovations en provoquant les rencontres et mises en relation.

     

     

  • Publicité : les 4 clés d’une stratégie multicanale efficace

    Quand les publicitaires doivent constamment réévaluer la pertinence de leurs plans médias

    par Yohan Stern, Président AdScoria By Key Performance Group

    La multiplication des canaux de communication atteint aujourd’hui un degré inédit. Face à l’arrivée d’une pléiade de nouveaux points de contact, les publicitaires sont challengés et doivent constamment réévaluer la pertinence de leurs plans médias. Comment optimiser sa stratégie multicanale dans un tel contexte ?

    1)    Être à l’affut de l’innovation

    Les nouvelles plateformes de contenu se multiplient à un rythme toujours plus soutenu. Lorsque l’une d’elle connaît le succès, le prix de l’espace publicitaire augmente exponentiellement, il est donc nécessaire de ne pas arriver après la bataille et de savoir repérer les nouveaux outils les plus prometteurs. Pour ne pas louper le Snapchat de demain, mieux vaut donc garder un œil sur les données d’utilisation et les résultats des start-ups et des réseaux les plus innovants.

    2)    Identifier les utilisateurs de façon fiable

    La gestion de l’identité des consommateurs est la clé d’une stratégie efficace. Pour maîtriser les contacts opérés avec chacun et éviter les redites qui génèrent un sentiment de harcèlement, il est nécessaire de lier les divers fragments d’identité connus sur chaque personne physique : adresse postale, identifiants sur les réseaux sociaux, adresse IP, etc. Avec une telle synchronisation des actions sur chaque canal, il est indispensable d’opérer une centralisation de toutes les données marketing. C’est dans ce but que sont aujourd’hui développées des DMP, ou data management platforms, de plus en plus perfectionnées et demandant le concours de data analysts compétents techniquement et stratégiquement.

    3)    Utiliser les données pour optimiser vos contenus en fonction des cibles et des canaux

    En s’appuyant sur les données fournies par la DMP, les professionnels du marketing ont désormais l’occasion d’automatiser le partage de contenus ciblés. Il est désormais possible de connecter les plateformes d’achat médias sur les réseaux sociaux et les moteurs de recherche en utilisant les critères de ciblages définis par les data analysts sur la base d’informations croisées dans la DMP : c’est le marketing automation.

    4)    Créer des modèles d’attribution pertinent pour suivre vos KPI’s

    Pour perfectionner continuellement sa stratégie multicanale, encore faut-il connaître avec précision ses résultats sur chaque levier. C’est le but des modèles d’attributions, savoir d’où vient le consommateur qui vient d’effectuer un achat mais aussi par quels autres canaux il a pu être touché précédemment : comparateur d’achat, newsletter, etc. Parce qu’il existe autant de parcours clients que de clients et parce que le offline et le online interfèrent plus que jamais, il convient de croiser un maximum de données provenant de toutes les sources à disposition.

    La multiplication des canaux transforme et complexifie donc radicalement le travail du marketeur. Toutefois, les bases de toute stratégie restent valables : un plan média commence par la définition d’objectifs (audience, branding, ROI, génération de leads, etc.), la connaissance qualitative de sa cible ainsi que l’affirmation de valeurs de marques claires. Malgré toutes les innovations, les basiques restent indispensables !

     

     

  • Quand les directions métiers peinent à trouver l’équilibre entre innovation et maîtrise des coûts

    Etude World Quality Report 2016

    par Capgemini et Hewlett Packard Enterprise (HPE)

    La transformation digitale des entreprises, au cœur de leur stratégie IT, accentue la pression sur l’assurance qualité et les tests pour améliorer leur compétitivité et fournir des services à valeur ajoutée à leurs clients.

    Selon l’étude World Quality Report 2016,Capgemini, leader mondial du conseil, des services informatiques et de l’infogérance, et Sogeti, sa filiale dédiée aux services de technologie et d’ingénierie, publient le World Quality Report 2016. Réalisée en collaboration avec Hewlett Packard Enterprise (HPE), l’étude analyse le niveau de qualité des applications et les différentes pratiques de test dans de nombreux secteurs d’activité de 32 pays différents. L’édition de cette année révèle que, bien que 85% des entreprises exploitent l’Internet des Objets (Internet of Things, IoT) dans le cadre de leurs opérations, plus des deux tiers (68%) ne disposent pas d’une stratégie de tests adaptée à cette branche spécifique de l’IT.
    68% des entreprises déclarent avoir des projets en risque faute de ressources adaptées à l’Internet des Objets

    Les entreprises, qui doivent déployer de nouveaux produits et services digitaux à un rythme toujours plus soutenu, rencontrent souvent des difficultés à trouver le bon équilibre entre qualité et rapidité de développement, et plus particulièrement dans le cadre de l’IoT. Après avoir augmenté de 18% à 35% au cours des quatre dernières années, la part du budget IT dédiée à l’Assurance Qualité a diminué cette année pour revenir à 31%.Les prévisions indiquent néanmoins que ces dépenses devraient remonter à 40% d’ici 2019.

    Outils de tests et d’Assurance Qualité intelligents : nouveaux vecteurs d’efficacité et de réduction des coûts
    Cette année, le World Quality Report révèle que de plus en plus d’entreprises choisissent de s’appuyer sur des technologies intelligentes pour réduire leurs coûts et améliorer leur efficacité opérationnelle. L’adoption croissante des technologies digitales représente une part importante des budgets IT et les directions métiers peinent à trouver l’équilibre entre innovation et maîtrise des coûts : 48% des entreprises interrogées reconnaissent ne pas parvenir à gérer les besoins multiples et hétérogènes des environnements de test. Le rapport recommande donc aux entreprises d’investir davantage dans les outils de test et d’Assurance Qualité intelligents afin de pouvoir identifier et résoudre les problèmes de qualité le plus tôt possible.

    Montée en puissance des approches agiles et DevOps

    L’étude souligne également que de plus en plus d’entreprises adoptent des méthodes agiles et DevOps pour accélérer le déploiement de nouveaux produits et services. Cependant, 44% d’entre elles se montrent réticentes à l’idée de faire participer les équipes de test à la phase initiale de planification craignant que cela ne retarde la mise en vente. Pourtant, sans cette étape cruciale, elles mettent en risque la sécurité de leurs activités. En matière de DevOps, le rapport montre que les défis de l’adoption vont bien au-delà des simples problèmes d’Assurance Qualité et de risque métier. Les entreprises peuvent fortement limiter les bénéfices de l’approche DevOps si elles ne parviennent pas à faire travailler ensemble les directions métiers. Pour compenser les coûts supplémentaires induits par l’adoption de ces nouvelles technologies, 40% des organisations s’appuient sur des systèmes d’analyse prédictive permettant d’automatiser une grande partie du processus de test.

    Selon Hans van Waayenburg, membre du Comité Exécutif du groupe Capgemini et responsable de la ligne de service mondiale Testing : « Le World Quality Report 2016 montre que l’adoption d’une approche mature et stratégique en matière d’assurance qualité et de tests est de plus en plus nécessaire pour les entreprises. La transformation digitale représente un vecteur de croissance considérable ; pour en tirer pleinement profit, le plein engagement des clients et des parties prenantes est indispensable. Les organisations doivent proactivement supprimer les silos qui scindent leurs activités commerciales, le développement, la qualité et les opérations, avoir recours aux méthodes agiles ou DevOps et se concentrer sur la création de valeur pour le client final. Pour prendre une longueur d’avance, les acteurs en charge des tests et de l’Assurance Qualité doivent intégrer les écosystèmes de tests automatisés, l’analyse prédictive, ainsi que des outils de tests et d’Assurance Qualité intelligents. »

    « Compte tenu de l’omniprésence des logiciels dans nos interactions, le test doit aujourd’hui couvrir l’ensemble de l’expérience utilisateur », explique Raffi Margaliot, Senior Vice President and General Manager, Applications Delivery Management chez HPE Software. « Ce rapport met en avant trois éléments plus importants que jamais : la sécurité, l’expérience utilisateur et la qualité. C’est sur ces piliers que les entreprises doivent s’appuyer pour atteindre la rapidité, la qualité et l’évolutivité nécessaires à leur succès. »

    A l’heure où l’Internet des Objets joue un rôle de plus en plus important dans le cadre des activités des entreprises, celles-ci doivent adopter une stratégie de tests basée sur la gestion des risques pour créer un écosystème de test sécurisé. L’étude recommande aux organisations d’investir dans des solutions « as-a- service » pour la gestion des environnements et des données de test, l’exécution des tests, et d’augmenter le niveau d’ingénierie des équipes de test. Elles pourront ainsi préserver l’intégrité de leurs systèmes tout en favorisant l’innovation dont elles ont besoin.

    Méthodologie

    Cette année, dans le cadre de l’étude World Quality Report, 1 600 personnes basées dans 32 pays ont été interrogées. Publié tous les ans depuis 2009, il s’agit du seul rapport international consacré à l’analyse de la qualité des applications et aux tendances en matière de tests. Les données de cette 8 édition ont été recueillies en ligne et par entretien téléphonique. Les répondants ont été classés en six groupes : DSI, VP Application, directeur informatique, responsable QA/Testing, directeur des données/marketing et directeur des technologies/responsable produits. Ils ont participé à des entretiens quantitatifs suivis de discussions qualitatives approfondies.

    Informations complémentaires

    Pour télécharger la version complète du World Quality Report 2016, rendez-vous sur : www.worldqualityreport.com

  • Réalité Augmentée Vs Réalité Virtuelle

    Réalité virtuelle et réalité augmentée : différentes et pourtant si proches !

    Par Fabrice Coquio, président d’Interxion France

    La réalité dépasse désormais la fiction grâce à une modélisation en trois dimensions que les développeurs cherchent en permanence à améliorer et à transformer. Les deux principales technologies développées comprennent la réalité virtuelle (RV) et la réalité augmentée (RA). Elles disposent d’un mode de fonctionnement différent et répondent chacune à des objectifs spécifiques. Cependant, l’une et l’autre nécessitent une infrastructure fiable, évolutive et hyperconnectée afin de tirer au mieux parti des opportunités qu’elles peuvent représenter.

    1. Réalité distincte vs. Réalité transformée

    La réalité virtuelle « transporte » l’utilisateur dans une réalité différente de la sienne. Elle permet par exemple de voyager dans le temps et l’espace, de pouvoir voler ou encore de nager au fond des mers… Elle propose une expérience dans un monde parallèle et différent au sein duquel il est possible d’interagir. L’expérience est immersive car la déconnexion avec la réalité est totale (visuelle et auditive), et seuls quelques sens permettent à l’utilisateur de se raccrocher à son environnement réel.

    La réalité augmentée utilise, quant à elle, l’environnement réel de l’utilisateur pour lui fournir des informations numériques avec lesquelles il va pouvoir interagir. Elle superpose ainsi des éléments virtuels à ce qu’il perçoit déjà dans la réalité. La réalité perçue est alors augmentée en apportant des informations digitales qui viennent enrichir l’environnement réel de l’utilisateur. Le jeu Pokémon Go en est un exemple parlant, son succès mondial témoignant bien de l’attrait pour cette technologie.

    2. Dépendance vs. Indépendance

    La réalité virtuelle s’appuie sur une ancienne méthode appelée la stéréoscopie, qui montre une image légèrement différente à chaque œil pour créer une sensation tridimensionnelle. Il est nécessaire d’utiliser un appareil pour isoler visuellement l’utilisateur du monde réel, comme les lunettes Oculus Rift. Outre les effets visuels, il est également possible d’interagir dans cette autre réalité grâce à des accessoires tels que les gants connectés, qui permettent de « manipuler » plus facilement des informations digitales ou des objets virtuels.

    En comparaison, l’utilisateur n’a pas besoin de porter un équipement spécifique pour profiter de la réalité augmentée, mais un téléphone portable ou un écran interactif peuvent être nécessaires pour afficher les informations perçues dans la réalité augmentée. Toutefois, plusieurs entreprises travaillent actuellement sur le développement d’appareils intégrant la technologie de la réalité augmentée pour rendre l’expérience utilisateur encore plus interactive. C’est notamment le cas de Microsoft qui a choisi de miser sur le potentiel de la réalité augmentée en développant les lunettesHoloLens, dont l’objectif est de libérer l’utilisateur de l’écran fixe avec des projections holographiques sur un support physique, comme un mur ou une table. On se souvient à ce titre du succès de la démonstration holographique de Minecraft utilisant la technologie HoloLens le 15 juin 2015, lors de la conférence E3.

    3. Applications spécifiques vs. Diversité des domaines d’application

    Si la réalité virtuelle est davantage utilisée dans le cadre du divertissement numérique, la réalité augmentée est utilisée à des fins très variées et a su révolutionner de nombreux secteurs tels que le sport, l’information, ou encore l’automobile. Elle est également présente dans des domaines plus inattendus comme la médecine, avec par exemple la visualisation des vaisseaux sanguins projetés directement sur la peau du patient.

    La réalité augmentée peut également être utilisée comme un outil d’aide pédagogique. Intégrée à Google Translate, l’application WordLens utilise la caméra d’un smartphone pour capturer le texte et le traduire instantanément dans la langue souhaitée.

    4. Commercialisation matérielle vs. Commercialisation de services 

    Si la réalité virtuelle mise sur la vente de produits, la réalité augmentée privilégie davantage l’interaction. Avec l’utilisation massive des smartphones, les casques de réalité virtuelle commencent à se démocratiser auprès d’un large public avec des prix s’échelonnant entre 100 et 800 euros pour les plus performants. L’utilisateur peut alors projeter des films ou des jeux vidéo dans une toute autre réalité. Dans la majorité des cas, la vente de l’appareil constitue le seul enjeu commercial.

    En revanche, dans le cas de la réalité augmentée, la dimension commerciale tient à la vente en ligne de produits et de services. Par exemple, une application d’agencement de mobilier de salon peut proposer un lien redirigeant l’utilisateur vers le site web du magasin afin de faciliter l’achat d’articles.

    Ces deux technologies présentent des caractéristiques bien distinctes et reposent sur un mode de fonctionnement différent. Cependant, qu’elle soit augmentée ou virtuelle, la réalité reste la même pour ces technologies à qui l’on promet un avenir radieux. Toutefois, il convient de rappeler que ce succès n’aura lieu que si la performance des applications est assurée.

    En effet, certains utilisateurs d’appareils de réalité virtuelle ont ressenti des vertiges et des malaises en raison de décalages entre l’affichage des images et leurs mouvements.

    Les temps de latence doivent donc être réduits au maximum pour proposer une expérience utilisateur optimale, sans quoi, l’attrait pour ces applications restera limité.

    Les infrastructures doivent par ailleurs pouvoir être en mesure de supporter les pics de sollicitation liés à une augmentation soudaine du nombre d’utilisateurs, et ainsi éviter les ruptures de services. Certains joueurs de Pokémon Go en ont fait l’amère expérience et ont dû patienter avant de pouvoir lancer leur carrière de dresseurs en raison de pannes de serveurs au Japon et aux États-Unis notamment.  Pour répondre aux enjeux de performance, le choix des data centers, de leurs caractéristiques en matière de connectivité, et plus particulièrement de leur emplacement, sont donc des critères essentiels.

     

  • Quand le magasin de demain devient le lieu d’une expérience Premium

    Face à l’innovation, le salut des magasins passe par l’expérience


    par Pascal Thérond – Co-fondateur de Kalista

    Devant son miroir connecté, Sophie essaie virtuellement une nouvelle jupe. Elle se voit dedans aussi bien que si elle l’avait enfilée et un mot lui suffit pour changer de taille et de couleur. Se basant sur l’historique de ses achats, le système lui propose également un chemisier. Pour la convaincre d’acheter l’ensemble, il lui offre la retouche de la jupe, précisément calculée d’après les mensurations enregistrées par le miroir. Sophie sera livrée à domicile à partir du lendemain, dans un créneau qu’elle pourra elle-même définir en fonction de son emploi du temps.

    Un tel scénario est loin d’être de la science-fiction. Les technologies et les concepts existent, et n’attendent plus que d’être déployés à grande échelle. Face au e-commerce qui ne cesse d’innover pour pousser ses avantages (choix, commodité…) et gommer ses inconvénients (logistique, limites de l’expérience…), le brick & mortar se doit d’accélérer sa mutation. Longtemps, les distributeurs ont pu rester focalisés sur leurs préoccupations traditionnelles de prix et de choix, mais ces fondamentaux ne sont désormais plus assez différenciants.

    Pour rester pertinente et compétitive, le commerce physique doit revenir à sa raison d’être originelle : permettre la rencontre d’un produit et d’un consommateur. Face au e-commerce ou au drive, son atout réside dans sa capacité à mettre en scène et faire découvrir l’offre, et non dans l’accumulation de linéaires chargés d’articles de commodité. Pour lancer un nouveau produit, éveiller la curiosité ou susciter un coup de cœur, le commerce physique reste, et restera, le mieux placé. À condition qu’il se redemande comment attirer des consommateurs qui admettent de moins en moins d’endosser un rôle de manutentionnaire dans des magasins agencés comme des entrepôts. Bref, l’enjeu des enseignes aujourd’hui est de cultiver leur valeur ajoutée en réinventant l’expérience qu’elles proposent à leurs clients.

    Beaucoup l’ont d’ailleurs compris et les initiatives fleurissent. Grâce à la technologie, on relègue autant que possible la logistique en coulisses (avec un approvisionnement automatisé par tubes pneumatiques, par exemple). L’espace ainsi libéré est réaménagé autour de la mise en valeur des produits, mais aussi d’interactions et de services nouveaux où la technologie joue de nouveau un rôle clé. Dans le secteur de la décoration, par exemple, la réalité augmentée permet d’insérer un meuble dans une photo de son domicile ou de changer la couleur d’un mur, et des configurateurs facilitent la composition d’une solution sur mesure. Optimiser la surface de vente permet en outre d’élargir les possibilités d’implantation, y compris en centre-ville, et donc de gagner en proximité. Enfin, l’amélioration des processus d’encaissement et paiement doit permettre de remettre de l’humain dans les rayons pour apporter conseil, animation et convivialité, autant d’axes de différenciation qui répondent aussi aux attentes des consommateurs.

    Valorisant ses atouts spécifiques grâce à l’innovation technologique, le magasin de demain se positionnera donc, en complément des autres canaux de vente, comme le lieu d’une expérience premium, inspirante et engageante. Cette évolution, particulièrement adaptée à certains univers ou types d’articles (décoration, habillement…), correspond également à la demande des marques, elles-mêmes de plus en plus soucieuses de l’expérience client. Mais pour les distributeurs, à l’œil indéfectiblement rivé sur les prix, il s’agit d’un changement de perspective radical qu’il leur faut engager d’autant plus urgemment que les ajustements culturels seront profonds.