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Étiquette : organisation

  • INNOVATION : s’inspirer de la culture startup

    Entrepreneurs : prenez le virage de l’innovation pour rester dans la course

    Par Mickaël Réault, dirigeant fondateur de Sindup

    Capital du XXIe siècle, l’innovation prend sa source au cœur de l’activité de l’entreprise et de ses hommes. Reste que seuls des processus et des méthodes rigoureuses de veille stratégique, d’organisation du management mais surtout d’implication de tous les acteurs transformeront l’énergie créatrice d’aujourd’hui en révolution de demain.

    « Ce qui distingue un leader d’un suiveur, c’est l’innovation », affirmait Steve Jobs. Depuis ses débuts, la marque à la pomme s’est distinguée par son extraordinaire culture de l’innovation. A l’époque de la création de l’iMac, démodant les habituels ordinateurs gris et anguleux, la firme de Cupertino ne consacrait pourtant qu’un faible budget à la R&D. Son secret : savoir intégrer les inventions d’autres secteurs et se mettre à la place du consommateur. En 1983, Apple dévoile ainsi Lisa, un ordinateur révolutionnaire utilisant un tout nouvel accessoire, la souris, inspirée de celle conçue dans les laboratoires de Xerox à Palo Alto. Une vingtaine d’années et une crise mondiale plus tard, la créativité et l’innovation sont devenus les maîtres mots du XXIe siècle, là où l’économie de la production industrielle a laissé place à celle de l’immatériel. Le rapport sur l’économie créative de l’Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la culture (Unesco) de 2013 l’affirme sans détour : « La créativité humaine et l’innovation représentent désormais la véritable richesse des nations ». Avec l’accélération des ruptures liées au numérique, les entreprises rivalisent d’idées et de technologies pour innover toujours plus vite tandis que les départements « innovation » ne cessent de se multiplier. C’est une véritable course à l’armement menée par les entreprises qui se déroule aujourd’hui. Parce qu’il en va de leur survie économique au cœur de cette concurrence créative.

    La veille, véritable levier stratégique

    Pourtant, si la majorité des chefs d’entreprises considèrent l’innovation comme une priorité, beaucoup reconnaissent que leur entreprise n’en recherche pas activement les opportunités. D’après une étude Accenture, c’était encore le cas d’un 1 dirigeant sur 2 en 2013 !  Une passivité expliquée par des contraintes de ressources et des compressions budgétaires, mais surtout par une absence de processus d’innovation structurés. S’il n’existe pas de recette toute faite, la créativité ne surgit en effet pas des seules vapeurs de l’inspiration. Elle découle avant tout d’un processus exigeant d’invention, de développement et de mise sur le marché d’idées finalisées. Et ce processus débute avant tout par la mise en place d’une veille stratégique. Grâce à elle, l’ensemble des connaissances récoltées interpelle l’entreprise sur ses offres comme sur son mode de fonctionnement, l’incite à réagir et à imaginer de nouvelles solutions. Bref, à innover.

    Afin d’être en mesure de détecter l’ensemble des signaux existants, une veille globale sur son secteur s’impose : environnement proche, tendances des marchés étrangers et connexes, initiatives des concurrents, influenceurs, événements clés, etc. Le processus de veille s’appuie également sur les consommateurs eux-mêmes, source abondante d’inspiration. Ils expriment des demandes, évoquent des questions mal ou non résolues, esquissent des tendances d’évolution. Leurs idées, en adéquation avec des besoins réels, offrent des pistes d’innovation dont le risque commercial est ainsi réduit. Nombre de sociétés, quels que soient leur taille et leur secteur, ont ainsi déjà fait appel à leurs propres clients en vue d’améliorer leurs produits. Mais être à l’écoute des consommateurs ne suffit pas. Ces derniers ne sont parfois pas en mesure d’exprimer clairement leurs (futurs) besoins, voire n’en ont pas encore conscience.

    S’inspirer de la culture startup et des lieux de créativité offre également une voie incontournable pour qui veut favoriser l’innovation et les projets internes. Des outils comme Les Pépites Tech, communauté sociale et participative de veille qui agrège les meilleures nouvelles startups françaises et leurs produits et services, fournissent ainsi de précieuses informations sur l’écosystème de la French Tech. « Notre mission est de soutenir les startups dans leur croissance en leur donnant accès à une plateforme globale rassemblant tous les acteurs de l’écosystème partout dans le monde afin d’accroitre l’attractivité de la France dans les nouvelles économies en attirant les talents et les capitaux », précise Thibaut Lacave, co-fondateur des Pépites Tech. De même, les GAFA et startups californiennes font figure de modèles à suivre en la matière. Un passage exploratoire par la Silicon Valley peut montrer de nouveaux chemins encore peu exploités par de nombreuses entreprises. Des initiatives comme Silicon-Valley.fr proposent ainsi aux dirigeants et décideurs des offres de voyages sur mesure et en immersion au cœur de la célèbre vallée californienne.

    Repenser son modèle organisationnel

    La mise à profit des informations tirées de la veille s’inscrit ensuite dans des processus dédiés combinant organisation, méthodes et outils. Et cela commence par des changements profonds dans l’organisation du travail. Nous ne pouvons plus innover de la même manière qu’il y a 20 ans. L’organisation verticale du travail, les méthodes séquentielles et l’enchainement de phases linéaires – de la R&D au développement puis à l’introduction sur le marché – sont aujourd’hui obsolètes face aux évolutions rapides des besoins et attentes des consommateurs. Le « time to market » s’est désormais considérablement réduit. L’organisation de l’entreprise se doit d’être souple et fluide, avec des groupes de projet orientés clients. Plus vite le produit d’origine se trouve au contact des clients potentiels, mieux il pourra être adapté et amélioré. Décathlon teste, par exemple, des produits encore au stade du prototype. L’innovation et la prise de risque sont ainsi nécessairement liés. Anne Lauvergeon, ancienne présidente d’Areva, actuelle présidente de Sigfox et nommée à la tête de la commission Innovation 2030 par Jean-Marc Ayrault, l’admet : « Innover, c’est un risque à prendre. Et il faut accepter le risque ». Les utilisateurs de plateformes de crowdfunding l’ont bien compris. Les placements proposés comportent en effet un risque inhérent à l’innovation qu’ils portent. Mais les chiffres montrent l’engouement. En 2015, plus de 17 700 projets ont été financés et presque 300 millions d’euros ont été collectés, le double de 2014 (Baromètre du Crowdfunding 2015) !

    Implication des salariés et open innovation

    Ainsi, comme l’assure Eric Seulliet, expert en prospective et innovation et président de La Fabrique du Futur, « l’innovation devient de plus en plus ouverte, faisant appel aux démarches collaboratives, de co-création, et d’intelligence collective ». Au sein des organisation, les ateliers de brainstorming ne donnent ainsi des résultats qu’en multipliant les échanges et en suivant une certaine discipline. L’instauration de réunions d’animation et de suivi des projets sous forme de séances courtes et répétées, de manière hebdomadaire ou mensuelle, est une condition nécessaire pour faire naître l’innovation.

    En parallèle de ces ateliers, l’implication de tout l’écosystème, et en particulier des salariés et partenaires, est un facteur décisif. Car les bonnes idées ne viennent pas seulement du top management, incapable aujourd’hui de gérer seul la conduite du changement. Les entreprises imaginent alors des initiatives pour laisser leurs collaborateurs exprimer leurs idées et élaborer des projets innovants. En France, Air Liquide fait office de pionner avec l’ouverture de son i-Lab en 2013, mix entre think tank et fab lab, équipé de machines de fabrication numérique. A l’image de Google, le groupe octroie à ses salariés en R&D 10 % de temps libre pour se consacrer à des travaux personnels, ensuite soutenus par le lab. Beaucoup ont depuis suivi le mouvement comme Renault, Bouygues ou encore BNP Paribas. La mise en place de réseaux sociaux d’entreprise est également un moyen de révéler l’intelligence collective des salariés, tous innovateurs en puissance. « Renault a ainsi mis en place au sein de son « Renault Creative Labs » une plateforme numérique d’échange dédiée à l’innovation. Basée sur la technologie Jamespot, ce sont plus d’une centaine de projets d’innovations qui ont été proposés par les collaborateurs en quelques mois », évoque Alain Garnier, dirigeant de Jamespot, éditeur de solutions collaboratives et sociales.

    Mais l’innovation ne doit pas être seulement pensée au niveau interne. Des écosystèmes d’open innovation se créent ainsi entre les entreprises. L’objectif : créer des synergies en vue de travailler ensemble autour d’un même produit. Que cela soit pour imaginer les produits et services de demain ou pour réinventer l’expérience client, ces espaces nouveaux se créent, au sein ou en marge des organisations, pour penser et travailler autrement. Le Grand Rebond, par exemple, fédère un écosystème pluridisciplinaire de Prospective et d’Open Innovation (entrepreneurs, chercheurs, philosophes, artistes, sociologues et innovateurs) afin d’identifier les transformations et mutations à l’œuvre aujourd’hui, de mieux saisir le monde de demain et de favoriser l’émergence d’innovations en provoquant les rencontres et mises en relation.

     

     

  • RDV Digital RH le 18 octobre : la fonction RH face au risque de gadgetisation

    3 questions à François Geuze, consultant et enseignant RH

    A propos de Digital RH le 6 Octobre 

     My Digital Week : Vous animez la keynote qui a pour thème « La fonction RH face au risque de gadgetisation » pouvez vous nous en dire un peu plus ?  

    François Geuze : Cette table ronde est l’occasion je l’espère de prendre du recul et réflechir sur ces nouvelles applications censées aider et accompagner les RH dans leur missions quotidiennes. Une pléthore d’applications qui viennent s’interfacer entre les RH et les collaborateurs pour essayer d’éclairer nos prises de décisions. La question qui se pose est simple « Est ce qu’on n’est pas en train de succomber à la gadgetisation ? »

    My Digital Week : Ou bien : Qui de l’homme et de la machine est le mieux à même de choisir un futur salarié ?

    François Geuze : Ces applications fonctionnent comme des boîtes noires. Certaines d’entre elles permettent une analyse de données fines et de servir de premier filtre. Mais elles n’ont pas vocation à remplacer les décisions des humains.

     My Digital Week : Dans ces conditions, comment voyez vous évoluer la fonction RH ?

    François Geuze : Le premier changement majeur est intervenu dans les années 80 consécutivement à l’émergence de l’informatique et aux débuts de l’externalisation de la paie qui ont permis aux RH de s’affranchir des tâches à faibles valeurs ajoutées. C’était l’ère du RH 1.0 .
    Au début des années 2000, les RH commencent à faire face au grand défi de l’entreprise numérique qui engendre au-delà des évolutions techniques et technologiques, une véritable transformation organisationnelle. C’est l’avènement, collaboratif et des réseaux sociaux. L’ère du RH 2.0. Avec les data et l’analytique la fonction entre dans l’ère 3.0 pour mieux anticiper les problèmes et les prises de décisions. De fait, cela entraîne de nouveaux métiers tels que Data scientist RH ou « architecte RH » qui lui aura pour mission de faire évoluer les procédures de recrutement, formation, SIRH, dans une véritable logique d’agilité grâce à l’analyse fine des datas. Bien sûr nous devons faire face à une augmentation des technologies mais la dimension éthique et morale de notre métier demeure importante. On a une augmentation de la part du technique au détriment d’humain mais les RH font de la résistance parcequ’il y a et il y aura toujours une dimension ethique et morale dans notre métier.

     

     

     

     

  • Transformation digitale : le fossé entre souhait et réalité…

    Les directeurs de multinationales n’ont pas confiance dans leur capacité à mener à bien leur transformation numérique

    Etude publiée par Changepoint 

     Les chefs d’entreprise rencontrent des obstacles à la création d’une entreprise agile : cloisonnement entre les chefs de projet et la direction générale, manque de transparence, mauvaise communication et utilisation de feuilles de calcul 

     Le changement est le nouveau quotidien des entreprises. Un jour, vous hélez un taxi, et le lendemain, Uber ou Lyft vient frapper à votre porte. Si les entreprises valorisent l’innovation et recherchent cet état d’esprit axé vers la nouveauté, elles n’ont pas confiance dans leur capacité à s’adapter au changement.

    Une nouvelle étude intitulée « Business Agility : Is it Easy to Pivot? » souligne le fossé entre souhait et réalité, et identifie les pièges potentiels d’un environnement économique en pleine mutation. Pour cette étude, Changepoint (http://www.changepoint.com) a analysé l’agilité des multinationales et demandé aux répondants d’évaluer les défis et les freins que rencontrent les PMO (Project Management Office) pour créer des entreprises plus agiles.

    L’agilité organisationnelle est essentielle pour une entreprise. Pourtant, quel que soit le secteur d’activité, les entreprises du monde entier n’ont pas les systèmes leur permettant de s’adapter. Si les dirigeants sont préoccupés par l’arrivée de nouveaux entrants, seuls 10 % des répondants ont confiance dans leur aptitude à transformer leur entreprise en cas de nécessité. Cette lutte permanente est encore compliquée par le fossé entre les chefs de projet et les cadres de direction. Plus de la moitié des répondants (53 %) reconnaissent n’avoir aucune certitude sur les objectifs et les valeurs de leur entreprise. De même, la moitié des répondants citent la mauvaise communication entre les services et au sein des services comme l’aspect le plus difficile de la gestion des équipes.

    « La vérité, c’est qu’à tout moment, votre entreprise risque de perturber ou d’être perturbée », explique Alan Shefveland, directeur de la gestion des produits, en charge de la stratégie et de l’innovation chez Changepoint. « La meilleure façon de prospérer face à un changement rapide consiste à repenser votre stratégie et à dynamiser les opérations internes. »

    Les organisations agiles mobilisent des soutiens au sein de la direction, adaptent les projets à la stratégie et mettent en place un PMO efficace. La communication, la collaboration et l’engagement sont essentiels pour permettre le changement et gérer le risque efficacement, car ils représentent des freins importants pour les PMO. Selon les répondants à l’enquête, les obstacles majeurs à l’agilité incluent le manque de transparence en temps réel des projets (41 %) et des ressources (49 %), ainsi que l’utilisation excessive d’outils de reporting comme les feuilles de calcul (75 %).

    Les autres principales conclusions sont les suivantes :

    Agilité freinée par l’existence de plusieurs systèmes cloisonnés

    Les chefs de projet et les dirigeants veulent un système interconnecté capable de gérer les projets, les portefeuilles et les ressources. La plupart des organisations utilisent encore une mosaïque de systèmes obsolètes – logiciels SaaS mutualisés, logiciels hébergés, logiciels locaux, systèmes propriétaires et feuilles de calcul manuelles – pour gérer les tâches et les informations des projets. Les trois principales fonctionnalités PPM (Project Portfolio Management) sont la gestion des projets (35 %), la gestion des portefeuilles (20 %) et la gestion des ressources (19 %). Sans la gestion des projets et des ressources pour garantir un fonctionnement agile, le PMO et, plus globalement, l’entreprise sont vulnérables.

    Manque d’outils de communication efficaces compliquant la gestion des projets

    Malgré la pléthore d’outils de communication professionnels, près d’un tiers (31 %) des répondants affirme manquer d’outils pour mieux gérer la communication entre les équipes et les projets. En fait, pratiquement la moitié (49 %) des répondants cite la communication, au sein de chaque service et entre les services, comme l’aspect le plus difficile de la gestion d’un projet. Curieusement, les chefs de projet identifiés comme agiles ont encore plus de problèmes avec la communication (60 %).

    Gestion des charges de travail et des plannings : un frein permanent à l’agilité

    Les chefs de projet consacrent la majorité de leur temps à gérer les charges de travail et les plannings des équipes, 43 % considérant cette tâche comme la plus difficile dans l’exécution des projets. 65 % passent plus de trois heures par jour à gérer des personnes, et 55 %, plus de trois heures par jour à définir et gérer des processus.

    « Pour préparer le changement organisationnel, chefs de projets et chefs d’entreprise doivent partager la même vision. Ceci passe par un processus de décision fiable et une hiérarchisation des initiatives de l’entreprise », poursuit Alan Shefveland. « Un système PPM connecté fournit des informations en temps réel et assure une communication entre les différentes fonctions, deux conditions préalables requises pour mener à bien le changement organisationnel. »

    Cette étude a été réalisée par Changepoint, un leader des applications de gestion de portefeuilles de projets, de l’architecture d’entreprise et de la gestion des services professionnels. Changepoint a interrogé 1 257 chefs de projet et dirigeants de grandes et moyennes entreprises de différents secteurs d’activité, comme les services informatiques, l’administration publique, la fabrication et la santé. Plus de la moitié des répondants réside en Amérique du Nord, un quart vit dans la région EMEA, et le dernier quart se répartit entre l’Amérique du Sud et la région Asie-Pacifique. Pour obtenir une copie de cette étude de Changepoint sur l’agilité des entreprises, cliquez sur le lien : http://changepoint.com/resources/white-papers/ppm-business-agility-survey-report.

     

  • Quand la Génération Y révolutionne les habitudes de voyage

    En France, La Génération Y révolutionne les habitudes de voyage 

    Une enquête d’ADARA révèle le rôle d’influenceur de la Génération Y française : celle-ci se montre prête à dépenser davantage dans le cadre de ses voyages pour profiter d’une meilleure expérience.    

    Une nouvelle étude mondiale publiée par la plateforme de données de voyage ADARA révèle l’influence révolutionnaire des Millennials français vis-à-vis des pratiques de voyage traditionnelles. Les membres de cette génération seraient ainsi des voyageurs passionnés : 2 individus sur 3 (66 %) privilégient en effet les voyages à tout autre type de dépense. Ils se montrent cependant friands de bonnes affaires et n’hésitent pas à aller au-delà des offres basiques pour profiter d’options plus luxueuses. Les individus de cette génération ont également tendance à réserver des vols directs et à éviter les programmes de fidélité.

    L’enquête menée par ADARA avait pour but de mettre en évidence leurs habitudes en matière de voyages. Elle a également mené des groupes de discussion et des recherche qui ont permis de comparer les comportements des 18-34 ans et celles des 35 ans et plus. ADARA a aussi tiré parti de données propriétaires composées de millions de transactions voyage au quotidien en Europe, dans la région Asie-Pacifique et sur le continent américain. Les résultats indiquent que 90 % des répondants apprécient tout particulièrement de découvrir de nouvelles destinations. En outre, la majorité d’entre eux estime que voyager est idéalement l’occasion de faire de nouvelles expériences et de sortir des sentiers battus (respectivement 88 et 80 % des répondants).

    L’enquête montre également que par rapport à la génération précédente, les 18-34 ans ont davantage tendance à utiliser des outils en ligne tels que Google (39 % vs. 33 % des +35 ans) pour planifier leurs voyages. Cet enseignement est la preuve de la nécessité pour les professionnels du marketing d’adapter leurs campagnes afin de toucher ce public. Autres enseignements majeurs de l’enquête :

    • Les 18-34 ans européens sont davantage susceptibles de réserver leurs vols sur les sites de compagnies aériennes que leurs homologues des États-Unis (40 % en France et 43 % au Royaume-Uni, contre 34 % aux États-Unis)
    • Ils ont également davantage tendance à effectuer leurs réservations d’hôtels par l’intermédiaire de sites génériques plutôt que directement sur les sites des hôtels (57 % de sites de voyage contre 18 % de sites d’hôtels)
    • 62 % des personnes interrogées (soit le plus haut pourcentage dans le monde) « [ne voient pas] la nécessité de s’inscrire à des programmes de fidélité ».

    Les Millennials s’organisent en amont afin de profiter de la meilleure expérience et des meilleurs prix 

    Selon les résultats de l’enquête, 83 % des 18-34 ans français privilégient le prix à l’identité de la compagnie aérienne lors du choix de leurs vols (contre 70 % des 35 ans et plus).  En outre, par rapport à la précédente génération, ces individus ont davantage tendance à s’organiser en amont : ils se mettent ainsi à la recherche de vols 13 jours avant d’effectuer leur réservation. En comparaison, la Génération X se lance dans ses recherches 9 jours à l’avance. Cette organisation plus précoce permet à la Génération Y de profiter des meilleures expériences aux meilleurs prix. On assiste au même phénomène pour la recherche d’hôtels : la Génération du millénaire se met en effet à la recherche d’hébergements 2 jours plus tôt que ses prédécesseurs (7 jours au lieu 5).

    Les résultats révèlent également que les 18-34 ans français voyagent davantage en première classe (32 %), ce qui indique qu’ils disposent des fonds nécessaires pour s’autoriser certains luxes. Ce pourcentage est plus faible en France qu’au Royaume-Uni (44 %), mais plus élevé qu’à Singapour (25 %) ou à Hong Kong (23 %). Autres découvertes des équipes d’ADARA :

    • 24 % des individus de la génération française du millénaire sont prêts à payer pour profiter d’options plus luxueuses, et ont davantage tendance à s’offrir des services en vol (contre 20 % des 35 ans et plus)
    • 34 % des 18-34 ans français ont choisi de louer une maison ou un appartement (ex. : Airbnb) au cours des 12 derniers mois contre 30 % des 35 ans et plus
    • 72 % des 18-34 ans français ont séjourné dans des hôtels. Ils ont également davantage tendance à privilégier le Wi-Fi gratuit et autres services tels que des SPA et des salles de sport que la Génération X

    Elizabeth Harz, présidente chargée des médias et directrice marketing d’ADARA : « Notre enquête montre que la génération du millénaire française est une population intéressante pour les marques de voyage qui n’ont pas toujours accès à ce type de données. Ces individus jouent un rôle d’influenceurs et accompagnent leurs amis et leur famille dans leurs décisions d’achats et dans le choix des marques.Ces consommateurs avertis sont prêts à dépenser davantage pour profiter de meilleures expériences, qu’il s’agisse d’avoir plus d’espace pour leurs jambes ou de bénéficier d’un cours de cuisine en voyage. »

  • La mise en oeuvre de la transformation numérique, c’est maintenant !

    Les trois P : se doter des outils pour une transformation numérique réussie

    Par Jean-Pierre Ullmo, Vice-président Ventes pour la zone EMEA de Changepoint

    Le temps des discussions relatives aux transformations numériques est terminé. À présent, les entreprises ont atteint l’étape des investissements et de la mise en œuvre de leurs plans. Selon les prévisions récentes d’IDC, l’expansion des stratégies numériques d’entreprise définira plus de la moitié des dépenses informatiques des entreprises dans les deux prochaines années, et représentera 60 % de celles-ci d’ici à 2020.

    Il s’agit probablement de l’un des projets individuels les plus vastes qu’une entreprise aura jamais à entreprendre, avec des investissements considérables en temps, en argent et en ressources humaines. La pression sera très forte pour parvenir à un résultat satisfaisant, et les entreprises ne disposeront que d’une période limitée pour la mise en œuvre avant que les opportunités ne leur échappent et que l’aspect stratégique de la transformation ne perde de sa pertinence.

    Sans les outils de gestion de projet adaptés à la mission, la mise en œuvre sera extrêmement difficile à réaliser. Voici les trois domaines essentiels sur lesquels les entreprises devront se concentrer pour assurer le succès de leurs grands projets de transformation numérique.

    1)     Projets

    Si l’entreprise comprend un bureau de gestion des projets, il est probable que celui-ci sera en charge de la plupart des activités de transformation numérique. Cela risque de ralentir l’activité, car les mises à jour doivent être discutées en détail avec ce bureau au fur et à mesure de la progression. Cela peut également isoler l’activité du reste de l’entreprise, créant ainsi des silos et des risques, et ne produisant pas de bénéfices à l’échelle de l’entreprise une fois le projet terminé.

    Pour éviter que ces problèmes ne surviennent, la gestion de portefeuille de projets doit apporter de la visibilité, de sorte que les bureaux centralisés de gestion des projets ne soient pas nécessaires. Les services à travers l’entreprise peuvent être habilités à assumer les responsabilités de leurs propres progrès. La disponibilité des outils de gestion de projets pour l’ensemble du personnel de l’entreprise, notamment pour planifier, suivre et gérer l’exécution du programme, garantira un rythme d’avancement satisfaisant.

    2)     Personnes

    Dans un contexte où les projets croissent et sont toujours plus nombreux, il devient de plus en plus difficile de savoir quelles compétences possèdent les personnes de l’entreprise. Connaître les compétences internes est une chose, mais vous devez également savoir à quel moment elles sont disponibles afin de pouvoir les utiliser dans le cadre d’un projet. Ainsi, les entreprises doivent s’assurer qu’elles disposent de la capacité à allouer les ressources de manière efficace, à schématiser précisément la nature des équipes et des services, et à identifier les opportunités d’externalisation du travail, le cas échéant.

    3)     Processus

    Bien que les transformations numériques constituent un processus à l’échelle de l’entreprise, la nature des processus de dépenses de l’entreprise signifie que les investissements effectués dans ce projet d’envergure peuvent être tirés des différents services. Si l’activité peut être répartie entre différents services, un risque de création de silos existe. Lorsque l’activité est en cours, il est essentiel de ne pas perdre de vue la stratégie globale, sous peine d’obtenir un produit fini non conforme aux exigences convenues au préalable. Ici, les stratégies doivent être définies, avec des initiatives assez claires pour être comprises par l’ensemble des membres de l’équipe. Au fur et à mesure de la progression, les projets émanant de différents services de l’entreprise doivent être alignés, et les résultats représentés afin de s’assurer que chacun sache clairement vers quel objectif il faut tendre.

    P comme positif

    Étant donné que plus de la moitié des dépenses informatiques sera consacrée à la transformation numérique, il est impératif que des outils soient mis en place pour s’assurer que l’ensemble des services de l’entreprise travaillent ensemble à l’obtention d’un résultat positif. Prendre du temps au début du projet pour vérifier l’absence de création de silos et le partage de l’intelligence à travers l’entreprise est une étape incontournable.

    En pensant intelligemment et en mettant en place les outils appropriés pour atténuer les difficultés courantes relatives aux projets, aux personnes et aux processus, les entreprises se placent sur la voie idéale pour une transformation réussie.

  • Le CDO est-il vraiment indispensable à la transformation digitale ?

    Organisée par ADOBE, CRITEO, DIGITAL JOBS, NOVEDIA et NOVAMETRIE, cette étude menée auprès de plus de 200 dirigeants révèle que le digital est une priorité stratégique pour 87% des interviewés quels que soient le secteur et la taille de l’entreprise.
    Mais à l’heure où la disparition du CDO est déjà annoncée, quel bilan porter sur l’émergence de cette fonction ?

    En 2015, la fonction de Chief Digital Officer (CDO) a été mise sous les feux des projecteurs. Que se cache-t-il vraiment derrière l’acronyme ? Le livre blanc BCD2O vous propose de lever le voile sur les missions du CDO et le déploiement de cette fonction au sein des entreprises à travers de nombreux témoignages d’entreprises. Quel est son rôle, son périmètre fonctionnel et son devenir ? Quels sont les impacts organisationnels et les freins liés à l’émergence de cette fonction? Le CDO est-il vraiment indispensable à la transformation digitale ?

    « Chaque année, le BCD2O présente une photographie inédite de la fonction de CDO, tant pour les grandes entreprises, qui ont été les premières à officialiser ce rôle, que pour les entreprises de taille intermédiaire », explique Marie Canzano, Présidente de Digital Jobs.

    Quel est le rôle, le périmètre fonctionnel et le devenir du CDO ?

    Transformer, fédérer et piloter, voici les principales missions du CDO. Ce dernier doit démontrer l’impact positif du digital, notamment sur le développement et la croissance de l’activité. De par sa culture hybride, faite de transversalité, de collaboration et de communication, il remet en cause la façon dont les autres fonctionnent. Il représente en effet d’une certaine façon la mutation organisationnelle, fonctionnelle et technologique apportée par le digital. A lui d’incarner le changement, l’impulsion digitale et de briser les silos encore trop nombreux.

    « Sans innovation, une entreprise ne se développe pas. Le CDO doit faire preuve d’innovation dans son organisation, dans sa capacité à insuffler un vent nouveau dans la stratégie de l’entreprise et dans son aptitude à proposer une démarche en rupture avec les vieilles habitudes. Aller à la rencontre des métiers et des collaborateurs, comprendre leurs enjeux, appréhender les freins au changement, fédérer les forces vives et identifier les gisements de productivité générés par le numérique sont les premières missions de la prise de fonction d’un CDO », ajoute Christophe Marée, Directeur Marketing Europe du Sud chez Adobe.

    « Le CDO doit passer ses 100 premiers jours à rencontrer tout le monde, apprendre le langage de chaque métier. Ce langage est tellement différent et varié que le CDO, en s’appropriant ce langage, doit pouvoir se fondre dans le discours de chaque métier qu’il va toucher », précise Marc Gigon Chief Digital Officer chez Total.

    Quels sont les impacts organisationnels et les freins liés à l’émergence de la fonction de CDO ?

    49% des entreprises dotent leur transformation digitale d’un budget spécifique.

    « Seulement 49%, avons-nous envie de dire. Cela peut sembler insuffisant si cette transformation est stratégique. Qu’elle doit servir non seulement à digitaliser l’existant (lancement de sites e-commerce

    ou mobile responsive; d’applications mobiles multicanales ou enrichies; de référentiel client unique…). Mais qu’elle doit aussi construire le futur, en expérimentant de nouvelles offres et pratiques managériales, en entrant sur de nouveaux marchés… bref en se servant des opportunités et des solutions digitales pour diversifier ce business model.

    Dernier chiffre remarquable : sur les entreprises avancées dans leur réflexion ou transformation, celles qui ont notamment nommé un CDO, seules 39% ont mis en place des KPIs. Comment mesurer sa progression digitale et son efficacité si on ne se dote pas des moyens appropriés ? Bien sûr, la définition de ces indicateurs ou leur mise en place n’est qu’un des nombreux moyens de la transformation », déclare Karine Fillion, Directrice Générale de Novedia.

    Catherine Spindler, Directrice Marketing et communication groupe vente-privee.com, précise d’ailleurs que « la transformation digitale est globalement douloureuse dans les entreprises. Beaucoup de marques ont voulu aller très et trop vite. Il faut bien se poser la question de ce que l’on veut faire du digital. C’est un peu une fausse idée de vouloir absolument se dire qu’il y a une organisation type. Il faut déterminer la nature exacte de la relation au consommateur final, le système de distribution de la marque ainsi que la maturité globale du digital. Ensuite, définir le profil et la place à faire prendre au digital. C’est faire fausse route que de vouloir absolument calquer des schémas transformationnels ».

    Le CDO est-il vraiment indispensable à la transformation digitale ?

    Pas toujours, si l’on en croit le témoignage de Vanessa Diriart, Vice CEO, Center Parcs Europe : « Dans notre secteur et notre métier, le digital est partout et sur toute la chaîne de valeur. Nous n’avons pas créé une fonction de CDO spécifique parce que le digital fait déjà partie intégrante de l’ensemble. Cette fonction doit certes résider au niveau du Comex mais doit impérativement avoir une prise sur l’opérationnel. Elle est particulièrement attendue dans sa capacité à éliminer les points de blocage avec l’IT. Dans les entreprises à faible maturité digitale, il est nécessaire de mettre en place un catalyseur du changement comme un CDO. Il en faut dans des entreprises qui ont de vraies problématiques de culture et de niveau de collaboration entre l’IT et le marketing ».

    Il en est de même pour Ariel Steinmann, Head of digital marketing online Bank, BNP Paribas, Hello bank! : « Il n’y a pas de CDO chez BNP PARIBAS et selon notre direction il n’y en aura pas car la transformation digitale, c’est l’affaire de tous. La transformation digitale est directement liée au business et doit être concrète ».

    A l’inverse, pour Cedric Vandervynckt, Directeur Général France et Europe du sud de CRITEO, « nous sommes au début de l’ère des CDO. Le rôle principal du CDO est d’insuffler la transformation digitale au sein de l’organisation. Par essence ce rôle est voué à évoluer une fois la mutation de l’entreprise réalisée. Une fois la digitalisation de l’entreprise avancée, le CDO doit laisser sa place aux opérationnels qui doivent eux aussi s’approprier les compétences digitales. Cela peut prendre plusieurs années. Les avancées technologiques devraient leur permettre de se développer encore plus et d’apporter de nouvelles compétences dont on voit se dessiner les contours aujourd’hui ».

    Quels sont les freins qu’un Digital Officer peut rencontrer ?

    Pour Nicolaï Gérard, Digital Acceleration Officer (DAO), du Groupe SEB, « les freins diffèrent en fonction de la phase de digitalisation de l’entreprise. Au début, il faut convaincre : le frein peut être le scepticisme du Comex devant l’enjeu de la digitalisation. Puis c’est la priorisation : quand tout le monde est conscient de l’importance du sujet, il faut identifier les chantiers clés. Enfin, les ressources et la culture : quand tout le monde est convaincu, que les priorités sont claires, il faut libérer les budgets, recruter les talents et mettre en place les modes de travail qui permettront l’expérimentation agile ».