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Catégorie : Fintech

  • La Chine : terreau idéal pour la Fintech

    Chine : la Fintech bâtit son empire

    Par Arthur de Catheu et Cédric Teissier, dirigeants fondateurs de Finexkap

    Dans un pays où le numérique bouleverse un secteur bancaire sclérosé et où les startups de la finance comptent parmi les licornes les mieux valorisées au monde, la Fintech chinoise prouve sa capacité à remporter l’adhésion du grand public. Une réussite que les géants nationaux comptent bien exporter.
    A n’en plus douter, les héros modernes de la Fintech chinoise sont en passe de conquérir le monde de la finance. Avec plus de 10 milliards de dollars investis dans les technologies financières l’an dernier, la Chine a gravi pour la première fois la plus haute marche du podium, devant les Etats-Unis et l’Europe, très loin derrière avec « seulement » 2,4 milliards. La montée en puissance chinoise s’est affichée au grand jour grâce à des tours de table aux montants vertigineux. L’application de paiement mobile développée par le géant Alibaba, Alipay, a ainsi bouclé la levée de fonds la plus importante de l’histoire de la Fintech, avec 4,5 milliards de dollars. Lufax, numéro un chinois du crédit entre particuliers, et JD Finance, du groupe de e-commerce JD.com, ne sont pas en reste avec respectivement 1,2 et 1 milliard de dollars. Clairement, la Fintech a fait sa place dans la finance chinoise comme mondiale.
    Un terreau idéal pour les jeunes pousses
    La bonne offre au bon moment au bon endroit : ainsi pourrait-on résumer la clé du succès de la Fintech chinoise. Cette réussite est en effet le produit d’une combinaison idéale de plusieurs facteurs : la sclérose du système bancaire traditionnel, l’émergence d’une classe moyenne, le développement d’un esprit entrepreneurial, et surtout une adoption massive des nouvelles technologies. Depuis les dix dernières années, l’Empire du Milieu détient le record du nombre d’internautes et en compte aujourd’hui plus de 700 millions. Un chiffre qui ne représente pourtant encore que 50% de sa population. Mais les grandes banques, nationalisées, n’ont pas su prendre la mesure de cette révolution du numérique. Et la lenteur de leur réaction, due à la rigidité de leurs structures, a laissé le champ libre à une nouvelle génération d’entrepreneurs du digital. Nés de l’émergence de la classe moyenne chinoise, plus riche et plus éduquée, ces derniers ont su créer des startups renversant les codes de la finance. L’environnement réglementaire, ouvert et favorable à l’innovation, a su également faciliter le succès fulgurant de ces pépites chinoises que l’on connait aujourd’hui.
    Le e-commerce a planté le décor
    Le boom du marché du e-commerce, sur lequel se côtoient des géants comme Alibaba ou JD.com, a largement favorisé l’engouement des consommateurs chinois pour la Fintech. L’essor des paiements digitaux, par exemple, a été facilité par les habitudes d’achat en ligne et mobiles prises très tôt par les nouvelles classes moyennes. Dans un univers de consommation où l’Alipay d’Alibaba règne en maître, rien de surprenant à ce que plus de 425 millions de Chinois considèrent désormais leur mobile comme leur portefeuille. Quant au prêt, la culture du e-commerce a là encore été décisive. Alibaba et JD.com ont rapidement compris la nécessité de faciliter l’accès au crédit, dans un pays où les banques prêtaient quasi exclusivement aux établissements publics. Ils ont ainsi proposé à leurs utilisateurs d’emprunter directement via leur site jusqu’à 10 000 yuans. Ce type d’initiatives a ouvert la voie à l’émergence des plateformes de crowdlending, dont le nombre a explosé ces dernières années, passant de 214 en 2011 à 3 000 en 2015, mais aussi de microcrédit à l’instar de Qudian. Et même si l’environnement réglementaire grandissant a eu pour effet d’assainir fortement le marché ces derniers mois, les cartes ont d’ores et déjà été redistribuées.
    Les ambitions à l’export du « made in China »
    Et ce dynamisme n’est pas prêt de s’arrêter. Dans une étude présentée le 20 avril dernier, la banque d’affaires GP Bullhound a ainsi souligné que « la solidité de l’économie domestique et du marché du e-commerce, les forts taux d’investissement, le soutien de l’environnement de régulation et l’intérêt des entreprises et consommateurs sous-bancarisés pour des services numériques vont continuer d’alimenter le secteur chinois des fintech et les valorisations de premier plan ». De l’autre côté du globe, les Etats-Unis et l’Europe regardent avec envie ce succès, alors que seuls 4% des Français savent « à peu près » ce qu’est une Fintech. Malgré une appétence en hausse vers les nouveaux services financiers proposés par les startups comme Bankin’ et Linxo, les consommateurs occidentaux continuent de montrer certaines réticences à changer leurs habitudes. Et notamment en ce qui concerne la gestion de leur argent.
    Mais ce constat est loin d’effrayer les Fintech chinoises, bien décidées à ne pas se cantonner à leur succès domestique et à s’engager dans une conquête internationale. Alipay déploie ainsi une stratégie de partenariats aux côtés de banques européennes, comme BNP Paribas ou Banque Edel en France. Le but : élargir la part des commerçants susceptibles d’accepter les transactions réalisées par les touristes chinois avec Alipay. Finalement, pendant de longues années, la Chine s’est inspirée des modèles financiers occidentaux pour construire et gérer son propre écosystème. Désormais, ce sont les champions de la Fintech « made in China » qui comptent bien s’imposer au monde entier. La question est de savoir s’ils parviendront à rassembler les foules comme ils ont su le faire sur leur propre territoire.

  • FINTECH & BANQUE : LEQUEL SAUVERA L’AUTRE ?

    FINTECH & BANQUE : LEQUEL SAUVERA L’AUTRE ?

    Par Bruno Gloaguen, Directeur Général d’Anytime

    En s’invitant dans l’ensemble des métiers de la banque, la révolution digitale a redéfini les business modèles. Le web ne distribue plus uniquement les produits bancaires classiques : il permet à de nombreux acteurs de créer leur propre offre bancaire qui bouleverse les codes du secteur. En pleine conquête du grand public, la Fintech a d’ores et déjà court-circuité les grandes institutions bancaires. Et après ?

    LES BRUISSEMENTS DE LA FINTECH

    17,8 milliards de dollars ont été investis dans la Fintech au 3ème trimestre 2016[1]. Alliant info-com et secteur bancaire, c’est un raz-de-marée novateur que de nombreuses start-ups se targuent d’avoir initié, à tort ou à raison. Difficile d’en définir les limites : si le terme « fintech » est récent, le concept ne l’est pas. Paypal l’a initié à la fin des années 90. Du neuf avec du vieux ? La Fintech ne se contente pourtant pas de recycler une recette qui marche.

    En bouleversant le rapport à autrui, et donc aux clients, les médias sociaux et les nouvelles technologies ont transformé les modes de consommation ; la dérégulation s’est chargée du reste. La régulation drastique imposée par la crise financière a libéralisé l’accès au secteur financier pour de nouveaux acteurs. Ce sont des start-ups de toutes tailles qui portent des projets très variés et qui se rejoignent toutes sur un point : la Fintech associe les technologies du digital aux services bancaires, et disrupte la finance.

    REPENSER LA BANQUE, ET APRÈS ?

    Les Fintech repensent toute la logique verticale du secteur bancaire héritée de la révolution industrielle : avec ces nouveaux acteurs, la banque se met à l’horizontal et ne vend plus un produit, mais répond à un besoin. En proposant un mode de consommation plus personnalisé et plus accessible, la Fintech replace la relation client au cœur de ses enjeux. Une première vague de start-ups émerge ainsi, et prépare les remous d’une seconde salve encore plus en rupture avec le système historique.

    La grande diversité de la Fintech, qui couvre désormais un ensemble complet de services bancaires (compte, affacturage, crowdfunding, crowdlending, terminaux de paiement et de prêts via peer to peer), en fait un atout majeur pour de grands groupes internationaux ou des mastodontes du web qui voudraient capter les flux de paiement de leurs clients et proposer des services bancaires. Demain, Google pourrait ainsi recréer une banque 2.0 à partir de bribes de Fintech. Il lui suffirait d’une API pour se connecter à des tiers, d’un processus d’identification de la clientèle et d’une licence bancaire de base pour se constituer sa propre clientèle et mettre un pied dans le monde de l’offre bancaire, indépendamment des banques traditionnelles.

    BANQUES : LA SIDÉRURGIE DE DEMAIN ?

    11 milliards – c’est le montant des revenus des banques traditionnelles que la Fintech impacte, et ce uniquement sur le marché américain[2]. En leur offrant un avenir, les banques comptent bien profiter de la créativité et de l’innovation de ces start-ups. Les FinTech ont vocation à être rachetées par des empires du web ou par des entités internationales comme BNP Paribas, qui a accueilli huit d’entre elles au sein de son accélérateur parisien cet été. Leur capacité à adopter une vision globale sur un marché très ciblé pour répondre à un problème précis est primordiale.

    L’avenir de la Fintech se place donc sous le signe de la collaboration à l’international. Pour cela, ouvrir ses systèmes d’information est une nécessité. Les API portent la vague d’innovation qui déferle sur le secteur et pousse les banques à intégrer le mouvement. Mais la vraie course n’est pas technologique, elle se joue sur l’expérience utilisateur. Les API sont un moyen de distancer rapidement ses concurrents en exposant des services à des programmeurs externes. Une évolution (re)structurante pour le monde numérique, qui pourrait alors aboutir à l’« openbanking », modèle ultime de la néobanque. L’avenir de ces start-ups, autant que celui des banques, repose sur leur capacité à développer des services basés sur l’API et à se mutualiser.

    La Fintech s’est longtemps positionnée en tant que concurrent des établissements bancaires traditionnels. Aujourd’hui, après avoir conquis et digitalisé les offres bancaires, c’est vers ces acteurs historiques qu’elles se tournent, en quête de crédibilité, de visibilité et d’un accès-clé au marché. Et ceux-ci le lui rendent bien : pour les banques, les start-ups incarnent l’opportunité de répondre aux attentes d’un public qui les délaisse. Antithèses historiques, banques et Fintech deviennent désormais un duo gagnant : des entités complémentaires destinées non seulement à coexister, mais à assurer l’avenir de l’une de l’autre.

  • Marketplaces : l’impact sur les modes de paiements

    Services de paiement : de la Tech à la FinTech

    Par Christophe Bourbier, Chairman & CEO de Limonetik

    Les grands e-marchands sont toujours plus nombreux à adopter un modèle économique inspiré des marketplaces. Pour les fournisseurs de service de paiement, s’adapter à cette nouvelle donne exige de passer d’une approche purement transactionnelle à un service intégré de gestion technique et financière des paiements (full service).

    Il y a moins de vingt ans, la vente en ligne reproduisait peu ou prou dans le monde digital les recettes du commerce traditionnel : vendre ses produits à des clients situés dans son propre pays. L’internationalisation, alors, ne signifiait rien d’autre que d’être en capacité de vendre dans les pays voisins. Quant aux boutiques en ligne des grandes marques, elles étaient souvent perçues avec raison comme concurrentes du réseau de boutiques ou de franchises existants, parce qu’elles détournaient des clients existants des canaux de vente classiques plutôt que d’en attirer de nouveaux.

    Depuis, deux mouvements de fonds, fortement interconnectés, sont apparus : d’une part, les nouveaux produits ou services sont de plus en plus digitaux, d’autre part, et en conséquence, ils peuvent être produits et consommés partout dans le monde. Quand un distributeur français traditionnel se bornait à vendre ses produits dans les pays voisins, un Amazon ou un Deezer s’offrent le monde entier comme zone de chalandise. Dans le monde digital, « international » veut donc véritablement dire « global ». Et cela répond à l’attente des clients de pouvoir acheter ce qu’ils veulent, à qui ils veulent, via n’importe quel canal de vente. Ces capacités sont emblématiques des marketplaces et font entrer l’ensemble du e-commerce dans un modèle économique « marketplace ».

    Les conséquences de cette transformation sur le monde du paiement sont nombreuses. Auparavant, il suffisait aux e-marchands de se connecter aux principaux moyens de paiement tels que Visa, MasterCard, American Express ou Paypal. L’ensemble des paiements étaient ensuite dirigés vers le compte bancaire du marchand. Ce schéma s’est modifié avec la multiplication exponentielle des méthodes de paiement. Chaque nouvelle méthode de paiement exige non seulement de réaliser une nouvelle connexion technique, mais elle requiert également une expertise financière croissante pour gérer les flux de trésorerie au jour le jour, sécuriser les encaissements, ou encore prendre en compte les règles de protection des consommateurs ou les taxes en vigueur dans chaque pays. Plus les e-marchands se développent à l’international, plus cette gestion technico-financière devient complexe. Imaginez-vous en train d’essayer de retracer un incident de paiement pour un client en Chine ou en Russie, en tenant compte de la barrière de la langue et du décalage horaire…

    Pour mieux comprendre ce qui se joue, il suffit de ramener cette situation à l’échelle de notre gestion financière individuelle. N’importe quel possesseur d’une carte de débit peut dire presque en temps réel quelle trésorerie disponible il lui reste après chaque dépense. Cette visibilité est déjà un peu moins évidente avec une carte de crédit à débit différé. Quelques calculs seront nécessaires pour déterminer le solde du compte à la fin du mois. Les grands e-marchands et leurs fournisseurs de services de paiement (PSP) rencontrent la même difficulté. Le facteur déterminant ici est le facteur temps. La gestion du flux de trésorerie ne se limite pas à une gestion transactionnelle, et en temps réel, des données et de la connectivité. Il faut pouvoir exécuter des analyses financières supplémentaires et surtout de manière asynchrone pour suivre efficacement chaque paiement, prendre en compte les spécificités de la méthode de paiement utilisée, des éventuelles obligations réglementaires associées, … Les prestataires d’agrégation des paiements commencent à apporter des réponses à ces enjeux, en prenant en compte dans des offres full service à la fois les aspects techniques et financiers de la gestion des paiements. Mais il ne s’agit là que de la partie émergée d’une transformation plus vaste, motivée par l’adoption rapide du modèle économique « marketplace ».

    En termes de gestion des paiements, le modèle économique « marketplace » génère une complexité supplémentaire. Le rôle de la marketplace est en effet de vendre et d’acheter partout dans le monde, ce qui implique d’être en capacité de gérer la conversion des monnaies et les frais associés. Avant de restituer au vendeur la part de la vente qui lui revient, la marketplace doit aussi s’assurer qu’elle a bien été réglée et qu’aucune procédure de remboursement n’est en cours. Sans compter qu’il peut être nécessaire de ventiler chaque paiement client sur de multiples comptes de vendeurs, chacun ayant ses spécificités en termes de tarifs de commissionnement, de taxes locales, etc…

    Pour se développer et rester attractive pour les vendeurs, la place de marché doit aussi être en mesure de fournir à ses derniers une information détaillée et exhaustive des paiements en cours ou à recevoir, et des commissions facturées. En définitive, la gestion des paiements des places de marché exige non seulement d’intégrer les aspects techniques et financiers mais aussi une expertise et des systèmes d’information très proches de ceux mis en œuvre par les banques. Les architectures techniques transactionnelles existantes doivent pouvoir évoluer pour mettre en œuvre des règles métiers complexes et pour agréger de multiples sources d’information externes (taux de conversions monétaires, règlementations locales).

    La combinaison de ces exigences pousse à la mise en œuvre d’une offre de services de paiement non seulement intégrée mais à guichet unique, répondant à tous les enjeux techniques et financiers des e-marchands. Derrière cette évolution, il y a évidemment un changement de posture. Il ne suffit plus d’être un partenaire technique d’agrégation des moyens de paiement, mais bien un partenaire métier, spécialiste de la gestion globale des paiement, ayant développé une expertise financière suffisamment large pour implémenter des règles métiers complexes, prendre en compte les exigences réglementaires et financières, et pour mettre à disposition tout cela dans une plateforme de services « de bout en bout ».

    Cet investissement est aujourd’hui nécessaire pour répondre aux enjeux actuels d’internationalisation des PSP et des marketplaces. C’est aussi le seul moyen d’éviter un véritable retour en arrière. Car l’industrie du paiement s’est déjà trouvée dans une situation similaire par le passé. Il y a une vingtaine d’années, alors que se développaient les premières méthodes de paiement alternatives, chaque e-marchand ou PSP n’avait d’autre choix que de se lancer lui-même dans l’intégration, une par une, de ces nouvelles méthodes de paiement. Coûteuse et longue, cette démarche s’est traduite par nombre d’opportunités de vente perdues. C’est ce même risque que court l’industrie aujourd’hui face à l’adoption rapide du modèle économique des marketplaces. Mais nous avons aujourd’hui le moyen de faire un autre choix !

     

  • Salesforce révèle les tendances des consommateurs sur la banque de détail

    Evolution de la Banque de détail aux Etats Unis et au Royaume –Uni vis à vis du numérique

    Salesforce, publie son rapport de 2017 sur les clients connectés d’établissements financiers. Menée auprès de plus de 3 000 adultes aux États-Unis et au Royaume-Uni, cette enquête s’intéresse aux comportements et aux habitudes des clients de banques commerciales.

    Les fintechs bouleversent le secteur bancaire en offrant aux consommateurs de nouvelles solutions pour emprunter, prêter et gérer leur argent. Les banques commerciales font donc l’objet d’une pression plus forte que jamais afin de répondre à des attentes croissantes. En outre, l’instabilité politique et économique actuelle affecte la confiance des clients envers les sociétés de services financiers. Ainsi, moins de la moitié (48 %) des Américains titulaires d’un compte courant ou d’épargne sont sereins à l’idée de confier leurs informations financières à leurs banques. Pour survivre, les banques commerciales devront mettre en place des modèles orientés clients, interagir par le biais d’une variété de canaux, simplifier et connecter leurs processus internes, et tirer parti des outils adéquats pour proposer des relations personnalisées à grande échelle.

    L’enquête a été réalisée en ligne par Harris Poll pour le compte de Salesforce du 30 novembre au 2 décembre 2016. Pour télécharger le rapport de 2017 sur les clients de banques connectés, cliquez ici : salesforce.com/assets/2017-connected-banking-customer-report/index.html.

    Principaux enseignements du rapport

    • Pour leurs démarches courantes, les clients se rendent aussi bien en agence que sur les canaux numériques (Web et applications)

    – Bien que les banques leur simplifient la tâche à l’aide de services en ligne et mobiles, 58 % des Américains auraient effectué un tel déplacement dans les quatre semaines précédant l’enquête.

    – La banque mobile représente l’avenir. Près d’un tiers (31 %) des personnes interrogées de la génération Y et titulaires d’un compte courant ou d’épargne affirment utiliser l’application mobile de leur banque pour des opérations de routine, contre seulement 17 % des individus de la génération X et 6 % des baby-boomers.

    • L’émergence des fintechs bouleverse le milieu des banques commerciales

    – Les fintechs profitent de leur opportunité pour déstabiliser les établissements financiers traditionnels : 83 % des représentants de la génération Y, 79 % de la génération X et 62 % des baby-boomers* affirment avoir eu recours aux services de sociétés telles que Lending Club, Strope et Venmo pour des opérations de paiement basiques.

    – Plus de la moitié (55 %) des répondants de la génération Y* préfèrent effectuer de telles opérations grâce aux services d’une fintech, plutôt qu’en passant par leur banque. La commodité (56 %) et la simplicité d’utilisation (55 %) sont les principales justifications de cette préférence.

    • En ces temps d’incertitude politique et économique, la confiance et la sécurité des données personnelles restent des priorités pour les clients de banques commerciales

    – Près de deux tiers des Américains* affirment que la stabilité de l’établissement (63 %) et la sécurité de leurs données (66 %) sont des facteurs importants lors du choix de la banque où ils placent leurs comptes courants ou d’épargne.

    – Cependant, le contexte actuel fait naître des problématiques de confiance : 11 % des Américains de la génération Y* considèrent que le Brexit ou le résultat de l’élection présidentielle américaine pourrait changer leurs habitudes.

    • Les tendances constatées aux États-Unis s’appliquent également pour le Royaume-Uni

    – Les adultes britanniques** manquent eux aussi de confiance envers leurs banques. Moins d’un tiers (29 %) d’entre eux sont sereins à l’idée qu’elles disposent de leurs informations financières, et seuls 15 % sont convaincus qu’elles agissent en protégeant leurs intérêts.

    – En ce qui concerne l’adoption de ces nouvelles fintechs, la génération Y britannique est similaire à celle des États-Unis : 52 % d’entre eux préfèrent effectuer des opérations de paiement de base en passant par ces sociétés.

    Commentaires

    « Le secteur des services financiers est confronté au plus grand bouleversement de son histoire, et les banques vivent actuellement un moment charnière », déclare Rohit Mahna, directeur général chargé des services financiers chez Salesforce. « Ces dernières doivent donc d’évoluer pour ne pas se retrouver distancées et subir l’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché. Leur capacité à profiter de l’innovation dans le domaine du numérique sera déterminante, notamment dans leurs transitions d’une approche traditionnelle à un modèle agile. »

    Ressources supplémentaires

    Téléchargez le rapport complet à l’adresse salesforce.com/assets/2017-connected-banking-customer-report/index.html

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  • Quel futur pour les services de paiement ?

    Le futur des services de paiement se décide aujourd’hui

    Par Olivier Berthelier, CTO de Limonetik

    Le contexte de mondialisation croissante du e-commerce, la multiplication exponentielle des moyens de paiement, le développement des marketplaces et des services de paiement intégrés (full service) remettent en cause le modèle économique dominant de l’industrie du paiement.

    Comme souvent en informatique, lorsqu’une nouvelle tendance apparaît, nous nous demandons si nous ne l’aurions pas déjà vu quelque part. C’est exactement ce qui se produit avec la demande grandissante d’offres intégrées de gestion des paiements, couvrant à la fois les processus transactionnels et de gestion financière. De fait, un ersatz de service intégré, ou full-service, de ce type a déjà existé dans l’histoire de l’industrie du paiement. Et il est presque aussi ancien que cette industrie elle-même : il s’agit de Paypal.

    A l’origine : la séparation des processus transactionnels et de gestion financière

    A son lancement, ce service, facturé à la transaction, comblait un vide laissé sur le marché par la recherche d’optimisation des coûts. Pendant longtemps, et sous l’influence des plus importants marchands, l’industrie s’est organisée selon un principe strict de séparation des processus transactionnels et de gestion financière. Ce découplage avait pour objectif de permettre aux grands e-marchands d’obtenir les meilleurs tarifs pour chacune des deux activités. Mais c’était compter sans les contraintes spécifiques de l’internationalisation.

    Les grands marchands ne peuvent plus compter seulement sur leurs interlocuteurs habituels, PSP et acquéreurs. Pour chaque nouveau pays, ils doivent négocier avec des prestataires techniques et financiers différents. Et ils ont aussi à réconcilier les paiements reçus de divers pays, ainsi que les reversements vers des vendeurs affiliés provenant eux aussi de différents pays. Silencieusement, l’industrie a opéré une véritable bascule. Hier technologique, elle est aujourd’hui technologico-financière.

    Bienvenue dans le monde des Fintech !

    Cette évolution affecte profondément le modèle économique de l’industrie du paiement, basé sur la séparation stricte des processus transactionnels et financiers. Les plus grands e-marchands font pression sur les PSP pour qu’ils prennent en charge cette nouvelle source de complexité. Pour ces derniers, la capacité à proposer une offre de service intégrée n’est plus seulement une option à valeur ajoutée, mais un élément indispensable de leur offre.

    Pour mieux comprendre ce qui se passe, il suffit de prendre l’exemple d’un marchand enregistrant 10 k€ de paiements par carte bancaire par jour. Dans un mode transactionnel, il suffit au PSP d’adresser au marchand un état de réconciliation correspondant au montant total des paiements par cartes de crédit enregistré sur le compte bancaire du marchand. Le service comptable du marchand n’avait plus qu’à effectuer une réconciliation globale, en comparant le montant reçu et le total des ventes. Il ne s’intéressait aux détails que lorsque la différence dépassait un certain pourcentage. Mais cette méthode de réconciliation globale ne fonctionne que pour une seule source de paiement. Plus les méthodes de paiement sont nombreuses, plus il faut pouvoir prendre en compte des frais de transaction différents, et les réconcilier de manière individuelle. Dans le contexte d’une marketplace, ce processus de réconciliation est encore plus complexe. Le reversement du produit de la vente aux vendeurs affiliés passe par une réconciliation ligne à ligne des paiements, des commandes et des frais de transaction associés à la méthode de paiement utilisée.

    Au bout du compte, cette obligation de réconciliation ligne à ligne se traduit par une charge de travail manuel supplémentaire que les marchands, toujours à la recherche d’économies d’échelles, entendent faire supporter aux PSP. Pour ces derniers, tout l’enjeu est en définitive d’intégrer un métier qui n’est pas le leur. Ils savent assurer la connectivité entre les systèmes et les serveurs et sécuriser de grands volumes de transactions. Mais ils ne disposent généralement pas de l’expertise professionnelle nécessaire et des compétences pour effectuer les tâches de réconciliation pour le compte de leurs clients e-marchands ou marketplaces.

    Résoudre un vrai casse-tête

    Sur le papier, il peut paraître simple de mettre en œuvre un système d’information de type bancaire. Mais dans la vraie vie, même si le PSP parvient à déployer et faire certifier par les autorités bancaires sa plateforme, il lui restera à déterminer et à paramétrer un ensemble complexe de règles de commissionnement pour prendre en compte la charge de travail supplémentaire de collecting à l’échelle internationale. Sans oublier que le système mis en œuvre doit pouvoir intégrer au fur et à mesure les nouveaux moyens de paiement apparaissant sur le marché, tout en assurant la compatibilité ascendante de tous les services de paiement déjà en place.

    Plus la complexité augmente, plus il faut chercher des solutions innovantes pour simplifier la chaîne de valeur du paiement. Au premier abord, il s’agit d’une question de stratégie. Chaque PSP doit se demander s’il veut réellement devenir également fournisseur de services financiers ou s’il est préférable pour lui de s’appuyer sur un tiers, voire sur plusieurs pour éviter d’être dépendant d’un seul partenaire. Dans l’élaboration de sa stratégie, le PSP devra également s’assurer qu’il peut conquérir une part suffisante de part de marché pour justifier cette transformation, et qu’il peut réaliser celle-ci suffisamment rapidement pour conserver la fidélité de ses clients existants.

    Et toujours en ligne de mire : le time-to-market !

    Au rythme d’adoption du collecting par les grands e-marchands et les marketplaces, l’enjeu de time-to-market est désormais un facteur déterminant. Les questions suivantes concernent l’informatique. La plateforme de paiement mise en œuvre doit être suffisamment flexible pour permettre l’adaptation aux nouveaux enjeux des processus transactionnels existants ; ceux utilisés par la base clients installés. Ce système doit aussi pouvoir intégrer dynamiquement les règles métiers et les systèmes d’information des grandes marketplaces et des sites de e-commerce. Simultanément, cette plateforme doit aussi pouvoir prendre en compte les processus métiers et les normes de reporting de l’industrie bancaire pour s’adapter sans charge additionnelle à toutes les institutions bancaires choisies par les clients. En tenant compte de toutes ces contraintes, les PSP ont en définitive un choix stratégique à faire. Soit ils veulent s’engager dans la voie du collecting par eux-mêmes. Soit ils préfèrent s’appuyer sur un partenaire technico-financier, capable de convertir rapidement le défi du collecting en une opportunité de croissance.

     

     

  • 5 tendances Fintech & Paiement à suivre en 2017

    5 tendances Fintech & Paiement à suivre en 2017

    Par Jérôme Traisnel, co-fondateur et CEO de SlimPay
    Déjà frémissantes en 2016, découvrez les 5 tendances 2017 qui ouvriront de nouvelles perspectives aux secteurs fintech et paiement avec un seul mot d’ordre : soutenir l’évolution des modes de consommation.

     

    1 – Fintegration ou la coopération entre banques et fintechs

    En 2017 LA question à se poser ne sera pas de savoir si banques et fintech devraient collaborer ou non mais plutôt COMMENT ce rapprochement doit-il se faire en unissant les forces de chacun : l’orientation service développée par les fintech et le rôle de stabilisateur de l’industrie financière pour les banques.

    L’intégration des acteurs fintech au système bancaire et financier existant, baptisé Fintegration, inaugure une période d’échanges nécessaires et obligatoires, poussés par des décisions européennes fortes en terme de régulation des paiements en Europe.
    L’exemple le plus concret que pourrait prendre cette collaboration se résume en 3 lettres : API – ou Application Programming Interface, protocole technologique permettant la communication entre différents systèmes d’information, et dans notre cas ceux des banques et des fintech permettant aux premières de faire bénéficier leurs clients des services proposées par les secondes.

     

    2 – Virement instantané : le paiement à la vitesse d’Internet

    En novembre 2016, le Ministre de l’économie Michel Sapin annonçait une décision qui impactera fortement le secteur du paiement :  la volonté de la France de soutenir l’utilisation du virement instantané réduisant l’utilisation des moyens de paiements papier tels que le chèque et le TIP au minimum. Les moyens de paiement nécessitant des délais de traitement de plusieurs jours détonnent alors que l’économie s’accélère et que les marchands, tout comme les consommateurs, souhaitent pouvoir effectuer des opérations en temps réel, comme c’est déjà le cas dans de nombreux secteurs liés à Internet.

    Cette annonce est la suite logique d’une évolution de la régulation européenne en termes de paiement, résumée par la Directive sur les Services de Paiements (DSP2) et qui fait du compte bancaire, non plus un simple lieu de dépôt, mais un élément fondamental du paiement.  Jusqu’à faire du compte bancaire un moyen de paiement ? Le débat mérite d’être ouvert.

     

    3 – DSP2 : transposition en droit français pour un renforcement de la sécurité et une clarification du rôle des acteurs du paiement


    Parlons DSP2 justement ! Adoptée le 25 Novembre 2015 à l’échelle européenne, les pays de l’Union se sont engagés à la transposer au niveau national d’ici fin 2017. L’enjeu est de taille puisque la DSP2 prévoit la création de deux nouveaux statuts chez les acteurs du paiement (    les services d’agrégation d’information (AIS – Account information services) et les services d’initiation de paiement (PIS – Payment initiation services), ouvrant la voie à une nouvelle vague d’innovation, tout en garantissant la sécurité des consommateurs, notamment grâce à l’authentification forte.

    4 – Le paiement “invisible” ou l’expérience client fluidifiée

    Comment expliquer que la commande d’une course avec Chauffeur Privé semble si simple ? La qualité de service est certes au rendez-vous, mais ce qui rend cette expérience particulièrement agréable, est qu’à aucun moment le consommateur n’est amené à effectuer un paiement. Ainsi, pas d’échange d’argent en espèce ni de composition du numéro de carte bancaire à la hâte avant de sortir du véhicule.


    Récemment, Amazon créait le buzz en annonçant Amazon Go, la boutique dans laquelle on ne paie pas. Ou plus exactement ou l’acte de paiement, en l’absence de caisses, s’effectue automatiquement, sans action de la part du consommateur. Tout comme dans le cas de Chauffeur Privé : pas d’attente, pas d’erreur de code de carte bancaire, le tout pour favoriser l’expérience client vécue en magasin.     Et si cette pratique s’étendait à toutes les formes de commerce?

    5 – L’économie de l’abonnement, une opportunité pour les acteurs du paiement

    Aujourd’hui ce ne sont pas moins de 68 millions de personnes dans le monde qui détiennent un abonnement à une plateforme musicale ; expérience beaucoup plus satisfaisante que d’effectuer un achat ponctuel à chaque album que l’on désire écouter. Tout l’écosystème du commerce par abonnement et de la consommation à l’usage est fondé sur ce même principe d’une expérience client améliorée et privilégiée à la possession.

    Dans ce contexte, le choix de la méthode de paiement est clé puisqu’elle doit se fondre et soutenir ce business model basé sur le long terme, la fluidité et la récurrence.

    Sachant que le paiement représente 43% des startups fintech selon McKinsey, le développement de l’économie de l’abonnement devrait jouer un rôle important pour tout le secteur.

  • REPLAY – FORUM BLOCKCHAIN – 8/12

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    Forum Blockchain 

     

    Le 8 décembre 2016 s’est tenu, à Paris, le Forum Blockchain, un colloque international majeur autour de la blockchain.

    Majeur à divers titres :

    • Par son importance :sur une journée entière, plus de 150 participants, une quarantaine d’orateurs venus de France mais aussi de l’étranger (Suède, Estonie, USA, Canada…), 11 keynotes, 7 ateliers interactifs, des pitches de startups, des sessions de networking.

    Par son ambition: intitulé « From closed to open innovation, blockchain coopetition platforms », le Forum a permis de sortir la blockchain de son créneau de la Fintech pour montrer qu’elle va impacter tous les secteurs et fonctions : santé, énergie, alimentaire, juridique, finance, co-création, etc. Le Forum avait ainsi comme fils directeurs l’open innovation et la coopétition.

    • Par les annonces et découvertes faites à cette occasion :

    >   Bertrand Copigneaux a présenté en avant-première l’étude de marché de l’IDATE sur la blockchain. Pour l’Idate, la blockchain permet de réduire les coûts de fonctionnement des organisations, notamment dans les échanges inter-organisations (réduction des délais, fiabilité accrue). Elle peut contribuer à réduire le nombre d’intermédiaires sur certains cas d’applications. Mais globalement elle ne devrait pas remettre significativement en cause les chaînes de valeur existantes.

    >  A l’occasion de l’événement, Mickaël Réault, CEO de Sindup, plateforme de veille stratégique, a présenté le tableau de bord des tendances du secteur Blockchain. Chaque participant bénéficie d’un accès d’un an au tableau de bord pour détecter les événements clés du secteur : levées de fond, lancement de produits et service, partenariats, fusions-acquisitions, salon et rencontres du domaine… Ces 3 derniers mois, ce sont ainsi 824 événements détectés et restitués au travers d’une interface graphique interactive afin de suivre de près ce secteur en pleine ébullition.

    >  Philippe Bournhonesque, CTO d’IBM France, a annoncé le lancement de leur écosystème ouvert basé sur Hyperledger

    > Une session dédiée a permis d’entendre le pitch de 6 startups du domaine de la blockchain et a révélé quelques pépites :

    • La startup norvégiennePillar remporte le startup pitch : « À l’ère de la santé connectée et du Big Data, Pillar sécurise le flux des données et garantit leur intégrité, processus indispensable pour améliorer et personnaliser les soins de santé. Cette approche permettra au patient d’être traité au plus près de son domicile, d’avoir un meilleur contrôle de ses données médicales et globalement de réduire les frais de santé. L’échange sécurisé de données alimentera également la recherche axée sur les données, en respectant la réglementation sur la protection des données et le consentement des citoyens ». Pillar est la première entreprise commerciale exploitant IOTA, une nouvelle Blockchain / Distributed Ledger Technology. Son équipe internationale, qui comprend les leaders de la fondation IOTA, développe sa première preuve de concept pour début 2017 www.pillarlab.com, www.iotatoken.com
    • Crypviser : sécurisation des transactions
    • Connecting Food : traçabilitéalimentaire
    • iExec :solution de cloud décentralisée, avec annonce du lancement d’une crowdsale.

  • La Fintech confrontée à la pénurie de talents

    Fintech : une transition en mal de formation

    Par Anaïs Raoux, fondatrice de WAKE UP, l’école de la Fintech

    Aujourd’hui, les Fintech incarnent à n’en plus douter le renouveau financier. Dopées à la créativité et aux nouvelles technos, ces startups ne jurent que par leur capacité à innover et à se mettre en rupture avec des modèles économiques devenus obsolètes. Reste qu’elles peinent à trouver les talents adéquats. En cause une absence de formations adaptées à ces structures au format atypique et en perpétuel mouvement.

    Le 21è siècle sera celui de l’ « homo creativus » assure Todd Lubart, auteur de « Psychologie de la créativité » (Ed. Armand Colin). Pour lui, libéré d’une grande partie des tâches opérationnelles grâce à l’informatique, l’Homme peut désormais se concentrer sur d’autres encore inaccessibles à la machine. En haut de l’affiche, la créativité et l’innovation seraient même, selon l’Unesco, la véritable richesse des nations (1). Le président de Créa-France, Edouard Le Maréchal, dit même qu’ « un bon processus de créativité produit de la cohésion d’équipe et du bien-être ». Alors, quand on sait que l’OMS place la dépression en deuxième place des causes de mortalité et de handicap juste après les maladies cardiaques en … 2020, on se dit qu’il est grand temps de réagir !

    L’incontournable modèle startup

    Pour Peter Thiel, cofondateur de Paypal et auteur de « Zero to one » (Ed JC Lattès), « à moins de prendre à bras le corps le fait de créer, inventer, réaliser des progrès verticaux et intensifs, les entreprises sont condamnées à disparaître dans le futur, peu importe la taille de leurs profits aujourd’hui. ». A leur façon, les multinationales s’y sont employées et rivalisent d’initiatives pour encourager leurs équipes à innover. L’exemple canadien de SnapTax, entreprise créée au sein d’une société de 7000 collaborateurs, Intuit, pour développer une app, permet de comprendre que l’esprit start-up peut s’appliquer aux grands groupes en quête d’évolution managériale. « Avec la mise en place d’équipes multi-fonctions libres de tester leurs idées, Intuit a pu atteindre en douze mois un objectif qui lui aurait pris plus de cinq ans avec des méthodes traditionnelles », raconte Eric Ries auteur de « Lean Startup » (Ed Pearson). Si l’idée est de s’inspirer de la culture startup et des lieux de créativité pour stimuler l’innovation et les projets internes dits « d’intrapreneuriat », nous subissons encore l’héritage d’un siècle d’organisation verticale et de mise en silos des responsabilités.

    Des grands banquiers à la tête de Fintech

    Pour avancer, le monde hyper cadré et règlementé des banques a vu s’opérer une vague d’ « extrapreneuriat » observant une migration de ses cadres au sein de Fintech qui, contrairement aux banques traditionnelles, conjuguent au mieux le sens du client, de la technologie et de l’humain. Dans l’univers de la finance elles représentent la voie unique pour préparer le renouveau financier et, à titre individuel, une opportunité tangible de vivre une success story sinon une belle aventure humaine. Certains banquiers de renom l’ont bien saisi et ont déjà sauté le pas pour rejoindre une Fintech : Jérôme Le Luel, ex-Barclays, désormais chez Funding Circle et Grégoire Lestapis, ex-BBVA, maintenant chez Lendix, en sont un parfait exemple.

    Une hypercroissance confrontée à une pénurie de talents

    En s’attaquant à l’ensemble des niches de l’univers financier (private equity, asset management, financement de trésorerie, gestion du poste client,, etc.), le secteur de la Fintech affiche une hyper-croissance de 22,3 milliards de dollars d’investissement à l’échelle mondiale en 2015 (dont plus de 5 milliards venus de grandes banques)(2) et pour une croissance annuelle de 75%. Revers de la médaille, cette croissance fulgurante révèle au passage une sévère pénurie de talents quelle que soit leur activité. Les Fintech cherchent à s’entourer de profils spécifiques dotés d’une expertise financière pointue et également d’une véritable culture start-up et numérique. Les profils experts existent notamment dans les grandes entreprises, néanmoins, l’acculturation au monde de la start-up est souvent nécessaire. « Chez Finexkap, il nous a fallu plusieurs mois avant de parvenir à mettre la main sur la bonne personne, et nous avons fait les frais de plusieurs recrutements insuffisamment capables d’embrasser les difficultés et les enjeux de notre entreprise. », confie Cédric Tessier, co-fondateur de Finexkap.

    L’école doit changer, alors changeons-là

    JobTeaser révèle dans une étude que 35% des étudiants souhaitent travailler en startup. Les Fintech semblent ainsi répondre à de véritables attentes de la part des futures générations. Parmi elles, « contribuer à changer le monde », comme le mentionne le Millenial Survey 2016 de Deloitte. Si l’on veut inventer un monde meilleur, l’école de demain devra nécessairement développer des esprits plus créatifs et plus agiles. Elle devra incarner de façon plus profonde sa véritable mission d’éducation, du latin ex-ducere, qui signifie guider, conduire hors, bref libérer !

     

  • L’engouement pour les fintech, menace ou illusion d’optique ?

    Banques et satisfaction client, quel est le problème?

    par Frédéric Durand, fondateur et CEO de Diabolocom

    Les enquêtes sur la satisfaction client dans les banques se suivent et, malheureusement, leurs résultats se ressemblent : les Français ne sont pas contents de leur banque. Selon une des dernières études en date réalisée par Ipsos Game Changers et Trusteam Finance, seul 1 Français sur 4 se dit très satisfait de sa banque et serait prêt à la recommander. Ce chiffre est peu élevé, surtout au regard des investissements que toutes les banques de détail font depuis des années pour inverser la tendance. Les banques en ligne s’en sortent mieux avec 37 % de clients très satisfaits, ce qui reste très insuffisant.

    Ce constat est inquiétant, surtout pour les banques. Les clients ont le choix et peuvent changer de banque : chaque année, 12,5 % des Français changent de banque principale (tout en y conservant un compte, dans près de 40 % des cas, ce qui brouille un peu les pistes). La nouveauté, qui devrait inquiéter davantage les acteurs traditionnels, c’est que tous ces clients peu ou pas satisfaits sont de plus en plus nombreux à se tourner vers les services bancaires proposés par les fintech.

    Les fintech font-elles mieux ?

    Apparemment, oui ! Selon l’édition 2016 du World Retail Banking Report Capgemini-Efma, 63 % des clients interrogés dans le monde (61 % en Europe de l’Ouest, mais 77 % en Amérique Latine) ont déjà recours aux produits et services de ces nouveaux acteurs qui concurrencent les banques sur leurs anciennes chasses gardées : les moyens de paiement, la gestion de portefeuille ou encore le crédit. Les clients des fintech se montrent significativement plus enclins à en recommander les services à leurs proches (55 %) qu’à recommander ceux de leur banque (38 %). A quoi tiennent ces 17 points de différence en faveur des fintech ? A trois caractéristiques plébiscitées par leurs clients : la simplicité d’utilisation (citée par 82 % des personnes interrogées), la rapidité des services (81 %) et la qualité de l’expérience client (80 %).

    Un sérieux décalage de perception…

    La révélation étonnante – et peut-être la plus éclairante – de cette étude est que les banques interrogées ont tendance à fortement sous-estimer l’importance que les clients accordent à ces aspects, comme le montre cette infographie :

    capture-decran-2016-10-25-a-18-54-06Ce décalage de perception explique en partie le problème de la satisfaction client dans la banque de détail : les banques traditionnelles n’arrivent pas à donner la priorité à ce qui compte de plus en plus pour leurs clients, notamment les plus jeunes.

    L’engouement pour les fintech, menace ou illusion d’optique ?

    Tout en reconnaissant aux fintech un avantage concurrentiel en termes d’agilité et de capacité d’innovation, les banques traditionnelles n’arrivent pas non plus à considérer les fintech comme des concurrents sérieux. A court terme, elles n’ont pas vraiment tort dans la mesure où, aujourd’hui, aucune fintech ne couvre la totalité des services bancaires que toute banque classique est en mesure d’offrir. Dans les pays ultrabancarisés comme le nôtre, les clients qui utilisent les services des fintechle font ponctuellement et n’abandonnent pas leur banque pour autant. L’engouement est donc à relativiser, notamment en Europe de l’Ouest où la structure vieillissante de la population est un frein à l’abandon pur et simple des services des banques traditionnelles.

    Les grandes banques auraient cependant tort de miser sur le conservatisme de leurs clients ou le fait que seulement 10 % des Français souhaitent avoir une banque accessible uniquement sur Internet, selon l’observatoire 2016 de l’image des banques (BVA- Fédération Bancaire Française). L’adoption, même ponctuelle, des ces nouveaux services – simples, pratiques et, qui plus est, peu onéreux voire gratuits – ne peut se faire qu’au détriment de ceux qui en avaient jusqu’ici le monopole, c’est-à-dire les banques. C’est une nouvelle atteinte aux marges de ces dernières, déjà réduites à peau de chagrin. Dans ces conditions, on voit mal comment les banques pourraient préserver ce à quoi les clients sont malgré tout encore très attachés : avoir un conseiller attitré qui les suit personnellement (souhaité par 56 % des clients), et pouvoir se rendre dans une agence, même s’ils le font de moins en moins, sachant qu’ils ne sont que 29% à être tout à fait prêts à s’en passer.

    C’est tout le paradoxe : les clients adorent détester leur banque telle qu’elle est, mais n’ont pas envie qu’elle change, même s’ils n’en sont pas pleinement satisfaits. Et en se tournant vers des acteurs non bancaires, ils obligent les banques à accélérer leur transformation digitale, ce qui ne saurait se faire sans remise en question radicale des réseaux d’agences et du rôle des conseillers bancaires. Un vrai problème dans un pays comme la France où on compte plus de 37 000 agences bancaires où travaillent quelque 300 000 personnes

     

  • Et si on parlait de l’immense valeur des informations détenues par les banques…

    L’approche de l’information dans le secteur bancaire

    Ou comment l’adaptation aux nouveaux réglements est une opportunité développement de l’activité des banques

    Par Sue Trombley, directrice générale des services professionnels d’Iron Mountain qui siège au conseil d’ARMA, et le Dr Joseph DiVanna, directeur général de Maris Strategies Ltd et professeur associé du centre de formation Møller Centre de Churchill College, Université de Cambridge

    La collecte, l’utilisation, l’analyse et la protection des données des clients et des transactions pour en retirer un avantage compétitif, constituent un défi en soi. Pourtant, d’après le rapport Retail Banking 2020[i]de PwC qui identifie les priorités des banques pour la prochaine décennie ; « l’avantage lié à l’information » est quatrième sur la liste, juste après l’approche centrée sur le client, l’optimisation de la distribution et la simplification du business model. Et les nouvelles possibilités technologiques, les exigences toujours plus importantes des clients, le cadre réglementaire sans cesse plus strict et l’impact disruptif de la concurrence des Fintech, compliquent encore la donne. Un contexte dynamique qui oblige à poser des règles de base de gestion de l’information et à établir des processus robustes et néanmoins flexibles pour s’adapter à l’évolution des besoins.

    Le défi des innovations de la concurrence

    C’est un fait, les nouveaux venus sur le marché viennent perturber l’organisation traditionnelle du marché bancaire, en faisant preuve de rapidité et d’agilité. Ils proposent des services financiers, novateurs et connectés, à moindre coût, tout en imposant moins de restrictions. Google et Amazon lancent des offres de prêt ; PayPal, Square et Intuit proposent des comptes de dépôt, des comptes chèques d’entreprise, des services de virement bancaire et des services aux commerçants. Face à cette concurrence, les banques traditionnelles sont poussées à reprendre l’offensive et les informations dont elles disposent peuvent s’avérer un avantage compétitif.

    L’immense valeur des informations détenues par les banques

    C’est un fait aussi, chaque banque établie est immensément riche en données. Les informations sur les transactions, les interactions avec les clients, les variations des taux de change, l’évaluation du profil de risque des investissements et tout un tas d’événements, produisent des données. Au fil des années, ce sont d’énormes quantité de données qui se sont accumulées. La plupart des banques ont mis en place un cadre solide, évolutif et réactif pour stocker et organiser ces données pour y accéder. Il est nécessaire maintenant d’y adjoindre des méthodes claires pour définir le degré de priorité des données entrantes, au regard des objectifs commerciaux et pour se conformer aux obligations réglementaires. Au vu des énormes volumes dont il est question, les banques doivent capturer ce qu’elles souhaitent analyser, archiver ce qu’elles sont tenues de conserver et bien sûr, supprimer le superflu.

    Correctement gérées, toutes ces données constituent des informations précieuses pour révéler des tendances de comportement des clients et permettre de prévoir et d’anticiper leurs futurs besoins, ou produire une nouvelle génération de produits et de services à valeur ajoutée. En revanche, mal gérée, elles peuvent induire des risques, faire manquer des opportunités, et mener la banque à être déclarée en défaut de conformité.

    Le juste équilibre entre peur des risques et circulation de l’information

    Les intenses pressions pour extraire des informations décisives de gros volumes de données, pour regagner la confiance des clients, se conformer aux nouvelles réglementations tout en se garantissant des risques, peuvent être contrariées par des règles de gestion des données trop rigides. Au cœur de tout ceci, un conflit se dessine entre la nécessité de partager les données pour en extraire des insights et l’obligation de maintenir les données en sécurité.

    Une bonne politique de gestion de l’information tournée vers l’avenir, doit favoriser, la circulation de l’information dans l’entreprise pour pouvoir y accéder et l’analyser, la responsabilisation des utilisateurs et la bonne compréhension des restrictions transfrontalières. Tout en conservant la possibilité de rendre les informations privées anonymes, si besoin. Une telle politique doit prévoir la mise en place de mesures pour identifier quelles informations sont les plus précieuses et où elles sont les plus vulnérables, de façon à ce que la banque puisse appliquer des restrictions en conséquence. Et bien sûr, les protocoles d’usage doivent être communiqués et respectés.

    Placer le client au cœur de ce que la banque entreprend

    Autre tendance phare du secteur bancaire, l’approche centrée sur le client doit placer le client ou le consommateur au cœur de tout ce que la banque entreprend. En termes de gestion de l’information, ceci passe par l’intégration de nombreux points d’interaction avec le client, y compris au format papier, en un profil unique, géré de façon centralisée et qui devra pouvoir être supprimé sur demande.

    Quand le nouveau règlement général sur la protection des données de l’UE, ou GDPR (General Data Protection Regulation), deviendra effectif en 2018, toutes les entreprises vont devoir mettre en place des mesures pour donner suite aux demandes de suppression de données personnelles, là où elles résident et dans tous les formats. De nombreuses banques éprouveraient de grandes difficultés à se conformer à une telle demande si ce règlement était appliqué aujourd’hui. Il devient donc urgent de prévoir ces possibilités dès maintenant, de les inscrire dans la politique et les pratiques de gouvernance de l’information et de vérifier leur efficacité pour éviter de devoir réagir a posteriori.

    Réduire le risque et se conformer aux nouveaux réglements

    L’environnement réglementaire des services bancaires et autres services financiers, en France, en Europe ou dans le monde, déjà strict et complexe, risque de le devenir plus encore.

    Le nouveau règlement général GDPR appelle à instaurer des règles encore plus strictes, y compris l’obligation de signaler toutes les fuites de données. Et même pour les institutions financières qui sont présentes aux Etats-Unis, la loi Dodd-Frank de 2010 sur la réforme de Wall Street et la protection des consommateurs, impose des normes de conduite aux entreprises cotées à Wall Street et de nouvelles obligations de reporting et de tenue des comptes.

    Jamais les sanctions pour défaut de conformité n’ont atteint de tels sommets et les conséquences ne sont pas que financières. Le préjudice de réputation potentiel dans un secteur où la confiance du client s’est déjà beaucoup érodée pourrait s’avérer dévastateur.

    Pour réduire le risque et se conformer aux nouveaux réglements, les règles de base de gestion de l’information doivent absolument être adoptées. Il s’agit de mettre en œuvre de meilleures pratiques de gestion des dossiers et archives, tout au long de leur cycle de vie, de leur création à leur destruction, pour se conformer systématiquement à la législation en vigueur voire future. Quant à l’objectif de l’approche centrée sur le client, il suppose de mettre en œuvre une chaîne de responsabilité stricte et sûre et des possibilités d’audit, pour responsabiliser les individus et accroître l’accès à l’information à toutes les étapes. Idéalement, cela passe par des approches soignées de gestion de la relation client, pour savoir comment traiter les données et quand les détruire selon la réglementation et les souhaits du client.

     

    La question tactique devient alors stratégique 

    Les banques sont sur un chemin balisé par la technologie, les évolutions des exigences des

    consommateurs et la complexité réglementaire. Elles doivent absolument mettre en place des règles et des processus de gestion de l’information adaptés. Pour innover et survivre, les banques ont besoin d’adopter des pratiques de gestion des données tournées vers l’avenir, de les mettre en œuvre correctement et de mesurer fréquemment leur efficacité. Et si les gestionnaires du risque et tous ceux qui se préoccupent de les atténuer n’en sont pas totalement conscients, les conseils d’administration des banques, eux, doivent comprendre que pérenniser de meilleures pratiques pour se conformer aux nouveaux réglements est une opportunité pour développer leur activité. Une question tactique devient alors stratégique.