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Étiquette : CDO

  • Accélération, mutation, ralentissement …le futur de la fonction Marketing

    Le futur de la fonction Marketing

    PwC, en collaboration avec l‘ADETEM et BVA Xsight, a mené une étude sur le futur de la fonction marketing à l’horizon 2034.
    Cette étude, qui combine une enquête quantitative et un atelier de design fiction, offre une vision prospective des évolutions possibles de ce champ d’activité, à travers 3 mondes envisagés :

    • le monde SLOW est un monde de décroissance qui ralentit, où les États se recentrent sur le local et les entreprises jouent un rôle sociétal accru.
    • le monde MUTATE correspond à un monde de croissance réglementée, où la mutation écologique s’amorce, avec des engagements collectifs et des modèles de consommation alternatifs.
    • le monde PACE décrit un monde où l’accélération technologique se poursuit, avec une mondialisation renforcée et un Marketing qui devient hyper personnalisé et immersif.

    Pour accéder à l’étude complète c’est ici 

  • Etude Linkedin : les experts du marketing B2B s’appuient sur l’IA générative pour la création de contenus

    The B2B Marketing Benchmark 


    Selon Linkedin 

    Dans le cadre des Cannes Lions 2023, LinkedIn, dévoile une nouvelle étude auprès des responsables marketing B2B en France. Après une année complexe, ils sont nombreux à observer un regain d’optimisme dans leur secteur :  près des deux tiers des responsables marketing (61 %) disent miser sur une hausse de leurs budgets au cours de l’année prochaine, tandis que près de 7 sur 10 (67 %) prévoient de recourir à l’IA générative pour créer davantage de contenus en moins de temps (59 %) et gagner en efficacité, de manière à se concentrer sur les tâches à plus forte valeur ajoutée (53 %).

    Réalisée en amont du Festival international de la créativité des Cannes Lions 2003 – dont LinkedIn est partenaire officiel pour la deuxième année consécutive au travers de son Think Tank le B2B Institute, pour la remise du prix Creative cette étude « The B2B Marketing Benchmark » réalisée avec Ipsos a été menée auprès de près de 2000 responsables marketing B2B et financiers dans le monde dont 250 en France.

    L’importance croissante des campagnes de marque dans le B2B démontre que les efforts entrepris par les responsable marketing du secteur pour convaincre les directions financières portent leurs fruits.
    Alors que les marques B2B voient poindre des  signes de reprise, 57 % des directeurs marketing de ce secteur en France affirment que les dirigeants de leur entreprise accordent davantage d’importance à la construction de marques fortes, afin de gagner des parts de marché dans le contexte économique actuel.

    L’acquisition d’une « aisance financière » a été déterminante à cet égard : 76% déclarent avoir pu sécuriser plus de budget grâce à une meilleure compréhension des attentes et une communication plus fluide avec leur direction financières, et 70% disent avoir renforcer les aptitudes qui leur étaient nécessaires pour démontrer la valeur et le rôle du marketing et de la marque auprès de leur directeur général et financier. Ils bénéficient d’ailleurs du soutien de ces derniers :  68 % des directeurs financiers d’entreprises B2B en France se disent aujourd’hui confiants dans la capacité du marketing à générer du chiffre d’affaires au cours de l’année à venir.

    Cette année, les responsables marketing B2B se sont fixé, parmi leurs principales priorités, de défendre une créativité plus audacieuse dans leurs campagnes, afin d’accroître la capacité de mémorisation de leur marque. La France (64 %), l’Allemagne (53 %) et l’Inde (51 %) font partie du trio de tête dans ce domaine.

    En France, ils estiment par ailleurs disposer, dans leurs équipes, des compétences créatives nécessaires pour soutenir les efforts autour du développement de leur marque (71 %).  Les données de LinkedIn montrent en effet qu’il y a eu une augmentation de 46 % des compétences créatives ajoutées aux profils de ses membres spécialistes du marketing au cours de l’année écoulée. La stratégie et l’exécution créatives, le marketing digital  et l’analyse de données, ainsi que la résolution des problèmes figurent aujourd’hui en tête des compétences les plus recherchées par les professionnels du marketing B2B en France.

    Ioana Erhan, Directrice de LinkedIn Marketing Solutions pour la France et l’Europe de l’Ouest analyse : “Les professionnels du marketing B2B ont démontré qu’ils étaient capables de tenir le cap dans un climat d’incertitudes et d’aider les dirigeants d’entreprise à percevoir les opportunités de croissance associées au développement de leur marque, alors que ces derniers cherchent à gagner des parts de marché malgré la conjoncture actuelle. Désireux d’expérimenter l’IA générative et faire preuve de créativité, les experts du marketing B2B se sont imposés comme des moteurs ‘optimistes’ de l’entreprise, et ont pour priorité de construire des marques B2B mémorables et de premier plan.”

    LinkedIn lance une version pilote de sa nouvelle fonctionnalité AI-generated Copy Suggestions ainsi que de nouveaux outils pour mesurer l’efficacité des campagnes de marque.
    Pour aider les entreprises B2B à renforcer leur campagnes de marques, mesurer leur efficacité et échanger toujours plus avec leurs audiences, LinkedIn lance de nouvelles fonctionnalités et formats publicitaires :

    ●  AI-generated Copy Suggestions (suggestions de textes générés par l’IA) – Cette nouvelle fonctionnalité utilise l’IA générative pour créer des textes d’introduction et des accroches percutantes pour les formats créatifs publicitaires en s’appuyant sur les données de la page LinkedIn d’un annonceur. LinkedIn déploie actuellement cette fonctionnalité en test aux Etats-Unis, et prévoit d’étendre les capacités, la disponibilité et les langues proposées de cette solution dans les prochains mois.

    ●  CMO Scorecard – Ce nouveau programme de mesure proposé LinkedIn dans le cadre de son expertise conseil B2B Edge a un double objectif : aider les professionnels du marketing B2B à comparer leur impact créatif et leur performance média par rapport à la concurrence, et démontrer comment leurs investissements publicitaires dans des campagnes de marques ont un impact sur l’efficacité des recruteurs, des spécialistes du marketing et des commerciaux de leur entreprise.

    ●  In-stream video ads – Pour bénéficier d’une expérience full-funnel, les annonceurs pourront dorénavant proposer des publicités vidéo in-stream afin d’augmenter la portée de leur campagne et s’adresser aux audiences professionnelles de l’ensemble du réseau d’éditeurs partenaires de LinkedIn.

    ●  Thought Leader Ads – Le format Thought Leader Ads permet aux marques de sponsoriser les posts de leurs dirigeants ou collaborateurs (avec leur accord).

    ●  Conversation Ads – Le nouveau format amélioré Conversation Ads permet aux annonceurs de mieux cibler, lors de conversations, les intentions des membres dans l’onglet Focused. Ils peuvent ainsi augmenter la portée de leur campagne et maximiser leurs budgets en en réduisant notamment leur coût par clic.

    ●  Pages Messaging – LinkedIn donne dorénavant la possibilité à ses membres de se connecter organiquement à des entreprises depuis leur page de messagerie. Cette nouvelle fonctionnalité permettra notamment aux membres et aux Pages entreprises sur LinkedIn de communiquer directement entre eux sur les sujets qui les intéressent le plus, comme des produits ou services, des offres d’emploi et d’autres demandes professionnelles.

    ●  Audience Insights API permet aux agences et entreprises de technologie marketing de créer des solutions capables d’aider les spécialistes du marketing à identifier et comprendre leurs audiences cibles, et ainsi à concevoir des campagnes mieux adaptées et plus efficaces.

  • Défis, priorités, indicateurs clés… quel est le rôle exact du Chief Data Officer ?

    Informatica lance sa première étude mondiale annuelle sur le rôle du Chief Data Officer (CDO)

    Présentée lors du 14e symposium annuel du MIT sur les responsables des données et la qualité de l’information, l’étude révèle que les Chief Data Officer sont de plus en plus considérés comme des responsables stratégiques au sein des entreprises, mais qu’ils demeurent confrontés à des défis importants.
     Informatica, leader de la gestion des données dans le Cloud, dévoile aujourd’hui les résultats de sa première étude mondiale réalisée en partenariat avec IDC sur le rôle du CDO, interrogeant les défis, priorités et les indicateurs clés de performances du CDO évoluant dans une économie digitalisée.

    Cette étude a été présentée à l’occasion du 14e symposium annuel du MIT sur les responsables des données et la qualité de l’information. Les résultats remettent en contexte l’exploitation des données au service de la performance organisationnelle. Ils démontrent que si les CDOs sont de plus en plus considérés comme des responsables stratégiques au sein des entreprises, ils sont néanmoins confrontés à des défis importants dans leur nouveau rôle.

    Réalisée par IDC pour Informatica, l’étude intitulée « CDO : Les nouveaux responsables clés de l’entreprise » s’appuie sur des échanges réalisés avec plus de 1 200 CDOs dans 10 pays incluant la France, l’Australie, l’Allemagne, l’Inde, le Japon, le Royaume-Uni et les Etats-Unis. Elle a été conduite au début de la crise de la Covid-19, de février à avril 2020. Les résultats révèlent que les directeurs de la donnée moderne se doivent d’être agiles et flexibles s’ils veulent pouvoir jongler facilement avec de nombreuses priorités.

    « Avec l’augmentation exponentielle des données dans le monde, le rôle du CDO devient essentiel, comme pierre angulaire de la transformation numérique« , déclare Stewart Bond, directeur de la recherche sur les logiciels d’intégration des données et d’intelligence chez IDC. « Alors que 70 % des organisations ont exprimé le besoin d’être davantage axées sur les données, la plupart d’entre elles n’en tirent toujours pas assez profit ». « Nos recherches ont révélé que cela est dû, en partie, à un non-alignement entre les défis et priorités liés à l’évolution et l’élargissement des responsabilités du CDO« .

    Principaux résultats de l’étude :

    • 59% des CDOs interrogés rapportent directement à un responsable clé de l’entreprise, notamment au CEO.
    • 80% des indicateurs clés de performance des CDOs sont liés à des objectifs commerciaux tels que l’efficacité opérationnelle, la satisfaction des clients, la protection des données, l’innovation, le chiffre d’affaires et la productivité.
    • 71% des CDOs ont quatre gestionnaires de données ou moins, malgré une responsabilité élargie et diverses exigences de collaboration.

    « À l’ère des données 4.0, dans laquelle les entreprises accélèrent leurs investissements dans l’IA et le machine learning, l’économie numérique a besoin d’une nouvelle génération d’employés et dirigeants responsables des données« , a déclaré Amit Walia, PDG d’Informatica.  » Les nouvelles conditions commerciales post-pandémie nous ont également appris que davantage d’employés doivent comprendre les données et être en mesure d’y accéder plus largement, et de manière plus cohérente. Aujourd’hui, plus que jamais, élaborer une stratégie de données doit être une priorité pour les dirigeants, et le CDO doit rendre compte aux plus hauts niveaux de la direction des entreprises« .

    « Rapporter directement au CEO est essentiel à ma réussite en tant que CDO« , a déclaré Sri Mishra, directeur des données et de la technologie à la FRDJ, la principale organisation mondiale finançant la recherche sur le diabète de type 1. « Il est également essentiel d’aligner notre stratégie en matière de données et d’analytiques aux processus et objectifs organisationnels, afin de démontrer que nous avons contribué aux résultats de notre mission. En déployant une plate-forme technologique de données natives dans le cloud, nous sommes en mesure de prendre des décisions plus axées sur les données qui nous permettent de nous focaliser sur le financement,  la recherche et nos campagnes de sensibilisation« .

    Les défis principaux des CDOs

     Alors que les CDOs sont de plus en plus considérés comme des responsables clés de l’entreprise, l’évolution des priorités a donné lieu à un certain non-alignement. L’étude met en évidence les priorités et défis auxquels sont confrontés les CDOs :

    • 62 % déclarent que le cloud est un défi important, notamment :
      • L’ingestion des données, la qualité, la gouvernance et la protection des données dans le cadre du déploiement des Data Warehouses et Data Lakes
      • La cartographie, la transformation et le nettoyage des données dans le cadre de la modernisation des applications (SaaS)
      • La protection des données en mouvement et au repos dans les environnements multicloud
    • 88 % des répondants considèrent également les métadonnées comme un défi important, notamment :
      • La découverte des données, l’identification du domaine et la classification des données
      • La comparaison des termes du lexique commercial avec les métadonnées techniques
      • La cartographie de l’origine des données, du flux de processus et de la prolifération
    • 50 % des personnes interrogées déclarent que les données ne sont pas utilisées pour obtenir de meilleurs résultats commerciaux en raison de certaines difficultés, telles que :
      • La collaboration sur les définitions communes au sein de l’entreprise pour les éléments de données critiques
      • Le manque de maîtrise des données et de personnel qualifié
      • L’accès aux données en libre-service tout en assurant leur conformité
    • Pour télécharger l’étude cliquez ici 

  • Conduite du changement, gouvernance data, recrutement: les 3 défis que doivent relever les CDO

    CHIEF DATA OFFICER : DE L’INSPIRATION À L’ACTION

    Après avoir posé les piliers d’une stratégie data, les CDO se tournent vers la création de valeur pour ancrer durablement leur rôle.

    Depuis 3 ans fifty-five, l’EBG et Informatica s’associent pour se pencher en profondeur sur la fonction de Chief Data Officer grâce à une Taskforce.

    En 2017, seules 45% des entreprises avaient mis en place une stratégie data (Baromètre CDO, EBG et Informatica, Juillet 2017) et 23% comptaient un CDO dans leur organigramme (BCD2O, Baromètre des Chief Digital/Data Officers, Digital Jobs, Criteo, Salesforce et Viseo réalisé par Novamétrie, 2e édition, 2017).

    Aujourd’hui, la quasi-totalité des organisations pour lesquelles travaillent les répondants au Baromètre « CDO : de l’inspiration à l’action » ont mis en place des chantiers data et plus de la moitié ont recruté un Chief Data Officer. Cette évolution se traduit aussi
    dans les défis qu’ont à relever les experts de la donnée.

    Après avoir installé les fondamentaux (gouvernance, outils, acculturation, etc.) et s’être concentrés sur les aspects réglementaires, les CDO se lancent dans la création de valeur et le passage à l’échelle.

  • Quand la fonction de CDO s’externalise

    Quand la fonction de CDO s’externalise

    Par Luc ROMANO, Fondateur de JETPULP

    De nos jours, le marketing digital est incontournable pour l’ensemble des entreprises en quête d’amélioration de leurs performances commerciales grâce aux nouveaux outils numériques. Dans ce contexte, les équipes marketing ont profondément évolué et de nouveaux métiers sont nés à l’image du Chief Digital Officer (CDO) qui se positionne comme la femme ou l’homme qui pilote et met en œuvre la stratégie de marketing digitale de l’entreprise.

    Mais qu’est-ce qu’un CDO et quels sont ses domaines d’intervention ?

    Il convient tout d’abord de dresser un portrait-robot de ce nouveau poste. Le Chief digital officer (CDO) gère la transition numérique d’une entreprise, avec divers enjeux, selon l’entreprise ou le secteur. Le plus souvent à l’œuvre dans des entreprises en cours de digitalisation, il apporte sa valeur ajoutée pour implémenter les business models et inscrire les entreprises au cœur du digital (source e-commerce Mag).

    L’importance du CDO dans l’équipe de direction d’une entreprise

    Au regard de cette courte définition, on comprend aisément que le CDO joue un rôle stratégique et qu’il doit maitriser de nombreuses expertises pour mener à bien sa mission. Trouver un bon CDO est donc un réel enjeu et ne peut se limiter à embaucher des profils trop juniors ou inexpérimentés pour remplir cette fonction. On notera aussi que recruter un vrai CDO implique d’allouer un budget important qui ne sera pas à la portée de toutes les entreprises.

    Dans ce contexte, nous allons évoquer deux cas de figure : celui des entreprises qui ont déjà un CDO, mais qui sont aussi en recherche de compétences opérationnelles, et celles qui n’ont pas de CDO, mais qui souhaiteraient pouvoir s’appuyer sur ses compétences sur un temps donné.

    Dans notre premier cas, il est important de rappeler que le CDO a un rôle de pilotage et de management et donc qu’il s’éloignera de l’opérationnel. Dans ce contexte, nombre de CDO devront donc bénéficier d’apports d’expertises externes pour mettre en place leur stratégie: SEO, UX, technique, data, SI, etc. En ce sens, un travail de proximité entre le CDO et les experts est fondamental. Le CDO pourra ainsi capitaliser sur des savoir-faire opérationnels qui s’appuient sur les dernières innovations et bonnes pratiques du marché. Il est aussi important de noter que, dans son quotidien, un CDO aura rapidement tendance à se laisser absorber par le métier de l’entreprise qui l’emploie et qu’il s’éloignera de son expertise digitale historique. Il a donc besoin d’apports externes réguliers.

    Dans le deuxième cas, il s’agit d’aider les entreprises à mener à bien leur transformation digitale en étant accompagné par un CDO externalisé qui durant un laps de temps donné interviendra et prendra la hauteur nécessaire pour guider l’entreprise dans ses choix, ses projets et leur mise en œuvre. Le CDO externalisé pourra aussi avoir un rôle de « manager délégué » pour piloter les équipes web marketing internes et pour travailler avec les autres services de l’entreprise.

    Enfin, précisons que la mission temporaire du CDO peut s’expliquer par le fait qu’il occupe une place transversale dans l’entreprise et que les départements traditionnels ne peuvent porter ce rôle. Ainsi, les différentes directions métier pourront avoir besoin temporairement de son expertise pour mener à bien la digitalisation de leurs services.

    À travers ces exemples, nous comprenons aisément que la fonction de CDO occupe une place centrale dans les nouvelles organisations des entreprises. Ainsi, quel que soit leur secteur d’activité, les ETI et PME doivent positionner ce sujet au centre de leur stratégie de croissance et trouver le meilleur modèle pour s’appuyer sur un CDO qui les accompagnera dans leurs projets de digitalisation. Internalisation ou externalisation de la fonction, il n’existe pas de réponse unique, mais différentes options possibles en fonction des attentes, des moyens et du stade de développement de chaque société.

     

     

  • Que pensent les CDO de l’arrivée de l’Intelligence artificielle dans leur travail ?

    Qui sont les CDO, leurs cursus, leurs missions, les freins à leur développement …?

    DataGalaxy, 1ère plateforme agile de cartographie des données a réalisé une enquête auprès d’eux.
    Qui sont ces CDO, leurs cursus, leurs missions, les freins à leur développement…
    Que pensent-ils de l’arrivée de l’Intelligence artificielle dans leur travail ?

    Les CDO ne viennent pas tous de filières informatiques ou scientifiques.

    – 50 % ont suivi des études dans les filières de commerce/marketing ou management/gestion.
    – 31 % ont fait une école d’ingénieurs (11,5 % généraliste et 19,2 % informatique)

    Près de 85% des CDO ont un Bac+4 et plus. S’ils sont une majorité (42 %) à percevoir un salaire inférieur à 50 000 €, et presque autant (40 %) dans une fourchette allant de 50 000 à 100 000 €.

    Plus de 42 % d’entre eux travaillent dans entreprises de plus de 1000 personnes mais ils sont quand même près de 31% dans des entreprises de moins de 250 employés.

    Une fonction nouvelle, un recrutement interne, une expertise projet.

    Près de 54% des CDO ont été nommés depuis moins d’1 an et 30% depuis 2 à 3 ans.
    Le recrutement se fait majoritairement à l’interne (à 54%).

    La proportion entre ceux venant des DSI et des directions métier est parfaitement égale à 26,9 % pour chacune. On peut en déduire que les entreprises recherchent des profils avec une expertise projet, une vision transverse, une capacité de pilotage. D’ailleurs on constate que le 2ème de vivier de recrutement est la SSII (11,5%).

    La maîtrise de la data est de plus en plus primordiale pour les entreprises expliquant le fait que 50 % des CDO sont rattachés à la Direction Générale.

    Les missions d’un CDO : qualité et fiabilité de la data avant tout

    Comme dans tous les postes émergents et très récents, les missions ne sont pas figées et peuvent varier d’un CDO à l’autre. Mais il ressort clairement que le CDO est garant de la qualité et de la fiabilité de la data, de ses usages et de la stratégie de sa collecte.

    Nous avons demandé aux CDO d’estimer l’importance de leurs missions au quotidien. Pour chacune d’elles nous avons proposé une échelle allant de 1 à 5 (1 étant la moins importante et 5 la plus importante). En cumulant les 2 plus hautes valeurs, il en ressort le top 6 ci-dessous :

    –       81 % : assurer la qualité et la fiabilité des données

    –       76 % : piloter l’usage de la donnée au quotidien

    –       62 % : organiser la stratégie de collecte des données

    –       60 % : assurer la conformité réglementaire liée aux données

    –       58 % : assurer et organiser l’accès aux données

    –       54 % : cartographier la donnée

    Objectifs des missions des CDO : gouvernance des données et culture data en priorité

    L’animation et la stratégie de gouvernance des données sont primordiales pour les CDO. Le classement par ordre d’importance des objectifs de CDO est le suivant :

    –       Animer la gouvernance et la culture data : 79 %

    –       Déployer une stratégie de gouvernance des données : 72 %

    –       Accompagner la transformation digitale de l’entreprise : 71 %

    –       Trouver de nouveaux usages aux données de l’entreprise : 63 %

    –       Redonner confiance aux utilisateurs internes dans les données de l’entreprise : 59 %

    Quels sont les freins des CDO dans l’accomplissement de leurs misions ?

    Le principal frein est lié à un manque de culture data et une résistance au changement ainsi qu’à une méconnaissance du potentiel de la data.

    On constate également que les CDO souhaiteraient être plus soutenus par leur hiérarchie. L’absence de moyens pour investir dans les outils n’est ressentie que par 19% des répondants.

    Top 3 des freins :

    –       Le manque de culture data dans l’entreprise et la résistance au changement : 68%

    –       Une connaissance insuffisante des utilisateurs internes du potentiel des nouveaux usages liés à la donnée : 63 %

    –       Le manque de soutien de la hiérarchie : 59 %

    CDO : des compétences managériales fortes

    Les 1ères compétences sont d’ordre comportemental (diplomatie, leardership, gestion transverse des projets…). Celles liées à la maîtrise technique arrivent ensuite. Quant aux connaissances « métier » juridiques et marketing, si elles sont appréciées, elles arrivent en fin du classement.

    Top 4 :

    –          Diplomatie / leadership : 81 %
    –          Capacité à gérer des projets de manière transversale avec des équipes métiers et DSI : 69 %
    –          Connaissance du secteur d’activité et du métier de l’entreprise : 67 %
    –          Connaissances en architecture data : 54 %

    CDO : quelles évolutions ?

    Pour une très large majorité des répondants (83 %) le poste de CDO sera rattaché à terme à la Direction Générale – quand ce n’est pas déjà le cas- et non à la DSI ou aux directions métiers. Néanmoins les problématiques « métier » seront de plus en plus au coeur de leurs préoccupations (88 %).

    Quant à l’intelligence artificielle, elle va s’imposer comme une technologie phare dans leurs missions (76%).

    Les CDO et l’Intelligence Artificielle : pour quels usages ?

    L’IA est bien accueillie par les CDO qui sont près de 54 % à estimer qu’elle facilitera beaucoup leur travail.

    L’IA va effectivement devenir incontournable avec un peu plus d’1/4 qui l’utilise déjà moyennement à fortement et 75% qui envisagent de l’utiliser prochainement.

    L’IA : plébiscitée pour les analyses et la personnalisation

    L’IA est plébiscitée dans le cadre des analyses prédictives. Sur une échelle de 1 à 5 dans leur utilisation ou intentions d’utiliser l’IA, le cumul des 2 plus fortes valeurs donnent les résultats suivants :

    –          Analyses prédictives : 65 %

    –          Personnalisation des offres et parcours clients : 46 %

    –          Analyse de la qualité des données : 31 %

    –          Automatisation de la gestion de la relation client : 31 %

  • Les défis du Chief Data Officer à l’aube de GDPR

    Les défis du Chief Data Officer à l’aube de GDPR

     Par Daniel de Prezzo, Head of technology Southern Europe, chez Veritas Technologies

    Le 25 mai 2018 prochain marquera l’entrée en vigueur du Règlement général sur la protection des données (GDPR). Si l’objectif principal de GDPR est de protéger les données des citoyens, il est aussi d’harmoniser la gouvernance des données en responsabilisant au maximum les entreprises. Un vrai défi technique pour la majorité d’entre elles, qui comprend des règles pas toujours faciles à comprendre et à mettre en pratique.

    Notre étude menée en mars dernier a révélé que 47% des entreprises dans le monde redoutaient de ne pas être en mesure de répondre aux exigences de la réglementation en temps et en heure[1]. Des nouvelles inquiétantes et pourtant le tableau n’est pas si noir. Car si les entreprises ne sont certes pas prêtes, elles sont toutefois conscientes de leur ignorance en matière de gestion des données. Et pour pouvoir y remédier, 45% des entreprises en France envisagent aujourd’hui de faire appel à un nouvel expert de la gestion des données, le Chief Data Officer (CDO)[2].

     Le Chief Data Officer (CDO), nouveau chef d’orchestre des données

    En relation directe avec le CIO, le Chief Data Officer indique la marche à suivre en matière de gestion des données pour aller vers la conformité. Pour cela, il dirige les travaux de collecte et s’assure de la pertinence et de la protection des données analysées. Ce chef d’orchestre de la donnée né à l’air du big data maîtrise à la perfection les outils statistiques. Mais les véritables points forts du CDO ne résident pas uniquement dans ses qualités d’analyse et ses connaissances informatiques.

    Car au-delà de la prouesse technique, entrer dans la conformité nécessite avant tout de s’assurer que tous les acteurs de l’entreprise ont bien saisi les enjeux, et donc de rendre la réglementation GDPR « digeste » pour tous. Il faut pour cela parvenir à l’intégrer dans le quotidien des collaborateurs.  La capacité de communication et le pouvoir de décision du CDO sont donc des qualités primordiales.

    Inciter à la transversalité des métiers

    Cela passe notamment par inciter à plus de collaboration entre les équipes au quotidien. Par exemple, installer un écran sur lequel il est possible de visualiser les données en temps réel pourrait permettre aux salariés de mieux se rendre compte de ce qui est en train d’être réalisé au niveau de l’activité même de l’entreprise. Le véritable travail du CDO est de parvenir à démontrer que les données sont celles de toute l’entreprise et ce, peu importe l’environnement concerné (finance, marketing, ventes etc.)

    Créer des passerelles parmi les pôles et œuvrer au décloisonnement des départements peut également amener un nouveau regard sur les nouvelles problématiques de l’entreprise. Un CDO qui travaille avec les équipes marketing ou juridiques peut s’avérer bénéfique. Par exemple, l’aspect réglementaire est très présent dans les établissements financiers et nécessite donc l’expertise de spécialistes de la donnée qui pourraient être dédiés aux projets réglementaires. L’avantage pour les employés est d’explorer des environnements de la gestion des données qui leur étaient jusqu’à présent inconnus, de se sensibiliser à ce sujet et de leur permettre de monter en compétence.

     Insuffler une culture de la gestion des données en interne

    Le CDO doit insuffler une culture de la protection des données personnelles pour inciter les employés à adopter le bon comportement vis-à-vis des données et à prendre en compte la notion de conformité. A titre d’exemple, la majorité des entreprises mondiales (91%) admet ne pas posséder actuellement une bonne culture de gouvernance des données ou de conformité à GDPR[3]. Tout le challenge du CDO réside donc dans sa capacité à gérer l’ego des employés et l’impact de la réglementation pour les entreprises.

    Il peut pour cela, transmettre tout le savoir nécessaire à la bonne gestion de la donnée en organisant des sessions de formations sur les conséquences qui attendent les entreprises non-conformes, ainsi que les avantages en cas de conformité. C’est par le biais de telles mesures concrètes que les employés peuvent réaliser leur rôle à jouer pour la protection des données de leur entreprise. Ainsi, si les directives contractuelles venaient à ne pas être respectées, les conséquences pourraient être significatives : les salariés qui respectent la réglementation pourront voir leur bonus augmenter, puisqu’ils contribuent à la bonne image de marque de leur entreprise. Ceux qui, en revanche, ne se plieraient pas aux mesures imposées pourraient être sanctionnées sous formes de procédures disciplinaires ou de retenues sur leurs avantages financiers. Certaines entreprises pourraient même aller jusqu’à ajouter le respect obligatoire de mesures concernant GDPR dans les contrats d’embauche.

    Avec l’augmentation du flux des données et la montée en puissance du digital, les entreprises réalisent petit à petit la nécessité de faire appel à un Chief Data Officer en interne. Le rôle du CDO demeure primordial pour instaurer une culture de la gestion et de la protection des données et faire ainsi monter en compétences les équipes. Mais au-delà de l’aspect purement interne, les entreprises qui deviennent conformes ne réduisent pas seulement le risque d’être exposées à des amendes, elles ont également l’opportunité d’offrir à leur clients une meilleure expérience à travers une bonne gestion des données, ce qui peut avoir un impact favorable sur la fidélité des clients, le chiffre d’affaires et la réputation de la marque.

     

     

     

  • EXCLUSIF ! Transformation numérique : Etat des lieux selon FORRESTER

    Transformation numérique :
    Etat des lieux selon FORRESTER

    Si le digital représente un véritable potentiel de développement pour les marques en France, toutes n’ont pas encore atteint le degré de maturité nécessaire pour prendre ce virage technologique. La France conserve-t-elle son statut de pays innovant en matière de transformation digitale ? Quelles sont les grandes tendances marketing ?

    Réponses avec Thomas Husson, Vice Président et analyste chez Forrester. Thomas Husson sera présent sur Imedia Brand Summit à Biarritz le 19 et 20 juin.

    My Digital Week : Transformation numérique en France : quel constat tirez-vous pour 2017 ?

    Thomas Husson : nous constatons que les marques françaises sont en retard dans leur transformation numérique et dans leur capacité à délivrer une bonne expérience client. Le plus long à réaliser demeure au niveau de l’organisation. Nous remarquons que les marchés américains ont un prisme plus développé pour cette expérience de marque. Nous pensons que c’est plus lié en France dans l’offre elle-même et dans l’implication des ressources humaines. Un exemple ? En France, nous observons le plus fort taux de CDO alors que dans les autres pays, en particulier en Allemagne, il y a plus de directeurs informatiques le nombre de CIO est plus élevé. Cela montre à quel point le numérique devrait être diffusé partout et que s’il faut un homme ou une femme-orchestre pour le digital, ce dernier doit être porté par l’ensemble de l’équipe de direction et en particulier par la fonction qui est la plus impactée.

    My Digital Week :  Comment peut-on y remédier ?

    Thomas Husson : Ce qui compte c’est d’avoir une équipe dirigeante qui intègre la vision et qui est capable de pousser au changement. Dans certaines sociétés, on trouve des responsables Expérience Client. Les entreprises qui sont le plus avancées à ce niveau vont jusqu’à proposer une mesure collective de l’expérience client qui se réflète jusque dans la rémunération des dirigeants et des collaborateurs. Cette approche, implique une profonde évolution de l’organisation et des processus. C’est le cas de Virgin, qui a mis ces pratiques en place et de fait, possède une capacité à délivrer une meilleure expérience client.

    On a parfois tendance à considérer les consommateurs comme « des proxy numériques » et on oublie trop souvent d’aller à leur contact et de les guider.

    My Digital Week :  Quelles sont les moyens efficaces en matière de publicité ?

    Thomas Husson : Les grandes marques qui jusqu’à présent misaient sur le display doivent revoir leur stratégie. Le display ne fonctionne pas car ce format est de moins en moins adapté et de moins en moins vu par les consommateurs, sans parler de la croissance du phénomène d’ad-blocking. Ce qui compte ce n’est pas la promesse de vente mais bien de délivrer une expérience sans couture et en créant une relation directe.

    My Digital Week : Cette relation directe passe-t-elle par les chabots et les agents intelligents ?

    Thomas Husson : Absolument. Même s’il s’agit d’un phénomène « hype » qui fait beaucoup de buzz actuellement dans les médias, il est clair que ces technologies vont contribuer à améliorer l’expérience client. Pour l’instant nous en sommes aux balbutiements avec Amazon Echo qui n’est pas encore disponible en France.  

    Amazon Echo repose sur des interfaces vocales. C’est un assistant (vocal) intelligent capable de vous parler, de vous donner des informations et même d’anticiper vos besoins pour simplifier l’expérience client. La technologie utilise le machine learning et des éléments contextuels pour répondre aux requêtes de l’utilisateur.

    My Digital Week : Quels sont les enjeux sur notre vie privée ?

    Thomas Husson : Effectivement, ces plateformes vont jouer un rôle essentiel dans notre vie privée. Avec l’IOT, il sera possible de contextualiser les individus dans leur vie personnelle. Pour les marques elles pourront se différencier via ces plateformes. Côté citoyen, les enjeux reposent sur la protection de la vie privée. Le Règlement européen « Data Protection » consacre de nouveaux concepts et impose aux entreprises de « disrupter » leurs pratiques et de revoir leur politique de conformité Informatique et Libertés. Au-delà des obligations de protection des données personnelles, l’enjeu pour les marques est de considérer le respect de la vie privée non pas comme un enjeu légal mais bien comme un facteur de différentiation.

    Propos recueillis par Annie Abela Lichtner

     

     

  • Qui est responsable de la conduite de la stratégie digitale en entreprise ?

    CDO : pourquoi le poste le plus récent au sein de la direction sera aussi le plus éphémère

    Par François Rychlewski, Directeur Europe du Sud de Marketo

    Alors que notre monde et nos interactions n’ont jamais été autant dictés par le digital, les entreprises se voient soudain dans l’obligation d’entretenir un dialogue constant, personnalisé et individualisé avec leurs clients, les engageant tout au long de leur durée de vie.

    La nécessité de maîtriser cette transformation semble avoir créé un grand vide au sein de la direction, qu’il a fallu combler avec quelqu’un possédant les compétences appropriées. Il est ainsi difficile de reprocher aux chefs d’entreprise de s’être sentis contraints de recruter un CDO (Chief Digital Officer) pour les aider à définir une stratégie digitale.

    Le rôle du CDO a été beaucoup débattu au cours des dernières années. Il semblerait pourtant être la réponse pour les entreprises cherchant à s’adapter au monde digital. C’est ainsi que de nombreuses multinationales ont récemment annoncé la nomination d’un CDO, telles Nike, Morgan Stanley ou encore AOL.

    Pourtant, le recrutement d’un CDO s’apparente davantage à une politique de l’autruche plutôt qu’à une initiative judicieuse ou stratégique. D’une part, cela envoie à la fois aux employés et au grand public le signal que l’entreprise ne sait que faire avec le digital, mettant à mal les compétences que  l’entreprise a déjà développées dans ce domaine. D’autre part, à mesure que le digital s’étend à tous les points de contact avec les clients et que les entreprises prennent peu à peu leurs marques dans ce nouveau monde, la nomination d’un CDO revient à recruter un responsable de PowerPoint, voire de la respiration. Cela n’a pas de sens de confier à quelqu’un la responsabilité de quelque chose qui doit être le propre de tous.

    Par conséquent, si le CDO n’est pas la réponse pour faire entrer le digital partout dans l’entreprise, qui ou quelle est la réponse ?

    Commençons d’abord par nous intéresser à l’objectif du directeur marketing (CMO, Chief Marketing Officer), qui consiste à développer et faire évoluer la relation avec le client à travers tous les points de contact via des expériences personnalisées. Cela signifie qu’aujourd’hui, la fonction ayant le meilleur accès et la plus grande compréhension du client est le département marketing, l’essor du digital ayant d’ailleurs permis de lui donner encore plus de pouvoir pour piloter la relation client.

    Traditionnellement, le CMO était un créatif, qui était aussi chargé de coordonner le travail avec les agences et de sous-traiter la production des campagnes. Toutefois, dans le monde digital, ce rôle s’est transformé. Les directeurs marketing sont désormais à la fois des artistes et des scientifiques orientés données, ce qui leur permet d’établir une nouvelle proximité avec le client.

    Le digital s’est épanoui dans la fonction marketing car aucune autre équipe ne voulait en prendre la tête ni s’adapter aux changements. C’est pourquoi toute l’expertise s’est développée dans cette discipline au cours des dix dernières années. Le marketing agit ainsi comme un facilitateur des ventes, plutôt que comme une fonction complètement séparée du service commercial. Dans les entreprises déjà parvenues à ce stade, le besoin d’un CDO ne se fait tout simplement pas sentir.

    Une étude Gartner souligne que le marketing est tellement lié à la technologie que d’ici à 2017, les CMO devraient dépenser plus que les DSI en technologies informatiques et analytiques, ce qui représente une évolution remarquable compte tenu du nombre d’entreprises qui estiment nécessaires de nommer un CDO. Le CMO a ici l’opportunité de s’affirmer comme le moteur du digital au sein de l’entreprise.

    Cependant, la décision de recruter un CDO est sans aucun doute liée au fait que les CMO considèrent leur orientation digitale comme leur point faible. Pour que la fonction marketing soit prise au sérieux dans le rôle de moteur digital de l’entreprise, les CMO et marketeurs doivent se montrer à la hauteur du défi et faire du digital leur point fort. Une récente étude d’Accenture indique qu’il appartient au CMO de faire ses preuves en tant que catalyseur pour aider son entreprise à saisir plus largement les opportunités du digital tout en la protégeant des menaces.

    Il n’est donc pas surprenant que le poste de CDO continue de rencontrer un grand succès et que le nombre de responsables affectés à cette tâche soit croissant. Dans une récente étude de PWC, sur 1 500 entreprises interrogées, seules 6 % ont recruté un CDO mais 31 l’ont fait l’an passé, ce qui souligne l’importance qu’elles attachent encore à la présence d’un responsable du digital.

    Toutefois, si vous aspirez à devenir CDO, réfléchissez-y à deux fois. Il est largement établi que le véritable marqueur du succès d’un CDO est le moment où son rôle devient superflu. Par conséquent, toute entreprise qui fonctionne bien sur le plan digital n’a pas besoin d’un CDO et, dans les années à venir, cela sera le cas de toutes les entreprises. Il n’y pas de pérennité dans le rôle ou la fonction, dans la mesure où le digital devient partie intégrante de tous les aspects d’une entreprise et de sa relation avec le client.

    Pour l’instant, les entreprises ne peuvent être sûres qu’elles seront capables de s’adapter pour survivre dans ce nouveau monde. Accenture a interrogé des dirigeants pour savoir qui était responsable de la conduite de la stratégie digitale de leur entreprise, et il en ressort que cette responsabilité est confiée au CMO dans seulement 1 % des cas. Le digital n’étant plus une option pour le CMO mais un volet essentiel de sa stratégie, il est impératif que la direction réagisse en conséquence et offre aux marketeurs la marge de manœuvre nécessaire pour exercer leurs talents digitaux.

    Dans ces conditions, comment les directions marketing peuvent-elles anticiper l’invasion du CDO ? Le CMO doit inévitablement s’intégrer au programme général de transformation digitale de l’entreprise. Pour ce faire, il lui faut :

    Faire clairement comprendre à la direction qu’il saisit l’importance du digital et l’intègre activement dans tout ce qu’il entreprend

    Mettre en place des équipes possédant de nouvelles compétences, capables de comprendre les clients et d’interagir avec eux sur tous les canaux – le marketing doit former et/ou recruter les talents nécessaires pour l’ère du digital

    Démontrer une compréhension qui suscitera la confiance et le soutien de ses pairs et de la direction générale. Il incombe au CMO de se rappeler qu’en tant que responsable du digital ces dix dernières années, il est sans doute mieux placé que quiconque en interne

    Alors que l’évolution vers un monde digital devient de plus en plus manifeste, la stratégie digitale d’une entreprise et sa stratégie en général sont désormais étroitement liées et ne font souvent plus qu’un. Les marketeurs doivent être conscients que le digital n’est pas qu’une corde de plus à leur arc mais un élément fondamental de toutes les activités de l’entreprise. Plus vite les mentalités changeront dans ce sens, plus vite les entreprises pourront confier au marketing le pilotage de la relation client dans le monde digital.

     

     

  • Qui est responsable des données ?

    La gouvernance des données une priorité pour les entreprises

    Par Erasmus Holm, Directeur Marketing EMEA & APAC chez Stibo Systems
    Cela fait maintenant plusieurs années que la gouvernance des données est un sujet d’actualité. Cependant, malgré tous les articles et livres blancs qui lui sont consacrés, il semble que les dirigeants ignorent toujours ce dont il s’agit réellement.

    Le terme « gouvernance » devrait naturellement impliquer la notion de qualité, car il s’agit de l’objectif fondamental de la gouvernance des données. Pourquoi considérer la qualité des données ? Tout d’abord, l’impact d’une mauvaise qualité des données sur l’entreprise est évident : marchandises expédiées à la mauvaise adresse, clients recevant des produits qui ne correspondent pas à la description de la publicité, etc. Mais la mauvaise qualité des données peut également avoir des effets plus subtils : rater une vente incitative en raison de l’impossibilité d’identifier avec exactitude les catégories de produits que le client achète, incapacité à négocier des remises à l’achat parce que les informations du fournisseur sont dupliquées un grand nombre de fois ; ce qui implique de perdre également des ventes sur Internet parce que les données de dimensionnement, imprécises, discréditent l’entreprise sur les sites comparatifs.Une approche plus proactive que réactive de la qualité des données

    La gouvernance des données a impulsé un changement d’attitude : on s’éloigne aujourd’hui d’une approche réactive de la qualité pour aller vers une approche plus proactive. Souvent, on ne réalise l’insuffisance de la qualité des données qu’une fois un processus échoué, quand une livraison ne peut pas être effectuée ou quand le système informatique cesse de fonctionner. Dans certains cas, cela s’avère le meilleur moyen de déceler les problèmes. Il est également courant que des incidents surviennent à cause d’une mauvaise qualité des données dont personne ne veut assumer la responsabilité. La gouvernance des données garantit qu’une personne est clairement responsable, pas seulement de corriger les problèmes, mais aussi de réduire le risque de leur apparition.

    Peut-on seulement acheter un outil de gouvernance des données ? Hélas, la réponse est non ! De nombreux éditeurs prétendent offrir des solutions de gouvernance des données et il existe certainement des outils pour cela. Des outils qui permettent d’enregistrer et de communiquer des règles métier définies, de mesurer la qualité des données, d’identifier des problèmes de conformité, etc. Toutefois, la gouvernance porte surtout sur l’entreprise, les processus et les responsabilités dans le cadre desquels elle peut déployer ces outils. Même pour une entreprise de référence sur le marché du contrôle des données, sans une organisation adéquate, il est impossible de bénéficier des avantages qu’apportent ces outils de gouvernance.

    Qui doit être responsable des données ?

    Dans une perspective globale, l’entité de gouvernance des données n’assume que deux fonctions mais, en pratique, ces deux fonctions peuvent être très complexes et leur exécution peut demander un ensemble de ressources. L’équipe de gouvernance des données est chargée de la gestion des changements et de la conformité comme suit :

    • Gestion des changements – Une fois que l’ensemble des normes a été défini et que les données ont été alignées sur celles-ci, il importe de suivre les modifications de ces normes. Par exemple, si nous établissons que toutes les dates sont enregistrées au format jour/mois/année, cela pose un gros problème si quelqu’un souhaite utiliser le format mois/jour/année. Le rôle de l’équipe de gouvernance des données consiste à évaluer l’impact d’une telle modification, à se mettre en rapport avec les intéressés, à mesurer les coûts et avantages, puis si la modification est jugée pertinente, à la gérer au niveau de toutes les activités concernées de l’entreprise.
    • Conformité – Dès qu’il existe des règles, un contrôle s’impose. Il incombe à l’équipe de gouvernance des données d’exercer ce contrôle pour mesurer la conformité de l’entreprise aux normes qui la régissent et pour agir afin d’améliorer le niveau de conformité.

    Quelle organisation ? Quelles normes ?

    De nombreux adeptes de la gouvernance des données ont établi des modèles dont le fonctionnement a été éprouvé au cours de projets antérieurs. Le problème est que nombre de ces solutions établies ne tiennent pas compte des capacités organisationnelles, du niveau de disponibilité des ressources ou du budget. La bonne organisation est celle qui s’adapte aux besoins de la gouvernance mais aussi à la capacité de votre organisation à l’exécuter et à la gérer.

    L’une des clés de la réussite d’une organisation de gouvernance des données réside dans « l’autorité ». Lors de la création d’une organisation de gouvernance des données, une question est essentielle : que faire si un membre de l’entreprise refuse de respecter les normes ? En l’absence d’autorité, on assiste généralement au développement de normes locales et à la prolifération d’interfaces complexes dans le but de gérer la transition entre les domaines de l’entreprise qui ont adopté des normes différentes. Le nombre de normes augmente jusqu’à ce qu’il n’y ait plus de norme du tout.

    Ce genre de problèmes est typique des entreprises qui se développent par le biais d’acquisitions, mais dont les filiales conservent une certaine indépendance en matière de gestion. À l’inverse, les projets de gouvernance des données les plus réussis sont ceux du secteur pharmaceutique où la conformité aux normes est imposée par des organismes externes.

    La gouvernance des données n’est pas compliquée en soi, mais son application peut devenir à la fois complexe et très « politique ». Sa mise en place nécessite des conseils d’expert, mais aussi la connaissance locale de l’entreprise et de ses particularités afin d’élaborer une solution qui fonctionne dans chaque situation tout en apportant des avantages réels.