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Étiquette : transformation digitale

  • Les priorités qui guideront les DSI en 2024

    Les DSI en 2023-2024 les priorités :
    RSE, Collaboration et Enjeux de l’IA au cœur de la réflexion 

    Selon le CMIT & XV DSI 

    Le CMIT vient de réaliser une étude sur les priorités des DSI en 2024.
    Sans surprise, les incontournables demeurent inchangés dans le classement des priorités des DSI :
    1 – La transformation digitale
    2 – La cybersécurité
    3 – La Rationalisation des budgets

    La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) au cœur des préoccupations des DSI

    « L’engagement RSE des DSI interrogés indique qu’ils souhaitent être des accélérateurs majeurs de la transformation des entreprises et des métiers sur ces sujets. C’est un des points d’éclairage très positif de cette étude.» Eric Ochs, Spoking Polls

    L’étude révèle que la RSE occupe une place centrale dans les réflexions des DSI, ils sont de plus en plus conscients de son importance.
    57% d’entre eux ont déjà intégré des engagements de leurs entreprises, et 23% planifient de le faire prochainement. Les principales actions des entreprises se concentrent principalement sur la réduction de l’impact carbone et du stockage des données, répondant ainsi aux exigences émanant des départements vente et marketing. C’est un fait, les décisions prises en matière de technologies de l’information doivent être alignées sur des valeurs éthiques et sociales de l’entreprise.

    Parmi les constats marquants, 72% des DSI expriment le souhait de collaborer plus étroitement avec la Direction Générale (DG) et les différentes directions métiers. De plus, 33% envisagent la création d’une équipe technique dédiée à la RSE. Cependant, malgré cette prise de conscience, 85% des DSI estiment être insuffisamment informés, voire moyennement informés, par leurs fournisseurs sur les enjeux de la RSE.

    L’impact de la RSE va se répercuter d’une manière significative :
    • Pour 67% des DSI, sur l’accélération de la rationalisation du portefeuille applicatif.
    • Pour 65% des DSI, le choix des fournisseurs partagé avec les métiers.
    • Seulement 13% que la RSE va freiner les investissements IT.

    Développer des échanges entre pairs, un enjeu majeur pour 2023-2024

    Pour stimuler davantage l’échange, les DSI envisagent également d’organiser des ateliers collaboratifs pour favoriser l’innovation et le partage de bonnes pratiques et savoir-faire. La collaboration est cruciale dans le contexte des DSI, car les défis technologiques d’aujourd’hui sont souvent complexes et interconnectés. Une forte majorité (93%) des DSI expriment le désir de renforcer le partage d’expérience, en participant à des événements privilégiés tels que des think tanks ou des clubs d’utilisateurs (78%), ainsi que des rencontres informelles lors d’événements généralistes (76%).

    Et l’Intelligence Artificielle dans tout ça ?

    Une priorité encore mal maîtrisée L’intégration de l’intelligence artificielle (IA) dans les opérations informatiques pose des défis uniques. Les DSI doivent réfléchir attentivement à la manière dont l’IA peut être utilisée de manière éthique, tout en garantissant la transparence, la responsabilité et la sécurité des données.

    Concernant l’Intelligence Artificielle (IA), l’étude révèle les points suivants :
    • 55% des DSI estiment ne pas être suffisamment à jour sur les avancées de l’IA.
    • 51% des DSI estiment que l’intégration de l’IA est mal abordée par l’écosystème IT.
    • 37% des DSI souhaitent intensifier les discussions sur des sujets innovants tels que l’IA et OpenAI.

    « Pour les marketeurs de la tech, connaître les enjeux des DSI est essentiel pour mieux comprendre nos audiences et leur apporter des réponses en phase avec leurs attentes. Nous sommes ravis de cette collaboration avec le XV DSI qui nous permet au travers de cette étude d’identifier les tendances qui animent les communautés des Directeurs des Systèmes d’Information.» Maud Samagalski, Senior Director of Marketing, EMEA, Hewlett Packard Enterprise, Présidente du CMIT

  • Les évènements incontournables de la semaine du 8 au 12 mars.

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/societe-teletravail-revelation-ou-concessions-by-oracle/?instance_id=5403

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/marketing-des-seo-comme-les-autres-by-seo-camp/?instance_id=5414

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/innovations-innovation-vs-disruption-un-webinaire-pratique-pour-decoder-linnovation-by-visionary/?instance_id=5416

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/innovations-la-place-de-laudio-digital-dans-la-transformation-de-levenementiel-by-saooti/?instance_id=5417

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/technologies-duck-conf-2021-by-octo-technology/?instance_id=5351

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/marketing-personnalisation-ia-les-cles-dune-experience-dachat-reussie-by-ebg/?instance_id=5418

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/marketing-transformation-digitale-des-decideurs-marketing-by-adetem/?instance_id=5420

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/marketing-world-summit-2021-by-bazaarvoice/?instance_id=5421

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/innovations-sommet-virtuel-banque-finance-assurance-by-big-data-ai-world/?instance_id=5422

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/marketing-de-la-conversation-a-la-conversion-client-by-mma/

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/marketing-la-journee-du-search-by-marketing-magazine-e-marketing-fr/

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/marketing-afrcx-transformation-day-by-afrc-2/?instance_id=5412

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/marketing-comment-faire-de-vos-clients-des-points-de-vente-by-picom/?instance_id=5424

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/societe-linfluence-de-la-femme-au-siecle-des-nouvelles-technologies-du-numerique-by-irest/?instance_id=5423

    https://www.mdw.stellart-design.fr/event/marketing-pourquoi-privilegier-le-marketing-dinfluence-en-2021-by-meltwater/

     

     

     

     

     

  • Quand les managers comptent sur les RH pour réussir leur transformation digitale

    Quand les managers comptent sur les RH pour réussir leur transformation digitale

    Cornestone présente dans le cadre de la 6ème Edition Rhône Alpes de cette manifestation, les résultats de l’étude IDC/Cornestone 2017 « Transformation digitale : les entreprises françaises doivent mieux recruter et fidéliser les compétences clés »

    Pour 1/3 des entreprises, les lacunes en recrutement et fidélisation des talents sont un frein à la transformation digitale. Retrouvez ci-dessous le détail des résultats de l’étude IDC/Cornerstone 2017, qui a fait l’objet d’une conférence présentée par Cornerstone lors du salon Solutions RH Lyon les 20 et 21 novembre.

    • 80 % des managers européens pensent que les RH jouent un rôle essentiel dans cette transformation
    • 32% des Français considèrent que l’incapacité à fidéliser des compétences clés de l’entreprise freine la transformation digitale
    • L’engagement est en hausse dans les entreprises françaises : 85% des personnes interrogées se déclarent fières de leur entreprise (contre 81% en 2016) et 81% sont prêtes à la recommander (79% en 2016)

    Alors que la transformation digitale bouleverse les entreprises et leurs business models, elle affecte aussi leurs modes d’organisation et leurs Ressources Humaines. C’est pour explorer les tendances et l’évolution du rôle des RH à travers l’Europe que Cornerstone, leader mondial des solutions cloud de gestion de la formation et du capital humain, a confié à IDC la réalisation de l’étude « Future Business : Libérez vos Talents ». Parmi les principales conclusions mises en relief par cette étude, on note que selon les professionnels interrogés les DRH sont essentiels à la réussite des politiques de transformation digitale des entreprises. Cependant, le recrutement et la rétention des talents sont cités comme deux obstacles majeurs à cette réussite : les entreprises, en France, comme dans toute l’Europe, ont du mal à matérialiser les bénéfices du numérique, car elles éprouvent des difficultés à recruter et fidéliser les compétences clés.

    Les managers comptent sur les RH pour réussir leur transformation digitale

    84 % des organisations européennes interrogées déclarent avoir achevé leur transformation digitale ou être en passe de le faire. La France est au-dessus de la moyenne européenne, avec 86 %. Parallèlement, 84 % des managers français pensent que les RH jouent un rôle important dans ce processus de transformation, contre 80% en moyenne en Europe.

    Quels sont les freins RH à la transformation digitale ?

    Si la résistance culturelle au changement est le principal frein à la transformation digitale des entreprises, selon 45% des personnes interrogées en France (et 43% des Européens), le recrutement et la rétention des talents forment également une problématique capitale, particulièrement en France. Ce problème d’acquisition et de fidélisation des talents est accentué par le fait qu’en France environ 7 semaines et demie sont en moyenne nécessaires pour embaucher, ce qui est la durée la plus longue parmi les 5 principaux pays de cette enquête (Allemagne, Royaume-Uni, Espagne et Italie). Pourtant, selon la majorité des personnes interrogées en France (55%), le recrutement est le domaine RH qui apporte le plus de valeur ajoutée à l’entreprise, bien avant le développement de carrière (33 %) et les tâches d’administration du personnel (28 %).

    En France, les trois premiers défis à relever pour la digitalisation de l’entreprise sont nettement supérieurs à la moyenne européenne : la résistance culturelle au changement, la capacité à fidéliser les talents et celle de les recruter représentent respectivement 45 %, 32 % et 30 % des réponses contre 43 %, 27 % et 25 % dans toute l’Europe. 

    Un engagement de plus en plus fort en France : 81% des salariés sont prêts à recommander leur employeur (contre 79% en 2016)

    En termes de bien-être au travail, les Français sont de plus en plus attachés à leur travail, avec 85 % se déclarant fiers de leur entreprise (contre 81% en 2016) et 81 % prêts à recommander leur employeur (contre 79% en 2016). Cet engagement croissant correspond à l’augmentation de la flexibilité dans l’organisation du travail. Pour beaucoup d’entreprises, améliorer ou au moins modifier le lieu de travail a été un des premiers jalons de leurs programmes de transformation digitale. Mais dans ce domaine de la flexibilité, les organisations françaises sont un peu en retard par rapport au reste de l’Europe. En effet, 72 % permettent le travail à domicile (contre 74 % en Europe), 82 % ont déployé des outils pour accéder aux données de l’entreprise depuis des sites distants (contre 84 % en Europe) et 83 % indiquent que la mobilité interne est possible (contre 86 % en Europe).

    Toutefois, les entreprises françaises affichent davantage de confiance envers leurs employés que la moyenne en Europe. En effet, 78 % pensent que les employés savent collaborer efficacement et travaillent bien ensemble et 74 % estiment que leurs employés partagent généralement leurs connaissances avec leurs pairs. Cette notion de confiance est confirmée par le fait que les managers français sont plus autonomes que la moyenne : 67 % contre 65 % en Europe.

    La planification des ressources en manque de technologies

    Pour fidéliser les compétences clés, les RH disposent de plusieurs axes d’amélioration : une meilleure intégration des nouveaux collaborateurs, les sondages internes et la mesure de l’engagement des collaborateurs, la transparence dans la gestion de la rémunération et  de la performance, elles ont également besoin des technologies pour y parvenir.

    Pourtant, seulement 48 % des répondants se déclarent satisfaits de leurs outils de planification des ressources. Ce qui représente l’un des plus bas niveaux d’Europe, derrière la Belgique et le Luxembourg (27 % de satisfaction). Cela s’explique par les spécificités françaises, où la GPEC est plus réglementée, complexe et plus exigeante que la notion relativement ciblée de « workforce planning ». Face à l’évolution des besoins en compétences, impulsée par la transformation digitale, laplanification des ressources humaines constitue un axe d’amélioration considérable des Ressources Humaines. Elles pourraient ainsi tirer de leurs données des éléments de prédiction de leurs besoins, et de leurs futurs recrutements.

    Enfin, l’étude met en relief la grande frustration des managers vis-à-vis des processus RH. Cette question fondamentale pèse sur leur temps, leur énergie et leur créativité, tout en ayant un impact négatif sur leur engagement. Les organisations françaises sont, comme souvent, dans la moyenne européenne : 38 % contre 39 %. Mais dans le même temps, les managers français donnent aux RH un rôle très important pour atténuer le stress des collaborateurs.

    Méthodologie de l’enquête

    IDC a réalisé, en janvier et février 2017, 1 469 entrevues dans 14 pays avec des professionnels des RH et des managers opérationnels évoluant dans des organisations comptant plus de 500 employés et issues de tous secteurs d’activité. 21% d’entre eux sont Français et 50% évoluent dans les métiers des RH (l’autre moitié étant composée de managers opérationnels).

     

     

  • La transformation digitale RH au coeur de la relation collaborateur 

    La transformation digitale RH au coeur de la relation collaborateur 

    Dans son deuxième avis d’expert réalisé pour Sopra HR Software, MARKESS analyse l’influence de la transformation digitale RH sur la relation collaborateur.
    Selon les résultats collectés, 82% des décideurs RH estiment que le digital permet d’améliorer l’engagement des collaborateurs.
    L’échantillon composé de 115 décideurs RH et SIRH met également en exergue le fait que pour 64% des sondés, le digital favorise le partage et la collaboration.
    D’autres chiffres tout aussi significatifs :
    • 60%  des décideurs RH pensent que le digital permet de fournir aux collaborateurs des services innovants et à valeur ajoutée
    • 54% des décideurs RH estiment que donner une dimension digitale à la fonction RH est PRIORITAIRE
    • 1/3 des décideurs RH considèrent que le digital est un moyen pour développer l’expérience collaborateur

    En un an, la maturité des DRH dans le domaine de la digitalisation a progressé et le caractère prioritaire à donner à cet aspect pour accompagner les missions RH s’est renforcé. Si le digital est encore considéré par la majorité des décideurs RH interrogés comme un moyen pour répondre aux enjeux d’automatisation des processus et de performance, il est aussi de plus en plus vu comme un support pour relever les challenges de la gestion de la relation collaborateur.

  • Retail et technologie à l’ère de la disruption

    Retail et technologie à l’ère de la disruption

    Rapport publié par Qubit 

    Les technologies disruptives comme l’intelligence artificielle, l’internet des objets, le big data et la robotique s’apprêtent à créer, dans l’avenir, d’énormes opportunités pour les retailers et les marques.
    Mais ce futur est plus proche qu’on ne l’imagine. Les nouveaux business models opèrent déjà une désintermédiation avec les commerçants traditionnels, particulièrement pour ce qui est du contrôle de la relation client.

    Dans notre dernière recherche nous avons demandé à plus de 70 dirigeants du secteur de nous faire part de leurs points de vue et de leurs priorités en matière de technologies disruptives. Téléchargez le rapport et découvrez comment ils planifient d’utiliser ces technologies pour créer de la valeur, de la différenciation et fondamentalement, pour mieux comprendre et influencer leurs clients à grande échelle.

  • EXCLUSIF ! Transformation numérique : Etat des lieux selon FORRESTER

    Transformation numérique :
    Etat des lieux selon FORRESTER

    Si le digital représente un véritable potentiel de développement pour les marques en France, toutes n’ont pas encore atteint le degré de maturité nécessaire pour prendre ce virage technologique. La France conserve-t-elle son statut de pays innovant en matière de transformation digitale ? Quelles sont les grandes tendances marketing ?

    Réponses avec Thomas Husson, Vice Président et analyste chez Forrester. Thomas Husson sera présent sur Imedia Brand Summit à Biarritz le 19 et 20 juin.

    My Digital Week : Transformation numérique en France : quel constat tirez-vous pour 2017 ?

    Thomas Husson : nous constatons que les marques françaises sont en retard dans leur transformation numérique et dans leur capacité à délivrer une bonne expérience client. Le plus long à réaliser demeure au niveau de l’organisation. Nous remarquons que les marchés américains ont un prisme plus développé pour cette expérience de marque. Nous pensons que c’est plus lié en France dans l’offre elle-même et dans l’implication des ressources humaines. Un exemple ? En France, nous observons le plus fort taux de CDO alors que dans les autres pays, en particulier en Allemagne, il y a plus de directeurs informatiques le nombre de CIO est plus élevé. Cela montre à quel point le numérique devrait être diffusé partout et que s’il faut un homme ou une femme-orchestre pour le digital, ce dernier doit être porté par l’ensemble de l’équipe de direction et en particulier par la fonction qui est la plus impactée.

    My Digital Week :  Comment peut-on y remédier ?

    Thomas Husson : Ce qui compte c’est d’avoir une équipe dirigeante qui intègre la vision et qui est capable de pousser au changement. Dans certaines sociétés, on trouve des responsables Expérience Client. Les entreprises qui sont le plus avancées à ce niveau vont jusqu’à proposer une mesure collective de l’expérience client qui se réflète jusque dans la rémunération des dirigeants et des collaborateurs. Cette approche, implique une profonde évolution de l’organisation et des processus. C’est le cas de Virgin, qui a mis ces pratiques en place et de fait, possède une capacité à délivrer une meilleure expérience client.

    On a parfois tendance à considérer les consommateurs comme « des proxy numériques » et on oublie trop souvent d’aller à leur contact et de les guider.

    My Digital Week :  Quelles sont les moyens efficaces en matière de publicité ?

    Thomas Husson : Les grandes marques qui jusqu’à présent misaient sur le display doivent revoir leur stratégie. Le display ne fonctionne pas car ce format est de moins en moins adapté et de moins en moins vu par les consommateurs, sans parler de la croissance du phénomène d’ad-blocking. Ce qui compte ce n’est pas la promesse de vente mais bien de délivrer une expérience sans couture et en créant une relation directe.

    My Digital Week : Cette relation directe passe-t-elle par les chabots et les agents intelligents ?

    Thomas Husson : Absolument. Même s’il s’agit d’un phénomène « hype » qui fait beaucoup de buzz actuellement dans les médias, il est clair que ces technologies vont contribuer à améliorer l’expérience client. Pour l’instant nous en sommes aux balbutiements avec Amazon Echo qui n’est pas encore disponible en France.  

    Amazon Echo repose sur des interfaces vocales. C’est un assistant (vocal) intelligent capable de vous parler, de vous donner des informations et même d’anticiper vos besoins pour simplifier l’expérience client. La technologie utilise le machine learning et des éléments contextuels pour répondre aux requêtes de l’utilisateur.

    My Digital Week : Quels sont les enjeux sur notre vie privée ?

    Thomas Husson : Effectivement, ces plateformes vont jouer un rôle essentiel dans notre vie privée. Avec l’IOT, il sera possible de contextualiser les individus dans leur vie personnelle. Pour les marques elles pourront se différencier via ces plateformes. Côté citoyen, les enjeux reposent sur la protection de la vie privée. Le Règlement européen « Data Protection » consacre de nouveaux concepts et impose aux entreprises de « disrupter » leurs pratiques et de revoir leur politique de conformité Informatique et Libertés. Au-delà des obligations de protection des données personnelles, l’enjeu pour les marques est de considérer le respect de la vie privée non pas comme un enjeu légal mais bien comme un facteur de différentiation.

    Propos recueillis par Annie Abela Lichtner

     

     

  • Les 7 projets de Transformation Digitale remarqués et remarquables

    L’EBG avec Awak’iT et Cognizant, dévoile les
    7 lauréats des Trophées « Digital Synergies »

    L’événement DIGITAL INNOVATION organisé par l’EBG qui présentait les meilleures synergies et opérations de co-marketing entre marques et startups. Lors de cet événement, les Trophées « Digital Synergies » ont été remis pour récompenser les projets les plus remarquables de 30 annonceurs, élus par un jury de 16 professionnels autour de deux catégories « Confiance & Digital » et « Réinventer l’Expérience Client ».

    Les jurés ont choisi 3 lauréats sur le thème « Améliorer l’Expérience Client » (à savoir Butagaz, Club Med et ORPI) et 4 lauréats sur le thème « Confiance & Digital » (à savoir BNP Paribas Securities Services, Compte Nickel, Saint-Gobain et SEB).

    L’ouvrage « Digital Synergies » : Top 30 des Initiatives de Transformation Digitale – en partenariat avec Awak’iT (Agence digitale de Gfi Informatique) et Cognizant (Groupe international de conseil et services IT-Business) et présenté ce même jour – décrypte ces 30 projets pionniers[1] portés par de grands groupes industriels ou de services contribuant à la Transformation Digitale de l’entreprise ou proposant une Expérience Client « différenciante ». Cet ouvrage met en exergue les collaborations réussies de couples Annonceurs/Startups, Retailers/Techno, eCommerçants/Agences… autour d’initiatives volontairement très variées qui font appel à de multiples technologies et solutions : biométrie, intelligence artificielle, co-création (plateforme communautaire), impression 3D, API, Blockchain, robots, paiement dématérialisé…

    Les lauréats pour la catégorie « Confiance & Digital » sont :

    BNP Paribas Securities Services : la Blockchain au service des PME

    BNP Paribas Securities Services a lancé, au second semestre 2016, le premier projet pilote monté par une banque autour du protocole Blockchain.

    Objectif : faciliter la vente et l’achat de titres entre les entreprises non cotées (des PME pour l’essentiel) et les investisseurs. Le nouveau registre est voué à remplacer les systèmes traditionnels, peu ou pas digitalisés. Il s’agit en général de fichiers Excel ou de registres papier tenus par les experts-comptables, les avocats, les notaires ou les émetteurs eux-mêmes. La banque prend ainsi une longueur d’avance sur un marché où elle n’était pas présente jusqu’alors.

    Compte Nickel : l’alchimiste de la confiance ?

    Moins de trois ans après son lancement, le Compte Nickel ouvre 25 000 comptes par mois et entend laisser derrière lui, dès 2017, les banques en ligne comme les banques traditionnelles. Le seul « compte sans banque » du marché propose à ses clients d’ouvrir un compte chez les buralistes, réduit les frais de gestion au minimum et abat méthodiquement les barrières que le monde bancaire a pu dresser entre ses clients et ses agences. Résultat : ce concept qui pensait attirer avant tout les exclus du système bancaire séduit des clients de tous horizons.

    Saint-Gobain : un outil « maison » pour passer internet au tamis

    Saint-Gobain commençait, en septembre 2016, à rendre public l’un de ses projets d’intelligence artificielle baptisé « Tiger » qui permet de passer au crible des millions de contenus sur Internet et d’y détecter des signaux faibles (déforestation, manifestations sociales, conflits d’intérêt…). Cet outil, en grande partie développé en interne à partir de briques Open Source et fondé sur le Machine Learning, a fait ses preuves en 2015 lors d’un POC portant sur l’e-réputation des fournisseurs. Il a ensuite trouvé un premier client au sein de l’une des Business Units en 2016 et peut désormais être appliqué à d’autres champs exploratoires comme les ventes ou la finance.

    SEB : le fabricant qui s’engage à « tout réparer »

    Le groupe SEB a pris en 2008 une décision lourde de conséquences en misant sur la réparabilité de ses produits. Un choix qui a demandé de revoir la chaîne de production et d’intégrer les nouvelles technologies d’impression 3D, précieux renfort de la politique de stockage des pièces détachées. Cette stratégie révélée huit ans plus tard en septembre 2016, permet aujourd’hui au groupe français – leader mondial du petit électro-ménager – de marquer des points à l’heure des débats autour de l’obsolescence programmée.

    Les lauréats pour la catégorie « Réinventer l’Expérience Client » sont :

    Butagaz : pour le 1er service de Click & Collect adapté au gaz

    Butagaz développe une logique multicanale. Après avoir étendu ses services au Drive en 2013, la marque lance trois ans plus tard le premier service de Click & Collect appliqué aux bouteilles de gaz. Le POC réalisé en Isère depuis mai 2016 est concluant. Les consommateurs pourront à moyen terme retirer leur bouteille de gaz à toute heure, grâce à un dispositif de serrures connectées qui s’ouvrent au contact du smartphone. Butagaz élargit ainsi ses services et resserre les liens avec l’utilisateur final. Le groupe estime que 15 % des ventes se feront via le Click & Collect dès 2020.

    Club Med : marquer des points sur l’avant-séjour

    En 1950, le Club Med ouvrait son tout premier village. Un demi-siècle plus tard, la marque compte bien étendre à la sphère numérique son statut de pionnier. Elle multiplie les projets fondés sur le digital, avec la volonté d’apporter au client un service inédit, y compris en amont lorsqu’il prépare son séjour. Le dispositif « Easy Arrival », les vidéos à 360° ou encore le tout premier hackathon mené en juillet dernier, fournissent trois exemples significatifs d’une stratégie fondée sur l’écoute des besoins des « Gentils Membres ».

    ORPI : un pari audacieux, du digital à la désintermédiation

    Le réseau ORPI a entendu le vœu d’un grand nombre d’acheteurs et vendeurs : se passer d’agent immobilier. Il ne s’agit pas seulement de prendre acte de ce désamour, mais de proposer aux clients quatre nouveaux services en ligne allant vers la désintermédiation : géolocalisation des biens, publication d’annonces entre particuliers, moteur d’estimation de la valeur du bien ; et achat de services à la carte, sans mandat. Pour le client, c’est une première. Pour les agents, une révolution.

     

     

  • Les centres de contacts l’heure du digital

    Les centres de contacts aussi ont droit à leur transformation digitale

    Par Jonathan Anguelov Co-fondateur de Aircall

    Dans les centres de contacts, la recherche de la productivité est une obsession. On affine les scripts, on optimise l’organisation, on accroît la pression sur les agents… Tout cela parfois pour des gains infimes. Cependant, l’essentiel de ces efforts porte sur l’humain et trop rarement sur les outils, alors qu’il y a, manifestement, des progrès considérables à réaliser à ce niveau. À l’heure où il n’est partout question que d’omnicanal et d’expérience utilisateur, comment expliquer que les centres d’appel apparaissent à ce point oubliés par la transformation digitale ?

    Comment se fait-il, par exemple, qu’une personne appelant un service client doive le plus souvent s’identifier ? N’y a-t-il pas une intégration systématique de l’outil de gestion des appels avec le CRM de façon à ce que le numéro de téléphone entrant déclenche aussitôt la remontée de la fiche client correspondante ? Ce ne seraient que quelques instants de gagnés mais ce serait sur chaque appel, et pour une qualité d’accueil considérablement améliorée ! La réalité est que ce qui semble une évidence vu de l’extérieur est, en pratique, complexe, lourd et très coûteux à mettre en œuvre. Hérités de l’âge de pierre des télécoms, les équipements traditionnels sur lesquels reposent encore la plupart des call-centers n’offrent tout simplement pas la souplesse nécessaire pour permettre au service téléphonique de se hisser au niveau d’expérience qu’attendent aujourd’hui les consommateurs.

    Heureusement, le cloud permet d’y remédier tout en réalisant des gains significatifs de productivité. En poussant jusqu’au bout la logique de la VoIP, il est en effet désormais possible de dématérialiser entièrement le centre d’appel. Plus besoin de centrex, de PABX et autres infrastructures aux dénominations barbares. Grâce à des plateformes spécialisées dans le cloud, un ordinateur et quelques clics suffisent pour mettre en place un centre d’appels. L’informatique n’a d’autre tâche que de s’assurer que le réseau sera en mesure de fournir la qualité de service nécessaire pour accueillir des flux de voix supplémentaires.

    Dès lors, on retrouve tous les bénéfices du cloud, au premier rang desquels une baisse drastique des coûts de mise en œuvre et d’exploitation. Grâce au paiement à l’usage et à la facilité de paramétrage, il n’y a plus de coûts de licence, plus de frais de maintenance exorbitants, plus besoin de techniciens et de chefs de projet à demeure… Et il faut y ajouter les économies réalisées sur les communications.

    Deuxième avantage majeur du cloud, la flexibilité. Le centre d’appels s’accorde aux besoins, capable aussi bien de monter rapidement en charge en cas de pic d’activité ou d’opération exceptionnelle que de réduire la voilure hors saison. Cette grande souplesse opérationnelle se double de gains une nouvelle fois significatifs puisqu’il n’est plus nécessaire de dimensionner l’outil sur une capacité maximale rarement utilisée.

    Enfin, troisième aspect capital, la capacité d’intégration. L’utilisation de standards et d’API ouvertes permettent d’intégrer la plateforme avec les outils usuels de gestion des appels et, surtout, d’accéder sans difficulté aux données. Pour connaître le temps moyen d’appel, le nombre de transferts ou le temps de décrochage, il n’est plus nécessaire de solliciter son opérateur et d’être par conséquent tributaire de sa politique en la matière. Il devient possible de piloter réellement le centre d’appel par les données, d’optimiser ainsi le staffing ou l’arborescence d’un serveur vocal en fonction d’indicateurs précis, et donc, de nouveau, de générer des gains opérationnels.

    Avec le cloud, les gains réalisés sur l’outil permettent aux centres d’appel de poursuivre leur quête de productivité tout en renforçant la qualité de l’accueil et du service. Lui-même transformé par le digital, le call-center est alors en mesure de reprendre toute sa place au sein d’un dispositif omnicanal.

     

  • Aviateur, skipper et chauffeur : trois approches de la transformation digitale

    Y a-t-il un pilote de la transformation digitale ?

    Qui pilote la transformation, dans quel but ? Avec quels moyens ? Quels sont les freins et best practices ? Quel rôle pour la communication ?

    Par Occurrence et Smart Agence : www.pilotagetransfodigitale.com

    La transformation digitale est considérée au sein de l’entreprise comme un sujet majeur qui doit être piloté, afin de structurer les efforts et atteindre les objectifs. Elle est porteuse d’opportunités mais aussi de craintes et de réserves…

    En réalité, il n’existe pas de pilotage affirmé, mais seulement des « tentatives » de pilotage, qui se superposent et se relayent à des moments différents de la transformation.

    Le style de pilotage change selon les opportunités et les moyens donnés. Cette étude révèle trois types de « pilotages » de la transformation digitale appelés dans l’étude : aviateur, skipper et chauffeur (voir détails ci-après).

    Enfin, les indicateurs de performance (KPIs) sont nécessaires à la mesure de la réussite de la transformation mais encore peu performants. 11 personnes interrogées sur 16 ont accepté d’évaluer la transformation digitale de leur entreprise, par une note sur 10. Des résultats hétérogènes compris entre 2 et 7/10 montrent que ce sujet n’est pas pleinement partagé.

    Beaucoup de managers sentent encore qu’ils n’ont pas assez de recul ou de vision globale pour répondre.

    La transformation digitale c’est :

    UNE OPPORTUNITE : qui suscite enthousiasme, élan, et de nouveaux leviers

    La transformation digitale est un relais d’opportunité (« formidable relais de croissance » ; « catalyseur monstrueux » ; « des opportunités de business ») et est considéré par la plupart comme une évidence (« passage obligé » ; « inévitable »).

    Très concrètement, la transformation digitale représente une « opportunité » pour :

    • Souder les équipes
    • Motiver le top management
    • Créer une plus grande agilité dans l’organisation interne (« plus transversale »)
    • Innover, renouveler son offre commerciale

    … MAIS AUSSI UN FACTEUR DE CRAINTES ET DE RESERVES

     La transformation est un enjeu de survie (« beaucoup s’écrouleront », « si tu ne saisis pas cette opportunité, t’es mort ») ; mais il créé de nombreuses incertitudes («C’est assez brutal » ; « Dès qu’on sort de ses habitudes, on est en fragilité » ; « fait peur »). La vitesse du changement est également précisée (« les progrès sont de plus en plus rapides », « il s’agit de courir plus vite »).

    Très concrètement, la transformation digitale fait ressortir des « freins » qu’il faut gérer au quotidien :

    • Des structures d’organisations difficiles à changer (des hommes à convaincre etc.)
    • Des systèmes d’informations et des outils inadaptés (à repenser)
    • Des contraintes réglementaires et financières à gérer (qui peuvent créer des blocages)
    • Une urgence à se transformer (ce qui peut créer une acculturation trop rapide)

     COMMENT RÉUSSIR SA TRANSFORMATION DIGITALE ?

    Pour mener à bien sa transformation digitale, deux ingrédients plutôt classiques sont à concilier : les outils et les hommes.

    LES OUTILS : Il faut prévoir des processus opérationnels efficaces

    Ces processus passent par le fait d’adapter les outils (« penser de nouveaux outils, efficaces et modernes ») ; d’innover malgré la règlementation (« la compliance nous freine au quotidien ») ; et organiser et gérer les projets (« les projets doivent se mettre en place dans un délai court de 6 mois »)

     LES HOMMES : Il faut aligner les mentalités 

    Pour conduire un changement, il est nécessaire d’accompagner (« évangéliser parce que ça fait très peur ») ;  d’adopter une nouvelle culture (« un défi d’ordre culturel », « un état d’esprit à avoir »), de définir un nouvel enjeu managérial (« comment embarquer tout le monde », « le rôle du manager est différent »).

    QUEL PILOTAGE POUR LA TRANSFORMATION DIGITALE ?

     Les grands témoins illustrent le fait qu’il n’y a pas un type de pilotage mais plusieurs, même si tous concourent au même objectif : une transformation au service des objectifs stratégiques de l’entreprise et de sa croissance. 

    Le style de pilotage répond souvent à la façon dont l’entreprise perçoit le digital et à l’urgence d’engager cette transformation.

    Le pilotage dépend de plusieurs facteurs liés au temps (à quelle vitesse doit-on avancer?), à l’anticipation (quelle vision de la transformation?), aux indicateurs (quelle mesure du pilotage ?), à l’autonomie (quel degré d’indépendance et quel scope d’action ?), à la confiance (confiance dans les outils ou plutôt dans la culture ?) et enfin au nombre (un seul pilote ou plusieurs co-pilotes ?).

    A partir de ces facteurs, 3 types de pilotages se dessinent : aviateur, skipper et chauffeur.

     Le pilotage en mode « Aviateur » : une transformation digitale structurée, systémique et culturelle.

    Le pilotage « Aviateur » se caractérise par une transformation rapide, mais maitrisée. L’aviateur doit attendre le feu vert et le soutien de la tour de contrôle et des équipes au sol (souvent le DG) avant d’agir … Bien que l’appareil possède des moyens qui lui sont propres.

    Des enjeux de compétitivité imposent une certaine vitesse au pilote « Aviateur » car ce n’est plus la taille, mais la rapidité des entreprises qui compte… mais sans accélération frénétique : la transformation digitale est déployée pour prendre de l’avance sur les concurrents : «Une avance qu’on souhaite prendre dans le digital parce qu’on est leader depuis plus de 10 ans ». 

     En raison de l’enjeu de compétitivité, l’aviateur dispose d’une vision stratégique claire de la transformation digitale qu’il engage : « Ledigital aide à décentraliser la structure » ; « on a le CDO qui aide à avoir une ligne stratégique pour la transformation digitale ».

    Le digital est utilisé comme levier central du renouvellement de l’offre et de la structure de l’entreprise afin de rester leader sur les marchés d’avenir. Il y a le plus souvent un pilote avec une équipe. Les indicateurs de mesure dans ce schéma sont très importants pour corriger et maintenir la direction choisie. L’animateur valorise l’humain et la collaboration et le partage sont centraux dans cette appropriation du digital par les équipes.

     Le pilotage en mode « Skipper »: une transformation digitale par l’outil, marquée par l’agilité et l’adaptabilité.

    Les entreprises qui adoptent le mode de pilotage « Skipper » sont engagées dans une course contre la montre. La transformation digitale est un changement nécessaire caractérisé par un rapport fataliste à l’urgence : se transformer ou se noyer : « Il y a un risque d’ubérisation, dans le sens de voir un concurrent qui balaie tout, parce que lui n’a pas les contraintes, (…) Il arrive et s’installe… » ; « De toute façon, il n’y a pas le choix, si tu ne saisis pas cette opportunité pour te transformer intégralement t’es mort. »

     En raison de l‘urgence, une forte confiance est alors placée sur les outils et la réalisation technique de la transformation digitale. La logique « test and learn » s’appuie sur l’appropriation technique, plutôt que sur la culture des équipes.  L’anticipation est à court-terme et la vision se fait projet par projet avec une grande valorisation de la flexibilité (« c’est en marchant qu’on apprend à marcher »).

     Une vision digitale est établie pour chaque projet, avec un scope d’action étendu et suffisamment d’autonomie pour y arriver seul. Néanmoins, on se contente de mesurer les résultats avec des indicateurs classiques, tout en sachant qu’ils sont moins performants, pour continuer à avancer.

     Le pilotage en mode « Chauffeur de bus » : une transformation digitale solide et non-ostentatoire, ciblée sur certains domaines clés.

     Le chauffeur qui « drive » la transformation digitale semble moins pressé par des facteurs exogènes, car la transformation est vécue comme un renouvellement et non comme un enjeu de survie. C’est une logique de « slow » change, car si la transformation est imposée et inévitable, on roule à son rythme et parfois même avec de l’avance :  « Quand on passe petit à petit tous les services en ligne, le reste à parcourir est beaucoup plus faible. » 

    La vision est large : on suit la route sans point de chute final. La transformation digitale est conçue comme un cycle infini, sans début ni fin. L’élan dépend des personnalités de l’entreprise, à la Direction ou parmi les équipes. Le chauffeur doit convaincre que sa route est la bonneet rassurer.  Le conducteur principal peut s’appuyer sur des co-pilotes. 

    Concernant les indicateurs de mesure de performance, ceux-ci sont naissants mais sérieux. La transformation digitale est centrée sur la performance des outils à bord.

    LE ROLE DU CHIEF DIGITAL OFFICER (CDO) : Des représentations diverses selon les entreprises

    Le chief digital officer (CDO) n’a pas de représentation fixe dans l’esprit des équipes et son apport dans la transformation digitale n’est pas toujours bien défini : « Chez nous c’est le patron du marketing et de l’innovation », « C’est le chef d’orchestre », « Celui qui doit convaincre du bien-fondé de cette transformation ».

     Dans quelle mesure le CDO pilote-t-il effectivement cette transformation ? 

    Certaines entreprises ont choisi de s’adresser à des acteurs externes pour construire leur transformation digitale. Sortir de son environnement traditionnel et travailler avec des start-ups, ainsi que des acteurs digitaux, permet de donner un nouvel élan à sa transformation digitale

     LA COMMUNICATION : le « couteau-suisse » de la transformation digitale

     Lors de la transformation digitale, la communication agit comme un « accompagnateur crucial », un « allié » et un « gisement de réponses ». En effet, elle est le seul vecteur qui permet réellement d’expliquer la transformation digitale, en interne et en externe. Elle est facilitatrice, illustre et organise le dialogue.

     

    Elle créée une culture digitale et favorise l’apprentissage des nouveaux outils. C’est une démarche déterminante pour engager la confiance des collaborateurs. Elle est un soutien pour le middle management et les « managers-communicants », pour échanger, convaincre, rassurer et surtout, fédérer les équipes autour d’une même stratégie digitale.

     Directement touchée par la transformation digitale, ce qui la pousse à renouveler ses contenus et ses approches, la communication est également bien placée pour en parler…

    La communication fonctionne aussi comme un relais pour les parties prenantes externes (clients, utilisateurs, partenaires,…), afin d’orienter l’image digitale de l’entreprise et la rendre plus empathique.

     

    Pour télécharger l’étude complète : www.pilotagetransfodigitale.com

     

  • Les défis de la transformation digitale dans la grande distribution

    93 % des entreprises de la grande distribution sous pression pour initier leur transformation digitale

     Progress présente les conclusions de son étude consacrée à la transformation digitale dans le secteur de la grande distribution et des produits de grande consommation (Fast-Moving Consumer Goods). Le cabinet Loudhouse Ltd a interrogé 700 décideurs IT et Marketing* sur l’importance de la transformation digitale au sein de leur entreprise.

    Les technologies numériques transforment à la fois la demande des consommateurs et la dynamique concurrentielle sur le marché des biens de grande consommation, modifiant radicalement le mode d’achat. Les conclusions de l’étude indiquent que si nombre d’entreprises du secteur de la grande distribution considèrent la transformation digitale comme vitale, la définition de la stratégie, sa planification et son implémentation prennent davantage de temps que souhaité.

    Les entreprises dans le déni

     60 % des personnes interrogées admettent que dans une large mesure, leur entreprise est dans le déni quant à la nécessité de mettre en place une stratégie de transformation digitale. Alors que 93 % des personnes interrogées estiment disposer de moins de deux ans pour implementer les changements nécessaires avant que leur entreprise n’en subisse les conséquences financières et concurentielles, 60 % craignent qu’il ne soit déjà trop tard et 33 % n’ont pour l’instant pas clairement défini de stratégie digitale. Parmi celles-ci, 53 % sont convaincues de l’importance de ce virage, mais n’ont pas encore pris la moindre mesure dans ce sens. Enfin, 49 % admettent disposer d’une visibilité limitée d’à peine quelques mois.

    Les défis de la transformation digitale

     Si les personnes interrogées ont exprimé leur inquiétude quant à leur capacité d’exécution ou à l’adhésion de leurs dirigeants, nombre d’entre elles se disent convaincues de disposer aujourd’hui des outils et de la technologie nécessaires pour franchir ce cap.  Concernant les différents défis, les conclusions tendent à démontrer que les priorités digitales ne sont clairement pas définies :

    • 52 % considèrent la transformation digitale comme une démarche complexe et chronophage
    • 66 % estiment que les équipes IT et marketing ne sont suffisament en phase pour déployer une stratégie de transformation digitale
    • 64 % jugent difficile de suivre les changements d’un paysage numérique en constante évolution
    • 27 % estiment que la responsabilité des efforts de digitalisation devrait incomber aux équipes marketing avec l’aide de l’IT; 38 % que le service IT devrait en être chargé ; et 32 % que cette démarche devrait être pilotée par l’IT avec le soutien du marketing. Enfin, 64 % des personnes interrogées estiment que l’IT devrait être maître du budget de digitalisation.

    Dans l’ensemble, les personnes interrogées estiment que les trois principaux obstacles à la transformation digitale sont le recours aux équipes informatiques pour déployer la stratégie (69 %) ; l’absence de leadership pour définir une stratégie de transformation digitale (67 %) ; et le manque de compétences nécessaires pour exécuter la stratégie définie (64 %). De plus, les répondants considèrent que les CMO (53 %) et les CEO (51 %) représentent les défenseurs-clés de la transformation digitale, estimant toutefois que ces hauts dirigeants sont, respectivement pour 43 % et 50 % d’entre eux, réticents quant à la démarche et qu’ils doivent encore être convaincus.

    Et après ?

     Les entreprises du secteur de la grande distribution sont conscientes de l’importance que revêt la transformation digitale et 96 % ont l’intention de prendre des mesures dans ce sens au cours de l’année. Les répondants sont unanimes : tous estiment que l’amélioration et l’optimisation de l’expérience client sont des actions prioritaires. Elles portent sur la rapidité et la réactivité (56 %), la sûreté et la sécurité (51 %), ainsi que l’homogénéité entre les canaux de distribution (51 %). Les technologies indispensables à la mise en place de ces initiatives sont les outils mobiles (62 %), l’analytique (58 %), la connectivité des données (45 %), le e-commerce (40 %), la gouvernance et les règles d’entreprise (36 %), la gestion des contenus Web (31 %), et le Cloud/PaaS (29 %).

    « Le marché des biens de grande consommation est en constante évolution et soumis à une forte concurrence. Les enseignes du secteur sont souvent à la pointe de l’innovation car elles se doivent  de conserver leur avantage concurrentiel face à des entreprises génériques qui ne cherchent qu’à les diminuer », commente Mark Troester, vice-président Solutions Marketing chez Progress. « La transformation digitale est essentielle au succès futur des entreprises, et c’est pourquoi nous travaillons avec de grandes enseignes pour déterminer la meilleure stratégie et les technologies à implémenter afin de maximiser leurs efforts. »

    *Parmi les personnes interrogées : décideurs de haut niveau (CEO, CMO et vice-présidents), responsables de services Marketing, Numérique et IT, développeurs, architectes informatiques, administrateurs, ingénieurs et responsables line of business ; travaillant dans des entreprises allant des PME aux multinationales..