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Étiquette : crise

  • Face à la crise mondiale, quelles sont les stratégies, les forces et les craintes des DSI ?

    La crise a permis aux DSI d’être mieux préparés aux défis futurs


    Selon Jacqui Guichelaar, Senior Vice President & Chief Information Officer

    Le secteur informatique a été mis à rude épreuve durant cet épisode inédit de pandémie, pour en ressortir toutefois plus fort que jamais. Cisco vient de réaliser une enquête auprès des DSI pour faire le point sur leurs stratégies, leurs forces et leurs craintes, face à cette crise mondiale.

    Alors qu’ils n’étaient que 22 % l’année dernière, le nombre de télétravailleurs a explosé à l’annonce du confinement passant ainsi à 70 %. Malgré une gestion efficace du réseau et des outils de télétravail, 78 % des DSI estiment que la pandémie a eu un impact grave ou majeur sur leur organisation. Dans ce cadre d’incertitudes et d’instabilité qu’a imposé la Covid-19, la bande passante des VPN (54 %), la baisse de productivité (55 %), les pannes techniques (44 %) ou encore la sécurité (56 %) sont autant de facteurs qui les ont stressés. D’ailleurs, pour 80 % des répondants, la sécurité fait partie des préoccupations les plus importantes quand on parle de télétravail.

     Cette enquête a également souligné le rôle fondamental des technologies modernes de réseau pour aider les DSI et leur organisation à traverser la crise et à entamer une réelle transformation numérique. En effet, 72 % des répondants estiment que ces technologies ont permis de réduire le stress des équipes IT. La modernisation des infrastructures, des applications, la sécurisation des données et la responsabilisation des équipes sont donc autant de sujets à prendre en compte pour faire face à ce qui va suivre.

    Parmi les solutions plébiscitées tout au long de cette crise, les outils de collaboration ont notamment été essentiels. Les DSI qui ont répondu à l’enquête de Cisco ont souligné l’importance des réunions d’équipe régulières par vidéo (86 %), des outils de communication unifiés permettant une innovation et une itération plus rapides (79 %) et des réunions individuelles par vidéo (78 %).

    « Je suis fière des personnes qui travaillent dans le secteur de l’informatique. Les DSI de tous types d’organisations et leurs équipes ont maintenu presque le monde entier en activité pendant le confinement comme le secteur de la santé ou de l’éducation » explique Jacqueline Guichelaar, CIO de Cisco. « D’ailleurs, selon notre enquête, le CIO Impact Report, 88% des DSI estiment que leur rôle s’est étendu et a un plus grand impact dans leur entreprise et leur secteur d’activité. Il est vrai que c’est le moment opportun pour transformer numériquement son organisation tout en réfléchissant à l’impact que cela peut avoir dans sa propre communauté et dans le monde. »

    Aujourd’hui, les DSI savent à quel point il est important de mettre en place une stratégie pérenne concernant les procédures, les ressources et les plannings pour être prêt à affronter les défis futurs (65 %).

    Ainsi, à la sortie de cette crise, l’enjeu sera d’appliquer les leçons tirées tout en donnant la priorité aux opportunités qui s’offrent aux organisations et à la préparation de cette nouvelle normalité : recrutement de nouveaux talents, développement de nouvelles solutions… les possibilités sont infinies !

     

     

  • Quelles technologies permettraient aux banques et assurances de devenir encore plus agiles dans un contexte mondial très incertain ?

    Banques et assurances : l’agilité technologique, le secret d’une reprise économique réussie

    Par Patrick SEGUELA, Président de Synapse développement

     Les banques et assurances ont dans leur ADN l’innovation. La digitalisation du secteur s’accélère et la pandémie mondiale de Covid-19 accentue ce phénomène. Quelles technologies permettraient aujourd’hui aux banques et assurances de devenir encore plus agiles dans ce contexte mondial très incertain ?

    Les clients et sociétaires des banques et assurances ont un niveau d’exigence en matière de réactivité, d’accès à l’information, de personnalisation des services, d’expérience utilisateur de plus en plus élevé. La crise mondiale du Coronavirus accentue ce phénomène et complique la tâche du secteur. Pour atteindre des objectifs ambitieux de satisfaction des clients et sociétaires, banques et assurances doivent sans cesse innover.

    Parallèlement à ce besoin d’offrir des services premiums, les banques et assurances sont confrontées à des problèmes majeurs de gestion interne. En effet, comment former en permanence ses collaborateurs dans une période ou le télétravail devient la norme ? Comment mettre à jour des documentations en constante évolution ? Pour résoudre ces problématiques complexes, de plus en plus de banques et d’assurances font le choix de projets technologiques de grande envergure.

    Une innovation sort du lot et permet de répondre à toutes ces problématiques à la fois : les agents conversationnels capables de lire de la documentation et donc, de se mettre à jour automatiquement. Mais comment des chatbots intelligents peuvent-ils apporter des réponses pertinentes à chacune de ces problématiques ?

    Côté client : une expérience utilisateur haut de gamme

     D’un point de vue clients et sociétaires tout d’abord, les solutions d’agents conversationnels offrent de très nombreux avantages en améliorant considérablement l’expérience utilisateur. En effet, les chatbots dopés à l’intelligence artificielle facilitent la recherche d’informations par une compréhension profonde du langage naturelle.

    De plus, la disponibilité du service est permanente. Ce point est particulièrement important puisque près de 70% des clients préfèrent les chatbots intelligents à l’échange humain pour la rapidité et la disponibilité immédiate, d’après une étude de Natixis.

    Ce type de solution peut également apporter des réponses extrêmement pertinentes à chaque client ou sociétaire en analysant les comportements des utilisateurs du service. Ils se sentent alors mieux écoutés.

    L’enjeu est aussi économique pour les banques et les assurances. En baissant le nombre de sollicitations par agent et en réduisant de près de moitié le temps de réponse, les agents conversationnels dotés d’une intelligence artificielle peuvent permettre de réaliser jusqu’à 30% d’économie dans les services clients, selon Natixis.

    Un agent conversationnel boosté à l’intelligence artificielle peut aussi proposer plus facilement des produits financiers ou assurantiels pertinents pour chaque utilisateur. Comment ? Grâce à l’analyse des données effectuée par l’intelligence artificielle.

    Un chatbot peut également avertir un conseiller lors de contacts à forte valeur ajoutée. Ainsi, chaque collaborateur se concentre uniquement sur des questions commerciales au potentiel de transformation important, là où le chatbot intelligent répond à un premier niveau de demandes, même complexes.

    En interne : un booster pour les établissements et les collaborateurs

    D’un point de vue interne cette fois, les solutions chatbots répondent là encore à bien des problématiques. La pandémie de Covid-19 démontre l’importance pour les banques et les assurances d’être encore plus agile qu’elles ne le sont déjà. Avec des législations qui évoluent au quotidien (prêts garantis par l’État, aides aux entreprises, processus internes de sécurité des collaborateurs, prises en charge spécifiques…), les difficultés d’accès à l’information sont considérables. En effet, comment mettre à jour au quotidien sa documentation et faire remonter celle-ci à l’ensemble des collaborateurs ?

    Le défi semble immense ! Pourtant, il existe une technologie, le « machine reading », qui permet de lire automatiquement des documentations et de mettre à jour en temps réel l’ensemble des données. Ainsi, chaque collaborateur a accès aux dernières mises à jour grâce à ce type d’agent conversationnel.

    Le chatbot peut aussi être un véritable compagnon du quotidien pour les collaborateurs. Comment faire monter en compétence et fidéliser ses collaborateurs dans l’entreprise, même à distance ? Et comment répondre de manière efficiente aux nombreuses interrogations (légitimes) des salariés ?

    Là encore, un chatbot compagnon peut être la solution. La technologie de « machine reading » permet par exemple au chatbot de répondre à des questions récurrentes des salariés d’une entreprise et qui évoluent dans le temps. Exemples : dois-je porter un masque dans mon service ? Où trouver le compte-rendu du dernier CE ? Quelle est la procédure à suivre sur tel ou tel sujet ? Un chatbot doté de machine reading offre donc plus d’autonomie à chaque collaborateur et donc plus d’agilité à l’établissement tout entier.

    Une vision pour demain

    Les banques et assurances sont, comme toutes les entreprises et plus globalement comme tout un chacun, inquiètent de l’avenir dans ce contexte de pandémie mondiale. En déployant des technologies innovantes comme des chatbots dotés de ce type d’intelligence artificielle, les établissements s’offrent une vision globales pour appréhender ce futur incertain avec beaucoup plus de sérénité.

  • Comment les marketeurs et communicants s’adaptent-ils à la crise actuelle ?

    Etude : la crise et les marketeurs/communicants : impact, projets, ROI des actions

    (suite…)

  • CAP DIGITAL révèle les résultats de son baromètre « Start-up & PME face à la crise »

    « Start-up & PME face à la crise »

    Premier collectif d’innovateurs du numérique d’Europe, Cap Digital – qui a soutenu ses adhérents face à la crise pour les aider dans leurs difficultés quotidiennes – a souhaité interroger les start-up et PME innovantes du numérique pour partager un état précis de leur activité .
    Chiffres d’affaires, trésorerie, effectifs… quels sont les impacts économiques?
    Comment les start-up et PME se sont-elles saisies des aides mises en place par les Régions et l’Etat ?
    Comment et pourquoi les start-up et PME se tournent-elles vers leurs banques ? Et quelle projection pour la suite ? Décryptage.

    « Ce baromètre est l’une des facettes de l’extraordinaire mobilisation des experts et de l’équipe permanente de Cap Digital afin d’aider nos adhérents à surmonter cette crise inédite. Depuis deux mois, nous nous sommes organisés pour répondre aux besoins urgents de nos entreprises membres. Via notre cellule de crise et en lien constant avec les représentants de la puissance publique, nous avons offert à nos adhérents un accès facilité aux nombreux dispositifs de soutien régionaux, nationaux et européens. Un travail important a également été mené pour leur permettre de bénéficier de financements publics via les appels à projets de R&D et innovation, qui ont été très fortement plébiscités ces dernières semaines. Aujourd’hui, ce baromètre permet de remplir un double objectif : d’une part, il fournit de précieux indicateurs pour aider la puissance publique à mesurer l’impact des actions mises en œuvre. D’autre part, les données collectées vont nous permettre d’inventer, de nouveaux services exclusivement dédiés aux start-up et PME de notre collectif, afin de les aider à développer leurs chantiers prioritaires » Charles Huot, Président de Cap Digital.

    Chiffres d’affaires, trésorerie, effectifs : quel impact sur l’activité des startups et PME ? 

    Si une baisse du chiffre d’affaires – baisse particulièrement sensible – est annoncée pour la grande majorité des entreprises, et que leur trésorerie est limitée, les startups et PME ont fait le choix de maintenir leurs effectifs. En chiffres :

    • 80% des entreprises interrogées prévoient une baisse de CA en avril 2020
    • Pour 58% des cas, cette baisse de chiffre d’affaires est supérieure ou égale à 50% du CA d’avril 2019
    • Les capacités actuelles de trésorerie ne permettent pas de tenir : plus de 3 mois pour 31% des entreprises interrogées, et plus de 6 mois pour 29% des entreprises interrogées

    Malgré ces difficultés, les start-up & PME n’ont, pour une grande majorité, à date, pas réduit leur effectif : 81% des entreprises interrogées n’ont pas réduit leur masse salariale depuis le début de la crise. A noter : 20% des start-up & PME assurent avoir suspendu une levée de fonds en cours depuis le début de la crise

    Quel recours aux aides mises en place ? Chômage partiel et télétravail largement plébiscités

    Les startups et PME numériques ont mis tout ou partie de leurs salariés en activité partielle et le télétravail s’est avéré être la clé du maintien de l’activité pour une majorité des sondés

    • 44% des entreprises sondées ont indiqué avoir eu recours au chômage partiel
    • 40% ont passé 100% de leurs salariés en activité partielle
    • 38% ont gardé une partie de leurs salariés à temps plein
    • 19% ont opté pour le passage en forfait jour

    La capacité à passer tous leurs salariés en télétravail a été la motivation principale du non recours au chômage partiel pour 40% des sondés. Plus de 20% précisent également que leur activité est pleinement maintenue malgré la crise.

    Quelles ont été les aides plébiscitées par les startups et PME ?

    Moins de la moitié des sondés se sont tournés vers les garanties et prêts opérés par Bpifrance : 40% des start-up et PME ont réalisé, à date, une demande de prêt ou de garantie auprès de Bpifrance.

    Le PGE arrive largement en tête des dispositifs : 66% des entreprises qui se sont tournées vers Bpifrance ont sollicité le Prêt Garanti par l’Etat

    Le fonds de solidarité reste, à date, peu sollicité : 84% des entreprises sondées indiquent ne pas avoir demandé à bénéficier du fonds de solidarité

    Le remboursement accéléré par l’État des crédits d’impôts restituables (TVA et/ou CIR) en 2020 a été lui, majoritairement demandé

    • 40% des entreprises sondées ont demandé un remboursement accéléré du CIR
    • 13% des entreprises sondées ont demandé un remboursement accéléré de la TVA

    Les banques : un soutien pour surmonter la crise ? Les entreprises attendent l’accord de leur demande de prêt

    Plus de la moitié des start-up et PME (57%) ont demandé un prêt à leur banque depuis le début de la crise, pour :

    • combler en premier lieu le besoin en fond de roulement (30%)
    • générer une capacité d’investissement (18%)
    • payer les salariés (8%)
    • pour les fournisseurs (4%)
    • autre (3%)

    Si on peut noter très peu de refus, beaucoup de start-up et PME attendent toujours une réponse (23%)

    Et après ? Comment se projettent les startups et PME ?

    Une opportunité et une difficulté majeures ressortent de ce baromètre.

    Coté opportunité :  49%des entreprises interrogées ont répondu ou souhaitent répondre à un ou plusieurs appel(s) à projets de R&D et d’innovation et plus particulièrement :

    Le point noir : Près d’une entreprise sur trois précise rencontrer des difficultés pour recouvrir ses créances clients depuis le début de la crise (29%)

    Si l’avenir des startups et PME restent encore assez flou, les équipes, les aides des banques, le plan de soutien des Régions et de l’Etat, sont des facteurs capitaux pour leur permettre de rester à flot et de maintenir un CA minimum pour faire face à la crise. Aujourd’hui, l’économie reprend peu à peu et Cap Digital – grâce aux nouveaux services bientôt mis en place pour les aider à développer leurs chantiers prioritaires – reste présent pour soutenir les entreprises du numérique.

    Barometre complet disponible ici :

    https://www.capdigital.com/wp-content/uploads/2018/03/barometre-activites-startup-pme-capdigital-avril2020.pdf

     

  • Le rôle des médias sociaux dans les communications de crise

    Médias sociaux et communication de crise

    En période de crise les médias sociaux servent à prendre la parole mais également à savoir ce qu’il faut faire

    En cette période de pandémie, Hootsuite, leader mondial de la gestion des médias sociaux, dévoile ses conseils pour communiquer sur les réseaux sociaux en période de crise.
    Le rôle des médias sociaux dans les communications de crise
    En cas de crise, le rôle des médias sociaux est beaucoup plus important et plus complexe qu’il n’y parait. Les médias sociaux sont de plus en plus utilisés comme sources d’informations (42% en 2019), dépassant de loin les médias papier (18% en 2019). Facebook reste le réseau social le plus utilisé comme source d’informations (46%), Twitter se place en quatrième position (9%) derrière YouTube et Facebook Messenger. (Source : https://reutersinstitute.politics.ox.ac.uk/sites/default/files/2019-06/DNR_2019_FINAL_0.pdf). Aux Etats-Unis 55% des Américains s’informent sur les réseaux sociaux.
    Pour les équipes en première ligne comme les community managers de professionnels de la santé ou de services publics, (ministères, préfectures, gouvernement…) les médias sociaux sont l’un des principaux moyens d’obtenir et de diffuser rapidement des informations indispensables. Pour ceux qui sont en deuxième ligne, les médias sociaux sont une façon de rester connecté et donner un sens à cette tragédie.
    Les entreprises ne peuvent donc pas ignorer les conversations sur les réseaux sociaux, mais leur participation doit être abordée avec soin.
    n cas de crise, le rôle des médias sociaux est beaucoup plus important et plus complexe qu’il n’y parait. Communiquer de façon rapide, directe et transparente
    Le contexte évolue rapidement en cas de crise, et les entreprises ont raison de se demander si leurs communications habituelles sont appropriées en pleine pandémie. Au mieux, elles peuvent sembler déplacées, au pire, les messages pourraient mettre en danger des vies.
    Réfléchir posément et – peut-être – faire une pause : La communication doit être adaptée au contexte et si besoin, certaines publications planifiées doivent être annulées. Pour autant, le travail consacré à ces publications n’est pas perdu car il s’agit simplement de reporter leur mise en ligne.
    Être honnête et sincère : À la fin de la crise, l’honnêteté, la compassion et l’humanité l’emporteront toujours. Les marques qui renforcent leur confiance auprès de leur audience en période difficile sont celles qui sont transparentes.
    Mettre en place une politique de gestion des médias sociaux : Nous ne pouvons pas prédire les crises, mais nous pouvons nous y préparer. Les entreprises doivent s’assurer d’avoir une stratégie social media. Cette politique doit comprendre :
    • Une liste de contacts d’urgence à jour : pas seulement de l’équipe en charge des médias sociaux, mais aussi des conseillers juridiques et des cadres.
    • Des conseils sur l’accès aux informations d’identification sur les différents comptes de réseaux sociaux (où se trouvent ces informations et comment les obtenir, le cas échéant).
    • Des lignes directrices pour identifier l’étendue de la crise (Est-elle globale ou locale, affecte-t-elle les opérations de l’entreprise, affecte-t-elle les clients et dans quelle mesure ?)
    • Un plan de communication interne pour les employés.
    • Un processus d’approbation de la stratégie de réponse.
    Au milieu d’une urgence ou d’une crise, l’équipe en charge des médias sociaux peut avoir besoin de renfort pour gérer la pression accrue. Il est important d’identifier les collaborateurs qui pourront les aider.
    Enfin les employés doivent être informés de la position de l’entreprise vis-à-vis des prises de parole. Les employés pourront aider à diffuser les communications grâce à un programme d’Employee Advocacy.
    Ne pas disparaitre des réseaux sociaux : Une pause peut être nécessaire pendant l’élaboration des stratégies mais le silence radio n’est pas une stratégie à long terme. Dans les moments difficiles, nous devons tous prendre nos responsabilités. Cela inclut les entreprises.
    Soutenir les personnes qui ont besoin d’aide ou d’information
    En période de crise il est important de soutenir les personnes qui ont besoin d’aide ou d’information.

    Ne citer que des sources crédibles     : La désinformation sur les médias sociaux est un problème majeur pour les plateformes, les gouvernements et les entreprises depuis plusieurs années. En cas de crise, les « fake news » ne nuisent pas seulement à la réputation, elles peuvent être dangereuses. Il est donc important de privilégier les sources crédibles.

    Laisser place aux questions : Les gens auront des questions. Il est important que les entreprises prennent le temps de répondre aux questions et préoccupations des clients et de les rassurer. Soyez clair sur la meilleure façon pour eux de vous contacter. L’équipe du service client peut répondre directement aux préoccupations, le temps qu’une réponse officielle soit formulée.

    Eviter les activités qui semblent axées sur le profit : Utiliser et détourner des sujets de crises à des fins marketing endommageront la relation avec les clients. Même des actes d’altruisme, s’ils semblent calculés, peuvent nuire à la relation avec les clients. Communiquer clairement et directement permettra de ne pas brouiller le message.

    Se renseigner sur ce qui se passe dans le monde
    Le Social Listening permet de continuer à surveiller les sentiments de l’audience des marques et de suivre ce qui se passe dans leur industrie. Comment d’autres organisations semblables réagissent-elles à l’urgence ? Et comment leurs clients réagissent-ils à leur réponse ? Avez-vous besoin d’élaborer du contenu autour de vos initiatives ou de nouvelles politiques opérationnelles ? Ce sont des questions auxquelles Social Listening peut aider à répondre.

    Les médias sociaux ne sont pas seulement des canaux sur lesquels les entreprises s’expriment, c’est aussi un espace où elles découvrent comment elles peuvent aider.
    Quelle que soit la crise à laquelle nous sommes confrontés, nous espérons tous qu’après son passage, nous sortirons changés… en mieux.
    Sur les médias sociaux, cela signifie renforcer la confiance et les liens avec son audience à long terme.

  • Communication de crise : comment bien se préparer ?

    eReputation: chercher les signaux faibles

    Par Rym Bachouche, Directrice Marketing et Communication France et Pays-Bas, chez Meltwater

    On ne le répète jamais assez : une communication de crise ne se prépare pas une fois que la crise a lieu, mais s’anticipe bien avant. Plus vous serez préparés, moins la crise sera difficile à gérer. Voici quelques conseils et idées à mettre en place dès aujourd’hui pour anticiper vos éventuelles futures crises !

    Chercher les signaux faibles

    Vous n’avez probablement pas le temps de veiller chaque jour aux crises potentielles. Mais vous pouvez tout de même planifier une routine que vous pourrez tenir, pouvant aller d’une fois par semaine à 2 fois par trimestre par exemple.

    Commencez par établir une liste des potentiels déclencheurs de crise. Réfléchissez aux types de messages que vous avez déjà envoyés, susceptibles de causer problème ou polémique. Discutez avec vos commerciaux et vos responsables de la relation client des problèmes qu’ils ont pu identifier également.

    En utilisant un outil de media intelligence, vous pourrez établir des recherches, dans la presse et sur les réseaux sociaux, sur ces sujets sensibles, comme par exemple :

    • Vos dirigeants : les journalistes, parfois même les consommateurs, sont sensibles à ce que les dirigeants d’une entreprise disent (souvenez-vous des crises d’Abercrombie et Barilla). Prêtez donc une grande attention à leurs comptes Twitter, Linkedin, Facebook… ce qu’ils y postent, ainsi qu’à la portée de leurs messages et leur réception par le public.
    • Vos concurrents : surveillez autant les mentions de vos concurrents que celles de vos marques, car leur crise pourrait très vite devenir la vôtre. De même, si un concurrent s’en prend à vous sur la place publique, vous voudrez sans doute être le premier au courant et lui répondre, avant que le message ne soit trop amplifié.
    • Votre marché : parfois, une crise peut vous atteindre indirectement. En suivant comment votre marché est perçu et tous les événements qui peuvent l’impacter (catastrophe naturelle, nouvelle législation…) vous serez prêts à gérer ce problème, en tant qu’expert du marché.
    • Vos événements : lorsque vous avez des événements importants prévus, restez à jour sur ce qui se dit à propos de vos intervenants, de vos sponsors, de vos partenaires, pour éviter qu’un de leur problème ne se répercute sur vous.
    • Vos clients : en cas de critiques, vos consommateurs s’en prendront souvent à vous sur les réseaux sociaux. Suivant la manière dont le reproche est traité, et le relai dont bénéficie le consommateur, cela peut vite devenir hors de contrôle. Soyez-surs d’être avertis assez tôt de ces cas-là.

    Elaborer un planning de gestion de crise

    Vous venez d’identifier un signal faible, qui pourrait devenir un plus gros problème si rien n’est fait! Heureusement, vous savez exactement quoi faire, et n’avez qu’à suivre votre planning.

    Etape 1 : Appréhender la situation 

    Tout d’abord vous devez comprendre pleinement le problème qui se dresse face à vous. Qui sont les acteurs impliqués ? Quelle est la cause ? Sur quelle durée ? Quel est l’impact présent du problème ? N’entreprenez rien tant que vous n’aurez pas une vision globale de la situation, et préparez-vous une fiche où vous listerez toutes les informations essentielles.

    Etape 2 : Répartir les rôles en interne 

    Régler une crise n’est pas le travail d’une seule personne, et les fronts sont multiples. Décidez qui gérera la relation avec les influenceurs impliqués, qui tiendra vos dirigeants, actionnaires et partenaires informés, qui prendra en charge les relations publics, etc. Ainsi, une fois confronté au problème, chacun saura déjà exactement quoi faire et vous gagnerez un temps fou !

    Etape 3 : Identifier les experts de votre entreprise

    Une crise peut nécessiter des informations très techniques. Vous aurez besoin de vous coordonner avec vos équipes IT, comptables, ressources humaines etc. Identifiez toutes les fonctions et personnes pertinentes, et sachez comment les contacter rapidement.

    Avoir autant de contenu pré-écrit que possible

    Sur les réseaux sociaux tout va très vite, attendre que vos dirigeants approuvent vos déclarations peut endommager votre marque. Le temps que vous mettrez à communiquer votre première réponse pourrait devenir un argument de plus en votre défaveur.

    Préparer un message pré-approuvé, qui reconnaît que vous êtes au courant du problème, sans trop en dire, vous permettra de rassurer votre public. Voici un exemple de texte court, facile à compléter, qui peut être utilisé dans de nombreuses situations :

    Un(e)_____________ à ____________impliquant_________ a eu lieu aujourd’hui. Une enquête a d’ores et déjà été ouverte, plus d’informations vous seront communiquées très prochainement.

    Une crise n’est pas une fatalité. En étant bien préparée, elle peut être surmontée, et devenir une source d’enseignements pour le futur !

     

  • On ne transforme pas une société par petits correctifs et réparations !

    Face à la crise, un bon positionnement et une stratégie ne sont pas seulement réservés aux grands groupes

    Par Jean-Louis Henriot, PDG de Lascom

    En 2009, nous percevions bien qu’une période difficile commençait. La crise financière de 2008 commençait à produire ses effets. Mais elle n’était pas la seule. Avec la globalisation, la mondialisation, et des acteurs américains dans le logiciel de plus en plus puissants, nous comprenions que désormais il fallait changer nos méthodes et notre vision du marché.

    Nos propres indicateurs étaient encore au vert ; mais nous avons décidé avec le Comité de Direction de l’entreprise, qu’il était nécessaire d’étudier en profondeur notre « champ de bataille économique », d’en tirer les conclusions qui nous permettraient de définir notre stratégie pour les années à venir, et de poursuivre notre croissance.

    En voici les principales conclusions :

    • Nous possédions une technologie très aboutie mais notre société n’avait pas la taille suffisante pour se positionner comme vendeur de technologie. Nous devions donc nous rapprocher du métier de nos clients pour nous différencier.
    • Justement, nos secteurs de prédilection, l’armement et l’aérospatial, étaient en crise et ne nous offraient pas de visibilité. Critique pour une PME ! A l’opposé, deux secteurs sur lesquels nous débutions, l’agroalimentaire et le BTP avaient un fort potentiel et surtout commençaient à se transformer en profondeur :
      • Sur le marché de l’agroalimentaire, la complexité des informations consommateurs, la pression sur l’innovation et l’internationalisation offraient des champs d’action pour un éditeur de progiciel,
      • De même sur le marché du BTP, avec la complexité croissante des projets et l’arrivée du BIM (Build Information Modelling).
    • Par ailleurs, l’édition de logiciel devenait un marché de plus en plus concurrentiel, mondialisé, et demandant des niveaux d’investissement très importants. Continuer à faire de la croissance, dans un pays qui n’en a pas ou peu et dont le potentiel restait restreint, est très difficile !
    • En parallèle, d’un point de vue trésorerie, notre taille de PME rendait risqué de ne dépendre que de très gros projets dont la répétabilité est limitée. Nous devions viser des cycles de vente plus courts et nous appuyer sur des projets plus petits et plus nombreux pour lisser notre trésorerie. C’était en contradiction à la fois avec l’approche « vente de technologie » et le secteur de la défense.
    • Si nous voulions nous transformer en profondeur, notre actionnariat devait être stabilisé. Et pour cela il fallait apporter aux actionnaires une vision à long terme. On oublie trop souvent à quel point être supporté par son actionnariat est essentiel pour évoluer !
    Malgré ces constats, la situation n’était pas encore critique ! Nous avions le temps de changer et nous aurions même pu continuer ainsi pendant plusieurs années. Cependant, la crise de 2009 et le cap passé dans la globalisation de l’économie ont été des déclencheurs. Non seulement le climat économique était difficile mais la concurrence était beaucoup plus dynamique et internationale. Nous aurions été attaqués rapidement sur nos marchés historiques et nous n’aurions plus eu les moyens de transformer notre entreprise. C’était donc le bon moment, et même, avec le recul, le seul espace que nous pouvions saisir.
    Face à ces différents constats, l’erreur aurait été de les traiter séparément. On ne transforme pas une société par petits correctifs et réparations ! Il fallait réformer en profondeur l’entreprise. La vision devait être intégrée par tous les services, pour avoir une chance de réussir. A ces nombreux défis, il fallait une solution commune, un cap.La solution fut de recentrer notre activité et notre positionnement. Nous devions basculer d’un éditeur de technologies à un éditeur de solutions métiers. Comme nous l’avons déjà dit, les secteurs de l’industrie agroalimentaire et de la construction étaient non seulement dynamiques en France mais aussi en train de se transformer, poussés par la réglementation et les impératifs d’innovation. Cette analyse fit le lien entre notre orientation stratégique et nos choix tactiques.Loin de n’être qu’une façade, nous devions structurer toute l’entreprise pour aller de l’avant. Et voici les décisions opérationnelles que nous avons prises :
    • La création d’un service marketing produit qui piloterait la road map et notre évolution vers des solutions métiers en complément de la R&D technologique. Celui-ci devait être composé d’experts des secteurs adressés (agroalimentaire et ingénierie) pour parler le même langage et comprendre précisément leurs besoins. Il avait aussi comme rôle de packager nos offres pour répondre à 90% en standard aux besoins de nos clients. C’est-à-dire répondre plus rapidement et avec un minimum de spécifique, afin de nous libérer au maximum de l’intégration, rémunératrice mais couteuse en ressources.
    • Ce bouleversement de nos offres facilitait grandement notre capacité à vendre hors de France. Nous pouvions désormais nous s’appuyer sur des partenaires locaux qui pouvaient prendre en main beaucoup plus facilement cette « offre clé en main ». Nous avons aussi renforcé notre agence à San Diego, aux Etats-Unis, pour avoir des correspondants locaux.
    • Tendre vers des projets plus nombreux et de taille plus restreinte ne pouvait plus s’appuyer uniquement sur la prospection de notre équipe commerciale. En mettant en place une cellule de marketing digital, bien loin des actions de communications traditionnelles que nous menions à l’époque, l’équipe commerciale était directement alimentée avec des projets pré-qualifiés. Elle pouvait ainsi se concentrer sur le positionnement et la conversion et réduire nos cycles de vente.
    Ainsi donc, avec une vision plus claire de nos caps, nous étions en mesure d’avancer plus vite :
    • La transformation en éditeur de solutions métiers nous permettait de simplifier nos actions de prospections et nos messages.
    • Le marketing digital nous permettait d’avoir un message plus mondialisé, et d’atteindre des cibles éloignées.
    • Le ciblage secteurs limitait et concentrait nos investissements.
    • Mais il fallait par contre mieux connaître nos métiers et nous avons porté un effort soutenu à une meilleure compréhension des besoins de nos clients.

    Bien sûr, cette transformation ne s’est pas faite en un jour et tout n’était pas limpide dès le début. Il y a eu des ajustements et des détours. Cependant, c’est le fait d’avoir une vision claire de notre cible qui nous a permis d’aboutir. La stratégie d’entreprise n’est pas le pré carré des grands groupes. Elle est tout aussi nécessaire pour les PME qui ont une inertie réduite et une volonté de changer.La productivité est un élément important du succès des entreprises, mais ce qui permet à une PME de progresser pendant plus de 25 ans, c’est avant tout sa capacité à s’adapter et à promouvoir une vision. Avoir des employés prêts à bouleverser leurs habitudes et à aller de l’avant est alors la clé d’une mise en pratique réussie.

    A propos de l’auteur : Jean-Louis Henriot, PDG Fondateur de Lascom et Lascom AEC
    Ingénieur diplômé (1977) de l’Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications, Jean-Louis travaille d’abord pour la société anglaise Muirhead, spécialisée à l’époque dans les outils de télécommunications pour la presse. En 1981, il crée la société Myfra, qui réalisera un chiffre d’affaires de 25 MF. En 1988, la société Sepsi prend le contrôle de Myfra et Jean-Louis rejoint le groupe Métrologie pour fonder LASCOM et positionner l’entreprise comme un éditeur incontournable du PLM (Product & Project Lifecycle Management). La technologie Lascom est déployée à ce jour sur plus de 200 entreprises et organisations, en France et à l’international, dans les secteurs de la défense, l’aérospatial, l’ingénierie, la construction et les produits de grandes consommation.