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Étiquette : CDO

  • Quelle est la vision des marqueteurs en 2016

    Synthèse de l’enquête menée lors de 7ème édition du Forum CMIT : Être marketeur en 2016 ?

    A l’occasion de la 7ème édition du Forum du CMIT (Le Club des Directeurs marketing et communication de l’IT) qui s’est tenue à la Maison de la Chimie le 1er avril 2016, les marketeurs B2B se sont prêtés au jeu d’une enquête live sur les nouveaux enjeux, leurs attentes, leur vision du marché et les perspectives.

     La fonction du responsable marketing est en pleine évolution

    « Le métier du Marketeur change, il n’est plus envisageable de pratiquer ce métier sans parler de digitalisation. La révolution digitale est une formidable opportunité de transformation pour les entreprises. Il est donc primordial dans ce nouveau contexte d’intégrer de nouvelles réflexions et de nouveaux outils plus adaptés à cet environnement en mutation. Plus les technologies évoluent, plus le rôle du marketeur doit se réiventer » explique Michel Mariet, Director Marketing Alliances & Channels Europe EMEA Oracle, et Président du CMIT / @MichelMariet.

    Cette infographie traite de ces nouvelles préocupations de l’évolution du métier des Directeurs Makerting, leurs attentes et leurs besoins.

    « Le CMIT souhaitait donner la parole aux directeurs marketing IT, avec 150 à 230 répondants selon la question, cette infographie résume les résultats de l’enquête live, et pointe un état de la transformation numérique au sein des fonctions marketing. Elle reflète aussi la maturité d’adoption des nouveaux outils à leur disposition : marketing automation, content marketing, ABM, DMP …) » explique Jean-Denis Garo, Director of Marketing Southern Europe & North Africa Mitel, et Vice-président du CMIT / @JeanDenisG.

    A la question 2 :  Quel est l’évolution de votre budget marketing en 2016 ? Les réponses sont partagées puisque nous constatons que 36% ont répondu qu’il resterait stable, tandis que32% déclarent qu’il sera en hausse et32% en baisse.

    A la question 3 : Quelle est votre attitude par rapport aux solutions Marketing Cloud ? Les solutions Marketing Cloud font parties des priorités des marketeurs depuis déjà un certain temps puisque 27% ont déjà déployé ce type de solutions, 26% les ont adoptées ponctuellement, tandis que 28% utilisent des solutions standards et 19% n’ont pas du tout adapté de solutions de ce type pour le moment.

    A la question 4 : Quels sont vos usages de plateformes de Marketing Automation ?

    Les outils d’automatisation commencent à être bien ancrés dans les outils du marketeurs puisque 51% d’entre eux l’ont déjà intégré dans leur démarche marketing, 23% l’expérimentent de façon ponctuelle, 8% les utilisent via un prestataire et 8% ont planifié une acquisition. Seuls 11% d’entre eux n’envisagent pas l’outil pour le moment.

    A la question 5 : Faut-il investir dans une DMP (Data Management Platform) ?

    Les outils de gestion des données sont encore en phase de déploiement progressif puisque 28% des sondés affirment les utiliser actuellement et 33% envisagent d’étudier la question. Il demeure néanmoins une problématique de compréhension de l’outil puisque 34% des marketeurs ne parviennent pas à le définir.

    A la question 6 : Le Marketing doit-il piloter l’ABM (Account Based Marketing) ?

    Sur cette question, 52% des marketeurs pensent qu’il s’agit d’un sujet devant être géré de façon égale par les services marketing et commercial tandis que 31% le considèrent comme une chasse gardée du marketing et seulement 2% comme ne relevant pas de leurs fonctions.

     A la question 7 : Le Social Selling est-il mature ?

    Constat similaire pour le Social Selling qui est arrivé à maturité pour 15% des personnes interrogées et en cours de mise en place plus ou moins avancé pour 47% d’entre eux. Si la compréhension de la méthode est claire pour la grande majorité des marketeurs (8% ne savent pas la définir), ils sont encore 31% à ne pas du tout l’avoir intégrée dans leur démarche.

    A la question 8 : Le marketing doit-il s’appuyer sur les Etudes des Analystes (Gartner, IDC, Markess etc.) ?

    Une grande majorité (77%) des sondés déclarent devoir s’appuyer sur les études des cabinets d’analyse avec 30% d’entre eux qui en sont convaincus et 47% qui s’y sentent quelques peu obligés. Les 23% restants préfèrent ne pas prendre les études en considération.

    A la question 9 : Le Marketing Mobile est-il mature ?

    Les avis sont plus partagés sur la maturité du Marketing Mobile avec 59% des marketeurs qui conçoivent désormais le Marketing autour de la MUX (Mobile User Experience) et 40% qui ne le considèrent que comme un élément parmi d’autres dans leur Mix Communication.

    A la question 10 : La publicité a-t-elle encore un sens en B2B ?

    La publicité seule ne suffit plus aujourd’hui pour 73% des marketeurs B2B qui considèrent qu’elle doit être associée à du Content Marketing et du Nuturing par exemple. 18% pensent que le ROI de la publicité est désormais trop difficile à prouver tandis qu’ils ne sont plus que 10% à affirmer qu’elle est toujours pertinente pour le Branding.

    A la question 11 : Faut-il encore utiliser une Agence de Relations Presse pour toucher, journalistes, bloggeurs, influenceurs ?

    Les Agences de Relations Presse sont reconnues majoritairement (75%) par les marketeurs pour leur efficacité, 53% d’entre eux étant convaincus de la nécessité de les utiliser comme médiateur ou relais. 25% des sondés ne croient en revanche pas à leur action.

     

    infographie-CMIT-etre-marketeur-en-2016- 17 05 2016[1]

     

     

  • Et si on parlait du moral des marqueteurs B2B…

    Le moral des Marketeurs B2B

    par Le Club des Directeurs marketing et communication de l’IT et Humeurs-Marketing.fr. 

    • En 6 mois, le moral des Marketeurs s’est amélioré pour 21% des répondants, et stabilisé pour près de 40% d’entre eux.
    • 75% sont contents de leur vie au travail et de leur environnement.
    • 70% environ sont enthousiastes quant aux produits et services dont ils assurent la promotion ainsi qu’aux marchés (53%) sur lesquels ils interviennent. Les valeurs de l’entreprise ainsi que sa stratégiesont plébiscitées à hauteur de 50%.
    • 75% sont motivés par leurs collègues et 70% par leur manager, collaborateurs et prestataires.
    • Le distingo Hommes/Femmes est cependant important au sein du panel. On note que le moral des femmes est plus sensible au style de management de leur chef.Marketing

      François Gravet, consultant en stratégie marketing, retire de ce 2ème baromètre du moral marketing, que la vie au travail est un facteur clé qui conditionne la motivation du marketeur. « D’ailleurs, ce constat est très lié avec notre actualité et notre société morose. Les marketeurs recherchent des entreprises dynamiques qui sont transparentes et où il fait bon vivre », précisant « qu’il semble par contre que cet environnement ait produit des conditions de travail plus favorables à l’épanouissement des marketeurs au détriment de leurs collègues de la gente féminine. Peut-être celles-ci goûtent moins aux joies des soirées « pizzas baby-foot innovation » et hackathons divers et variés, se rappelant que la vie continue également en-dehors de l’entreprise … ».

      Jean-Denis Garo, Director of Marketing Southern Europe & Africa, Mitel / Vice-président CMIT, résume « Le métier « marketing » fait sa révolution, il devient plus scientifique, plus programmatique qu’avant, plus riche, un atout pour la transformation des entreprises, un métier au cœur de la stratégie des marques. C’est pourquoi garder le moral est important. Rien de tel qu’une relation de confiance pour inciter vos salariés à s’engager et accroître votre compétitivité. Pour susciter l’engagement de leurs employés, les dirigeants ont plus que jamais tout intérêt à faire régner un climat de sérénité, d’éthique et de bien-être ».

  • Quand les directeurs marketing sont dépassés par le volume de contenu à gérer…

    Gestion de contenu : l’enjeu des directions marketing

    Etude Accenture 

    En France, un directeur marketing sur deux estime que le volume de contenu auquel il est confronté est trop important pour pouvoir être géré efficacement par son équipe, d’après une étude d’Accenture.

    La gestion opérationnelle du contenu mobilise une grande partie de l’emploi du temps des professionnels du marketing en dépit d’investissements considérables, selon une nouvelle étude d’Accenture.

    Plus de la moitié (53 %) des directeurs marketing interrogés en France affirment passer plus de temps sur des tâches opérationnelles (documentation, obtention d’autorisations de la part du département juridique et de la direction, référencement des contenus) que sur le cœur de leur activité marketing et stratégie de marque. Cela reflète une tendance forte, puisque 77 % des directeurs marketing français estiment qu’ils consacreront encore plus de temps aux tâches opérationnelles dans les deux ans à venir.

    « Pour un professionnel du marketing, en fin de compte, tout est affaire de contenu », explique Christine Removille, directrice du Marketing Digital au sein d’Accenture Interactive pour la zone Europe. « Le contenu est la ressource clé du marketing : il sous-tend l’ensemble du travail de communication déployé pour augmenter l’engagement du client et stimuler les ventes. Ironiquement, cependant, la croissance exponentielle des contenus numériques est aujourd’hui en passe de devenir le principal obstacle à la génération de véritable valeur ajoutée. »

    Cet enjeu relatif à la gestion de contenu se reflète dans la manière dont les entreprises mesurent son efficacité. Seulement 16 % des répondants analysent l’influence de tel ou tel contenu sur la durée de vie de la relation client, les statistiques opérationnelles (coûts de fonctionnement, durée du cycle de vie, délai de mise sur le marché, etc.) étant systématiquement citées comme des critères à prendre en compte.

    La croissance exponentielle des contenus numériques est un phénomène mondial

    Ce premier rapport sur le contenu publié par Accenture Interactive et intitulé « Content : The H2O of Marketing », présente les conclusions d’une enquête menée auprès de 1 078 directeurs marketing dans 17 pays dont la France. On apprend ainsi que :

    • 93 % des directeurs marketing français traitent un volume de contenu numérique supérieur à ce qu’il était il y a encore deux ans ;
    • En France, 77 % des directeurs marketing interrogés anticipent une nouvelle augmentation de volume du contenudont ils disposent au cours des 24 prochains mois ;
    • 50 % des répondants français estiment que le volume de contenu auquel ils sont confrontésest trop important pour pouvoir être géré efficacement par leurs équipes marketing.

    Des investissements considérables sont faits pour gérer la croissance des contenus

    Les services marketing investissent afin de renforcer leur capacité à prendre en charge les flux de contenu générés par la multiplication des canaux numériques. La majorité des répondants (72 %) rapportent que leur entreprise consacre plus de 50 millions de dollars par an à la gestion de contenu. Dans le même temps, cependant, seulement 41 % des répondants se disent très confiants dans la capacité de leur entreprise à atteindre les objectifs fixés, et ce malgré des investissements considérables.

    Pourquoi la gestion de contenu est-elle si complexe pour les entreprises ?

    Les directeurs marketing interrogés citent trois raisons principales pour expliquer les difficultés auxquelles ils sont confrontés en matière de gestion des contenus numériques : pénurie de compétences, manque de technologies et processus inadaptés. Ainsi par exemple, 60 % des directeurs marketing français évoquent un besoin croissant de coopération avec les équipes IT, le marketing s’appuyant plus que jamais sur les nouvelles technologies.

    Le contenu doit être traité comme un enjeu stratégique

    « Les difficultés identifiées par les professionnels du marketing sont en fait symptomatiques d’un problème plus large », poursuit Christine Removille. « Les approches actuelles ne permettent pas d’étendre à l’infini les volumes de contenu pouvant être créés et pris en charge. Les entreprises doivent faire du contenu une problématique stratégique, qui n’est pas circonscrite au marketing, à l’informatique ou à d’autres parties prenantes en particulier. Il est important de prendre un certain recul et de considérer les besoins en matière de contenu dans un cadre holistique. »

    Cela implique de mettre en place une stratégie de gestion des contenus appropriée et modulable. Or on constate que seulement 42 % des entreprises interrogées appliquent une telle approche. Ces dernières peuvent déployer un modèle centralisé pour le développement et la gestion des contenus. Cela permettrait aux équipes marketing de consacrer quasiment trois fois plus de temps aux activités qui constituent le cœur de leur activité, à savoir le développement des campagnes marketing et la stratégie de marque. On constate cependant que seulement 3 % des entreprises françaises appliquent aujourd’hui une approche véritablement centralisée de la gestion des contenus (36 % des répondants déclarant toutefois que l’approche de leur entreprise sera entièrement centralisée dans les deux années à venir).

     

    « Pour véritablement mobiliser et exploiter tout le potentiel des contenus, il faut impérativement combler le fossé qui existe actuellement entre les entités opérationnelles, les zones géographiques et les marques. Or cela exige de mettre en place un modèle d’activité performant dédié à la gouvernance et à la gestion des contenus », explique Christine Removille. « Regardez par exemple comment les exigences du développement durable sont devenues un facteur clé dans la façon dont les ressources naturelles sont produites et distribuées à l’échelle mondiale. Pour réussir sur leurs marchés, les marques doivent adopter une approche similaire lorsqu’elles développent des modèles de création et de gestion des contenus numériques ».

     

    Méthodologie

    Pour son premier rapport State of Content 2015, Accenture Interactive a interrogé 1078 directeurs marketing intervenant dans les domaines du numérique, des médias et de la communication dans les pays suivants : Argentine, Australie, Brésil, Belgique, Canada, Chine, France, Allemagne, Inde, Italie, Japon, Portugal, Singapour, Corée du Sud, Espagne, Etats-Unis et Royaume Uni. Cet échantillon représentait des entreprises issues des secteurs suivants : automobile, banque, marchés de capitaux, biens de consommation emballés, électronique et high tech, assurance-vie, sciences de la vie/produits médicaux, médias et divertissement, produits pharmaceutiques/ biotechnologies, assurance IARD, grande distribution, technologie, télécommunications, transports et voyage. L’enquête a été réalisée entre mars et avril 2015.

     

  • Quand la culture du « on garde tout au cas où » a de nombreux adeptes

    De la nécessité de former des Data Scientists dans le contexte actuel de forte concurrence 

    Par Edward Hladky, Président Directeur Général d’Iron Mountain France

    Dans la majorité des entreprises en France, on trouve un placard, ou même un serveur dans un coin de bureau, qui n’est rien de plus qu’un dépotoir pour toutes les informations dont nul ne sait que faire, qu’il s’agisse de documents papier ou de données électroniques. Mais comme beaucoup pensent que les informations du placard pourraient servir un jour ou l’autre, on ne jette rien. La culture du « on garde tout au cas où » a de nombreux adeptes. Les volumes croissants de données sans valeur identifiée regorgent peut-être de précieuses informations qui pourraient être utiles, pour conforter le positionnement concurrentiel des entreprises concernées. Pourtant, on préfère ignorer cette valeur cachée et la laisser prendre la poussière.

    Des ressources et des compétences pour extraire la valeur des actifs dormants

    Un certain nombre de ressources, de compétences et d’outils manquent pour espérer extraire la sève de cette actifs dormants. Tout d’abord, il faut que les organisations sachent quelles informations elles détiennent, comment elles sont utilisées et comment elles circulent dans l’entreprise. Elles sauraient ainsi mieux où l’information serait la plus utile et où elle serait la plus vulnérable. La presse se fait l’écho[1] de l’intensification de la demande de data scientists ou Analystes de données, ces professionnels en capacité d’extraire de la valeur des informations. D’ailleurs, le nombre des offres d’emploi pour de ces postes ne cessent d’augmenter. Cela n’a rien d’étonnant étant donné les efforts que l’on déploie dans le secteur des nouvelles technologies, en particulier pour inscrire les compétences de data scientist au nombre des qualifications dont les entreprises ont cruellement besoin et qu’elles peinent à recruter.

    La science de la data au service de la croissance des entreprises

    La science de la data, comprenez l’analyse et l’interprétation des données, devient un formidable outil d’aide à la croissance des entreprises. Une étude récente menée avec PwC révèle que plus d’un quart des entreprises interrogées n’emploient pas d’analyste des données pour extraire de la valeur de leurs informations, elles ne disposent pas de compétences d’interprétation des données ou ignorent comment utiliser les connaissances acquises pour transformer l’information en arguments décisionnels, développer des campagnes de marketing ciblées, améliorer leurs processus et innover pour dégager une véritable valeur de leurs informations. C’est inquiétant sachant que 4% seulement des entreprises savent extraire un maximum de valeur des informations qu’elles détiennent et que 23% n’en retirent aucun avantage d’aucune sorte. Comment expliquer que les entreprises ne déploient pas plus d’efforts pour se perfectionner et être davantage en capacité de se servir de leurs informations pour renforcer leur compétitivité ?

    Si les problématiques de sécurité et du risque pour l’information demeurent, la priorité n’est plus à verrouiller l’accès aux données pour se protéger d’éventuelles compromissions. Il s’agit plutôt de trouver le juste équilibre entre, gérer l’information pour se protéger des risques et la valoriser pour faire en sorte que les bonnes informations soient mises entre les mains des salariés qualifiés, qui en extrairont des renseignements utiles, propres à guider la prise des meilleures décisions. Les entreprises qui sauront s’adjoindre les services de data scientists capables de comprendre leur stratégie, qui se doteront d’outils appropriés et qui instaureront une culture de la valorisation de l’information au service des processus décisionnels auront un formidable potentiel de croissance exponentielle.

    Renseignement = pouvoir

    Dans notre monde numérique du tout connecté, l’information est une source de renseignements lesquels sont une source de pouvoir. Il n’a jamais été aussi important d’exploiter l’information, de la valoriser et de la protéger à l’égal des autres biens de l’entreprise. Toute entreprise qui ne songe pas dès aujourd’hui à s’approprier pleinement la valeur de l’information en sa possession, risque bien de perdre des parts de marché au profit de la concurrence et au final de disparaître.

     

  • Le CDO est-il vraiment indispensable à la transformation digitale ?

    Organisée par ADOBE, CRITEO, DIGITAL JOBS, NOVEDIA et NOVAMETRIE, cette étude menée auprès de plus de 200 dirigeants révèle que le digital est une priorité stratégique pour 87% des interviewés quels que soient le secteur et la taille de l’entreprise.
    Mais à l’heure où la disparition du CDO est déjà annoncée, quel bilan porter sur l’émergence de cette fonction ?

    En 2015, la fonction de Chief Digital Officer (CDO) a été mise sous les feux des projecteurs. Que se cache-t-il vraiment derrière l’acronyme ? Le livre blanc BCD2O vous propose de lever le voile sur les missions du CDO et le déploiement de cette fonction au sein des entreprises à travers de nombreux témoignages d’entreprises. Quel est son rôle, son périmètre fonctionnel et son devenir ? Quels sont les impacts organisationnels et les freins liés à l’émergence de cette fonction? Le CDO est-il vraiment indispensable à la transformation digitale ?

    « Chaque année, le BCD2O présente une photographie inédite de la fonction de CDO, tant pour les grandes entreprises, qui ont été les premières à officialiser ce rôle, que pour les entreprises de taille intermédiaire », explique Marie Canzano, Présidente de Digital Jobs.

    Quel est le rôle, le périmètre fonctionnel et le devenir du CDO ?

    Transformer, fédérer et piloter, voici les principales missions du CDO. Ce dernier doit démontrer l’impact positif du digital, notamment sur le développement et la croissance de l’activité. De par sa culture hybride, faite de transversalité, de collaboration et de communication, il remet en cause la façon dont les autres fonctionnent. Il représente en effet d’une certaine façon la mutation organisationnelle, fonctionnelle et technologique apportée par le digital. A lui d’incarner le changement, l’impulsion digitale et de briser les silos encore trop nombreux.

    « Sans innovation, une entreprise ne se développe pas. Le CDO doit faire preuve d’innovation dans son organisation, dans sa capacité à insuffler un vent nouveau dans la stratégie de l’entreprise et dans son aptitude à proposer une démarche en rupture avec les vieilles habitudes. Aller à la rencontre des métiers et des collaborateurs, comprendre leurs enjeux, appréhender les freins au changement, fédérer les forces vives et identifier les gisements de productivité générés par le numérique sont les premières missions de la prise de fonction d’un CDO », ajoute Christophe Marée, Directeur Marketing Europe du Sud chez Adobe.

    « Le CDO doit passer ses 100 premiers jours à rencontrer tout le monde, apprendre le langage de chaque métier. Ce langage est tellement différent et varié que le CDO, en s’appropriant ce langage, doit pouvoir se fondre dans le discours de chaque métier qu’il va toucher », précise Marc Gigon Chief Digital Officer chez Total.

    Quels sont les impacts organisationnels et les freins liés à l’émergence de la fonction de CDO ?

    49% des entreprises dotent leur transformation digitale d’un budget spécifique.

    « Seulement 49%, avons-nous envie de dire. Cela peut sembler insuffisant si cette transformation est stratégique. Qu’elle doit servir non seulement à digitaliser l’existant (lancement de sites e-commerce

    ou mobile responsive; d’applications mobiles multicanales ou enrichies; de référentiel client unique…). Mais qu’elle doit aussi construire le futur, en expérimentant de nouvelles offres et pratiques managériales, en entrant sur de nouveaux marchés… bref en se servant des opportunités et des solutions digitales pour diversifier ce business model.

    Dernier chiffre remarquable : sur les entreprises avancées dans leur réflexion ou transformation, celles qui ont notamment nommé un CDO, seules 39% ont mis en place des KPIs. Comment mesurer sa progression digitale et son efficacité si on ne se dote pas des moyens appropriés ? Bien sûr, la définition de ces indicateurs ou leur mise en place n’est qu’un des nombreux moyens de la transformation », déclare Karine Fillion, Directrice Générale de Novedia.

    Catherine Spindler, Directrice Marketing et communication groupe vente-privee.com, précise d’ailleurs que « la transformation digitale est globalement douloureuse dans les entreprises. Beaucoup de marques ont voulu aller très et trop vite. Il faut bien se poser la question de ce que l’on veut faire du digital. C’est un peu une fausse idée de vouloir absolument se dire qu’il y a une organisation type. Il faut déterminer la nature exacte de la relation au consommateur final, le système de distribution de la marque ainsi que la maturité globale du digital. Ensuite, définir le profil et la place à faire prendre au digital. C’est faire fausse route que de vouloir absolument calquer des schémas transformationnels ».

    Le CDO est-il vraiment indispensable à la transformation digitale ?

    Pas toujours, si l’on en croit le témoignage de Vanessa Diriart, Vice CEO, Center Parcs Europe : « Dans notre secteur et notre métier, le digital est partout et sur toute la chaîne de valeur. Nous n’avons pas créé une fonction de CDO spécifique parce que le digital fait déjà partie intégrante de l’ensemble. Cette fonction doit certes résider au niveau du Comex mais doit impérativement avoir une prise sur l’opérationnel. Elle est particulièrement attendue dans sa capacité à éliminer les points de blocage avec l’IT. Dans les entreprises à faible maturité digitale, il est nécessaire de mettre en place un catalyseur du changement comme un CDO. Il en faut dans des entreprises qui ont de vraies problématiques de culture et de niveau de collaboration entre l’IT et le marketing ».

    Il en est de même pour Ariel Steinmann, Head of digital marketing online Bank, BNP Paribas, Hello bank! : « Il n’y a pas de CDO chez BNP PARIBAS et selon notre direction il n’y en aura pas car la transformation digitale, c’est l’affaire de tous. La transformation digitale est directement liée au business et doit être concrète ».

    A l’inverse, pour Cedric Vandervynckt, Directeur Général France et Europe du sud de CRITEO, « nous sommes au début de l’ère des CDO. Le rôle principal du CDO est d’insuffler la transformation digitale au sein de l’organisation. Par essence ce rôle est voué à évoluer une fois la mutation de l’entreprise réalisée. Une fois la digitalisation de l’entreprise avancée, le CDO doit laisser sa place aux opérationnels qui doivent eux aussi s’approprier les compétences digitales. Cela peut prendre plusieurs années. Les avancées technologiques devraient leur permettre de se développer encore plus et d’apporter de nouvelles compétences dont on voit se dessiner les contours aujourd’hui ».

    Quels sont les freins qu’un Digital Officer peut rencontrer ?

    Pour Nicolaï Gérard, Digital Acceleration Officer (DAO), du Groupe SEB, « les freins diffèrent en fonction de la phase de digitalisation de l’entreprise. Au début, il faut convaincre : le frein peut être le scepticisme du Comex devant l’enjeu de la digitalisation. Puis c’est la priorisation : quand tout le monde est conscient de l’importance du sujet, il faut identifier les chantiers clés. Enfin, les ressources et la culture : quand tout le monde est convaincu, que les priorités sont claires, il faut libérer les budgets, recruter les talents et mettre en place les modes de travail qui permettront l’expérimentation agile ».