Catégorie : RH

Quelles sont les attentes des professionnels des RH par rapport à l’IA ?

L’intelligence artificielle peut-elle aider les DRH à gérer le premier capital de l’entreprise : l’humain ?

Quelles sont les attentes des professionnels des RH par rapport à l’IA ? Comment perçoivent-ils cette nouvelle technologie ? Ont-ils déjà déployé l’IA dans leur service et pour quels objectifs ? En sont-ils satisfaits ? Quelles sont les conséquences tant pour eux-mêmes que pour les salariés ? Ont-ils réellement peur que cela supprime des emplois ou pensent-ils que cela va aider les salariés dans leur tâches quotidiennes ?

Axys Consultants, #Hacktivateur de performance, a interrogé les directeurs et responsables des ressources humaines pour comprendre quels sont les changements que l’IA va induire dans leur fonction.

Enquête réalisée en septembre et octobre 2019 auprès de 128 DRH en Fran

Un déploiement encore timide de l’IA mais les DRH sont prêts

L’IA peine à émerger auprès de la fonction RH : pour 55 % des DRH, ce n’est pas à l’ordre du jour contre 11 % seulement qui l’ont déjà déployée.De plus, 69 % d’entre eux estiment que l’implémentation de l’IA est en retard dans leur service par rapport aux autres départements de l’entreprise.

Mais ils sont prêts puisque 75 % des DRH affirment qu’ils sont bien informés des avantages que l’IA pourrait apporter à leurs missions

Les objectifs de déploiement de l’IA : automatisation de la gestion administrative, recrutement et GPEC

La gestion administrative des RH est indispensable mais peut-être chronophage et c’est le premier domaine pour lequel les DRH estiment que l’IA est très utile à indispensable. Cela passe non seulement par une automatisation des tâches administratives telles que les payes et congés (86 %) mais également par une délégation aux salariés de celles qui peuvent l’être grâce à un assistant personnel (78 %).

On retrouve ensuite le recrutement avec l’amélioration du matching des candidats et postes à pourvoir (77 %) et les outils optimisant la GPEC :

Top 5 des objectifs :

86 % : simplifier et optimiser la gestion administrative des RH en automatisant les tâches (payes, congés…)

78 % : permettre aux salariés de gérer leurs congés, carrière, formation… et donner un feed-back sur l’entreprise grâce à un assistant personnel

77 % : améliorer le matching entre les candidats et les postes à pourvoir

64 % : optimiser la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC)

64 % ex aequo : protéger les données personnelles et sensibles des candidats/salariés

61 % : analyser le degré de satisfaction des salariés, détecter les signaux de démotivation et de démission

61 % ex aequo : prévoir, piloter et évaluer les formations des collaborateurs

Les solutions d’IA déjà déployées

Gestion des candidatures, automatisation des tâches administratives et mesure de l’engagement des salariés : les trois premières solutions déployées par les services RH

Parmi les solutions déjà déployées, on retrouve celles qui répondent aux principales préoccupations des DRH : le recrutement via la gestion des candidatures et l’automatisation de l’administratif. Néanmoins même si le recul est souvent insuffisant pour se faire une idée de leur efficacité, 4 solutions sur 6 déployées (67 %) semblent ne pas donner entière satisfaction aux DRH :

36 % : chatbot/agent conversationnel pour gérer les candidatures, mais le scepticisme est de mise avec : 8 % de satisfaits et 8 % d’insatisfaits (20 % : trop récent pour avoir une opinion)

28 % : outil d’automatisation des tâches administratives(SIRH) : les outils déjà implémentés sont jugés plutôt décevants avec : 5 % de satisfaits et 10 % insatisfaits (13 % : trop récent pour avoir une opinion)

23 % : outil de sondage en temps réel des salariéspour améliorer l’engagement et la performance des équipes : sont ceux qui ont su convaincre les DRH avec : 8 % de satisfaits et 2 % d’insatisfaits (13 % : trop récent pour avoir une opinion)

On retrouve ensuite :

21 % : chabot ou assistant personnel RH via une appli sur smartphone pour que les salariés gèrent leurs congés, droit à la formation, carrière et donnent un feed-back à l’entreprise : 3 % de satisfaits et 8 % d’insatisfaits (10 % : trop récent pour avoir une opinion)

21 % : analyse et génération automatisée de documents(réponse mail, CR d’entretiens…) : 5 % de satisfaits et 8 % d’insatisfaits (8 % : trop récent pour avoir une opinion)

18 % : outil d’analyse de données pour le prédictif(pour recrutement, formation, mobilité, GPEC…) : 3 % de satisfaits et 5 % d’insatisfaits (10 % : trop récent pour avoir une opinion)

Les solutions d’IA déployées d’ici à 3 ans

L’automatisation des tâches administratives (2e solution déployée actuellement à 28 %) sera la première solution implémentée en entreprise d’ici à 3 anspour atteindre les 56 % (taux de prévision à 3 ans le plus élevé avec 28 %).

Le recrutement reste une préoccupation majeure et les outils d’IA pour améliorer le matching candidat/poste se placent en deuxième position (49 %). Toujours dans l’objectif de gagner du temps la troisième solution implémentée concernera l’analyse et la génération automatiser de documents (41 %).

Dans 3 ans le taux d’équipements sera le suivant :

56 % : outil d’automatisation des tâches administratives (SIRH) (+ 28 %)

49 % : chatbot/agent conversationnel pour gérer les candidatures (+ 13 %)

41 % : analyse et génération automatisée de documents (réponse mail, CR d’entretiens…) (+ 20 %)

39 % : chabot ou assistant personnel RH via une appli sur smartphone pour que les salariés gèrent leurs congés, droit à la formation, carrière et donnent un feed-back à l’entreprise (+ 18 %)

38 % : outil d’analyse de données pour le prédictif (pour recrutement, formation, mobilité, GPEC…) (+20 %)

31 % : outil de sondage en temps réel des salariés pour améliorer l’engagement et la performance des équipes (+ 8 %)

	Solutions déjà déployées	%		Solutions déployées d’ici à 3 ans	%
1	chatbot/agent conversationnel pour gérer les candidatures	36 %	1	outil d’automatisation des tâches administratives (SIRH)	56 %
2	outil d’automatisation des tâches administratives (SIRH)	28 %	2	chatbot/agent conversationnel pour gérer les candidatures	49 %
3	outil de sondage en temps réel des salariés pour améliorer l’engagement et la performance des équipes	23 %	3	analyse et génération automatisée de documents (réponse mail, CR d’entretiens…)	41 %

	Solutions déjà déployées	%		Solutions déployées d’ici à 3 ans	%
4	chabot ou assistant personnel RH via une appli sur smartphone pour que les salariés gèrent leurs congés, droit à la formation, carrière et donnent un feed-back à l’entreprise	21 %	4	chabot ou assistant personnel RH via une appli sur smartphone pour que les salariés gèrent leurs congés, droit à la formation, carrière et donnent un feed-back à l’entreprise	39 %
5	analyse et génération automatisée de documents (réponse mail, CR d’entretiens…)	21 %	5	outil d’analyse de données pour le prédictif (pour recrutement, formation, mobilité, GPEC…)	38 %
6	outil d’analyse de données pour le prédictif (pour recrutement, formation, mobilité, GPEC…)	18 %	6	outil de sondage en temps réel des salariés pour améliorer l’engagement et la performance des équipes	31 %

L’impact de l’IA pour la fonction RH : gagner du temps, se former à la data et être vigilant sur l’éthique

Les tâches administratives apparaissent comme un poste très chronophage pour les DRH et c’est quasi à l’unanimité (92 %) qu’ils attendent que l’adoption de l’IA leur permettent de gagner du temps grâce à l’automatisation. Par ailleurs, ils ont conscience quel’IA est synonyme de data et qu’il leur faudra se former pour en tirer parti.

S’ils sont plutôt positifs quant à l’utilisation de l’IA (seulement 25 % ont peur qu’elle déshumanise leur métier) ils sont vigilants quant à sa mise en œuvre : 83 % d’entre eux s’en déclarent garantset 81 % veilleront au respect des conditions de travail et au bien-être des salariés.

92 % : L’IA va faire gagner du temps grâce à l’automatisation des tâches administratives

92 % : Les RH devront acquérir de plus en plus de compétences pour traiter les datas (utilisation de logiciels d’analyse, CRM…)

83 % : Les RH seront garantes de l’éthique pour la mise en œuvre de l’IA

83 % : L’IA va simplifier l’implication des RH dans la gestion de la marque employeur

81 % : Avec le déploiement de l’IA, les RH devront être de plus en plus vigilantes sur les conditions de travail et le bien-être des salariés

61 % : L’IA va permettre de recruter de meilleurs candidats

61 % : La DG va demander de plus en plus de reporting aux RH (indicateurs RH de performance)

25 % : L’IA va déshumaniser le métier de RH

L’impact de l’IA sur l’organisation du travail et pour les collaborateurs : des salariés assistés par l’IA et plus autonomes mais qui devront monter en compétence

Si les DRH sont positifs quant aux effets de l’IA sur leur fonction ils le sont également sur ceux impactant l’organisation du travail. Ils sont lucides : l’IA va impliquer une montée en compétences des collaborateurs(91 %) mais en contrepartie elle va faciliter leurs tâches, leur donner plus d’autonomie (83 %) et redonner du sens au travail en supprimant les tâches répétitives grâce à l’automatisation (77 %).

Ils estiment également que l’IA aura un impact sur les qualifications attendues : pour 71 %, l’IA va créer de nouveaux emplois et faire disparaître les moins qualifiés. Mais on peut penser qu’ils misent davantage sur la formation des salariés (à 91 %) car un peu moins de la moitié (49 %) pensent qu’il faudra recruter des profils de plus en plus qualifiés.

91 % : L’IA va assister les salariés dans leurs tâches et donc faciliter leur travail

91 % : L’IA nécessite une montée en compétence des collaborateurs

83 % : Les solutions d’IA vont permettre de donner plus d’autonomie aux salariés

77 % : L’IA va redonner du sens au travail en supprimant les tâches répétitives grâce à l’automatisation

71 % : L’IA va créer de nouveaux emplois et faire disparaître les moins qualifiés

68 % : L’IA va impacter positivement l’organisation du travail

49 % : L’IA va inciter à recruter des profils de plus en plus qualifiés

43 % : L’IA va nuire à la qualité du lien social

Les freins au développement de l’IA dans les services RH : coûts de développement et formation

Le premier obstacle au déploiement de l’IA pour les RH est son coût (71 %) suivi par un manque de formation (68 %)

73 % : Les coûts de développement de l’IA sont élevés

68 % : La formation technique : elle est insuffisante pour que les DRH puissent développer l’IA dans leur service

65 % : la culture d’entreprise (les salariés ne sont pas assez sensibilisés aux avantages de l’IA)

46 % : le soutien de la DG n’est pas suffisant pour déployer l’IA

novembre 19, 2019

Intelligence Artificielle : quels seront les impacts à terme sur l’emploi, notamment dans le numérique
Data Science et IA : 7 500 créations nettes d’emploi dans la Branche*d’ici 5 ans**
Si le potentiel de développement économique de l’Intelligence Artificielle (IA) est avéré et considérable, ses conséquences sur l’emploi suscitent toujours de nombreuses interrogations : quels seront les impacts à terme du développement de l’IA sur l’emploi, notamment dans la branche du numérique ? Quelles sont les nouvelles compétences recherchées ? Quelles sont les évolutions des métiers et les besoins en formation ? …
Autant de questions auxquelles la nouvelle étude «Formations et compétences sur l’Intelligence Artificielle en France», commanditée par Syntec Numérique et réalisée par l’OPIIEC, apporte des éléments de réponse. En effet, cette analyse dresse un état des lieux des besoins en recrutements, des compétences recherchées mais aussi de l’offre de formation disponible en France. L’objectif : anticiper l’ensemble des ressources nécessaires (emplois, compétences, formations) au développement de l’IA dans la proposition de valeur des professionnels du secteur.

Vers une incertaine mais inévitable évolution des métiers…

La plupart des travaux actuels autour de l’IA correspondent à une phase d’investissement en recherche & développement et peu d’applications sont entrées dans une phase d’industrialisation. En effet, l’IA apparaît aujourd’hui dans une multitude de cas d’usages dont les avancements sont divers (voicebots et chatbots, deep et machine learning, robotique…etc). Ce contexte influe sur la demande de compétences actuelles et futures à l’échelle française et mondiale. La transformation par l’IA ne se mesure donc pas seulement par une « règle économique impactant l’emploi », mais plus par une modification des contenus métiers.

Pour les profils de spécialistes de l’IA, des évolutions rapides sont à prévoir dans les technologies de modélisation informatique des algorithmes (bibliothèques existantes, Cloud Computing, applicatifs intégrant l’IA etc.). Cela pourrait diffuser et rendre plus rapide l’accès à certaines technologies IA pour des profils plus variés, y compris des personnes qui ne sont pas actuellement spécialistes de l’IA.

Des compétences aujourd’hui en forte tension (ex : Deep Learning, notamment pour la Vision artificielle et le Traitement du Langage Naturel) pourraient devenir plus accessibles pour des spécialistes intégrateurs généralistes de l’IA, élargissant l’accès à ces spécialités pour d’autres profils.En conséquence, la branche pourrait rechercher environ 7 500 spécialistes supplémentaires de l’IA & Data Science sur la période 2019-2023, pour une population totale portée de 11 200 à 21 000 personnes (+59%).

Le phénomène ne sera pas homogène pour tous les métiers : hausse constante des Data Scientists, Ingénieurs Machines Learning et Data Analysts, encore davantage pour les Data Engineers et Développeurs IA, stabilisation des Data Miners, intégration progressive des spécialités « Vision artificielle » et « Traitement du Langage Naturel » dans le métier d’Ingénieur Machine Learning.

Cette période de croissance des effectifs spécialistes de l’IA pourrait avoir, dans un deuxième temps, un impact sur la demande de compétences d’autres métiers… Sur un échantillon de 4 métiers non-spécialistes retenus pour cette étude (Consultant en management, Consultant en Recrutement, Chef de produit et Directeur de business unit), la modification des contenus métiers, des organisations et des besoins en emplois irait jusqu’à contracter les besoins en recrutement de la Branche d’environ 12 000 personnes sur la période 2023-2025 (uniquement une baisse des recrutements, sans contraction des effectifs présents a priori).

Des offres d’emploi qui traduisent un manque de connaissance fine des besoins et des compétences recherchées

Les offres demeurent concentrées sur les technologies maîtrisées, notamment les plus transférables d’un secteur à l’autre (Machine Learning, Deep Learning, Vision Artificielle, Traitement du Langage Naturel).

Plus généralement, les niveaux de demandes sur l’expérience et le niveau de diplôme (dans une moindre mesure) semblent parfois éloignés d’une compréhension fine du contenu des compétences demandées et des besoins de formations ou d’expérience souhaitables.

Une demande complémentaire et relativement équilibrée entre les acteurs de la Branche et les clients

Les offres d’emplois IA proviennent à 54% d’acteurs de la Branche et à 46% de clients. Les offres d’emplois transverses proviennent, elles, majoritairement d’acteurs de la Branche (85%)

Les recruteurs sont souvent demandeurs d’une double compétence pour les profils de Data scientists et Chefs de projet data. Les profils de Data analyst / data miner sont quant à eux particulièrement recherchés dans les fonctions marketing / CRM.

Les profils de Data engineer sont les plus recherchés (41% des offres), suivis par les Chefs de projet data (23%) et les Data analysts/data miners (22%).

Formation : une offre dynamique mais qui reste encore trop insuffisante …

Le tissu de formation initiale, relativement bien réparti sur le territoire national, présente une capacité annuelle à diplômer 4 000 personnes au niveau « master/ingénieur », contre 2 000 personnes au niveau licence.

Même si toutes ces formations ne sont pas remplies, cette capacité est insuffisante pour répondre à tous les besoins : la Branche ayant a elle seule besoin d’une moyenne de 2500 jeunes diplômés / an sur 5 ans. Sur ce point, l’objectif du gouvernement français est de rapidement doubler cette capacité et renforcer l’attractivité des parcours.

Evolution des métiers de l’IA à horizon 2023

Au sein de la Branche, les Data Scientists devraient rester les plus nombreux sur la période 2019-2023 (cela pourrait s’inverser par la suite au profit du développement et de l’analyse). Un mouvement important de mobilités vers ce métier pourrait nuancer les tensions actuelles sur le recrutement.

La population de Data Analysts devrait fortement s’accroître sous l’effet mécanique des besoins volumétriques d’exploitation de données, de la transformation de certains métiers (ex chargés d’études statistiques) et de l’accentuation de la dimension prédictive, voire prescriptive dans certains domaines matures (ex marketing, recommandations).

Le besoin de Data Engineers devrait s’accroître sur la période et au- delà, avec un rôle de plus en plus stratégique au sein d’entreprises orientées par les Data. Il s’agit d’un profil plus accessible via des mobilités professionnelles à ce jour (ex Data Scientists). Leur recrutement externe est sous forte tension (attractivité faible du métier pour les jeunes diplômés).

Malgré une population plus faible, le Data Mining devrait demeurer un besoin constant de la Branche en tenant compte de l’impact croisé du développement de compétences IA au sein de profils Data Science (ex Data Analysts)

Le besoin de développeurs devrait encore s’accélérer à partir de 2021, notamment du fait de la simplification d’accès à l’IA, de la démocratisation d’applicatifs. A ce jour, l’attractivité du métier reste faible et les tensions sur le recrutement fortes.

Les populations d’Ingénieurs Machine Learning devraient croître à un rythme constant, avec un élargissement plus systématique à des technologies matures (notamment Vision Artificielle et Traitement du Langage Naturel, aujourd’hui souvent spécialisées)

Du point de vue des Ressources Humaines,
la transformation de la branche numérique par l’IA s’envisage donc de manière systémique :

Besoin d’attractivité en matière de recrutement, pour des métiers qui accusent encore un déficit sur ce point (davantage pour l’IA que la Data Science et notamment auprès des femmes).

Besoin de fidélisation de profils expérimentés capables de maîtriser un domaine d’applications et d’accompagner des transformations organisationnelles, voire culturelles d’entreprises.

Besoin d’accompagnement de mobilités pour les professionnels en poste qui feront évoluer leur parcours professionnel dans ce nouveau paysage.

Besoin d’adaptation du tissu de formation là où cela s’avère pertinent. Sur ce dernier point, l’enjeu se situe plus sur la multiplication rapide de compétences disponibles que sur l’augmentation du niveau d’expertise des personnes formées, déjà élevé.

Ces questions de besoins enRH sous tendent parailleurs une nécessaire réflexion sur les zones de valeurs identifiées au cours de cette étude (stratégie IA, Data Science et valorisation des données, capacité d’accompagnement des transformations technologique et organisationnelles) et sur le positionnement stratégique de tous les acteurs de la Branche.
novembre 8, 2019
Baromètre de l’expertise du numérique 2019
Quelles solutions à la pénurie de talents ?

L’étude réalisée par INOP’S démontre que la pénurie de talents dans les métiers du numérique fait rage et que le freelancing et la pluriactivité se développent alors que les professionnels ne se retrouvent plus dans le code du travail actuel. L’entreprise a
également interrogé les entreprises sur les compétences qui allaient être les plus demandées dans les années à venir.

Voici le prognostic concernant les 5 expertises qui vont cartonner d’ici 2030: La data science, l’IA/Robotique, la cybersécurité, la blockchain et le marketing prédictif

Les chiffres clés :
- Le top 5 des expertises les plus recherchées actuellement : cycle de vie des applications, management et gestion du SI, management de projets, conseil métier et des experts en Business Intelligence
- 66% des entreprises se déclarent fortement victimes de la pénurie de talents dans les métiers du numérique
- 76% des entreprises interrogées font appel à des freelances, certaines en les intégrant directement dans leurs équipes projets
La pénurie de talents dans les entreprises s’explique par certains métiers du numérique en tension mais également par leur incompréhension des besoins et attentes des experts du numérique, qu’ils soient salariés ou freelance.

Pour télécharger l’étude complète cliquez ici
novembre 6, 2019
Quand seulement 16% des employés sur le terrain estiment qu’ils ont une voix au sein de leur entreprise …

Étude Workplace by Facebook

Une étude menée en France par Censuswide pour Workplace by Facebook montre que seulement 13 % des employés sur le terrain se sentent connectés à leur siège social, et qu’ils sont 44% à oser partager leurs idées dans l’entreprise.

Même si cela semble aller de soi, les employés sur le terrain sont aussi ceux qui ont le moins d’accès aux communications internes du fait qu’ils n’occupent pas des emplois de bureau mais sont aux avant-postes de l’entreprise. Mais qu’ils soient commerciaux itinérants, livreurs ou encore agents de fabrication dans une usine, ces salariés qui n’ont en général pas de PC, de smartphone ou d’email fournis par leur structure ne doivent pas pour autant être mis à l’écart de l’information de leur entreprise. Pourtant, d’après une étude menée en France par Workplace by Facebook et Censuswide, seulement 16 % des employés sur le terrain pensent fermement qu’ils ont une voix dans au sein de leur organisation.

« Connecter l’ensemble des employés d’une entreprise et donner la parole à chacun d’entre eux est un élément essentiel pour créer un environnement de travail sain. En effet, lorsque les équipes sont vraiment soudées, elles gardent le moral et font de l’entreprise un environnement où la communication joue un rôle central. Et il n’est plus à prouver que les entreprises doivent garder en tête que le principal ingrédient du succès et de la performance n’est autre que leur capital humain », déclare Julien Lesaicherre, Directeur des Ventes et de la Relation Client au niveau Monde chez Workplace by Facebook.

Une véritable fracture entre les différents métiers et niveaux hiérarchiques

Si 69% des employés français se sentent connectés à leur équipe immédiate, seulement 25% se sentent connectés à leurs dirigeants et 13% à leur siège social. L’étude dévoile un autre chiffre, encore plus préoccupant : 16% des salariés ne se sentent liés à aucune partie de leur entreprise, en particulier pour les secteurs des voyages et transports (19%) et de la fabrication (13%).

13 % des employés sur le terrain se sentent connectés à leur siège social

Lorsque la communication existe, elle peut prendre plusieurs formes – ce sont les conversations informelles qui représentent le moyen le plus fréquemment utilisé par les employés de première ligne pour rester en contact avec leur équipe directe (51%). Ils n’ont en revanche que peu l’occasion d’avoir ce type d’échanges avec le reste de l’entreprise, puisqu’ils ne sont que 15% à pouvoir le faire avec leur siège social et 33% avec leurs dirigeants. Pour communiquer avec ces derniers, ils ne sont également que 18% à utiliser les outils collaboratifs qu’ils ont à leur disposition. Les salariés et managers des sièges sont pourtant 39% à dire qu’ils utilisent ces plateformes pour communiquer avec les salariés travaillant sur le terrain.

D’après la majorité des employés de première ligne (39%), le sujet qui accapare le plus ces conversations est l’actualité générale de l’entreprise. À l’inverse, ils ne sont que 6% à dire que leur bien-être est la thématique la plus abordée lors de ces échanges. Ils sont également 21 % à déclarer qu’ils ne parlent jamais à leur siège social.

21 % des employés de première ligne déclarent qu’ils ne parlent jamais à leur siège social

« L’apprentissage collaboratif permet aux individus de nouer des liens avec d’autres malgré la distance géographique, les différences de métiers, de niveaux hiérarchiques. Une organisation se doit ainsi de réussir à mobiliser tous ses collaborateurs autour d’objectifs globaux, vivants et convergents. Si Facebook a lancé Workplace en 2016, c’est justement parce que nous avons la conviction queréduire la distance entre les différentes équipes peut bâtir une culture d’entreprise solide et entretenir un fort sentiment d’appartenance à une communauté », explique Laurent Solly, Vice-Président de Facebook pour l’Europe du Sud.

« Le leadership de première ligne vise à rompre les barrières entre les employés, le management intermédiaire et les dirigeants de l’entreprise. Prendre le temps d’apprendre à connaître ses employés, gagner leur confiance, se mettre à leur place et aller sur le terrain demande beaucoup de temps et d’engagement de la part des dirigeants et managers », explique Julien Lesaicherre.

Avant d’ajouter: « Même si de nombreuses entreprises mettent toujours à disposition des employés des journaux internes imprimés, il ne faut pas que l’expansion des réseaux sociaux d’entreprise creuse l’écart entre ce qui est accessible via le web et l’intranet et ce qui est accessible via les autres outils. Il est donc indispensable que les organisations mettent à disposition des employés les outils nécessaires pour que chacun puisse accéder au même niveau d’information et ainsi que tout le monde ait la possibilité de s’exprimer, quel que soit le sujet. »

Un risque de perte de sentiment de légitimité et d’autocensure de la part des employés

Cette différence de vision est le fruit du manque de communication interne et a tendance à faire perdre le sentiment de légitimité des salariés français pour faire part des différentes idées qu’ils ont. En effet, bien qu’ils soient 40% à avoir conscience que partager des idées contribuera à alimenter leur progression dans l’entreprise, 62% d’entre eux se sentent habilités à le faire mais seulement 44% le font vraiment.

44 % des employés sur le terrain partagent leurs idées

Les salariés et managers des sièges ne semblent en revanche pas avoir conscience du ressenti qu’ont les salariés puisqu’ils sont 95 % à penser que les travailleurs de première ligne se sentent légitimes pour partager leurs idées avec eux.

Un manque de reconnaissance dont les employés avouent souffrir

Même si en France, 82 % des salariés et managers des sièges disent s’être rendus en première ligne au cours de l’année écoulée et qu’ils sont 85% à déclarer comprendre l’importance de leur travail, seulement la moitié des employés pensent que leur siège social saisit le rôle qu’ils jouent et la valeur qu’ils apportent à l’organisation.

De plus, seulement 16 % des employés croient fermement qu’ils ont une voix dans leur entreprise. Une donnée inquiétante lorsque l’on constate qu’ils sont 19 % à affirmer qu’ils démissionneraient s’ils n’étaient pas écoutés au sein de leur entreprise.

Seulement 16 % des employés de première ligne croient fermement qu’ils ont une voix dans leur entreprise

Nicolas Henin, Directeur commercial de Transavia, déclare : « Le personnel naviguant de Transavia étant nomade (80% de nos effectifs travaillent dans des avions), nous n’avons pas la possibilité de nous croiser facilement. Il était donc indispensable pour nous de trouver une solution qui nous permette de créer du lien, en fluidifiant et simplifiant les communications entre les collaborateurs. Ces derniers ont trouvé une utilité à l’outil, il rentre dans les moeurs et est principalement utilisé pour communiquer et soumettre des idées ».

Nicolas Henin explique également qu’en permettant à chaque salarié d’avoir Workplace by Facebook, leur outil de communication interne, les employés peuvent être proactifs dans l’évolution de la compagnie, avec des idées qui sont soumises et remontées par des groupes crées sur l’outil : « Nous avons une communauté de personnel naviguant très concernée par l’impact environnemental de notre activité, elle propose énormément d’initiatives pour réduire notre empreinte environnementale ».

septembre 25, 2019
RH et digital : les défis à relever

Quels défis RH à relever avec le digital selon MARKESS by exaegis

MARKESS by exægis évalue le marché français des solutions RH et des services associés à près de 2,8 milliards d’euros en 2018, en croissance de +7,8% par rapport à 2017.

Ce marché devrait conserver une croissance supérieure à +7% d’ici 2020. Sa part dans le marché plus global des logiciels et services IT français devrait continuer à croître, passant de 4,8% en 2017 à 5,1% en 2019 puis avoisiner les 3,2 milliards d’euros en 2020.

Ce marché est boosté par la digitalisation des processus RH qui progresse et est désormais multi-dimensionnelle (sociale, mobile, dans le cloud…) en réponse aux défis que doivent relever les RH : automatiser, accélérer le traitement des processus mais avec également un souci accru d’améliorer la relation collaborateur.

Quand les RH se transforment en professionnels du marketing

Le besoin est perceptible depuis plusieurs années et ne fait que croître : il s’agit pour les RH d’engager davantage le collaborateur, de simplifier son parcours dans l’entreprise mais aussi de (re)gagner sa confiance et d’établir un lien plus fort avec lui. Aussi, au même titre que les experts de la relation client créent une expérience client, les RH s’attachent de plus en plus à l’expérience collaborateur : 43% des DRH voient la création d’une telle expérience comme un enjeu majeur en 2018 alors qu’ils n’étaient que 32% à la considérer comme tel en 2016.

Au-delà de l’enjeu RH, en mettant en place des outils et des stratégies de marketing RH, c’est aussi un défi “client” que cherchent à relever les entreprises en s’appuyant sur la “symétrie des attentions” qui admet que d’une expérience collaborateur peut découler une satisfaction client.

Devenir maître de la donnée RH

Les RH doivent donc traiter le collaborateur avec la même attention que celle donnée au client et cette équité de traitement doit aussi se retrouver entre les collaborateurs. Les RH doivent être justes et équitables. Cela suppose d’améliorer la connaissance collaborateur, ce qui passe par une gestion maîtrisée et optimale des données RH. Des données de qualité sont une condition sine qua non à cela mais aussi à des actions et une politique RH plus performante. L’enquête menée en 2018 par MARKESS by exægis auprès de DRH sur la gestion des données montre qu’ils se fixent des priorités relevant surtout de la gouvernance des données RH (confidentialité, intégrité, compliance…).

Intelligence artificielle : un rêve ou déjà une réalité dans les RH ?

Disposer d’une donnée juste, fiable et en quantité suffisante permet à la fonction RH d’innover en lançant des projets autour de l’intelligence artificielle (IA), du machine learning (ML), des robots conversationnels (ou chatbots). Ces technologies s’immiscent peu à peu dans la fonction RH, avec des usages concrets qui se dessinent tant dans le recrutement, la mobilité, la formation… Pour autant, seuls 17% dans décideurs RH interrogés par MARKESS by exaegis indiquent avoir déjà investi dans l’IA ou être prêts à le faire à plus ou moins court terme.

Pour en savoir plus RDV le au salon RH le 18 et 19 novembre à la Cité des congrès à Lyon

mai 21, 2019
Mutation des Métiers de l’IT L’Humain au cœur de la transformation digitale

Mutation des Métiers de l’IT : L’Humain au cœur de la transformation digitale

Par Caroline GRANGEON Directrice des Ressources Humaines et Mourad BEN HAMOUDA, Directeur Technique chez ITS Group, ESN spécialisée dans l’accélération de la transformation digitale de ses clients

Dans un contexte de transformation digitale, les nouvelles technologies sont de véritables catalyseurs à l’innovation et au changement des pratiques permettant la mise en œuvre agile de Services IT. Les Ressources Humaines sont placées au cœur des organisations des Systèmes d’Informations et doivent acquérir de nouvelles compétences techniques et méthodologiques, mais également, appréhender un nouveau modèle de fourniture de Services IT, basé sur les usages Agile, DevOps & Cloud.

L’accélération de l’adoption du DevOps et du BigData couplés aux menaces de hacking provoque un phénomène de mutation des métiers de l’IT. En effet, le CIGREF a publié sa nomenclature 2018 avec pas moins de 50 profils en faisant apparaitre de nouveaux métiers notamment liés à l’agilité, la gestion de la donnée, la sécurité et la gestion de la relation fournisseurs. De plus, les contraintes légales apportent, avec le nouveau Règlement Général de Protection des Données à caractère personnel (RGPD), une étroite relation entre les aspects sécurité et gestion de la donnée. Enfin, n’oublions pas le mouvement écoresponsable autour du Green IT qui reste toujours d’actualité et qui influe dans le changement de la consommation des services IT.

L’évolution des mentalités et du niveau de maturité

Le premier moteur de l’évolution est la motivation à s’inscrire dans le changement. Pour cela, il est nécessaire de bien comprendre la cible ou du moins la trajectoire qui y tend. Les individus sont éprouvés dans leurs mentalités tandis que les organisations qu’ils composent sont plus ou moins matures pour aborder des changements significatifs ayant un impact sur les carrières individuelles. On distingue alors 3 axes indispensables pour mener une transformation :

Un axe de coaching individuel permettant de bien exposer les tendances, les évolutions et surtout de lever les réticences suffisamment en amont. Cette nouvelle transformation n’étant qu’une phase dans l’histoire de la digitalisation à laquelle nous sommes tous contributeurs.

Un axe de préparation sur le plan collectif à l’échelle d’un groupe ou une équipe permettant de bien qualifier les impacts dans une dimension humaine afin d’identifier les forces et les faiblesses du groupe existant.

Un axe d’identification des synergies entre les 2 points précédents afin de débrider les Ressources Humaines individuellement dans une montée en maturité homogène du collectif.

Il s’agit de préparer les Ressources Humaines aux changements mais surtout de donner de la visibilité sur leur devenir ainsi que les moyens qui seront déployés afin de supporter le groupe. Il ne faut pas hésiter à communiquer largement sur le projet, les entités concernées et les acteurs clés en mettant en avant, la valeur que cela apportera au cœur de métier de l’Entreprise.

La conduite du changement

Les nouvelles technologies permettent d’accélérer la mise à disposition de nouveaux services et usages. On parle également de phénomène d’uberisation qui vient perturber les marchés historiques. En conséquence, les entreprises avec une base bien installées peuvent perdre rapidement des parts de marché aux profits de nouveaux acteurs innovants. Cela induit un contexte de compétitivité intense dans lequel savoir gérer le changement est un atout essentiel.

La stratégie de l’Entreprise : il est très difficile pour une société dimensionnée de réaliser un plan stratégique à court terme comme le ferait une Startup. Les choix stratégiques sont généralement mis en œuvre sur un plan de 3 à 5 ans intégrant les différents facteurs clés : l’alignement de son organisation et la mise en place de ses nouveaux processus métiers, pour atteindre ses objectifs. Sur le papier, le changement est un ajustement voire une véritable réorientation stratégique visant des résultats précis. Dans une approche RH, les employés d’une entreprise réagissent avec la perception qu’ils ont du changement en mesurant l’impact à l’échelle de leurs entités et de leurs individualités.

La sphère sociologique du groupe : il faut distinguer la compréhension des choix stratégiques de l’entreprise qui sont généralement bien communiqués, des conséquences dans l’organisation qui sont très souvent males comprises. A l’échelle d’un groupe, la compréhension du changement est l’étape sur laquelle il faut s’attarder pour que l’encrage soit robuste. La culture d’entreprise est un pilier majeur sur lequel il faut s’appuyer puisqu’elle représente un levier naturel de cohésion. La communication est primordiale pour réussir à fédérer l’ensemble de son effectif sans omettre ses partenaires stratégiques.

La sphère psychologique individuelle : dans une approche transthéorique du changement, introduite par Prochaska et DiClemente dans la fin des années 1970, il existe 6 étapes dans un tel processus : la pré-intention, l’intention, la préparation, l’action, le maintien et la résolution. Partant de cette démarche, il faut développer son sens de l’écoute pour porter une attention particulière aux éléments et indices qui permettent d’identifier l’étape dans laquelle le collaborateur se situe. Il est indispensable de cadencer et accompagner le collaborateur dans ce cycle en vue d’atteindre l’étape de la résolution dans un délai en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.

La formation et l’autoformation

Les premiers travaux sur le cycle de production itératif et incrémental remontent aux années 1930, c’est notamment ce qui a donné lieu à la Roue de Deming (Plan-Do-Check-Act) inscrite dans les fondamentaux de la démarche Qualité. Beaucoup l’ignorent mais l’agilité est inscrite dans nos méthodes les plus traditionnelles qui ont évoluées dans le temps pour donner de véritables recueils de bonnes pratiques largement implémentées.

Les nouvelles technologies permettent d’automatiser tout ou partie d’un processus IT ce qui a pour conséquence de supprimer des actions manuelles et complexes initialement réalisées par des experts. La valeur ajoutée de l’expertise IT se déplace en fonction de la propagation des nouvelles technologies dans les systèmes d’information. De plus, les solutions Open Source font une véritable percée au détriment des éditeurs même si elles n’offrent pas les mêmes garanties de maintenance, de support ni de formation.

La formation est un axe fort à développer pour accompagner un collaborateur vers une nouvelle expertise. La formation traditionnelle auprès d’organismes agréés est un levier d’apprentissage qui permet d’accéder à des certifications venant valider le niveau de connaissance. Pour aller plus loin, il est possible d’opter pour une démarche complémentaire basée sur une pédagogie peer-to-peer learning mise en œuvre par exemple dans le cadre d’un Cloud Learning dont le but est de mettre à disposition des environnements d’apprentissages et des tutoriaux enrichis par nos communautés d’experts. Cette démarche doit être cadrée sur des choix technologiques alignés sur les offres tout en réalisant de la veille sur les besoins futurs.

Le regroupement en communauté

L’expertise des nouvelles technologies est rare et c’est encore plus vrai dans le secteur IT. En effet, la maitrise d’une nouvelle technologie peut s’avérer bien longue (2 ans en moyenne) au regard des attentes opérationnelles immédiates des entreprises.

Un des moyens pour faciliter la montée en compétence des collaborateurs est d’organiser des communautés d’experts où les plus expérimentés peuvent partager avec les autres membres, leurs retours d’expériences, les difficultés rencontrées, les risques identifiés et les solutions qu’ils ont mis en œuvre. Ce principe de support communautaire peut être déployé au sein d’une direction informatique mais il est plus riche dans les ESN qui interviennent en prestation auprès de nombreuses DSI.

Les métiers ont toujours évolué à l’aide de nouveaux outils venant industrialiser des activités. Ceci est encore plus vrai dans le secteur de l’informatique où le principe de base consiste à s’appuyer sur les nouvelles technologies pour automatiser voire digitaliser tout ou partie des processus métiers. Dans notre secteur d’activité, les Ressources Humaines doivent faire face à une évolution permanente des pratiques tout en gardant à l’esprit que les technologies obsolètes (qui perdurent tout de même dans le temps) sont progressivement remplacées par d’autres qui apportent de la valeur dans le contexte actuel.

L’humain se retrouve ainsi au cœur de la transformation digitale avec un renouvèlement des technologies nécessitant de nouvelles spécialisations et une courbe d’apprentissage plus rapide.

décembre 19, 2018
Développeurs, chefs de projets et web designers dans le top 3 des métiers des freelances du numérique
Saviez-vous que les développeurs, les chefs de projets et les web designers représentent le top 3 des métiers des freelances du numérique ?

C’est ce que nous vous proposons de découvrir dans notre infographie en pièce jointe qui offre un panorama de la situation des freelances du numériques en France. En tant qu’acteur majeur de l’écosystème freelance avec une communauté de 25 000 experts indépendants (en croissance de 10% chaque mois), la plateforme XXE accompagne les freelances dans leurs évolutions et leurs aspirations au quotidien.

Voici les principales conclusions de notre étude menée en novembre 2018 sur le profil des freelances en France :
- La majorité des métiers du numérique se regroupent en 4 catégories : cycle de vie des applications, UX/UI design, management de projets et webmarketing.Les profils IT représentent 48% des indépendants.
- Seulement 18% des freelances en France sont juniors : 82% des indépendants ont plusieurs années d’expérience dans leur secteur, et près d’un quart sont des experts avec plus de 10 ans d’expérience
- Le TJM moyen des freelances varie fortement selon leur expertise métier et leur niveau d’expérience (alors que les graphistes ont un TJM moyen de 400 euros, les Directeurs SI déterminent leur TJM à plus de 1000 euros) mais il est autour de 600 euros jour tous métiers confondus. Les freelances ont encore tendance à se sous-évaluer dans certains métiers (surtout à leur début d’activité), c’est pourquoi nous les accompagnons pour les aider à fixer leurs prix au mieux et déterminer leurs offres.
- Le tarif minute de 5,50 euros correspond au tarif moyen sur le service Yellow Angels unique en France de prestation de conseil business facturé à la minute créé par notre plateforme. Véritable révolution dans le monde de la prestation, elle offre un complément de revenu aux freelances et la possibilité pour les salariés d’avoir une seconde activité indépendante. Depuis sa mise en ligne en mai 2018, 10 000 experts ont activé le service Yellow Angels et + de 500 heures de prestation de conseil ont été réalisées.
Côté aspiration, le marché a tendance à penser que les freelances sont la plupart mobiles, et qu’ils sont disposés à faire surtout des missions courtes. La tendance actuelle au digital nomadisme vient renforcer cette idée que l’indépendant est toujours en mouvement et en recherche de nouvelles missions.

Mais notre étude vient démontrer que les freelances privilégient au contraire les missions longues et proches de chez eux :
- Seulement 8% d’indépendants recherchent des missions de moins de trois jours
- 57% des experts aspirent à des missions de 1 à 6 mois et plus
- 46% des freelances sont non mobiles et refusent de se déplacer pour une mission
- En parallèle, seulement 11% des projets postés par les entreprises acceptent le travail à distance, ce qui montre un décalage entre les aspirations freelance et les besoins marché actuels.
Alors que certains stéréotypes décrivent les freelances comme volatiles, ces chiffres confirment plutôt une volonté de trouver une certaine stabilité dans son activité.
décembre 7, 2018
NOUVEAUX METIERS : MAIS QU’EST-CE QU’UN PRODUCT OWNER ?

NOUVEAUX METIERS : MAIS QU’EST-CE QU’UN PRODUCT OWNER ?

Par LesJeudis [https://www.lesjeudis.com/]

A l’heure du Big Data, de la transformation numérique et de l’avènement du « Manifeste Agile », c’est l’ensemble du monde des affaires qui fait sa révolution. Désormais davantage orientées vers la compréhension des comportements et des attentes de leurs clients, les entreprises repensent totalement leur manière de travailler, favorisant ainsi l’émergence de nouveaux métiers.

Parmi ces derniers, figure celui de product owner, ou PO. Déjà relativement commun aux Etats-Unis, ce métier, plutôt méconnu en France, est pourtant de plus en plus recherché par les organisations, et notamment par les start-ups. Leader dans le recrutement web et IT depuis près de 20 ans, le groupe LesJeudis décrypte ici les missions d’un product owner, ainsi que les compétences-clés recherchées par les recruteurs pour ce nouveau profil.

Product owner : quel rôle au sein d’une organisation ?

Expert de la méthode Agile, le product owner assume un rôle stratégique au sein d’une organisation. Il assure la liaison entre les différentes équipes internes (développement, marketing, ventes, etc.) et les clients dont il a clairement identifié les attentes, et travaille quotidiennement en collaboration avec le chef de produit et le Scrum Master (ou Manager du projet). Il lui est donc primordial de gagner l’adhésion de l’ensemble des parties prenantes pour pouvoir avancer. Le PO a pour principale mission la définition et la bonne réalisation du produit / du projet dans le budget et le délai impartis, avec pour objectif de maximiser la valeur apportée aux utilisateurs.

Le schéma ci-dessous permet de mieux appréhender le rôle d’un product owner.

Les profils recherchés par les recruteurs pour ce poste

Les entreprises françaises sont en pleine mutation. De plus en plus d’entre elles choisissent d’adopter la méthodologie Agile, favorisant ainsi l’essor de nouveaux profils digitaux tels que celui de product owner. Sur la plateforme LesJeudis.com, le nombre d’offres d’emploi pour ce poste peut ainsi atteindre, chaque mois, jusqu’à 10 % du volume global des offres publiées. Mais quel est le profil-type recherché par les recruteurs ?vMaîtrisant parfaitement les méthodes agiles de développement, un bon product owner doit démontrer d’évidentes qualités d’organisation, de rigueur, de diplomatie et de pédagogie. Devant identifier puis restituer aux développeurs les besoins et attentes des utilisateurs, il se doit aussi d’être un bon communicant. Attentif aux évolutions du marché, il pourra ainsi proposer des nouvelles fonctionnalités pertinentes pour son produit,capables de maximiser la valeur apportée aux clients. Garant du respect du temps et du budget impartis pour leprojet, il doit également faire preuve d’une bonne résistance au stress.

Pour ce nouveau métier, les profils recherchés sont majoritairement issus d’une école d’ingénieur ou d’une école de commerce, car il est important que le product owner puisse avoir une bonne compréhension tant de la partie technique que des besoins métiers.

« Issu d’une école de commerce, j’ai d’abord acquis de l’expérience en tant que Business Developer avant de devenir Product Owner. Je pense que c’est ce qui me permet aujourd’hui d’avoir une vision « produit », en lien avec les objectifs business du groupe. », commente Arnaud Depouilly, Product Owner au sein du groupe

Le salaire d’un product owner

Un product owner peut espérer gagner en moyenne entre 35 et 45K€ bruts par an en début de carrière. Pour un profil plus confirmé, le salaire peut évoluer rapidement et atteindre les 65 000 euros bruts annuels.

octobre 1, 2018
Impact de l’Intelligence artificielle sur les métiers et l’organisation

Impact de l’Intelligence artificielle sur les métiers et l’organisation

Par David Remaud, Directeur Marketing DHATIM

Big Data et Intelligence Artificielle (IA) opèrent un changement dans nos manières de travailler et donnent naissance au collaborateur augmenté. Ce dernier, soutenu dans l’exécution de tâches complexes ou répétitives, peut alors acquérir de nouvelles compétences et/ou développer des services porteurs de valeur ajoutée. Oui, mais à condition que cette évolution induise une prise de conscience à la fois individuelle et collective, afin d’accompagner cette transformation dans toute la chaîne de valeur.

Une question de confiance avant tout
L’expérience d’apprentissage que vivent aujourd’hui certains collaborateurs avec l’arrivée de l’IA dans leur travail quotidien peut être rapprochée de celle rencontrée lors de l’apparition du tout premier smartphone. Aussi peut-on se demander quel impact elle aura sur leur vie professionnelle.

Le collaborateur doit-il craindre d’être un jour remplacé par une machine ? Pur fantasme, en réalité, puisqu’à ce stade et pour encore de nombreuses années, l’IA n’est pas techniquement en mesure d’effectuer la totalité du travail des cols blancs. D’ailleurs, les employés, s’ils perçoivent parfaitement la valeur de ces outils dans l’exécution de tâches pénibles, comme la saisie automatique de milliers de lignes Excel, sont aussi parfaitement conscients de leurs limites.

En revanche, ce qui peut freiner leur adoption, c’est que ces machines qui apprennent de manière intuitive fonctionnent à la manière d’une boîte noire. Si elles reproduisent parfaitement un processus pour atteindre le résultat attendu, elles sont cependant dans l’incapacité de l’expliquer. Dans ces conditions, comment leur faire confiance ? D’où la nécessité pour les collaborateurs d’apprendre à travailler avec ces nouveaux outils.

Une évolution incontournable
Cet apprentissage est d’autant plus important, que l’impact de ces outils apprenants sera différent d’un métier à l’autre. Certaines fonctions administratives, comme les gestionnaires de paie, les chargés de la conformité des données ou encore les employés de banque, par exemple, évoluent dans des environnements de plus en plus normalisés et contraignants. Un rythme qui s’intensifie, ainsi que des process qui se complexifient rendent difficile l’exercice quotidien de leurs métiers. Se pose donc une réelle question, doublée d’une très forte attente de leur part d’être augmentés pour continuer à fonctionner.

Cette réalité s’observe également dans les fonctions comptables ou de consulting, où la donnée joue désormais un rôle prépondérant. La compétition, toujours plus rude entre les cabinets, conduit à un besoin d’augmenter la productivité de manière significative. L’automatisation du traitement des dossiers est l’une des réponses, avec pour conséquence évidente de diminuer son coût. Mais que faire alors des collaborateurs à qui l’on retire une partie des tâches qui leur étaient dévolues ?

De nouvelles fonctions apparaissent
Le marché du travail, encore très segmenté par métiers, va devoir très vite se réorganiser avec l’arrivée de ses nouvelles technologies. En effet, l’intelligence artificielle et la robotisation vont non seulement permettre une évolution des tâches et compétences mais également laisser apparaitre de nouvelles professions les « cols neufs », une nouvelle catégorie de travailleurs capables de gérer des situations auparavant dévolues aux professions intellectuelles, comme l’indique la dernière étude McKinsey. Certaines entreprises l’ont déjà compris et ont mis en place une organisation dite « agiles », où les employés sont réunis en équipes autonomes et flexibles. Mais attention tous les employés ne sont pas « digital addict » c’est pourquoi il est important de développer les compétences correspondant aux besoins des employeurs et packager des outils simples à utiliser.

Une transformation métier, mais pas seulement…
La solution s’impose d’elle-même : les métiers doivent évoluer, se transformer. Seulement, cela nécessite pour l’entreprise de revoir dans certains cas son modèle économique. En effet, dans le cas des cabinets comptables par exemple, l’amélioration de sa productivité va entraîner une diminution du coût de la prestation pour ses clients et, donc, une perte de revenu pour elle. Il va donc lui falloir contrebalancer ce phénomène.

Tout l’enjeu consiste à travailler sur la donnée pour en extraire de la valeur. Celle-ci doit permettre aux collaborateurs de mieux accompagner leurs clients, de les aider à bien se positionner sur leurs marchés, d’anticiper des problèmes de trésorerie, de développer de nouveaux services…

Les entreprises doivent bien avoir conscience de cette chaîne de conséquences lorsqu’elles prennent la décision d’augmenter leurs salariés, afin de réduire la pénibilité de leur travail et d’améliorer leur productivité. Cela ne peut se faire sans la mise en place d’un accompagnement au changement solide, prenant en compte l’ensemble des aspects éthiques, sociaux et technologiques.

août 17, 2018
#RH – Le plein d’inspiration pour un recrutement au top !

#RH – Les événements à ne pas manquer !

mars 6, 2018