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Étiquette : transformation digitale

  • Comment mener à bien ses projets de transformation digitale ?

    Transformation digitale : les règles d’or 

    Par Capucine ROCHE, Responsable Marketing et Communication de Letsignit

    La transformation numérique s’accompagne de changements parfois radicaux pour les entreprises. De nombreux spécialistes ont déjà traité le sujet et identifié les règles d’or de cette transformation.

    Pour autant, il existe une nouvelle approche de la communication interne qui semble se généraliser auprès des entreprises : la signature digitale. Dans ce contexte, nous allons démontrer comment la signature contribue à fédérer les collaborateurs et les impliquer dans les projets de transformation de l’entreprise.

    La conduite du changement, règle d’or de la transformation numérique !

    Pour que la transformation digitale soit un succès, il est primordial de mettre l’utilisateur au centre de la démarche de transformation. L’approbation de nouvelles méthodes est loin d’être intuitive, tous les collaborateurs n’étant pas égaux en termes d’aisance face à la technologie. Il est important de s’assurer que tout le monde avance ensemble et, crucial d’animer et de créer une réelle dynamique autour du projet.

    La communication, la formation aux outils, l’assistance utilisateurs vont s’avérer être les leviers incontournables pour cet accompagnement. Toutefois la conduite du changement ne peut se limiter à du « one shot » : une seule communication, une seule formation…

    Quels supports pour communiquer ?

    Les moyens de communication interne en place dans les entreprises sont souvent pauvres ou peu efficaces, car peu visibles (tableau d’affichage, livret d’accueil, journal interne, etc.). Avec plus de soixante mails envoyés chaque jour en interne par un collaborateur, ce canal de communication reste le plus populaire.

    93 % des employés privilégient le canal email pour communiquer en interne.

    La signature mail, un vecteur de communication interne puissant ! Dans le cas de la transformation numérique, il apparaît crucial de capitaliser sur les emails échangés en interne pour communiquer sur la mise en place de nouveaux outils collaboratifs (intranet, RSE, etc.). L’approche avec la signature mail est intéressante, car il est possible de diffuser des signatures en fonction de groupes de collaborateurs ciblés, sur des périodes définies pouvant correspondre précisément à une période de mise en place d’un nouvel outil.

    Un plan de communication interne peut facilement être mis en place pour animer le projet de transformation et s’assurer « d’embarquer » tous les collaborateurs.

    Comment fédérer ses collaborateurs autour de ses projets ?

    – Invitation à un webinar interne : « Tout comprendre sur Skype : notre nouvel outil de réunion en ligne » : inscrivez-vous à la prochaine session !

    – Publication de sondages internes réguliers. « Êtes-vous satisfait de la mise en place de notre nouvel outil de réunions en ligne ? OUI – NON »

    – Diffusion des succès internes.

    Les bénéfices sont clairs : l’information circule efficacement, la visibilité des messages est multipliée grâce à la signature des mails, la mise en œuvre est aisée et centralisée. La signature digitale est donc un nouvel allié pour permettre aux entreprises de mener à bien leur transformation numérique en sensibilisant leurs collaborateurs à leurs projets.

     

  • Transformation digitale : le fossé entre souhait et réalité…

    Les directeurs de multinationales n’ont pas confiance dans leur capacité à mener à bien leur transformation numérique

    Etude publiée par Changepoint 

     Les chefs d’entreprise rencontrent des obstacles à la création d’une entreprise agile : cloisonnement entre les chefs de projet et la direction générale, manque de transparence, mauvaise communication et utilisation de feuilles de calcul 

     Le changement est le nouveau quotidien des entreprises. Un jour, vous hélez un taxi, et le lendemain, Uber ou Lyft vient frapper à votre porte. Si les entreprises valorisent l’innovation et recherchent cet état d’esprit axé vers la nouveauté, elles n’ont pas confiance dans leur capacité à s’adapter au changement.

    Une nouvelle étude intitulée « Business Agility : Is it Easy to Pivot? » souligne le fossé entre souhait et réalité, et identifie les pièges potentiels d’un environnement économique en pleine mutation. Pour cette étude, Changepoint (http://www.changepoint.com) a analysé l’agilité des multinationales et demandé aux répondants d’évaluer les défis et les freins que rencontrent les PMO (Project Management Office) pour créer des entreprises plus agiles.

    L’agilité organisationnelle est essentielle pour une entreprise. Pourtant, quel que soit le secteur d’activité, les entreprises du monde entier n’ont pas les systèmes leur permettant de s’adapter. Si les dirigeants sont préoccupés par l’arrivée de nouveaux entrants, seuls 10 % des répondants ont confiance dans leur aptitude à transformer leur entreprise en cas de nécessité. Cette lutte permanente est encore compliquée par le fossé entre les chefs de projet et les cadres de direction. Plus de la moitié des répondants (53 %) reconnaissent n’avoir aucune certitude sur les objectifs et les valeurs de leur entreprise. De même, la moitié des répondants citent la mauvaise communication entre les services et au sein des services comme l’aspect le plus difficile de la gestion des équipes.

    « La vérité, c’est qu’à tout moment, votre entreprise risque de perturber ou d’être perturbée », explique Alan Shefveland, directeur de la gestion des produits, en charge de la stratégie et de l’innovation chez Changepoint. « La meilleure façon de prospérer face à un changement rapide consiste à repenser votre stratégie et à dynamiser les opérations internes. »

    Les organisations agiles mobilisent des soutiens au sein de la direction, adaptent les projets à la stratégie et mettent en place un PMO efficace. La communication, la collaboration et l’engagement sont essentiels pour permettre le changement et gérer le risque efficacement, car ils représentent des freins importants pour les PMO. Selon les répondants à l’enquête, les obstacles majeurs à l’agilité incluent le manque de transparence en temps réel des projets (41 %) et des ressources (49 %), ainsi que l’utilisation excessive d’outils de reporting comme les feuilles de calcul (75 %).

    Les autres principales conclusions sont les suivantes :

    Agilité freinée par l’existence de plusieurs systèmes cloisonnés

    Les chefs de projet et les dirigeants veulent un système interconnecté capable de gérer les projets, les portefeuilles et les ressources. La plupart des organisations utilisent encore une mosaïque de systèmes obsolètes – logiciels SaaS mutualisés, logiciels hébergés, logiciels locaux, systèmes propriétaires et feuilles de calcul manuelles – pour gérer les tâches et les informations des projets. Les trois principales fonctionnalités PPM (Project Portfolio Management) sont la gestion des projets (35 %), la gestion des portefeuilles (20 %) et la gestion des ressources (19 %). Sans la gestion des projets et des ressources pour garantir un fonctionnement agile, le PMO et, plus globalement, l’entreprise sont vulnérables.

    Manque d’outils de communication efficaces compliquant la gestion des projets

    Malgré la pléthore d’outils de communication professionnels, près d’un tiers (31 %) des répondants affirme manquer d’outils pour mieux gérer la communication entre les équipes et les projets. En fait, pratiquement la moitié (49 %) des répondants cite la communication, au sein de chaque service et entre les services, comme l’aspect le plus difficile de la gestion d’un projet. Curieusement, les chefs de projet identifiés comme agiles ont encore plus de problèmes avec la communication (60 %).

    Gestion des charges de travail et des plannings : un frein permanent à l’agilité

    Les chefs de projet consacrent la majorité de leur temps à gérer les charges de travail et les plannings des équipes, 43 % considérant cette tâche comme la plus difficile dans l’exécution des projets. 65 % passent plus de trois heures par jour à gérer des personnes, et 55 %, plus de trois heures par jour à définir et gérer des processus.

    « Pour préparer le changement organisationnel, chefs de projets et chefs d’entreprise doivent partager la même vision. Ceci passe par un processus de décision fiable et une hiérarchisation des initiatives de l’entreprise », poursuit Alan Shefveland. « Un système PPM connecté fournit des informations en temps réel et assure une communication entre les différentes fonctions, deux conditions préalables requises pour mener à bien le changement organisationnel. »

    Cette étude a été réalisée par Changepoint, un leader des applications de gestion de portefeuilles de projets, de l’architecture d’entreprise et de la gestion des services professionnels. Changepoint a interrogé 1 257 chefs de projet et dirigeants de grandes et moyennes entreprises de différents secteurs d’activité, comme les services informatiques, l’administration publique, la fabrication et la santé. Plus de la moitié des répondants réside en Amérique du Nord, un quart vit dans la région EMEA, et le dernier quart se répartit entre l’Amérique du Sud et la région Asie-Pacifique. Pour obtenir une copie de cette étude de Changepoint sur l’agilité des entreprises, cliquez sur le lien : http://changepoint.com/resources/white-papers/ppm-business-agility-survey-report.

     

  • TPE – PME comment intégrer les pratiques digitales ?

    Les digiteurs : une plateforme dédiée à la transformation numérique des TPE

    La CCI Paris Ile-de-France lance une série d’actions en faveur de la digitalisation « globale » des entreprises, et plus particulièrement des TPE, PME et commerces. Elle a présenté le mercredi 29 juin une nouvelle plateforme web d’information et de services numériques, lesdigiteurs.fr, pour permettre aux PME qui n’ont pas encore sauté le pas et à celles qui veulent aller plus loin, d’intégrer les pratiques digitales au service de leur activité quotidienne.

    Tout l’écosystème de l’entreprise, quelle que soit sa taille, est impacté par la transformation numérique. Les entreprises ayant une bonne maturité numérique connaîtraient une croissance six fois plus forte que celles qui n’ont pas encore pris le virage du digital[1]. Dans ce contexte, la CCI Paris Ile-de-France propose aux entreprises de repenser l’ensemble de leur business model et de développer efficacement leur activité au quotidien grâce à la transition digitale. Les TPE-PME n’ont pas toujours les moyens d’avoir un manager dédié à cette transformation numérique, ni l’agilité des start-up issues du digital. Pour éviter le décrochage numérique, la CCI Paris Ile-de-France leur propose un véritable coaching numérique avec la création de la plateforme lesdigiteurs.fr et le show-room du digital et centre de formations « Les digiteurs » (anciennement Echangeur PME Ile-de-France). La CCI Paris Ile-de-France se place ainsi au cœur des démarches visant l’usage démultiplié du digital pour les entreprises.

    La plateforme présentée le 29 juin permet aux TPE, PME et commerces d’accéder à une information sur mesure concernant la révolution digitale et ses enjeux. Elle met à disposition une méthode de transformation digitale sous la forme de diagnostics de maturité digitale, de parcours de transformation et d’assistance à la conduite du projet de digitalisation de l’entreprise. Les entreprises peuvent également découvrir des solutions de digitalisation adaptées à leur spécificité.

    La CCI Paris Ile-de-France confirme avec les « digiteurs » sa volonté d’intervenir au service des entreprises franciliennes en tant qu’acteur de leur digitalisation

     

  • Etat des lieux des processus clients

    Baromètre de l’optimisation des processus clients

    Réalisé par le CXP pour ITESOFT 

    Cette 3ème édition du baromètre initiée en 2013, propose un état des lieux des pratiques actuelles et à venir en matière de dématérialisation des processus clients dans les entreprises. Les résultats observés permettent d’augurer des grandes tendances et des bonnes pratiques pour rester dans la course à la compétitivité et à la rétention clients.

    L’automatisation des processus clients est plus que jamais d’actualité alors que les entreprises poursuivent leur transformation numérique.

    L’étude révèle qu’aujourd’hui le premier objectif associé à ces projets stratégiques est l’amélioration de la satisfaction client, davantage que l’amélioration de la productivité. Les entreprises ont compris la nécessité de répondre aux évolutions de comportement des consommateurs qui souhaitent des interactions multicanal de qualité, réactives, personnalisées et suivies.

    Autre enjeu majeur de demain : prévenir les risques de fraude documentaire ou identitaire… tout en offrant une expérience client « sans coutures ». Les entreprises ont largement pris conscience des enjeux liés à la sécurisation des processus et sont prêtes à s’équiper pour lutter efficacement contre la fraude.

    Les 12 principaux enseignements à retenir de cette étude :

    Des projets devenus stratégiques (84%) dans le cadre de la transformation digitale

    Les projets d’automatisation et de dématérialisation des processus clients sont stratégiques pour davantage d’entreprises en 2016 qu’en 2014 : 84% vs. 70%. Par ailleurs, pour 67% des répondants, ces projets d’automatisation s’insèrent dans les programmes de transformation numérique des entreprises.

    Une implication plus forte (67%) de la Direction Générale

    En 2014, un membre de la Direction Générale était sponsor d’un projet de ce type dans 58% des cas. En 2016, ce chiffre passe à 67%. Pour 40% des entreprises, la direction qui pilote la relation client est en charge du projet.

    Toutes les étapes de la relation client ont un caractère « critique » (58%-76%)

    Désormais, toutes les étapes du cycle de vie de la relation client revêtent un caractère 
« critique » et font l’objet de projets d’automatisation. Qu’il s’agisse de l’acquisition du client, de la gestion des services, des incidents ou de la fin de la relation, les différents processus clients sont considérés comme « majeurs » ou « plutôt critiques » par 58% à 76% des entreprises concernées.

    Objectif n°1 : l’amélioration de la satisfaction client (76%)

    L’amélioration de la satisfaction client devient l’objectif n°1 des projets d’automatisation des processus clients. Il a été retenu par 76% des entreprises, un résultat bien supérieur à celui qui avait été obtenu en 2014 (48%), laissant l’amélioration de la productivité en seconde place avec 66%.

    Des interactions multicanal (3,5 canaux en moyenne)

    Pour répondre aux nouveaux usages digitaux des consommateurs, les entreprises proposent des interactions multicanal avec 3,5 canaux ouverts en moyenne.

    Un engagement accru sur des SLA (39%)

    Pour répondre favorablement aux demandes de leurs clients, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à s’engager sur des niveaux de service : 39% des entreprises encadrent les processus clients avec des SLA, contre 24% en 2014.

    Le processus de réclamation, principal objet des SLA (97%)

    Lorsqu’ils existent, les SLAs concernent presque toujours le processus réclamation, pour 97% des entreprises, mais les autres processus clients sont également concernés pour 80 à 88% des entreprises.

    Des résultats à la hauteur des attentes (71%-81%)

    Dans ce contexte très exigeant, le bilan fait par les entreprises suite à ces projets d’automatisation des processus clients montre que les principaux objectifs sont obtenus au moins à la hauteur des attentes pour 71 à 81% des entreprises, en hausse par rapport à 2014.

    Le principal défi : modéliser simplement des processus clients complexes (64%)

    La principale difficulté à surmonter est la complexité des processus clients qu’il faut modéliser, relevée par 64% des répondants.

    La numérisation : principal outil déployé à ce jour (60%)

    Pour atteindre leurs engagements / SLA, les entreprises ont recours à différentes technologies, en premier lieu la numérisation des documents papier, fonction déployée par un grand nombre d’entreprises : environ 60%, stable depuis 2014.

    3 solutions d’avenir pour 2019

    La capture intelligente et multicanal, le BPM, les outils de supervision et pilotage sont des solutions d’avenir : 70% à 76% des entreprises projettent d’en être équipées en 2019.

    La fraude, une préoccupation majeure (71%)

    Le sujet de la fraude est une préoccupation largement partagée : 71% des répondants pensent que c’est globalement une préoccupation majeure pour leur entreprise. Et si les entreprises ne sont pas nombreuses (37%) à avoir déployé des fonctions de détection de fraude, 62% projettent de s’équiper d’ici à 2019.

  • Echecs, revers, découragement et si la transformation digitale était aussi difficile qu’un combat de boxe …

    De la nécessité pour les entreprises, dans un marché en constante mutation,  de se relever, poursuivre le combat, même en cas d’échec.

    Selon Jean-Pierre Ullmo, Vice-président Ventes pour la zone EMEA de Changepoint

    Les entreprises sont aujourd’hui amenées à suivre les évolutions technologies et changer d’ère. L’avènement du numérique contraint les directions informatiques à passer un cap, et amorcer une mutation pas toujours réussie.

    Elles doivent pouvoir identifier rapidement les projets qui échouent et agir. Pour cela, elles doivent bénéficier d’une visibilité en temps réel des projets, pour prendre des décisions de façon plus agile, et savoir arrêter ceux qui ne fonctionnent pas.

    Et ce n’est pas Rocky qui le contredira…

    Interprété par Sylvester Stallone, le boxeur Rocky Balboa est l’un des personnages de cinéma les plus marquants de tous les temps. Vaincu à l’issue du grand combat final du premier film de la saga, il poursuit ses efforts sans relâche pour devenir champion du monde dans la catégorie des poids lourds. Son chemin vers la gloire semé d’embûches en fait une source d’inspiration. Toutefois, dans le monde réel, les revers et les échecs peuvent se révéler bien plus difficiles à accepter.

    Tirer des enseignements du passé

    Les projets de transformation numérique figurent en bonne position dans les priorités de nombreuses entreprises pour 2016. L’échec de certaines initiatives est donc une possibilité bien réelle. Lorsque que nous évoluons en territoire de plus en plus inconnu, il ne peut exister aucune garantie de succès retentissant de nos tentatives. Il importe cependant de garder à l’esprit les mots de John Wooden, entraîneur de basket-ball : « L’échec n’est pas une fatalité. L’incapacité à changer peut l’être. »

    Impossible de reculer devant le défi que représente la transformation numérique des entreprises. Ceux qui s’obstinent à rester dans le monde de l’analogique auront de plus en plus de mal à suivre.Prenez l’exemple de Kodak : anciennement leader de la photographie, l’entreprise a manqué le virage des technologies numériques et a été largement distancée par ses concurrents, ce qui l’a conduite à la faillite. Autre nom célèbre, Blocbkuster Video qui, en 2000, a rejeté une proposition de partenariat avec la jeune entreprise numérique Netflix et a persisté avec son modèle de magasins de location.Avec l’utilisation accrue du streaming et le délaissement des magasins de location et des DVD pour visionner des films tels que Rocky, Blockbuster a touché le fond en l’espace d’une décennie.

    En tant que leaders du marché contraints de rendre des comptes à leurs actionnaires et d’atteindre des objectifs trimestriels, Kodak et Blockbuster Video craignaient d’échouer dans leurs tentatives de transformation numérique. Mais en préférant l’immobilisme, dans un contexte de mutation généralisée, à la possibilité d’un échec partiel de leurs initiatives numériques, ils ont assisté les bras croisés au naufrage de leurs entreprises.

    Acceptation de l’échec : savoir quand jeter l’éponge

    Pour les entreprises qui passent au numérique, il est essentiel de savoir reconnaître le moment où il est préférable d’arrêter les pertes et d’abandonner un projet spécifique, plutôt que de courir à une faillite certaine. Parfois, des facteurs tels qu’un manque de planification et de diligence appropriée, une exécution médiocre ou des actions émanant de forces extérieures incontrôlables peuvent anéantir des projets.

    Bien sûr, il est difficile de renoncer à un projet dans lequel vous avez investi du temps et de l’argent, particulièrement vis-à-vis des personnes qui y ont participé. Toutefois, il est vital que les directeurs informatiques et autres décideurs agissent de manière décisive et limitent les dommages en éteignant les petites flammes avant qu’elles ne s’avivent et ne consument toute l’entreprise. Un projet de transformation numérique interne mal lancé et mal géré peut consommer une quantité croissante de ressources. La dernière chose dont les entreprises ont besoin lors de la transformation est d’un gouffre engloutissant leur temps et leur budget.

    Pour identifier rapidement les projets qui échouent et agir, les directeurs informatiques doivent bénéficier d’une visibilité en temps réel. En s’appuyant, par exemple, sur un rapport mensuel papier posé sur un bureau, les problèmes pourraient passer inaperçus et s’aggraver. Ainsi, il est essentiel que l’ensemble du portefeuille soit visible par les directeurs informatiques. Le contexte leur permettra de prendre des décisions agiles sans s’inquiéter des répercussions qu’elles pourraient produire sur les autres projets. Ces informations sont précieuses à long terme : les données doivent être enregistrées afin d’être étudiées pour brosser un tableau exact des problèmes survenus et des raisons pour lesquelles ils sont survenus. Les boxeurs comme Rocky Balboa prennent le temps avec leurs entraîneurs d’étudier les vidéos et les statistiques des combats précédents et d’analyser ce qui s’est passé. L’adoption d’une telle approche devrait éviter que l’histoire ne se répète ultérieurement.

    Champion du monde dans la catégorie des poids lourds

    Tandis qu’elles évoluent pour opérer dans la nouvelle économie numérique, les entreprises se mettent en danger d’échec. La clé pour survivre est de ne pas craindre les coups : on ne devient pas champion du monde dans la catégorie des poids lourds sans encaisser quelques coups en chemin. Ne vous mettez pas à genoux lorsque vous recevez un crochet du droit : acceptez que chaque initiative et chaque projet ne soient pas couronnés de succès. Tous les projets doivent être visibles par les dirigeants au fur et à mesure, et il faut avoir l’humilité nécessaire pour arrêter les frais lorsque ces projets ne fonctionnent pas. Accepter l’échec de la sorte permet de continuer, fort des enseignements tirés.

     

  • Industrie automobile 2016 : le digital bouleverse les priorités

    Comment passer d’un business model centré sur le produit à un business model centré sur le client ?

    Selon la 17ème édition de l’étude internationale de KPMG sur le secteur automobile

    ·       8 dirigeants du secteur sur 10 estiment que leur business model va changer d’ici 5 ans.

    ·       Les dirigeants de l’industrie automobile et les consommateurs considèrent que le digital est désormais la priorité numéro 1 du secteur pour 2025.

     

    Les grandes tendances de l’industrie automobile bouleversées

    Parmi les enjeux de l’industrie automobile, les enjeux liés au véhicule connecté et à la digitalisation prennent pour la première fois la tête du classement des priorités futures identifiées pour le secteur (10ème en 2015). Pour 4 dirigeants sur 10, le big data et les données utilisateurs occupent une place désormais considérable dans leur industrie. En France, 65 % des dirigeants considèrent l’enjeu du big data comme extrêmement important pour le secteur automobile.

    Les nouveaux systèmes électriques se distinguent largement dans le classement 2016 : les véhicules hybrides arrivent en 2ème position (49,5 %) et les véhicules 100 % batterie passent quant à eux de la 9ème à la 3ème place (46,5 %).

    Malgré les difficultés actuelles, le développement dans les marchés en croissance reste important (4ème position). Après la Chine, des pays comme la Thaïlande (48 %), l’Afrique du Sud (46 %), l’Indonésie (43 %) et la Turquie (40 %) font figure de nouvelles terres de conquête pour les dirigeants de l’industrie automobile.

    Vers un nouveau business model : la transformation de la relation client à l’ère du big data

    Les constructeurs traditionnels font aujourd’hui face à la concurrence accrue des entreprises technologiques pour la maîtrise de la relation client. Pour répondre aux futurs besoins des clients dans un monde de plus en plus digitalisé, le business model des industries automobiles traditionnelles doit évoluer d’un modèle centré sur le produit vers un modèle désormais centré sur le client. Pour 20 % des dirigeants, la plupart issus des marchés émergents, il est même probable que les grands constructeurs d’aujourd’hui deviendront les sous-traitants de géants comme Google ou Apple d’ici à 2025.

    Pour renforcer leur valeur ajoutée, les constructeurs devront développer les services qui permettent de conserver la relation client. Seuls 33 % des dirigeants interrogés pensent que les constructeurs sauront conserver cette relation client, contre 75 % en 2015. La perception de la capacité des entreprises technologiques à changer la donne progresse de 18 points.

    Toutefois, l’enjeu diffère selon le type de constructeur automobile :

    • Les constructeurs low cost sont potentiellement moins impactés par cette rupture technologique. A moyen terme, leur business model est le moins susceptible de changer, dans des marchés peu matures, qui offrent encore un fort potentiel de développement. Ils se différencient par leur capacité à offrir un coût de revient compétitif.
    • Les constructeurs grand public sont plus impactés dans ce contexte. Il leur est plus difficile de se différencier et les clients sont moins fidèles à leur marque qu’à celle des constructeurs premium. Ils ont plus de risque de perdre la relation avec leurs clients, au détriment des nouveaux acteurs innovants.
    • Les constructeurs premium sont également impactés, mais ils sont plus à même de profiter de leur image de marque pour y faire face.

     Un nouveau paradigme environnemental

    Dans la pratique, l’utilisation de véhicules hybrides ou 100 % électriques ne constitue pas une priorité en soi pour le consommateur, tandis que l’industrie y investit largement, dans un souci de répondre aux exigences législatives qui se multiplient. En France, 70 % des dirigeants considèrent les investissements dans les véhicules hybrides comme une priorité.

    « L’industrie automobile vit un changement en profondeur. On peut même parler d’un « compte à rebours » qui s’enclenche » estime Laurent des Places, Associé KPMG responsable du secteur automobile en France. « Cette année, nous remarquons une montée en puissance de tendances que nous observons graduellement depuis quelques années. Mais l’évolution des technologies toujours plus rapide, et la place toujours plus importante que prend la législation environnementale – ce que nous avons fortement ressenti en fin d’année 2015 dans le contexte de la COP 21 – a bousculé cette donne. Nous devons maintenant voir si cette rupture va effectivement se concrétiser sur le long terme ».

     

     

  • Les défis pour devenir une entreprise numérique orientée client

     

     

    L’amélioration de l’expérience client est aujourd’hui une priorité pour les entreprises et un moteur essentiel de leurs ambitions en matière de transformation numérique, selon une nouvelle étude d’Accenture.
    La majorité des entreprises peine cependant à se différencier de la concurrence par l’expérience numérique qu’elle propose à ses clients.

    L’étude, intitulée « Digital Transformation in the Age of the Customer », est fondée sur une grande enquête mondiale menée auprès de près de 400 décideurs. Cette étude a été commandée par Accenture Interactive, l’agence d’Accenture Digital, et conduite par Forrester Consulting.Les principales conclusions de l’étude sont les suivantes:

    • L’amélioration de l’expérience client est la priorité la plus citée, pour les douze prochains mois, par les répondants de l’enquête (21 %). Viennent ensuite la croissance des revenus (17 %) et l’amélioration de la différenciation (16 %).
    • L’amélioration de la satisfaction client est l’un des trois grands objectifs justifiant, aux yeux des répondants, les efforts de transformation numérique de leur entreprise, avec l’amélioration de la rentabilité et l’accélération des délais d’accès aux marchés.
    • Les entreprises se focalisent sur les canaux numériques pour enrichir leurs interactions avec leur clientèle : 63 % projettent d’améliorer leur expérience en ligne ; 46 % souhaitent étoffer ou optimiser leur offre mobile ; seulement 39 %, en revanche, estiment avoir besoin d’améliorer leur expérience en magasin.

    « L’expérience client est aujourd’hui de toute évidence, l’enjeu central de la transformation numérique », explique Pascal Delorme, Directeur d’Accenture Digital France Benelux. « De nombreuses entreprises ont cependant encore beaucoup de chemin à parcourir pour réaliser leur transformation numérique. Elles peinent en particulier à définir une vision et une stratégie numériques claires, à mettre les bonnes personnes dans les bons rôles, et à mesurer précisément le succès de leurs projets ».

    Trois défis à surmonter pour devenir une entreprise numérique orientée client

    1. Définir une vision et une stratégie numériques claires –L’étude montre que le manque de clarté quant à l’attribution des responsabilités associées à la définition de la stratégie numérique entrave le processus de transformation. Ces responsabilités sont aujourd’hui réparties entre le directeur général (CEO – 38 %), le directeur des systèmes d’information (CIO – 33 %), le directeur numérique (CDO – 10 %), et le directeur marketing (CMO – 8 %). Lorsqu’on demande aux répondants qui doit, selon eux, assumer la responsabilité de la vision et de la stratégie numérique de leur entreprise, le CIO est cité en premier (30 %), suivi du CEO (27 %). Viennent ensuite le CDO et le CMO, cités par 17 % et 8 % des répondants, respectivement.
    1. Etat de préparation organisationnelle –On note parmi les répondants de l’enquête une certaine hésitation lorsqu’on leur demande si leur entreprise dispose des bonnes personnes en place pour exécuter sa stratégie numérique. Ils sont 64 % à citer « l’organisation » comme le domaine dans lequel leur entreprise a le plus de progrès à accomplir pour réussir sa transformation numérique, les volets « technologie » et « processus opérationnels » étant quant à eux mentionnés par 75 % des répondants.
    2. Mesurer le succès de la transition numérique –Les entreprises tendent à s’engager prématurément dans la mise en œuvre des processus et technologies, avant d’avoir défini les outils analytiques et indicateurs qui permettront de les évaluer. Pour une majorité de répondants (57 %), le déploiement des technologies appropriées est indispensable au succès de leur transformation numérique. La définition des indicateurs de succès numérique n’est en revanche citée que par 29 % d’entre eux.

    Pour la majorité des entreprises, l’expérience client numérique n’est pas encore un facteur de différenciation

    Compte tenu des défis cités plus haut, il n’est pas surprenant de constater que seulement 5 % des répondants estiment que leur entreprise dépasse les attentes de ses clients en matière d’expérience numérique (tandis que 73 % estiment qu’elle satisfait convenablement ces attentes).

     

    « Le comportement des consommateurs évolue aujourd’hui à une vitesse folle et l’on constate que les meilleures expériences client sont celles qui dépassent les frontières sectorielles traditionnelles », explique David Kujas, directeur d’Accenture Interactive en France. « Dès lors, les entreprises doivent se poser la question suivante : pendant combien de temps leurs clients continueront-ils à accepter une expérience simplement « satisfaisante » ? »

     

    Recommandations de l’étude

    • Pour qu’une entreprise parvienne véritablement à se différencier grâce aux expériences numériques qu’elle propose à ses clients, ses différents pôles de décision doivent collaborer de façon encore plus étroite. Chacun doit reconnaître que la transformationnumérique ne saurait être l’affaire d’un seul département au sein de l’entreprise.
    • Les décideurs doivent faciliter la transformation numérique et l’optimisation de l’expérience client en fixant des objectifs clairs. Cela permettra de veiller à ce que tous les changements apportés à la culture, aux processus et aux ressources technologiques de l’entreprise soient alignés sur la vision numérique et ne soient pas menés de manière isolée les uns des autres.
    • En matière de transformation numérique, l’une des clés du succès est la capacité des dirigeants à prendre des risques et à tirer les enseignements des erreurs éventuellement commises. Ainsi par exemple, si de nouvelles fonctionnalités s’inscrivent dans l’esprit de la vision numérique et permettent d’améliorer l’expérience client, est-il vraiment nécessaire qu’elles soient soumises à des procédures de validation formelles avant de pouvoir être déployées ?
    • Les intervenants tiers peuvent par ailleurs aider les entreprises, aussi matures soient-elles dans le domaine numérique, à combler certaines lacunes et à déployer leur stratégie de manière plus rapide et plus rentable. Quarante-cinq pour cent des entreprises sondées travaillent d’ores et déjà avec des prestataires externes pour améliorer leur expérience client.

     

    « Les tâches associées à la réalisation opérationnelle, à l’élaboration des visions et stratégies numériques et à l’exécution des changements organisationnels ont souvent un effet inhibiteur qui limite l’amélioration de l’expérience client », poursuit David Kujas. « Les entreprises capables de maîtriser, sans contribution externe, leur transformation numérique orientée client de manière efficace et suffisamment rapide sont relativement rares. Il ressort en fait de notre enquête que près de 90 % des entreprises ont recours à des prestataires tiers pour au moins un aspect de leur transformation numérique. Les capacités de ces prestataires permettent de combler les lacunes et aident les entreprises à mieux gérer leur effort de transformation ».

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