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Catégorie : Big Data

  • Quand le digital s’engouffre dans le monde de la cosmétique

    COSMETIQUE ET DIGITAL, HISTOIRES D’UNE (R)EVOLUTION 

    Par Pascal Malotti, directeur conseil et marketing chez Valtech France

    Skin care, Hair care, Brow Care… En 2016, le ramage et le plumage se font concurrence, et cette évolution se fait également sentir au niveau de l’écosystème commerçant. En effet, le monde de la beauté et du bien-être est en forte croissance, alors que d’autres font grise mine… Le digital s’est engouffré dans ce marché en plein essor, boostant les ventes et modifiant les pratiques.
    Focus sur 3 volets de cette évolution.

    Bloggeurs et marques, meilleurs ennemis ?

    YouTube a consacré ses nouvelles stars, et ce sont les vloggeurs. Ces capteurs d’attention, d’identification et d’attachement ont su créer de gigantesques communautés. Prenons la carrière de l’une des plus grandes bloggeuses au monde, Michelle Phan, qui poste sa première vidéo en 2007 et voit son audience exploser deux ans plus tard grâce à une vidéo « tuto » pour recréer les yeux de Lady Gaga dans le clip « Bad Romance », qui incarne à elle seule ce phénomène. Aujourd’hui, près de 9 millions d’internautes sont abonnés à sa chaîne YouTube, attribuant à son auteur une puissance de frappe supérieure à celle de certaines enseignes.
    Ces rassembleurs auraient pu devenir les compétiteurs des marques traditionnelles, mais les deux parties ont opté pour un partenariat fructueux, construisant des marques en co-branding, en s’appuyant sur la popularité des uns afin de doper les ventes des autres.

    De la communauté au passage en caisse

    Au-delà des révolutions digitales, il s’avère que l’acte d’achat reste traditionnel, un moment de rencontre entre le consommateur et le produit qu’il convoite, au sein d’un magasin physique.
    Pour des marques comme Sephora, un achat est aussi profitable selon qu’il s’effectue on ou off line. Le parcours utilisateur n’est impacté que par la collecte d’informations, qui passera forcément par le web.
    D’autres marques, plus jeunes, ont intégré les pratiques digitales dans leur ADN. Leur agilité les autorise à veiller les tendances et à rebondir rapidement en proposant les produits ad hoc. Au cœur de ces procédés, c’est l’algorithme capteur de datas qui permet un ciblage et une connaissance accrue des cibles.
    Ces enseignes ont contaminé leurs grandes souœurs, et des marques comme L’Oréal Paris sont aujourd’hui à même de « renifler les tendances », et de les intégrer dans des pop-up stores, ou des collections capsule en partenariat avec des makeup artists. Bien joué.

    Le spectre d’un géant… Amazon

    L’objectif, proposer un catalogue produit le plus large possible et une ultra personnalisation du parcours client… cet adage fait bien sûr penser à Amazon, dont l’efficacité sur ces sujets n’est plus à démontrer. Cela étant, l’enseigne n’est pas vraiment identifiée comme un géant du cosmétique. Un univers pour le moment pas très glamour, même si son chiffre d’affaires progresse clairement dans cet écosystème.
    Au programme, appliquer des recettes qui ont fait de la marque un incontournable dans les autres univers à celui de la beauté…
    La logique de désintermédiation, consécration de la suprématie digitale dans la consumer journey, sera possible quand les marques « branderont » leurs opérations marketing auprès de l’audience la plus ciblée et idéale pour leurs produits, là elles pourront vendre au mieux leur produit sans besoin d’intermédiaire.

    Le marché du cosmétique vibre depuis l’arrivée et la montée en puissance fulgurante des bloggeurs et changera bientôt fondamentalement en se réglant à l’heure du digital. Les survivants de cette révolution seront les acteurs capables de récupérer et de transformer en action les datas de leurs utilisateurs. Les start ups « nées numériques » sauront-elles faire de leur agilité une force ? Et les géants sauront-ils se renouveler et s’adapter aux attentes des consommateurs ?
    To be continued…

  • Santé et numérique : les grandes tendances

    Les 5 tendances de la communication santé à 2025

    Par Pierre-Henri Freyssingeas, fondateur de l’agence Henri 8
    Grand Prix 2015 du Festival de la Communication Santé de Deauville

    Dans le secteur de la communication santé, le numérique apporte bien plus qu’une simple évolution. Lorsque nous avons créé l’agence en 2010, il y avait déjà un essoufflement du modèle classique, basé sur les rencontres physiques et les supports print. L’arrivée des tablettes numériques a généré une révolution dans la conception des événements, permettant plus d’interactivité, impliquant davantage les professionnels de santé et réduisant progressivement la distance entre les experts orateurs et les invités. Aujourd’hui, nous concevons des dispositifs qui réconcilient la présence avec la communication à distance, exploitant la puissance du numérique et le concept des réseaux sociaux, avec cinq grandes tendances de fond qui se dessinent d’ici à 2025.

    1. La dématérialisation et la diversification des supports
    Les sociétés savantes et les laboratoires pharmaceutiques développent rapidement de nouveaux supports d’information et de formation dématérialisés. Les formats courts, interactifs, didactiques et évolutifs seront privilégiés, avec des digests diffusés en webcast live ou des vidéos de best of assortis de commentaires des participants. Le portail de formation médicale Echowebline, développé pour la filiale d’imagerie de la SFC (Société française de cardiologie) en est un bon exemple.

    2. L’émergence des communautés
    Grâce à de nouvelles plateformes collaboratives, les professionnels de santé adhéreront à des communautés connectées, centrées autour des experts leaders d’opinion. Ils s’en serviront pour partager des informations de plus en plus spécialisées par pathologie. Le travail du marketing ne sera plus de créer des sites internet propriétaires, mais d’identifier et faciliter la communication en ligne des leaders naturels issus du monde scientifique et médical.

    3. Le professionnel de santé devient un follower actif
    Chaque professionnel, dans sa communauté, sera un follower actif. Il «likera» et commentera les contenus proposés. Il deviendra aussi cocréateur du contenu, qui sera échangé, enrichi et augmenté de manière transversale. Les grands médias médicaux en ligne, tel le Journal international de médecine ou Medscape, aux Etats-Unis, ont déjà largement ouvert la voie en proposant des informations synthétiques et ciblées permettant de résumer un événement, une publication. Chez Henri 8, nous concentrerons notre créativité sur l’animation des réseaux professionnels issus des sociétés savantes et des CHU (centres hospitaliers universitaires).

    4. La généralisation du mobile first et l’explosion des formats multimédias
    Sur le modèle Atawad («any time, any where, any device»), la communication santé va rapidement passer le cap du tout mobile pour un usage «mobile first». D’ici à 2025, la 5G [des débits de données jusqu’à cent fois plus rapides que la 4G] rendra obsolète les supports numériques inadaptés à la mobilité. L’avantage concurrentiel ira aux acteurs qui disposeront de bibliothèques en lignes, riches en multimédia de qualité, responsives, interactives et collaboratives.

    5. Vers un meilleur partage de pratiques pour une meilleure prise en charge des patients
    Les communautés connectées et interconnectées ainsi que le développement rapide des relations numériques directes entre professionnels de santé conduiront à une démocratisation des connaissances et des expériences. Sur le modèle d’open innovation, les échanges d’informations médicales vont s’affranchir des frontières historiques en devenant pluridisciplinaires et internationaux. Cette nouvelle organisation permettra une meilleure prise en charge des patients.

     

  • IOT … Quand vertueux rime avec dangereux

    L’analytique à l’épreuve des objets connectés 

    Par Thierry Bedos, Directeur général SAS France.

    Le phénomène n’est pas nouveau, et sa croissance est exponentielle : on estime en effet qu’il y aura 30 à 50 milliards d’objets connectés dans le monde à l’horizon 2020. Une prolifération à laquelle la société, le monde, se voient contraints de s’adapter. Pourtant, peu d’entreprises semblent avoir pleinement conscience de la réalité qui se cache derrière ces chiffres, des possibilités qu’ils offrent comme des risques associés. Un nouveau défi pour le secteur de l’analytique, qui, après avoir fait ses preuves dans de nombreux métiers, pourrait endosser à présent son costume de cyber protecteur ! 

    Une promesse vertueuse…

    Portant depuis longtemps en germe la promesse d’une entreprise gérée de façon intelligente et d’une « vie facilitée », l’Internet des objets (ou plus communément l’IoT, de l’anglais Internet of Things,) est pourtant encore loin d’avoir dévoilé tout le spectre de ses fonctionnalités.

    En plaçant des capteurs intelligents sur des plateformes pétrolières, des routes, des tuyaux ou des camions, les industriels sont désormais en mesure d’effectuer leur maintenance de façon prédictive. En générant des ordres de réparation préalablement aux incidents, ils évitent des pannes et optimisent l’utilisation de leurs ressources. Ceci n’est qu’un exemple d’application parmi tant d’autres : avec les objets connectés, le champ des possibles est colossal !

    …mais dangereuse !

    Qui dit « connecté », dit adresse IP, et donc… risques associés ! Pour les pirates informatiques, la recrudescence des objets connectés dans de nombreux secteurs d’activités constitue une véritable aubaine. Elle leur permet de s’emparer facilement et illégalement des données privées, confidentielles, précieuses.

    Un réel danger pour les organisations de toutes tailles et tous secteurs d’activités confondus, qui doivent en prendre conscience sans plus attendre, et se prémunir contre cette menace. L’impérieuse nécessité d’éducation est fondamentale, et ce à tous les échelons de l’organigramme. Mais pas seulement : les cyber risques introduits dans la sphère de l’entreprise avec l’Internet des objets doivent servir de sonnette d’alarme pour les chefs d’entreprise, et les inciter à modifier une bonne fois pour toutes leur stratégie en matière de cybersécurité.

    Mais, alors, comment faire ?

    Si le risque est bien réel, le clivage à la tête de l’entreprise, l’est également : d’après une étude mondiale réalisée par The Economist Intelligence Unit, plus de 30% des responsables de la sécurité informatique en entreprise s’attendent à subir une cyberattaque importante et préjudiciable dans les trois mois, tandis que seuls 12% des dirigeants partagent ce point de vue. Signe qu’il faut accentuer la pédagogie, surtout au sommet de la hiérarchie. Mais ce n’est pas tout.

    Bien que certains dirigeants aient déjà planché sur la création de nouveaux postes pour lutter contre la cybercriminalité — en introduisant par exemple des privacy officers, tenus comme leur nom l’indique de veiller au respect de la confidentialité des données —, il convient d’approfondir cette piste. Et de faire de l’analytique sa principale alliée pour mener à bien cette bataille.

    En matière de sécurité, l’analytique peut par exemple permettre d’obtenir une image continue et globale des menaces grâce à l’analyse des flux de trafic. Enrichie d’informations contextuelles telles que les données organisationnelles et les alertes générées par les infrastructures sécuritaires, elle rend compte de la normalité/l’anormalité de la situation au sein du réseau, et informe quant aux attaques à prévoir.  

     L’importance de l’analyse des « données chaudes »

    La prolifération des objets connectés partout dans la société a incité les professionnels de l’analytique à s’adapter et à faire évoluer leurs pratiques en matière d’analyse des données récoltées.  Par exemple, il est devenu nécessaire de traiter les données directement à la source, c’est-à-dire avant leur « refroidissement » (leur stockage). Facilitée par le dialogue permanent entre l’objet connecté et le reste du système d’information, cette exploitation immédiate des flux de données générées par l’IoT permet non seulement de prendre des décisions de manière instantanée, mais aussi de sécuriser ces dispositifs grâce à des algorithmes dédiés.

    En adaptant leurs solutions de traitement des données aux exigences du marché, les principaux acteurs du domaine de l’analytique ont transformé la menace de l’IoT en opportunité. Après avoir notamment fait ses preuves dans le domaine du marketing, l’analytique est devenue toute puissante, avec un nouveau champ d’application qui s’ouvre à elle : la cybersécurité.

     

  • Le digital, de la révolution à la concrétisation

    Pratiques digitales 2016 : la réalité terrain 

    Baromètre édité Sia Partners, Econocom et l’IFOP  

    Pour la deuxième année consécutive, Sia Partners, Econocom et l’Ifop présentent leur étude de grande ampleur sur les pratiques digitales des entreprises. Avec plus de 400 participants issus de 329 grandes entreprises françaises de plus de 500 collaborateurs, dont 25 groupes du CAC 40, cette étude établit une cartographie inédite de la transformation numérique des entreprises en France. Ce baromètre pose ainsi, sur deux ans, les bases d’un référentiel pertinent pour les éditions futures.

    Le digital, un « new normal » face à la résistance au changement

    Loin d’être un buzzword, le digital fait désormais figure de normalité et constitue l’indispensable adaptation des entreprises à la nouvelle donne. En 2016, seules 26 % des entreprises estiment que leur transformation numérique est motivée par un effet de mode (vs 32 % en 2015).

    Reflet du passage du « must-have » au « must-do », la résistance au changement devient le frein principal cité en 2016 et se place en tête des problématiques à résoudre pour accélérer la transformation digitale. Le manque d’agilité de l’entreprise devient le second obstacle majeur, passant de la 6ème à la 2ème position tandis que la capacité à évaluer concrètement le ROI des projets complète le Top 3. Thème particulièrement investigué en 2016 par les entreprises, la sécurité passe de la 3ème à la 7ème position des freins cités.

    Bruno Grossi, Directeur Exécutif d’Econocom explique ces évolutions par un changement de référentiel : « En 2016, les principaux freins cités sont directement liés à la mise en œuvre opérationnelle des projets dans les entreprises. Enfin ! Les attentes et le niveau d’exigence des dirigeants se sont sensiblement renforcés, preuve que le digital ne pénètre pas encore assez et assez vite le monde de l’entreprise. Pour réussir leur révolution digitale, les entreprises doivent accepter de revisiter les modèles économiques, les organisations, les processus opérationnels, les relations avec leurs clients et collaborateurs ».

    La data, une (r)évolution encore à ses prémices

    Si la data apparait comme l’un des enjeux phares de la transformation numérique, la collecte organisée et l’exploitation intelligente des données sont encore peu investies par les entreprises en 2016, au contraire de la question de leur sécurité.

    Pour Isabelle Denervaud, Associée du cabinet Sia Partners, « les stratégies des entreprises révèlent une grande diversité de profils, entre posture défensive et proactive. Quatre profils de Data Players émergent, selon leur avancement sur les sujets data, au premier rang desquels on trouve les Audacieux et les Avant- Gardistes. Ces derniers, en avance sur tous les domaines, sont dotés à 85% d’un Chief Data Officer. Les Sécuritaires et les Indifférents investissent eux le secteur de la data par l’angle détourné de l’Internet des Objets ».

    Au-delà de l’enjeu sécuritaire largement investigué, les entreprises perçues comme capables d’exploiter pleinement le potentiel de leurs données constituent aujourd’hui une minorité, notamment sur les axes de la collecte (9 %), la qualité (12 %) et le traitement des données (10 %).

    L’externe, nouvel eldorado du digital et de l’innovation

    Cette édition 2016 le confirme, c’est vers l’externe que les entreprises se tournent en premier lieu pour chasser de nouveaux talents digitaux (43 % en 2016 vs 34 % en 2015). Par ailleurs, l’écosystème est de plus en plus sollicité au travers de partenariats avec des entreprises innovantes, le financement ou le soutien à des start-ups (1,8 fois plus qu’en 2015) et 63 % des entreprises déclarent avoir participé en tant que visiteur, exposant ou sponsor à des événements sur le digital ou l’innovation.

    L’appréhension du digital semble une évidence quand il s’agit de l’usage professionnel à destination de l’externe : en 2016, les entreprises sont toujours plus présentes sur les réseaux sociaux (83%), principalement sur Facebook, puis sur Twitter et LinkedIn. A l’inverse, les collaborateurs se trouvent délaissés, avec des formations au digital en recul (à peine 3 entreprises sur 10 contre 4 sur 10 en 2015 proposent des formations au digital) et des outils digitaux qui se révèlent plus déceptifs qu’en 2015 (seuls 16 % des utilisateurs sont convaincus par la simplicité d’utilisation des outils digitaux à leur disposition contre 23 % en 2015).

    Les initiatives des entreprises sur le digital sont nombreuses. Elles doivent en particulier relever un double défi :

    • Pérenniser leur transformation technologique en incluant la dimension « expérience collaborateur »,
    • Diffuser une culture forte de progrès et d’aventure collective pour lever les résistances.Alors que le digital est en voie de normalisation et que l’adoption des pratiques qui en découlent constitue désormais un facteur clé de compétitivité, les entreprises commencent déjà à investir de nouveaux domaines, et notamment celui de l’Internet des Objets. Signe de la prochaine révolution digitale ?infographie-barometre-v2_0

  • Quand la donnée devient vitale pour la santé…

    L’intégration des données de santé favorise un développement stratégique de nouveaux médicaments

    Par Frédéric Brousse, Directeur Général d’Informatica France

    L’intégration des données de santé numériques consiste à collecter des données de diverses sources : e-santé, applications mobiles, technologies portables, Internet des objets (IdO), etc. Une fois ces données récupérées, les entreprises pharmaceutiques peuvent les analyser et les comprendre pour les exploiter stratégiquement. La donnée est un pilier vital pour de nombreuses entreprises. Dans le domaine pharmaceutique, si elle est finement analysée, elle peut contribuer à réduire les coûts de développement des médicaments. L’objectif final étant de pouvoir accélérer la mise sur le marché, sachant qu’actuellement il faut compter une moyenne de quinze année entre la validation d’une hypothèse scientifique et la commercialisation d’un nouveau médicament selon le ministère des affaires sociales et de la santé.

    Illustrons cela concrètement. Par exemple, si vous testiez un médicament expérimental contre la pression artérielle, vous vous rendriez probablement en consultation chaque mois pour le contrôle de votre tension artérielle. Or, beaucoup plus de données pourraient être analysées si vous contrôliez votre tension artérielle avec un brassard compatible Bluetooth. Ce dernier se synchroniserait avec votre téléphone portable qui transmettrait les données au médecin une fois par jour ou par semaine pour faciliter votre suivi et contrôler les progrès.

    Mais ce n’est pas tout. Nous pouvons collecter toutes sortes de données connexes simultanément. Nous pouvons combiner par exemple des données sur l’activité, les calories brûlées, le régime alimentaire, la fréquence cardiaque avec les données relatives à la tension artérielle afin de mieux déterminer les profils. Ainsi, l’entreprise pharmaceutique obtient une bien meilleure visibilité de la façon dont les patients réagissent ou non au médicament.

    Cette approche de l’utilisation des données semble logique, mais ces données n’étaient pas disponibles auparavant dans le cadre des essais de médicaments. Les entreprises qui testaient des médicaments devaient interrompre le quotidien de leurs patients pour les suivre de près et peu de personnes participaient aux essais en raison de la longueur du processus d’expérimentation. Aujourd’hui, le suivi des patients est beaucoup moins intrusif. Il est donc probable que les personnes réticentes à participer aux essais par le passé acceptent désormais d’y prendre part.

    Comme mentionné précédemment, ce sont les données et leur intégration qui constituent des technologies stratégiques dans ce domaine. La possibilité pour les entreprises pharmaceutiques d’envoyer et de recevoir des données librement permet de réduire les coûts et le temps nécessaire pour mettre un médicament à la disposition des patients qui en ont besoin. Par ailleurs, les avantages ne se limitent pas aux essais. La même technologie peut être exploitée pour surveiller les patients en temps quasi réel tout en garantissant la protection des données individuelles et personnelles. Ainsi, en cas d’interaction inconnue ou d’allergie, les médecins peuvent intervenir avant qu’il ne soit trop tard. Cela a été le cas de Sanofi-Aventis qui, confronté à la problématique de la compilation des données de recherche provenant de 11 systèmes différents, a exprimé le besoin d’avoir une solution lui permettant d’uniformiser ses données. La solution Informatica a ainsi amélioré l’accès des chercheurs à des données précises en temps réel et réduit les délais de sortie des nouveaux produits.

    L’intégration des données transforme radicalement de nombreux marchés, mais pas autant que le marché de la santé. La capacité à collecter et à visualiser des données provenant de nombreuses sources différentes, y compris du corps humain, est une nouvelle approche dont tout le monde pourra tirer parti.

  • Quand les entreprises sont confrontées au « databerg »

    Prenez garde au « databerg », la partie immergée des données peut représenter une menace pour votre entreprise

     Par Chris Bridgland, Senior Director chez Veritas

    Pourquoi la gestion des « dark datas » potentiellement dangereuses pour les entreprises doit devenir l’une des principales priorités des dirigeants en 2016 ?

     Les responsables IT n’ont jamais été confrontés à une telle pression. Malgré la baisse (ou la stagnation) des budgets informatiques, les grandes entreprises demandent à leur département informatique réussir leur transformation digitale afin d’améliorer la prise de décisions stratégiques et d’accélérer le développement de nouveaux produits et services.

    La digitalisation reste un sujet majeur à l’échelle mondiale, et beaucoup d’organisations ont encore du mal à prendre ce virage. Dans la plupart des cas, le CIO et le département IT disposent des ressources nécessaires à la maintenance des tâches quotidiennes, mais qui sont insuffisantes pour innover.

    Les données représentent le principal moteur de cette course à la digitalisation. Nous sommes à l’aube de la prochaine révolution industrielle – qui cette fois-ci sera entièrement numérique. Une gestion pertinente des données est donc la clé permettant de débloquer de nouvelles opportunités et de mettre en place de nouvelles méthodes de travail. Mais personne n’aurait pu prédire l’ampleur de l’explosion des données. Selon IDC, l’univers numérique devrait atteindre un niveau démesuré de 44 zettaoctets d’ici 2020 – soit dix fois important qu’aujourd’hui, et ce alors que de plus en plus de terminaux et d’individus sont connectés.

    Les entreprises ont réagi à cette révolution en accumulant des données et en pensant pouvoir un jour les rendre utilisables, ou juste parce que leur gestion ne faisait tout simplement pas partir de leur priorité. En parallèle, les employés téléchargent de plus en plus de fichiers personnels sur les serveurs de l’entreprise, qu’il s’agisse de leur musique, photos ou encore de leurs listes de course. Considérant le stockage comme une démarche peu utile, les entreprises se dotent d’un stockage cloud verrouillé offrant une visibilité limitée sur les coûts associés à la gestion de ce vaste espace de contenus décentralisés.

    Selon le récent rapport européen intitulé Databerg, de nombreuses entreprises ont la capacité de transformer et d’améliorer le fonctionnement de leur service IT en identifiant les données critiques et en supprimant celles étant sans valeur ajoutée. Les résultats de cette enquête ont détecté un très vaste champ composé de 54% de « dark datas » non identifiées et de 32 % de données redondantes, obsolètes ou triviales (ROT) se cachant sous la surface, avec à peine 14% des données identifiées comme critiques.

    Si cet amas d’informations était laissé sans contrôle, le coût du stockage pourrait alors s’élever à plus de 813 milliards d’euros d’ici 2020, et ce uniquement pour les entreprises de la zone EMEA. Un chiffre qui n’est pas évalué à sa juste valeur car réparti entre les coûts cachés au sein du Capex et de l’Opex. Mais s’il représentait une ligne budgétaire dédiée, il bénéficierait alors d’une attention toute particulière de la part du CFO et des mesures seraient alors immédiatement mises en place.

    Mais le phénomène du Databerg n’est pas uniquement synonyme de perte financière, il représente également un risque en matière de conformité. En mai 2018, sera mis en place le nouveau règlement européen général de protection des données (GDPR), un ensemble de lois visant à harmoniser la protection des données au sein de l’UE. Celui-ci permettra aux individus de gérer leurs propres données personnelles, d’être mis au courant des violations de celles-ci, et d’exiger à ce que qu’elles soient entièrement supprimées des registres des entreprises. Mais comment les organisations peuvent espérer être conformes si 54% des informations qu’elles détiennent sont « des darks datas », et qu’elles éprouvent des difficultés à les localiser?

    Ces données potentiellement à risque pourraient présenter de graves problèmes d’intégrité et entraîner de lourdes amendes si une enquête réglementaire venait à être menée. En effet, les amendes de non-conformité fixées par le GDPR vont de 2% du chiffre d’affaires mondial annuel de l’exercice précédent pour des infractions mineures, jusqu’à 4% ou 20 millions d’euros pour des infractions plus conséquentes.

    Afin d’éviter aussi bien les coûts astronomiques que les sanctions irrévocables, les entreprises européennes doivent rapidement prendre les mesures qui s’imposent. La première étape consiste à identifier ces « dark datas » en utilisant des technologies permettant de les localiser, de connaître leur contenu ainsi que les utilisateurs qui y ont accès. Cela permettra alors de mettre en place une politique d’automatisation ayant pour but d’améliorer les processus, de supprimer le ROT et d’encourager les employés à maintenir et à gérer de façon proactive les données critiques et à forte valeur ajoutée.

    Les données représentent une véritable mine d’or mais uniquement si elles sont correctement gérées et analysées. Dans un monde où elles représentent la nouvelle monnaie d’échange, les entreprises ne peuvent pas se permettre d’accumuler celles étant non conformes ou sans intérêt – aussi bien pour des raisons de coût, de conformité que de productivité. C’est pourquoi les dirigeants doivent prendre dès à présent des mesures afin d’obtenir une meilleure visibilité et contrôler ces données avant qu’elles ne viennent endommager d’autres services tiers.

    Certains analystes avaient prédit que la croissance du volume des données dépasserait un jour notre capacité à les contrôler. C’est aujourd’hui le cas. 2016 est un tournant décisif pour les dirigeants qui souhaitent contourner le Databerg et éviter ainsi le naufrage de leur entreprise.

     

     

  • Votre entreprise est-elle conforme aux nouvelles réglementations sur les données personnelles ?

    Comment se préparer à se conformer au GDPR ?

    Par Arnaud Revert, président directeur général d’Iron Mountain France

    Et comprendre son impact sur les processus de gestion de l’information et l’appréhender dans un contexte réglementaire plus général.

    Il peut s’en passer, des choses, en deux ans. D’ici 2018, la première greffe de tête humaine aura peut-être déjà eu lieu, tout comme la disparation d’Adobe Flash ou la sortie effective du Royaume-Uni de l’UE, et le volume de données exploitables par les entreprises pourrait être cinq fois plus important qu’aujourd’hui, selon IDC.

    Deux ans, c’est justement le temps qu’il reste aux entreprises pour se conformer aux nouvelles réglementations européennes sur le traitement des données personnelles. Le changement s’annonce radical pour certaines, et d’autant plus complexe à mettre en œuvre que le volume de données à traiter ne cesse de croître.

    Le Parlement européen a adopté le nouveau règlement général sur la protection des données ou GDPR (General Data Protection Regulation) début 2016 pour renforcer la protection des données personnelles face à la digitalisation de l’économie. Sa mise en application n’interviendra qu’en 2018, mais deux ans pour prendre connaissance des nouvelles exigences en vigueur, faire le point des pratiques actuelles et se mettre en totale conformité, c’est moins long qu’il n’y paraît.

    Les six étapes préalables qui suivent devraient aider les entreprises à bien comprendre l’impact du GDPR sur leurs processus de gestion de l’information et comment l’appréhender dans un contexte réglementaire plus général.

    Qu’est-ce que le GDPR ?

    Destiné à renforcer la protection des données personnelles face à la digitalisation de l’économie, le GDPR est de loin la plus grande réforme de notre siècle en matière de protection des données. Il définit, en une cinquantaine d’articles, les règles d’utilisation et de stockage des données personnelles au sein de l’UE. Son principal objectif est de protéger le droit de tout citoyen européen de décider si, quand, comment et à qui ses informations personnelles peuvent être divulguées, et comment elles peuvent être utilisées.

    Pour l’Information Commissioners Office, il est urgent que les entreprises se préparent à la mise en conformité au GDPR. Mais un grand nombre d’entre elles ignorent encore comment ce nouveau règlement les affectera et quelles répercussions il aura.

    En prenant dès à présent les mesures qui suivent, les entreprises pourront identifier et localiser leurs informations personnelles afin de mieux cerner leurs obligations de gestion vis-à-vis du GDPR. Pourquoi attendre quand on sait que tout contrevenant s’expose à une amende de plusieurs millions d’euros ?

    Etape 1 – Savoir ce que sont les données personnelles et si l’entreprise en a en sa possession.

    La première étape pour identifier les dispositions de la nouvelle législation s’appliquant à l’entreprise consiste à cerner ce que désignent les « données personnelles ». Au sens du GDPR, les données personnelles incluent toutes les informations qui permettent d’identifier, de manière directe ou indirecte, la personne à laquelle elles se rapportent. Elles comprennent également les identifiants de connexion, les cookies et les adresses IP. Le GDPR impose ainsi à tout responsable des données d’une entreprise, d’être en mesure de localiser toutes les données personnelles dont il a la charge et de démontrer qu’il comprend les risques associés et sait les atténuer.

    Etape 2 – Déterminer comment le règlement GDPR s’applique au cas particulier de l’entreprise. 

    Pour identifier les dispositions du GDPR qui s’appliquent à l’entreprise, il est vital de bien comprendre la terminologie employée : données personnelles, champ d’application territorial, demande d’accès des personnes concernées par les données, évaluation de l’impact sur la protection des données (DPIA), droit à l’oubli et à la portabilité des données, et consentement (cf. notre centre de documentationou le glossaire de la pageeugdpr.org pour en savoir plus).

    Etape 3 – Localiser les informations dans l’entreprise. 

    Savoir où se situent les données personnelles dans l’entreprise est indispensable pour satisfaire les exigences du GDPR. Cela suppose une analyse minutieuse des données enregistrées sur les systèmes en interne, sur les ordinateurs personnels des salariés, dans les archives d’autres sites et même dans des classeurs, ainsi que des informations stockées par les fournisseurs, les prestataires externes et les partenaires commerciaux (traitant des données personnelles pour l’entreprise). 

    Etape 4 – Cartographier les données et classer chaque information.

    La cartographie des données localisées confère une vue à 360 degrés des informations papier et numériques disponibles dans l’entreprise, y compris les données personnelles. Le responsable des données pourra alors les localiser, y accéder et les contrôler rapidement. 

    Etape 5 – Faire le point des règles de rétention en vigueur et les actualiser.

    Une fois les informations localisées, il faut savoir ce que l’on peut en faire et combien de temps les conserver. Les règles de rétention en place doivent donc être conformes aux exigences juridiques, réglementaires et contractuelles pour ne conserver les données personnelles et autres archives que le temps nécessaire avant de les détruire et de pouvoir s’en justifier.

     Etape 6 – Sensibiliser les personnes concernées et rester réactif.

    Il est crucial que toutes les parties prenantes de l’entreprise connaissent leurs obligations. Personnel, prestataires, fournisseurs et autres personnes amenées à manipuler les données personnelles doivent obéir aux mêmes règles de rétention. Celles-ci doivent s’adapter de manière dynamique aux réglementations changeantes. 

    Si les exigences en matière de stockage de données personnelles ne sont pas nouvelles en Europe, le GDPR prévoit des amendes plus dissuasives que jamais, allant jusqu’à 4 % du chiffre d’affaires international du contrevenant ou 20 millions d’euros, pour quiconque contreviendra aux nouvelles dispositions de rétention des données.

    Ces six mesures sont un premier pas essentiel pour se prémunir de tels risques. Les entreprises ont tout intérêt à agir maintenant pour ne pas subir les conséquences potentiellement désastreuses d’une entorse aux nouvelles réglementations de protection des données.

     

     

     

  • Qui est responsable de la conduite de la stratégie digitale en entreprise ?

    CDO : pourquoi le poste le plus récent au sein de la direction sera aussi le plus éphémère

    Par François Rychlewski, Directeur Europe du Sud de Marketo

    Alors que notre monde et nos interactions n’ont jamais été autant dictés par le digital, les entreprises se voient soudain dans l’obligation d’entretenir un dialogue constant, personnalisé et individualisé avec leurs clients, les engageant tout au long de leur durée de vie.

    La nécessité de maîtriser cette transformation semble avoir créé un grand vide au sein de la direction, qu’il a fallu combler avec quelqu’un possédant les compétences appropriées. Il est ainsi difficile de reprocher aux chefs d’entreprise de s’être sentis contraints de recruter un CDO (Chief Digital Officer) pour les aider à définir une stratégie digitale.

    Le rôle du CDO a été beaucoup débattu au cours des dernières années. Il semblerait pourtant être la réponse pour les entreprises cherchant à s’adapter au monde digital. C’est ainsi que de nombreuses multinationales ont récemment annoncé la nomination d’un CDO, telles Nike, Morgan Stanley ou encore AOL.

    Pourtant, le recrutement d’un CDO s’apparente davantage à une politique de l’autruche plutôt qu’à une initiative judicieuse ou stratégique. D’une part, cela envoie à la fois aux employés et au grand public le signal que l’entreprise ne sait que faire avec le digital, mettant à mal les compétences que  l’entreprise a déjà développées dans ce domaine. D’autre part, à mesure que le digital s’étend à tous les points de contact avec les clients et que les entreprises prennent peu à peu leurs marques dans ce nouveau monde, la nomination d’un CDO revient à recruter un responsable de PowerPoint, voire de la respiration. Cela n’a pas de sens de confier à quelqu’un la responsabilité de quelque chose qui doit être le propre de tous.

    Par conséquent, si le CDO n’est pas la réponse pour faire entrer le digital partout dans l’entreprise, qui ou quelle est la réponse ?

    Commençons d’abord par nous intéresser à l’objectif du directeur marketing (CMO, Chief Marketing Officer), qui consiste à développer et faire évoluer la relation avec le client à travers tous les points de contact via des expériences personnalisées. Cela signifie qu’aujourd’hui, la fonction ayant le meilleur accès et la plus grande compréhension du client est le département marketing, l’essor du digital ayant d’ailleurs permis de lui donner encore plus de pouvoir pour piloter la relation client.

    Traditionnellement, le CMO était un créatif, qui était aussi chargé de coordonner le travail avec les agences et de sous-traiter la production des campagnes. Toutefois, dans le monde digital, ce rôle s’est transformé. Les directeurs marketing sont désormais à la fois des artistes et des scientifiques orientés données, ce qui leur permet d’établir une nouvelle proximité avec le client.

    Le digital s’est épanoui dans la fonction marketing car aucune autre équipe ne voulait en prendre la tête ni s’adapter aux changements. C’est pourquoi toute l’expertise s’est développée dans cette discipline au cours des dix dernières années. Le marketing agit ainsi comme un facilitateur des ventes, plutôt que comme une fonction complètement séparée du service commercial. Dans les entreprises déjà parvenues à ce stade, le besoin d’un CDO ne se fait tout simplement pas sentir.

    Une étude Gartner souligne que le marketing est tellement lié à la technologie que d’ici à 2017, les CMO devraient dépenser plus que les DSI en technologies informatiques et analytiques, ce qui représente une évolution remarquable compte tenu du nombre d’entreprises qui estiment nécessaires de nommer un CDO. Le CMO a ici l’opportunité de s’affirmer comme le moteur du digital au sein de l’entreprise.

    Cependant, la décision de recruter un CDO est sans aucun doute liée au fait que les CMO considèrent leur orientation digitale comme leur point faible. Pour que la fonction marketing soit prise au sérieux dans le rôle de moteur digital de l’entreprise, les CMO et marketeurs doivent se montrer à la hauteur du défi et faire du digital leur point fort. Une récente étude d’Accenture indique qu’il appartient au CMO de faire ses preuves en tant que catalyseur pour aider son entreprise à saisir plus largement les opportunités du digital tout en la protégeant des menaces.

    Il n’est donc pas surprenant que le poste de CDO continue de rencontrer un grand succès et que le nombre de responsables affectés à cette tâche soit croissant. Dans une récente étude de PWC, sur 1 500 entreprises interrogées, seules 6 % ont recruté un CDO mais 31 l’ont fait l’an passé, ce qui souligne l’importance qu’elles attachent encore à la présence d’un responsable du digital.

    Toutefois, si vous aspirez à devenir CDO, réfléchissez-y à deux fois. Il est largement établi que le véritable marqueur du succès d’un CDO est le moment où son rôle devient superflu. Par conséquent, toute entreprise qui fonctionne bien sur le plan digital n’a pas besoin d’un CDO et, dans les années à venir, cela sera le cas de toutes les entreprises. Il n’y pas de pérennité dans le rôle ou la fonction, dans la mesure où le digital devient partie intégrante de tous les aspects d’une entreprise et de sa relation avec le client.

    Pour l’instant, les entreprises ne peuvent être sûres qu’elles seront capables de s’adapter pour survivre dans ce nouveau monde. Accenture a interrogé des dirigeants pour savoir qui était responsable de la conduite de la stratégie digitale de leur entreprise, et il en ressort que cette responsabilité est confiée au CMO dans seulement 1 % des cas. Le digital n’étant plus une option pour le CMO mais un volet essentiel de sa stratégie, il est impératif que la direction réagisse en conséquence et offre aux marketeurs la marge de manœuvre nécessaire pour exercer leurs talents digitaux.

    Dans ces conditions, comment les directions marketing peuvent-elles anticiper l’invasion du CDO ? Le CMO doit inévitablement s’intégrer au programme général de transformation digitale de l’entreprise. Pour ce faire, il lui faut :

    Faire clairement comprendre à la direction qu’il saisit l’importance du digital et l’intègre activement dans tout ce qu’il entreprend

    Mettre en place des équipes possédant de nouvelles compétences, capables de comprendre les clients et d’interagir avec eux sur tous les canaux – le marketing doit former et/ou recruter les talents nécessaires pour l’ère du digital

    Démontrer une compréhension qui suscitera la confiance et le soutien de ses pairs et de la direction générale. Il incombe au CMO de se rappeler qu’en tant que responsable du digital ces dix dernières années, il est sans doute mieux placé que quiconque en interne

    Alors que l’évolution vers un monde digital devient de plus en plus manifeste, la stratégie digitale d’une entreprise et sa stratégie en général sont désormais étroitement liées et ne font souvent plus qu’un. Les marketeurs doivent être conscients que le digital n’est pas qu’une corde de plus à leur arc mais un élément fondamental de toutes les activités de l’entreprise. Plus vite les mentalités changeront dans ce sens, plus vite les entreprises pourront confier au marketing le pilotage de la relation client dans le monde digital.

     

     

  • CRM toute une éducation …

    Prendre soin de son programme CRM : de l’enfance à l’âge adulte

    Par Matt Keenan, vice-président CRM chez APTEAN

    Imaginez un instant si nous avions tous été considérés comme des adultes dès la naissance. Aucune assistance, aucun conseil : seulement des exigences difficiles à satisfaire. Nous ne serions pas allés bien loin et toutes les personnes autour de nous auraient été déçues de notre manque de progrès. Comme nous durant notre enfance, la technologie et les processus que nous utilisons au quotidien – à l’image de nos programmes CRM – ont eux aussi besoin de temps et d’attention pour se développer et pour offrir la meilleure expérience possible aux utilisateurs, aux clients et à l’entreprise dans son ensemble.

    L’enfance

    Dès sa naissance, le nouveau système et programme CRM est source d’énergie et d’enthousiasme : comme un événement exceptionnel dont l’avenir s’annonce radieux. Bien entendu, le nouveau-né aura besoin de beaucoup d’attention à son arrivée. Tous les encouragements viendront favoriser son adoption par les utilisateurs et des vérifications régulières seront nécessaires pour contrôler la qualité et la conformité des données. Enfin, leur utilisation permettra d’apprécier s’il promet de se transformer en un système efficace. Au cours de cette période, les bases du système sont maîtrisées, même avec quelques réveils difficiles en pleine nuit ou quelques petites maladies bénignes.

    La préadolescence

    Maintenant que le programme est stable et que les utilisateurs en maîtrisent les principaux aspects, il est temps d’en apprendre un peu plus et d’ajouter quelques difficultés. Ces difficultés ne doivent pas être trop importantes : elles doivent être adaptées au stade de développement du programme. On ne demande par exemple pas à des enfants de lire Guerre et Paix avant d’avoir appris l’alphabet. C’est la période idéale pour faire évoluer les processus et passer au niveau de complexité supérieur en termes d’étapes, de tâches et d’exigences, avant de demander au système de fournir des informations sur l’entreprise et de faire le point sur ce qu’il a appris.

    Les membres de la direction se doivent de montrer l’exemple et de démontrer de quelle manière le système CRM peut être utilisé pour gérer l’entreprise, jouant ainsi le rôle de l’élève modèle.

    Maintenant qu’il arrive à l’adolescence, le programme fait déjà partie de la culture de l’organisation mais il faut éviter tout relâchement maintenant que tout est bien en place et que tout fonctionne pour l’entreprise. Il est crucial que les acteurs principaux, en particulier les responsables du programme CRM, continuent de demander aux utilisateurs de s’appliquer lors de son utilisation.

    L’adolescence

    L’adolescence étant souvent considérée comme la période la plus difficile, c’est à ce stade que l’entreprise doit commencer à démontrer la valeur et l’impact du programme CRM. Si les utilisateurs ou les clients ne perçoivent pas cette valeur, ils commenceront à remettre en question l’utilisation du système et la validité de l’investissement.

    Les adolescents détestent qu’on leur dise ce qu’ils doivent faire, ils préfèrent être en position de défier le système. Si le vélo n’a plus besoin de petites roues – même si elles ont été là depuis le début – retirez-les. Si un processus mis en place durant l’enfance du programme CRM n’est plus efficace, il doit être modifié.

    Nous en sommes au stade où la vie du programme CRM peut s’avérer décevante. Toute l’excitation des débuts est retombée et le train-train quotidien s’est installé. Les responsables du programme doivent continuer à prouver leur motivation comme au premier jour, rester concentrés, s’investir et convaincre les utilisateurs pour permettre au programme de poursuivre ses progrès.

    L’âge adulte

    Maintenant que le programme entre dans l’âge adulte, il est temps pour lui de grandir. Toutes les modifications et tous les développements appliqués à ce stade sont bien moins radicaux, mais ils ont toujours autant d’impact. Ces changements peuvent être faits pour des raisons de goût et de préférence. Par exemple, si vous commencez par un programme d’automatisation des ventes, c’est le moment d’y ajouter l’automatisation marketing, qui va vous faire bénéficier d’encore plus d’informations sur les relations avec vos prospects. Et ce n’est pas parce que le programme est devenu un membre à part entière de l’organisation que son développement et sa croissance doivent s’arrêter. Votre secteur et vos clients sont en constante évolution et votre programme CRM doit pouvoir accompagner ces changements.

    Comment savoir s’il est prêt ?

    Comme tous les enfants, préadolescents, adolescents ou adultes, chaque programme CRM se développe à son propre rythme. Il n’existe aucun calendrier qui indique à quel stade de son développement il se trouve. Le temps nécessaire à l’évolution et à l’assimilation des progrès dépend de la façon dont l’entreprise applique les changements et de la manière dont elle gère les processus, la technologie et le personnel. Ce temps dépend aussi de la structure de votre clientèle et de la vitesse à laquelle évolue votre secteur.

    Un autre danger éventuel est de précipiter l’évolution de votre programme CRM et de ses utilisateurs, avant qu’ils ne soient prêts. On ne laisse pas les enfants manger avec des couteaux tant qu’ils ne sont pas assez grands comme on ne met pas entre les mains des utilisateurs de systèmes CRM des outils trop avancés pour eux. D’un autre côté, vous devez aussi éviter d’étouffer le programme alors qu’il est prêt à passer au stade suivant. Si vous le couvez durant son enfance, vous pouvez préserver les fonctionnalités existantes, mais il affichera un certain retard sur la concurrence et d’autres secteurs de l’entreprise en seront eux à passer le permis et à envisager leur avenir.

    Comment savoir où vous en êtes et agir en conséquence

    Pour qu’une entreprise puisse savoir à quel stade de développement se trouve son programme CRM, elle doit se soumettre à une auto-évaluation critique. Trois éléments doivent être pris en compte :

    • La sophistication des utilisateurs
    • La définition des processus
    • La technologie utilisée

    En évaluant de façon critique le programme CRM sous ces trois angles, en fonction des quatre stades de développement, vous serez à même de repérer les éventuelles incohérences : par exemple, si les utilisateurs se montrent rebelles mais que le système en est encore à son stade d’enfance. Le principal objectif est de vous assurer que tous les utilisateurs sont sur la même longueur d’onde avant d’aller plus loin. Mettez alors en place un plan précis pour faire évoluer de front tous les éléments du programme.

    Si vous vous attendez à ce que votre programme CRM se montre intelligent et bien éduqué dès le départ, vous courez à la catastrophe. Faites en sorte qu’on prenne soin de lui tout au long de sa croissance et il offrira à tous – dirigeants, utilisateurs et clients – l’expérience et le service qu’ils en attendent et qu’ils méritent.

  • Etude Forrester : Wearables un marché de 9,8 Mds de $ en 2021

    Etude Forrester : l’adoption des « Wearables » aux USA atteindra une masse critique d’ici 2021

    Le taux d’adoption des dispositifs de type « Wearables » par les consommateurs américains atteindra 29% d’ici 2021 contre 18% l’an dernier, selon une nouvelle étude Forrester. Actuellement, la grande majorité des consommateurs qui possèdent et utilisent des « Wearables » détiennent un dispositif médical ou bien-être (17%). Mais les domaines comme la surveillance, le shopping les notifications et ceux liés aux voyages devraient se développer.

    ForresterParmi les résultats de cette étude Forrester :

    Les ventes de « Wearables »vont passer de 4,2 milliards de dollars en 2015 à 9,8 milliards en 2021. Cette croissance sera due à l’augmentation des volumes de dispositifs vendus ainsi qu’à l’apparition de nouveaux « Wearables » plus chers tels que les smartwatches, les vêtements et les lunettes connectés.

    • Les ventes de smartwatches atteindront 16 millions de dollars en 2021. D’ici là, plus d’un tiers des 46 millions de  « Wearables » vendus seront des montres connectées. Cette croissance sera favorisée par une plus large adoption des consommateurs d’applications de type paiement mobile, voix, notifications et bien-être.

    Si certaines entreprises numériques ont d’ores et déjà mis en place une stratégie en matière de « Wearables »,il ne s’agit que de balbutiements afin d’apprendre à piloter des applications sur une montre connectée. A peine plus du tiers (34%) des entreprises n’ont pas du tout de stratégie « Wearables »à ce jour et ne prévoient pas d’en mettre une en place dans le futur. Seules 11% appliquent actuellement une stratégie « Wearables ».