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Catégorie : Digital Marketing

  • Les Millennials, une génération difficile à appréhender

    Les Millennials ou Génération Y, se différencient nettement des générations précédentes dans leur composante économique, technologique et sociétale.

    Mais leur hétérogénéité et les stéréotypes qui leurs sont attribués compliquent leur analyse et la façon dont les marques doivent les considérer.

    Les Millennials, nés entre 1978 et 1994, représentent 20% de la population française. La compréhension de cette génération est certainement un défi majeur pour l’ensemble des acteurs industriels, distributeurs ou du monde des media. Pourtant, derrière certains lieux communs, se cachent une complexité et une hétérogénéité certaine. C’est ce que révèle le travail de recherche d’une étudiante de l’ESSEC, Caroline Gonfrier, dans le cadre de la collaboration entre la Chaire Grande Consommation de l’ESSEC Business School et Nielsen, leader des études consommateurs. Sa recherche s’est appuyée sur des entretiens exploratoires avec des individus des différentes générations, des interviews d’experts et une enquête conduite auprès de 280 jeunes Français de la Génération Y.

    Les spécificités de la Génération Y sont de trois ordres

    1/ Approche économique

    Comparativement aux générations précédentes, les Millennials se caractérisent par un niveau d’éducation historiquement élevé mais leurs diplômes ne sont plus une garantie d’emploi ; ils sont ainsi plus longtemps dépendants financièrement ce qui les conduit à faire preuve d’adaptabilité pour augmenter leur pouvoir d’achat. Mais pour cela, ils recourent en priorité à des moyens inédits : les services collaboratifs (covoiturage, locations ou achat à des particuliers) arrivent en tête, suivis par le levier traditionnel des promotions.

    2/ Approche technologique

    Les membres de la génération Y s’accordent avec leurs aînés, et ceci dans le monde entier, à dire qu’ils se distinguent en premier lieu par leur utilisation des technologies numériques, auxquelles ils ont eu accès dès leur jeunesse. Si la démocratisation des transports leur permet d’augmenter leur mobilité physique, les technologies numériques ont aussi contribué très clairement à minimiser la notion de distance, en leur permettant l’instantanéité des échanges avec le monde entier. De manière générale les technologies digitales les ont habitués à une flexibilité inédite qui impacte considérablement leurs comportements et modes de consommation.

    3/ Approche sociétale

    De plus, les Millennials sont la première génération dont les mères ont majoritairement travaillé. Les femmes ont désormais des attentes similaires aux hommes en matière de réussite professionnelle. Désormais, hommes et femmes partagent le même objectif de vie prioritaire : équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Ils se distinguent de la génération précédente dont les attentes entre les deux genres différaient : les hommes priorisant la dépendance financière face aux femmes priorisant le fait de fonder une famille.

    En raison de sa dépendance financière et de la nouvelle balance vie professionnelle/vie privée qui la caractérise, la génération Y fonde une famille plus tard. La vie sociale des hommes et femmes de cette génération ne repose donc plus principalement sur leur cercle familial direct ; ils cherchent à multiplier les relations et à s’investir pleinement dans leurs différentes sphères privées comme professionnelles. Ils se sentent concernés par les enjeux de leur société : 53% se considèrent engagés, habitués à partager leurs prises de position.

    Les Millennials ont grandi avec les messages de sensibilisation sur les différents enjeux sociétaux. Ils sont plus enclins à contribuer à l’amélioration de la société en adoptant leur comportement ; 70% adaptent quotidiennement leurs gestes aux enjeux du développement durable.

    Pour les marques, les fondamentaux restent à assurer avec une tête de classement standard. La notion de RSE est importante mais reste secondaire par rapport à l’accessibilité au prix

    La présence digitale n’est pas une priorité dans l’attachement aux marques. Elle est en fait plus un prérequis et doit être au service des autres bénéfices de marque comme la praticité. Ainsi, la démarche souhaitée n’est pas de créer une page Facebook parce que les Millennials sont sur Facebook… mais plutôt de créer une page Facebook pour fournir du contenu exclusif par exemple.

    Des attentes hétérogènes

    Si les Millennials se distinguent bien globalement des générations précédentes d’un point de vue économique, technologique et sociétal, ils ne sont pas non plus homogènes. 4 sous-segments coexistent au sein des Millennials : une segmentation à considérer dans la stratégie de conquête de cette génération.

    Ils n’ont pas tous la même sensibilité au prix. Contrairement aux économes, pour les autres segments le prix sera secondaire par rapport aux critères RSE (écolos authentiques et bobos) et innovation/digital (high-tech et bobos).

    Les Millennials ne s’investiront pas tous de la même façon dans les opérations digitales, entre influenceurs et suiveurs. 45 % seulement se déclarent plutôt visibles sur les réseaux sociaux et enclins à partager du contenu : on les retrouve surtout chez les bobos qui surutilisent Instagram et les high-techs qui surutilisent Twitter.

    Les écolos authentiques et les bobos attachent plus d’importance au critère RSE dans le choix de leurs marques que les autres groupes. Cependant, ils n’ont pas un engagement équivalent dans les démarches RSE ; les écolos authentiques adaptent plus leurs gestes quotidiens alors que les bobos auront plus tendance à montrer leur engagement sur les réseaux sociaux.

    Conquérir les Millennials 

    Trois types de préjugés sur les Millennials, découlant principalement de leur utilisation du digital, ont été identifiés : ils seraient ainsi zappeurs, narcissiques et individualistes. Ces préjugés ont été analysés pour faire émerger les comportements et les besoins spécifiques de ces consommateurs.
    En réponse à ces besoins, 7 leviers d’action de marques ont été identifiés pour engager la conversation avec les Millennials.

    Quels sont les enjeux clés à traiter pour les entreprises ?

    Les Millennials ont besoin d’un écosystème digitalisé. Ainsi, la capacité des entreprises à utiliser les données consommateurs sera une condition de réussite dans la conquête de ces consommateurs. Elles devront se heurter au fait que les Millennials affichent une vraie méfiance sur le sujet : 53 % d’entre eux sont défavorables ou très défavorables à la collecte de leurs données. L’adoption du VRM pour détrôner le CRM sera certainement nécessaire pour maintenir une confiance sur le long terme.

     

    Ensuite, le digital apporte une flexibilité telle dans les transactions qu’on pourrait en venir à douter de la valeur ajoutée des points de vente physiques. Les Millennials sont loin de vouloir un monde 100% digitalisé mais pour leur expérience d’achat, les distributeurs devront faire évoluer leur modèle pour justifier le déplacement de ces clients. Il pourra s’agir d’enrichir l’expérience en magasin à plusieurs niveaux : valorisation de l’expérience sensorielle au contact des produits, divertissement, services et convivialité.
    Enfin, il apparaît que l’esprit de conquête des Millennials n’est plus une option, c’est une nécessité pour anticiper l’uberisation de son entreprise. En effet, les Millennials sont les représentants d’une nouvelle génération de consommateurs, qui se distingue à trois niveaux :

    • la recherche de nouvelles solutions économiques ;
    • la recherche de fluidité avec les technologies digitales ;
    • l’ouverture à un champ très large de relations sociales et la volonté de se réaliser en contribuant à la société ;

    Blablacar est le parfait exemple de disruption répondant à ces trois dynamiques, comme d’autres nouveaux acteurs naissant tous les jours qui auront donc tous les atouts pour séduire les consommateurs de demain.

     

    A propos de la collaboration Nielsen – Chaire Grande Consommation de l’ESSEC

    Au-delà de la participation aux cours de la Chaire, Nielsen a renforcé sa collaboration avec l’ESSEC en 2014 avec la création d’une newsletter baptisée Flash conso Nielsen, et envoyée tous les deux mois aux anciens élèves de la Chaire (près de 700 décideurs de la grande consommation) ainsi qu’aux autres partenaires de la Chaire (Auchan, Carrefour, Danone, la FCD, l’ILEC, Lesieur, SCA, Seb, et Unilever). Des matinées d’analyses Nielsen (sur la promotion, sur le ROI digital…) sont également hébergées par l’ESSEC et rassemblent les experts de la profession.

    http://chaire-grandeconsommation.essec.edu/actualites-du-monde-des-pgc/flash-conso-essec-nielsen

     

  • Recommandations pour un parcours d’achat en ligne sans faille

    Un client qui se décourage lors de son parcours d’achat est un client perdu !

    Fort de son expérience, Eptica publie dans un nouveau livre blanc : sept recommandations à destination des marques qui veulent offrir un parcours d’achat en ligne, sans faille.Au programme : préserver la motivation des clients et ménager son Service Client.

    Noël approche : les marques abordent cette période décisive en vue d’atteindre leurs objectifs annuels de vente en ligne. Encore faut-il que le parcours d’achat en ligne mis en place par les marques ne nuise pas à l’attractivité de leur offre, en se déconnectant des besoins et exigences des clients. La première impression du client est toujours la bonne.

    De nombreuses marques commettent des erreurs majeures au quotidien. Ce livre blanc apporte des solutions adaptées pour acquérir de nouveaux clients en ligne et les fidéliser. Une fois les erreurs corrigées, le Service Client de la marque sera moins sollicité, et mieux à même de gérer efficacement les sollicitations restantes.

    Avant le contact avec le Service Client :

    1. S’assurer de la cohérence entre offline et online : les différents canaux digitaux et physiques sur lesquels la marque est présente doivent présenter une offre cohérente.
    2. Anticiper le besoin d’information du client : un client qui ne trouve pas les détails dont il a besoin ira les trouver parmi la concurrence. Se poser les questions que se pose le client, et y répondre, évite de nombreux abandons.
    3. Proposer une offre fluide et ergonomique : pas de bug, de l’entrée sur le site jusqu’à la livraison, en passant par le paiement. Pensez user-friendly !
    4. Assurer un self-service irréprochable : offrez au client la possibilité de trouver lui-même les informations via une recherche affinée dans un espace convivial.

    Lors du contact avec le Service Client :

    1. Respecter la langue du client/prospect : tous canaux confondus, il est essentiel qu’un client puisse comprendre un Service Client et qu’il se sente compris en retour.
    2. Proposer une écoute active et empathique : une vente est une relation humaine avant tout. Le Service Client doit savoir reconnaître un problème, comprendre un besoin… voire même s’excuser.
    3. Faire des propositions, générer l’envie : l’interaction entre le Service Client et le client ne doit pas manquer d’être exploitée par la marque pour enrichir ses futures initiatives marketing et tendre vers la fidélisation.

    Une marque qui arrivera à répondre à l’exigence de ses clients avant et après le contact avec leur Service Client, sera en mesure de mieux les accompagner, les reconnaitre, les fidéliser etprovoquer des ventes additionnelles. L’entreprise va ainsi se différencier des autres, améliorer son image et son taux de conversion.

    www.eptica.fr

  • Comment réussir sa mutation numérique ?

     

    Pour être à l’avant-garde de la révolution numérique, on a tort de croire qu’il suffit aux entreprises d’investir dans le BYOD (« Bring Your Own device »), le stockage dans le cloud ou encore l’analyse des Big Data.

    Explication avec Louis Fanchini directeur Alfresco pour la région France, Suisse romande, Moyen Orient et Afrique.

    Pour réussir sa mutation numérique, l’entreprise doit placer la technologie numérique au cœoeur de ses activités. Le numérique doit définir la manière dont elle génère des bénéfices, dont elle saisit les opportunités de compétitivité et dont elle produit de la valeur. L’entreprise véritablement numérique changera profondément la manière dont nous travaillerons et dont les entreprises opéreront à l’avenir.

    Certaines entreprises pensent peut-être avoir réussi leur transformation numérique il y a dix ans. La plupart ont tort. Il y a dix ans, toute entreprise dotée d’un site e-commerce se considérait comme une entreprise « numérique ».
    Cependant, comme l’explique l’institut de recherche Gartner « l’entreprise numérique aujourd’hui n’est pas celle d’il y a dix ans, présentée dans un nouvel emballage. Elle est le fruit d’un changement fondamentalement différent et révolutionnaire. »

    L’entreprise numérique implique un changement radical de la manière dont les organisations envisagent et utilisent la technologie qui, de simple soutien, devient la pierre angulaire de leur activité. Les entreprises ont toutefois des points de vue divergents sur ce qu’est réellement l’entreprise numérique et sur la voie à suivre pour réussir cette mutation.

    Elles érigent tout ou presque en vecteur de leur transformation numérique, depuis le BYOD et l’authentification électronique, jusqu’au stockage dans le cloud et à l’analyse des Big Data. Cependant, l’adoption de programmes informatiques innovants ne suffit pas pour basculer dans l’ère numérique ; c’est la combinaison des différents éléments numériques qui contribue à un changement organisationnel et stimule l’efficacité et la productivité.

    D’après le cabinet de conseil McKinsey, pour bien entamer sa transformation numérique, l’entreprise doit d’abord comprendre le surplus de valeur qu’offre le numérique, puis établir les priorités à mettre en œuvre.

    « Les entreprises doivent d’abord identifier dans quel domaine réside la valeur du numérique. Dans le domaine du marketing ? Des ventes ? Dans l’automatisation des opérations ou dans tous ces domaines à la fois ? Dans un deuxième temps, elles doivent définir les priorités. Si la mutation numérique passe par une multiplicité d’éléments, il est indispensable de se concentrer sur les plus essentiels. »

    Pour le cabinet McKinsey, la réduction des coûts opérationnels est l’un des atouts majeurs de la transformation numérique, qui permet de réduire les interventions manuelles via une automatisation complète et une augmentation de l’efficacité des intervenants.

    À l’ère numérique, la productivité est la préoccupation majeure des entreprises modernes. Les gains de productivité étaient bien plus tangibles à la fin du 20e siècle qu’ils ne le sont aujourd’hui. Selon la Réserve Fédérale des États-Unis, la croissance de la productivité est en baisse depuis le début du 21e siècle et l’investissement dans le numérique peine à inverser cette tendance.

    En Europe, la productivité stagne totalement ; elle est même en régression dans certains secteurs, laissant planer la menace d’une déflation. Les modèles commerciaux et opérationnels du 20e siècle ne sont plus adaptés à la croissance exponentielle des connexions, de l’activité et de l’information disponible. Les processus ad-hoc ou inadaptés freinent la productivité et empêchent les équipes d’effectuer le travail de manière optimale.

    Si l’idée selon laquelle la mutation numérique permet de tirer un avantage compétitif de la technologie est communément répandue, une entreprise ne saurait obtenir et conserver un avantage compétitif si elle n’est pas productive. Pour optimiser la productivité, il ne suffit pas d’ajouter çà et là de nouveaux processus ; les entreprises doivent réorganiser entièrement leurs activités et les méthodes de travail de leurs collaborateurs. Cette optimisation passe par la suppression de la «  paperasse » inutile et des processus trop complexes, via la numérisation des documents et l’automatisation des processus collaboratifs.

    Une véritable entreprise numérique est une entreprise qui intègre informations, processus, tâches et contributeurs pour optimiser la collaboration et offrir des produits et services de plus grande valeur.Les outils qui favorisent la productivité, tels que les solutions ECM et les plateformes de gestion des processus (BPM), jouent un rôle crucial dans cette transformation et auront un impact considérable sur les travailleurs du savoir et leur quotidien.

    Les entreprises numériques sont résolument plus efficientes que les autres d’un point de vue économique. Pour réussir sa mutation numérique, l’entreprise doit placer la technologie numérique au ceœur de ses activités ; le numérique doit définir la manière dont elle génère des bénéfices ; dont elle saisit les opportunités de compétitivité ; et dont elle produit de la valeur. L’entreprise véritablement numérique va au-delà des changements technologiques intervenus il y a dix ans. Il s’agit d’une révolution plus profonde qui changera radicalement la manière dont nous travaillerons et dont les entreprises opéreront à l’avenir.

    A propos de l’auteur 
    Louis Fanchini directeur Alfresco pour la region France, Suisse romande, Moyen Orient et Afrique.
    En 1996, Louis Fanchini a dirigé les activités de Documentum, rachetée depuis par EMC, pour la France et l’Europe du Sud. En 2006, il prend la responsabilité de la division « Content Management & Archiving » d’EMC pour le Moyen Orient, l’Afrique et la Méditerranée, jusqu’en 2012. Il a également été responsable
    des alliances et des ventes indirectes de la division « EMC Software Group » pour EMEA, entre 2002 et 2006 et de 2013 à 2014.

    http://www.alfresco.com

  • Réinventer l’expérience client pour garder l’avantage

     

    Cognizant présente les résultats d’une enquête menée auprès de
    6 000 consommateurs en Europe, mettant en lumière leur perception du commerce actuel et ce qu’ils attendent des commerçants de demain.

    Le secteur du commerce de détail en Europe est engagé dans une période de mutation sans précédent. Le digital et l’achat omnicanal ont accéléré le rythme de ces transformations, ouvrant la voie à de nouveaux acteurs qui viennent concurrencer les enseignes bien établies. De nombreux détaillants sont en difficulté et peinent à garder l’avantage.

    Car c’est bien l’évolution rapide des attentes et des comportements des clients qui se trouve au cœur de cette mutation. Qu’ils surfent sur Internet, utilisent leur téléphone portable ou se rendent en magasin, les consommateurs actuels connaissent le prix qu’ils sont prêts à payer pour le niveau de service qu’ils s’attendent à recevoir en retour. Ils aiment rechercher des produits, comparer les prix et étudier les différentes options de livraison possibles. Bref, ils savent ce qu’ils veulent.

    Si la technologie a permis aux consommateurs d’être mieux informés, elle offre également de nombreux avantages aux commerçants. « Les technologies numériques, telles que les SMAC (réseaux sociaux, mobilité, analytique et cloud) et les capteurs, permettent aux détaillants de suivre et de comprendre le comportement des clients avec un niveau de précision jusqu’ici inconnu. » explique Steven Skinner, « Ce « fil d’Ariane » digital que tissent les acheteurs au travers de l’ensemble des actions qu’ils réalisent, que nous appelons le « Code Halos », peuvent être utilisés afin de proposer des niveaux de personnalisation des services encore jamais atteint. La réussite dépend ici de la capacité des enseignes à tirer parti de ces informations pour créer des stratégies clients capables de dépasser constamment les attentes de ces derniers ».

    Les résultats de l’enquête menée par Cognizant auprès de 6 000 consommateurs en Europe mettent en évidence quatre tendances de fond dans l’expérience d’achat actuelle afin de comprendre leurs futurs besoins et ce qu’ils attendent des magasins à l’avenir :

    • Le prix n’est qu’un début

    Des tarifs inadaptés feront fuir les clients. Pour autant, dans certains cas précis, les consommateurs sont prêts à payer plus. Par exemple, l’une des raisons principales susceptibles de pousser un consommateur  britannique à débourser davantage est le côté pratique  d’un produit ou d’un service (43 %), les Allemands privilégiant quant à eux les garanties proposées (48 %). La pratique du « showrooming », qui consiste pour les acheteurs à se rendre en boutique pour évaluer un produit, puis à l’acheter en ligne, est devenue monnaie courante partout en Europe. Près d’un tiers des consommateurs belges (29 %) avouent vérifier sur leur smartphone les prix pratiqués par les concurrents lorsqu’ils se trouvent dans un magasin. Au Royaume-Uni, ils sont près de la moitié (49 %) dans ce cas.

    • Les consommateurs accordent de l’importance aux programmes de fidélité  

    La participation aux programmes de fidélité varie considérablement d’un pays européen à l’autre. Au Royaume-Uni, 85 % des consommateurs sont membres d’au moins un programme de fidélité. Au Danemark, ils ne sont que 60 %. Dans tous les cas, cependant, les acheteurs européens font preuve de prudence lorsqu’ils communiquent leurs informations personnelles. Avant d’autoriser un commerçant à utiliser ses données personnelles dans le cadre de promotions, le consommateur tient à être certain qu’elles seront utilisées à bon escient et soigneusement protégées.

    • La technologie au service d’une expérience améliorée en magasin


    Les commerçants de toute l’Europe utilisent des moyens innovants pour attirer leurs clients, de la technologie beacon aux offres commerciales en temps réel. Si nombre de ces progrès sont les bienvenus, les consommateurs souhaitent comprendre les avantages qu’ils présentent avant de s’engager. Ainsi, les progrès réalisés en matière de technologies de paiement contribuent à réduire les files d’attente. Pourtant, les consommateurs ne sont pas toujours prêts à utiliser ces nouveaux systèmes de la même façon d’un pays à l’autre. Ainsi, en Suède et au Danemark, où le passage à une société sans argent liquide est en bonne voie, la proportion des consommateurs qui se disent « très » préoccupés par la sécurité des paiements mobiles est relativement faible (20 et 19 % respectivement). A l’inverse, aux Pays-Bas, 35 % des consommateurs se disent « très » préoccupés par ces questions.

    • La vente ne constitue pas la fin du parcours client


    Pour les enseignes souhaitant se différencier de leurs concurrents par des facteurs autres que le prix, la variété des services offerts et la qualité du service client sont décisifs. En effet,  les attentes des clients changent rapidement et poussent les commerçants à faire preuve d’une innovation toujours plus grande. Certains services, tels que le « click and collect », sont adoptés par les Européens. Le degré de mobilisation des consommateurs face à cette pratique varie toutefois à travers l’Europe : alors que 21 % des consommateurs néerlandais déclarent recourir au « click and collect » pour retirer leurs achats en magasin plus rapidement, 27 % des consommateurs belges souhaitent essayer les produits avant de finaliser leur achat. Par ailleurs, le « click and collect » présente un avantage certain pour le commerçant : 58 % des consommateurs allemands déclarent en effet qu’ils réalisent ponctuellement certains achats impulsifs en magasin lorsqu’ils viennent récupérer leur commande.

    Pourtant, dans les pays tels que le Royaume-Uni, où la pratique du « click and collect » est couramment utilisée, les consommateurs commencent à voir apparaître certains problèmes. Plus d’un quart des consommateurs britanniques qui ont eu recours à ce service se plaignent en effet d’avoir été contraints d’attendre trop longtemps en magasin avant que leur commande ne soit prête.

    L’étude The Cognizant Shopper Experience Study 2015/16 fournit aux commerçants des informations précieuses sur les questions qui ont le plus d’importance pour les consommateurs aujourd’hui. Cette étude apporte aux commerçants les éléments dont ils ont besoin pour faire de chaque expérience client un moment d’exception.

     

  • Les défis pour devenir une entreprise numérique orientée client

     

     

    L’amélioration de l’expérience client est aujourd’hui une priorité pour les entreprises et un moteur essentiel de leurs ambitions en matière de transformation numérique, selon une nouvelle étude d’Accenture.
    La majorité des entreprises peine cependant à se différencier de la concurrence par l’expérience numérique qu’elle propose à ses clients.

    L’étude, intitulée « Digital Transformation in the Age of the Customer », est fondée sur une grande enquête mondiale menée auprès de près de 400 décideurs. Cette étude a été commandée par Accenture Interactive, l’agence d’Accenture Digital, et conduite par Forrester Consulting.Les principales conclusions de l’étude sont les suivantes:

    • L’amélioration de l’expérience client est la priorité la plus citée, pour les douze prochains mois, par les répondants de l’enquête (21 %). Viennent ensuite la croissance des revenus (17 %) et l’amélioration de la différenciation (16 %).
    • L’amélioration de la satisfaction client est l’un des trois grands objectifs justifiant, aux yeux des répondants, les efforts de transformation numérique de leur entreprise, avec l’amélioration de la rentabilité et l’accélération des délais d’accès aux marchés.
    • Les entreprises se focalisent sur les canaux numériques pour enrichir leurs interactions avec leur clientèle : 63 % projettent d’améliorer leur expérience en ligne ; 46 % souhaitent étoffer ou optimiser leur offre mobile ; seulement 39 %, en revanche, estiment avoir besoin d’améliorer leur expérience en magasin.

    « L’expérience client est aujourd’hui de toute évidence, l’enjeu central de la transformation numérique », explique Pascal Delorme, Directeur d’Accenture Digital France Benelux. « De nombreuses entreprises ont cependant encore beaucoup de chemin à parcourir pour réaliser leur transformation numérique. Elles peinent en particulier à définir une vision et une stratégie numériques claires, à mettre les bonnes personnes dans les bons rôles, et à mesurer précisément le succès de leurs projets ».

    Trois défis à surmonter pour devenir une entreprise numérique orientée client

    1. Définir une vision et une stratégie numériques claires –L’étude montre que le manque de clarté quant à l’attribution des responsabilités associées à la définition de la stratégie numérique entrave le processus de transformation. Ces responsabilités sont aujourd’hui réparties entre le directeur général (CEO – 38 %), le directeur des systèmes d’information (CIO – 33 %), le directeur numérique (CDO – 10 %), et le directeur marketing (CMO – 8 %). Lorsqu’on demande aux répondants qui doit, selon eux, assumer la responsabilité de la vision et de la stratégie numérique de leur entreprise, le CIO est cité en premier (30 %), suivi du CEO (27 %). Viennent ensuite le CDO et le CMO, cités par 17 % et 8 % des répondants, respectivement.
    1. Etat de préparation organisationnelle –On note parmi les répondants de l’enquête une certaine hésitation lorsqu’on leur demande si leur entreprise dispose des bonnes personnes en place pour exécuter sa stratégie numérique. Ils sont 64 % à citer « l’organisation » comme le domaine dans lequel leur entreprise a le plus de progrès à accomplir pour réussir sa transformation numérique, les volets « technologie » et « processus opérationnels » étant quant à eux mentionnés par 75 % des répondants.
    2. Mesurer le succès de la transition numérique –Les entreprises tendent à s’engager prématurément dans la mise en œuvre des processus et technologies, avant d’avoir défini les outils analytiques et indicateurs qui permettront de les évaluer. Pour une majorité de répondants (57 %), le déploiement des technologies appropriées est indispensable au succès de leur transformation numérique. La définition des indicateurs de succès numérique n’est en revanche citée que par 29 % d’entre eux.

    Pour la majorité des entreprises, l’expérience client numérique n’est pas encore un facteur de différenciation

    Compte tenu des défis cités plus haut, il n’est pas surprenant de constater que seulement 5 % des répondants estiment que leur entreprise dépasse les attentes de ses clients en matière d’expérience numérique (tandis que 73 % estiment qu’elle satisfait convenablement ces attentes).

     

    « Le comportement des consommateurs évolue aujourd’hui à une vitesse folle et l’on constate que les meilleures expériences client sont celles qui dépassent les frontières sectorielles traditionnelles », explique David Kujas, directeur d’Accenture Interactive en France. « Dès lors, les entreprises doivent se poser la question suivante : pendant combien de temps leurs clients continueront-ils à accepter une expérience simplement « satisfaisante » ? »

     

    Recommandations de l’étude

    • Pour qu’une entreprise parvienne véritablement à se différencier grâce aux expériences numériques qu’elle propose à ses clients, ses différents pôles de décision doivent collaborer de façon encore plus étroite. Chacun doit reconnaître que la transformationnumérique ne saurait être l’affaire d’un seul département au sein de l’entreprise.
    • Les décideurs doivent faciliter la transformation numérique et l’optimisation de l’expérience client en fixant des objectifs clairs. Cela permettra de veiller à ce que tous les changements apportés à la culture, aux processus et aux ressources technologiques de l’entreprise soient alignés sur la vision numérique et ne soient pas menés de manière isolée les uns des autres.
    • En matière de transformation numérique, l’une des clés du succès est la capacité des dirigeants à prendre des risques et à tirer les enseignements des erreurs éventuellement commises. Ainsi par exemple, si de nouvelles fonctionnalités s’inscrivent dans l’esprit de la vision numérique et permettent d’améliorer l’expérience client, est-il vraiment nécessaire qu’elles soient soumises à des procédures de validation formelles avant de pouvoir être déployées ?
    • Les intervenants tiers peuvent par ailleurs aider les entreprises, aussi matures soient-elles dans le domaine numérique, à combler certaines lacunes et à déployer leur stratégie de manière plus rapide et plus rentable. Quarante-cinq pour cent des entreprises sondées travaillent d’ores et déjà avec des prestataires externes pour améliorer leur expérience client.

     

    « Les tâches associées à la réalisation opérationnelle, à l’élaboration des visions et stratégies numériques et à l’exécution des changements organisationnels ont souvent un effet inhibiteur qui limite l’amélioration de l’expérience client », poursuit David Kujas. « Les entreprises capables de maîtriser, sans contribution externe, leur transformation numérique orientée client de manière efficace et suffisamment rapide sont relativement rares. Il ressort en fait de notre enquête que près de 90 % des entreprises ont recours à des prestataires tiers pour au moins un aspect de leur transformation numérique. Les capacités de ces prestataires permettent de combler les lacunes et aident les entreprises à mieux gérer leur effort de transformation ».

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  • Comprendre le comportement des consommateurs en ligne

     

    Qubit a réalisé une étude auprès de ses clients e-commerçants visant à décrypter et comprendre le comportement des consommateurs en ligne.

    L’étude révèle par exemple que :

    • Les clients sont 10 fois plus enclins à racheter après un premier achat. Les clients qui effectuent un second achat dépensent en moyenne 3,5 % plus que ceux qui achètent pour la première fois.
    • L’e-mail est le vecteur des clients les plus fidèles. Ils ne représentent que 7,6 % du trafic mais achètent plus volontiers.
    • Les personnes les plus susceptibles d’effectuer un achat sur un site e-commerce consultent au moins 10 à 15 pages avant l’acte d’achat, la moyenne étant à 45 pages. Les parcours qui mènent à l’achat sont extrêmement variés, il faut donc adapter sa stratégie en fonction des caractéristiques et des comportements divers.
    • Au Royaume-Uni, le pic des taux de conversion pendant la période des fêtes de fin d’année s’est produit non pas le jour du Boxing Day mais durant le week-end du Black Friday.
    • L’utilisation des smartphones a augmenté de 35 %. L’optimisation mobile occupe donc une place importante dans la stratégie digitale !Pour télécharger l’étude complète

      http://www.qubit.com/fr/etudes/apprenez-a-connaitre-vos-clients

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

  • Protection des données et GDPR

    Les régulateurs européens sont sérieux en ce qui concerne la réforme de la protection des données. Ils ont presque finalisé le General Data Protection Regulation (règlement général sur la protection des données, GDPR).
    Celui-ci constitue une reformulation des règles existantes de protection des données et de protection de la vie privée définies dans l’ancienne Directive de Protection des données.
    Un nouveau monde européen de données s’annonce !

     

    Beaucoup de spécialistes ont abordé le long parcours épique du au cours des deux dernières années. Mais avec le Conseil de l’Union européenne (une sorte d’organe exécutif de l’UE) approuvant sa propre version, la scène est prête pour trouver un compromis avec le Parlement européen lors d’un débat final. Le GDPR sera probablement approuvé d’ici la fin de l’année 2015 (ou le début de l’année 2016) et entrera en vigueur en 2017. Les entreprises, dont les multinationales américaines détenant des informations personnelles de citoyens européens, devront bientôt se conformer à des règles plus strictes pour prouver qu’elles protègent activement les données personnelles qui leur ont été confiées.

     

    Selon la plus récente proposition du Conseil, nous avons désormais une idée assez précise de ce à quoi le GDPR final ressemblera. Il nous semble donc essentiel pour les entreprises de commencer à réfléchir aux cinq points ci-dessous.

    1. Mettre en place des principes de respect de la vie privée dès la conception 

    Développé par Ann Cavoukian, ancien commissaire à l’information et à la protection de la vie privée de l’Ontario, Privacy by Design (PbD) a eu une grande influence sur les experts en matière de sécurité, les responsables politiques et les régulateurs. Cavoukian croit que Big data et vie privée peuvent coexister. Pour l’essentiel, son message dit que vous pouvez prendre quelques mesures de base pour implémenter la vision PbD : minimiser les données recueillies (en particulier les informations personnelles) auprès des consommateurs, ne pas conserver les données personnelles au-delà de la durée prévue à l’origine, et donner aux consommateurs l’accès à leurs données ainsi que leur propriété.

    L’UE aime aussi PbD. De nombreuses références y sont faites dans l’article 23 et dans beaucoup d’autres textes de la nouvelle réglementation. Il n’est pas très difficile de déduire que si vous implémentez PbD, vous avez maîtrisé le GDPR.

     Vous avez besoin de vous mettre rapidement au diapason ? Utilisez cet aide-mémoire pour comprendre les principes de PbD et vous guider dans vos principales décisions en matière de sécurité des données.

    1. Le droit d’être oublié

    Le tant controversé « droit à l’oubli numérique » deviendra bientôt la loi de l’UE. Pour la plupart des entreprises, c’est véritablement le droit des consommateurs d’effacer leurs données.

    Abordé dans l’article 17 du GDPR proposé, il stipule que « Le (…) responsable du traitement est tenu d’effacer les données à caractère personnel dans les meilleurs délais, notamment en ce qui concerne les données à caractère personnel qui sont collectées lorsque la personne concernée a le statut d’enfant. Et la personne concernée a le droit d’obtenir du responsable du traitement l’effacement de données à caractère personnel la concernant, dans les meilleurs délais ».

    Je crois que cela énonce clairement le droit à l’effacement.

    Qu’advient-il si le responsable du traitement des données transmet les données personnelles à certaines tierces parties telles qu’un service de stockage ou de traitement dans le cloud ? La réglementation européenne continue de s’appliquer : en tant que sous-traitant, le service cloud devra aussi effacer les données personnelles lorsque le responsable du traitement des données lui demandera de le faire.

    Traduction : le consommateur ou sujet concerné par les données peut demander l’effacement des données détenues par les entreprises à tout instant. Dans l’UE, les données appartiennent au peuple !

    1. Les multinationales américaines doivent protéger les données 

    Il convient de souligner que nous avons plusieurs fois rappelé aux grandes multinationales américaines recueillant des données auprès de citoyens européens de mettre en place des stratégies de sécurité des données comme si leurs serveurs se trouvaient dans l’UE.

    Connu sous le nom « d’extraterritorialité », ce principe est abordé au début du GDPR proposé. Pour ceux qui ont une fibre juridique, voici le langage employé dans toute sa beauté bureaucratique :

    La circulation transfrontière des données à caractère personnel […] est nécessaire au développement de la coopération internationale et du commerce mondial […] lorsque ces données sont transférées de l’Union vers des responsables du traitement, sous-traitants ou autres destinataires dans des pays tiers ou à des organisations internationales, le niveau de protection des personnes physiques garanti dans l’Union par le présent règlement ne soit pas amoindri.

     Il existe certains problèmes et certaines difficultés relatives à la manière dont cela sera appliqué. Mais avec les États-Unis disant que leurs lois de stockage s’appliquent aux données situées sur des serveurs irlandais, il semble tout à fait naturel que l’UE effectue le même type de demande à propos des données de ses citoyens détenues aux États-Unis !

    1. Quelle amende devrez-vous payer ? 

    Pour les infractions sérieuses (telles que le traitement de données sensibles sans consentement ou autre motif juridique), les régulateurs peuvent imposer des pénalités. Il existe des différences entre la version du Conseil de l’Union européenne et celle du Parlement. Le Conseil autorise des amendes s’élevant jusqu’à 1 million d’euros ou 2 % du CA annuel de la société. Les amendes prévues par le Parlement s’avèrent plus sévères et atteignent 100 millions d’euros ou 5 % du CA annuel. Ces deux organes devront trouver un compromis au cours des prochains mois.

    Indépendamment de la loi finale, le plus important est que les pénalités du GDPR représenteront des sommes sérieuses pour les multinationales américaines.

    1. Envisagez de désigner ou d’embaucher un délégué à la protection des données

    Les projets importants (et la proposition de GDPR européen est un projet énorme) ont besoin de propriétaires. Dans la proposition de GDPR, le délégué à la protection des données (DPD) est censé être responsable de la création des contrôles d’accès et de la réduction des risques. Il doit aussi assurer la conformité, répondre aux demandes, signaler les violations dans les 72 heures, et même de créer une bonne stratégie de sécurité des données.

    Vous faudra-t-il désigner un DPD dans votre entreprise ? À ce stade, il existe à nouveau des différences entre les propositions du Conseil et celles du Parlement. Le Conseil voudrait en faire une clause discrétionnaire et permettre à chaque état membre de décider si elle doit constituer une condition obligatoire ou non.

    Notre opinion : donnez à quelqu’un dans votre entreprise les pouvoirs d’un DPD de manière informelle. Il semble logique de disposer d’un responsable ou d’un cadre de haut niveau chargé de gérer les lois européennes.

    Si vous prenez en comptes ces cinq points, votre entreprise aura déjà fait un grand pas en avant pour faciliter sa future mise en conformité avec la législation à venir.

    Par Norman Girard, Vice Président et directeur général Europe de Varonis

  • Comment obtenir une relation client performante ?

    De nos jours, développer sa notoriété et sa visibilité sont deux prérequis nécessaires pour rester compétitifs.
    Dans ce contexte, les dispositifs digitaux jouent un rôle fondamental dans les stratégies de développement des entreprises.
    Se doter d’une communication web et d’outils marketing interactifs est donc une étape incontournable dans un plan de développement.

    Les entreprises doivent alors se pencher sur leur visibilité digitale, comprendre les mécanismes existants et déployer des dispositifs adaptés à leurs besoins. Ce point est valable pour tout type d’entreprise et permet de se distinguer rapidement. L’objectif étant de mettre en place des services répondant aux attentes spécifiques de chaque client. En effet, entre un web marchand et une PME traditionnelle, l’on conçoit bien que les moyens et outils utilisés seront très différents.

    La phase de conseil

    Une dimension de conseil est à la base du dispositif à créer. Il convient de bien comprendre les besoins de l’entreprise et de mettre en place un scénario spécifique répondant à ses attentes : visibilité, captation de clients, fidélité, etc., autant de données à intégrer dans sa réflexion. La notion de budget doit également être bien déterminée afin de s’assurer de respecter un cadre budgétaire précis.

    Le lancement des opérations

    Une fois le cadrage réalisé, la mise en œuvre des solutions web et numériques interactives peut débuter. Cela commence notamment par un inventaire des données clients existantes, de la création de scénario d’interaction (welcome clients, premier achat, satisfaction…), la création d’un design graphique adapté à la charte graphique du client. Il est aussi nécessaire de valoriser les contenus diffusés, de créer une architecture web permettant d’optimiser les retours des clients et prospects et le référencement auprès des moteurs de recherche.

    Quels sont les moyens pour remplir ces objectifs ?

    Bien sûr, il serait illusoire de dresser une liste complète de toutes les actions possibles pour accroitre son dynamisme digital et sa visibilité sur le web. Pour autant, voici quelques fondamentaux qui peuvent être mis en avant. Parmi ces derniers, nous pouvons notamment évoquer :

    – La refonte de son site vitrine ou e-commerce pour répondre à une bonne lecture depuis les smartphones et tablettes ;

    – Le développement d’applications mobiles (I phone, Android, BlackBerry, site mobile…) ;

    – La création de contenus animés ou interactifs (vidéo, web call back);

    – Le web marketing (Google Adwords, Facebook), recommandation d’achat d’espace ou d’affiliation sur des sites internet ;

    – Le community management : réseaux sociaux (Facebook, Twitter, etc.) ;

     Ces différents outils demandent de bien penser son projet afin d’apporter une réponse pertinente aux besoins des entreprises. Une fois cette étape réalisée, le digital va alors se positionner comme un véritable outil de conquête client, mais également permettre d’entretenir une relation privilégiée entre une marque et ses clients.

     Stéphane CALZADO, Président de Novadial

  • Personnalisation des contenus avec Linkedin

    Les entreprises françaises du secteur des technologies doivent développer une approche marketing  » ultra connectée  » selon Linkedin.

    Les sociétés françaises du secteur des hautes technologies doivent proposer un contenu personnalisé qui permette de répondre aux attentes des clients potentiels à chaque étape du processus de vente, et de retenir ainsi l’attention des différents intervenants du comité de direction des achats informatiques. C’est ce qui ressort d’une nouvelle étude publiée aujourd’hui par LinkedIn.

    L’analyse, qui repose sur une étude menée auprès de 3 800 acheteurs de technologies, dont 227 en France, révèle que moins d’un tiers des acheteurs français de technologies est susceptible de retenir un nouveau fournisseur, confirmant ainsi les efforts considérables que les entreprises du secteur doivent déployer pour attirer de nouveaux clients.

    Plus des trois quarts des salariés d’une entreprise sont concernés (en tant qu’utilisateurs) par l’achat par leur employeur d’une nouvelle technologie (78 % en France). L’achat demeure un acte intrinsèquement transverse au sein de l’entreprise, impliquant au minimum quatre départements à chaque étape du processus. La collaboration avec le fournisseur, quant à elle, s’intensifie durant les phases de mise en œuvre et de gestion.

    En conséquence, la maîtrise des outils et des techniques utilisés pour intéresser le comité d’achat transfonctionnel tout au long du processus de prise de décision, constitue une compétence essentielle pour assurer le développement de l’activité. Pourtant, les entreprises du secteur des technologies conservent une approche quelque peu restreinte en concentrant leurs efforts sur les intervenants les plus évidents, à savoir les départements Informatique et Ingénierie, ainsi que sur la vente initiale.

    D’après Prune Nouvion, Directrice Marketing Solutions chez Linkedin en France : « Le cycle du processus d’achat de technologies est long, complexe et fortement concurrentiel. La mission qui consiste à faire évoluer l’image d’une marque auprès de tous les intervenants de la direction des achats dont les membres ont chacun leurs priorités et leurs projets, est particulièrement difficile. Pour s’imposer, les marketeurs des entreprises du secteur des technologies doivent adopter une approche « ultra connectée », et réussir à construire de l’engagement auprès de leur cible, bien au-delà de la vente elle-même. Pour conclure de nouveaux contrats, il est essentiel de proposer un contenu personnalisé, qui réponde aux attentes des acheteurs à chaque étape du processus. »

    Le processus d’achats de technologies – Principaux résultats :

    –        Globalement, la durée du processus de prise de décision pour l’achat de technologies excède un an, la mise en œuvre à elle seule s’étendant sur six mois ou plus pour la plupart des entreprises en France.
    –        Les six étapes de l’achat de technologies (identification des besoins, évaluation du cahier des charges/financement, choix du fournisseur, mise en œuvre, gestion et renouvellement) nécessitent chacune deux à quatre éléments de contenu.
    –        Au total, les entreprises de hautes technologies doivent approcher dix fonctions différentes lors d’un cycle complet : Informatique, Exploitation, Gestion de projets, Finance, Comptabilité, Ingénierie, Développement opérationnel, Achats, Service commercial et Maintenance.
    –        La troisième étape, à savoir le choix du fournisseur par les clients, est celle qui implique le plus grand nombre de fonctions au sein de l’entreprise acheteuse, à savoir au moins quatre départements pour 59% des entreprises françaises.
    –        Les entreprises dans les technologies doivent fournir un contenu adapté aux priorités spécifiques fixées par chaque fonction. Par exemple, les départements Finance, Gestion de projets et Exploitation accordent une importance capitale aux opinions des experts du secteur tandis que le Service commercial et les Achats suivent plus attentivement les informations en matière de formation et d’outils disponibles.

    NOTES :

    L’équipe de recherche de LinkedIn a fondé son travail sur les six étapes-clés du processus d’achat de technologies telles que définies par Forrester :

    –        Identification des besoins de technologies (cinq mois)
    –        Identification du cahier des charges et des financements nécessaires (cinq mois)
    –        Choix des fournisseurs (cinq mois)
    –        Mise en œuvre (cinq mois)
    –        Gestion (cinq mois)
    –        Renouvellement (deux mois)