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Étiquette : Cap Gemini

  • La transformation digitale sur le marché mondial des paiements.

    World Payments Report 2019 : les paiements non-cash sont en plein essor dans une période de bouleversement pour le secteur bancaire

    Selon le rapport World Payments Report 2019 de Cap Gemini 

    La croissance des paiements digitaux est portée par les marchés émergents au moment où le secteur des services financiers réagit à l’évolution de la règlementation et des exigences client.

    Alors que les transactions non-cash sont en plein essor dans lemonde et que la concurrence s’intensifie, de nombreuses banques sont réticentes à adopter l’Open Banking via le partage de données, les partenariats et les plateformes ouvertes, un grand nombre d’acteurs restant encore prudents face à ces changements. Les banques perçoivent l’Open Banking comme un obstacle potentiel alors même qu’il est indispensable pour améliorer l’expérience client et la rétention à long terme. C’est ce que révèle le World Payments Report 2019 de Capgemini, qui recense et analyse les volumes de transactions non-cash, les initiatives réglementaires et sectorielles ainsi que la transformation digitale sur le marché mondial des paiements.

    Le rapport révèle que le volume de transactions non-cash croît rapidement, notamment sur les marchés émergents asiatiques (croissance de 32 %) et dans la région ECMOA (Europe Centrale, Moyen-Orient, Afrique, croissance de 19 %). Ce volume de transactions non-cash devrait dépasser les 1 046 milliardsd’opérations dans le monde d’ici 2022, ce qui équivaut à un taux de croissance annuel composé de 14 %. Pourtant, dans un marché régi par l’innovation, de nombreux acteurs se montrent toujours frileux quant à la vitesse et à la direction que prend ce changement. Dans de nombreux cas, ils invoquent la menace constituée par les grandes entreprises technologiques et se limitent à appliquer les exigences réglementairesen matière d’Open Banking plutôt que de le percevoir comme une opportunité de différenciation, permettant de fidéliser les clients et prendre le leadership sur le marché.

    Voici les principales conclusions du rapport :

    Les paiements non-cash vont grimper en flèche

    Les marchés en développement sont le moteur de la croissance des paiements non-cash, dont le taux de croissance annuel composé (TCAC) devrait augmenter de 23,5 % entre 2017 et 2022. Dans un avenirproche, les marchés émergents façonneront le marché mondial des paiements sur le plan de l’innovation,de la gestion des capacités de transaction et des tendances du secteur.

    • Ils représentaient 35 % de la croissance mondiale en 2017 et devraient atteindre 50 % dans les années à venir. Les pays contribuants le plus à cette performance sont la Russie, où les transactions non-cash ont augmenté de 40 % en 2017, l’Inde (39 %) et la Chine (35 %).
    • En revanche, les marchés matures (APAC, l’Europe et l’Amérique du Nord) ont enregistré un taux de croissance constant de 7 %. Le volume global des transactions non-cash a progressé de 12 % en 2016- 2017, atteignant les 539 milliards.
    • Les instruments de paiement non-cash ayant enregistré la plus forte croissance sont les cartes de débit (transactions en hausse de 17 % en 2017), devant les cartes de crédit (11 %) et les virements (10 %).

    Les acteurs du secteur méfiants vis-à-vis de l’Open Banking et des nouveaux concurrents
    Le marché des paiements est de plus en plus complexe, compte tenu de l’arrivée de nouveaux acteurs etdes technologies disruptives. Si les nouvelles attentes des consommateurs et exigences réglementaires forcent les banques à revoir leurs business models pour les paiements, beaucoup restent méfiantes à l’égard des changements.

    • Moins de la moitié (48 %) des personnes interrogées dans le rapport prévoient d’utiliser des API ouvertesau-delà du niveau requis pour respecter la réglementation.
    • Alors qu’une franche majorité (63 %) a identifié les grandes entreprises technologiques concurrentes comme une menace de premier plan, dans la mesure où elles tirent parti de leur marché global, de leur image de marque, de la confiance de la clientèle, de services digitaux de pointe, et enfin, de l’accès àl’infrastructure de paiements des banques.Bien que les banques s’orientent progressivement, mais trop lentement, vers une approche plus ouverte,axée sur les données et basée sur le Cloud, elles restent réticentes à adopter pleinement l’Open Banking. 90 % des personnes interrogées estiment que les business models fondés sur les écosystèmes sont un gage de réussite sur le long terme, mais seulement 44 % d’entre elles souhaitent élaborer et organiser leur propreécosystème.Des changements imposés par la réglementation, mais le rythme est lent

      La transition vers un écosystème de paiements convergent s’explique en partie par des changements réglementaires répondant à des exigences de normalisation et d’interopérabilité, par exemple, une plateforme commune d’identité digitale, des lignes directrices en matière d’interopérabilité et une vérification des paiements en temps réel.

      La plupart des efforts de transformation digitale, entrepris par 60 % des banques, visent à respecter laréglementation. L’adoption des API au-delà de ce qui est prévu par la réglementation a été laborieuse : lamajorité des banques n’a pas l’intention de recourir à des API qui exposent les données dans des domainestels que les données internes (53 %), les paiements conditionnels (53 %) et la localisation des agences/DAB (67 %). Lorsque les banques ne sont pas tenues de partager plus de données, elles choisissent généralementde ne pas le faire. Mettre en œuvre une API ouverte relève plus pour elles de la conformité réglementaire que d’une opportunité de croissance.

      « Le marché mondial des paiements est en pleine mutation, mais tous les acteurs du secteur ne sont pas àl’aise avec la vitesse et la direction que prend ce changement, déclare Anirban Bose, directeur général des Services financiers de Capgemini et membre du Comité de Direction générale du Groupe. Les banquesreconnaissent clairement l’importance d’adopter un modèle fondé sur l’écosystème pour répondre auxnouvelles demandes des clients et continuer de prospérer dans un environnement concurrentiel. Nous encourageons les acteurs en place à envisager des solutions rapides et efficaces, telles que la mise en placed’une architecture de micro-services visant à contourner les limites des infrastructures existantes, pour rester dans la course. »

      Méthodologie du World Payments Report 2019

      Le World Payments Report 2019 se base sur le « Payments Open Banking Assessment », qui dresse l’état des lieux de l’Open Banking dans 18 marchés du point de vue des services de paiements. Le WPR 2019s’appuie principalement sur les résultats d’une enquête en ligne menée en juin 2019 auprès d’acteurs dusecteur travaillant dans des banques, des institutions financières autres que des banques et des entreprises. Des entretiens avec des dirigeants ont également été menés.

     

  • Assistants conversationnels : le futur des interactions avec le client

    Assistants vocaux et chatbots : plébiscités par les consommateurs, ils créent de nouvelles opportunités pour les entreprises

    Selon une nouvelle étude du Capgemini Research Institute, les consommateurs préférant les interactions avec des robots à celles avec des humains sont de plus en plus nombreux, notamment dans le cadre de la recherche de produits, de renseignement sur de nouveaux services ou pour le suivi de services après-vente. Près de 70% des personnes interrogées dans le cadre de cette étude déclarent avoir l’intention de remplacer progressivement leurs déplacements en magasin ou en banque par l’utilisation d’un assistant vocal au cours des trois prochaines années.

    76% des entreprises tirent déjà des bénéfices mesurables des interfaces conversationnelles[1], mais pour en exploiter le plein potentiel elles doivent davantage se focaliser sur les besoins de leurs clients

    Menée auprès de plus de 12 000 consommateurs[2] qui utilisent des interfaces conversationnelles et 1 000 cadres dirigeants, l’objectif de l’étude « Smart Talk: How organizations and consumers are embracing voice and chat assistants » est d’analyser l’évolution de leurs comportements en termes d’adoption des interfaces conversationnelles, de mise en œuvre et de satisfaction. Elle s’inscrit dans le prolongement de l’étude de Capgemini sur les assistants vocauxmenée en 2017.

     La nouvelle étude met en évidence une accélération au cours des 12-24 derniers mois : 40% des personnes qui utilisent aujourd’hui des assistants vocaux ont commencé à le faire au cours de l’année écoulée.

    Les entreprises en perçoivent également les avantages : nombre d’entre elles considèrent les assistants conversationnels comme essentiels dans la relation client et l’expérience client. Plus de trois quarts des entreprises (76%) déclarent avoir tiré des avantages mesurables après avoir adopté des assistants vocaux ou chatbots et 58% déclarent que ces avantages correspondent à leurs attentes, voire les dépassent. Les entreprises ont notamment constaté une réduction de plus de 20% des coûts du service client et une augmentation supérieure à 20% des consommateurs utilisant des assistants digitaux.

    Si les avantages pour les entreprises et les utilisateurs sont largement compris, le rapport montre toutefois un retard au niveau du déploiement opéré en décalage par rapport à l’enthousiasme suscité et à la demande élevée. Il ressort de l’étude que moins de 50% des 100 principaux acteurs des secteurs de l’automobile, de la grande distribution ainsi que de la banque et de l’assurance offrent leurs services via des assistants vocaux. Il en va de même pour les chatbots.

    Le recours aux assistants vocaux augmente significativement avec l’amélioration de l’expérience utilisateur

    Entre 2017 et 2019, les consommateurs ont eu davantage recours aux assistants vocaux, notamment pour faire leurs courses (de 35% en 2017 à 53% en 2019), les interactions avec le service après-vente (de 37% à 52%) et le paiement de produits ou services (de 28% à 48%).

    Selon le rapport, les consommateurs saluent les améliorations apportées aux assistants conversationnels qui leur offrent ainsi une meilleure expérience. Entre 2017 et 2019, le nombre de consommateurs se déclarant satisfaits des assistants personnels vocaux, tels que Google Assistant ou Siri, disponibles sur leur smartphone, est passé 61% à 72%. De plus, en 2017, ils étaient 46% à être satisfaits de l’utilisation d’assistant vocaux munis de haut-parleurs tels que Google Home ou Amazon Echo, et 44% étaient satisfaits des assistants vocaux munis d’un écran tels que Amazon Echo Show et Amazon Fire TV ; ces chiffres ont atteint respectivement 64% et 57% en 2019.

    Pour se généraliser, les assistants conversationnels doivent être davantage ergonomiques et personnalisables

    Une fois la confiance établie, les consommateurs sont disposés à passer au niveau supérieur dans leur usage des assistants conversationnels avec plus de personnalisation, une dimension émotionnelle accrue et plus de valeur ajoutée à leurs interactions. Plus des deux tiers (68%) des consommateurs déclarent qu’un assistant vocal permet d’accomplir plusieurs tâches simultanément tout en gardant les mains libres, et 59% affirment que le niveau de personnalisation des chatbots ne cesse de s’améliorer. L’étude montre également que le consommateur attend désormais des interactions qui soient plus proches des interactions humaines : 58% des personnes interrogées souhaitent personnaliser leur assistant vocal, 55% veulent lui donner un nom et 53% désirent définir sa personnalité.

    « Cette étude montre que les assistants conversationnels sont le futur des interactions avec le client, car appréciés par les consommateurs pour leur côté pratique et par les entreprises pour l’efficacité opérationnelle qu’ils fournissent. Par rapport à notre étude publiée début 2018, un pourcentage bien plus important de consommateurs estiment qu’ils privilégieront les assistants vocaux aux autres types d’interactions d’ici les trois prochaines années. Parallèlement, les attentes des consommateurs évoluent à mesure qu’ils utilisent la technologie, » indique Mark Taylor, en charge de la pratique Customer Engagement chez Capgemini Invent. « La protection de la vie privée et la sécurité restent également primordiales. Depuis notre dernière étude, les inquiétudes des consommateurs quant à l’impact des assistants vocaux sur leur vie privée et la sécurité des données semblent avoir encore un peu augmenté. Le commerce conversationnel tendant à se généraliser, les entreprises doivent redoubler d’efforts pour tenir compte de ces préoccupations et attentes de leurs clients. » 

    Stan Sthanunathan, Executive Vice President, Unilever, insiste sur la place à accorder aux assistants vocaux : « Les entreprises ne doivent pas considérer les interfaces conversationnelles comme la solution à tous leurs problèmes, mais doivent plutôt les utiliser pour augmenter l’intelligence humaine et ainsi améliorer la productivité. Les assistants vocaux et chatbots peuvent communiquer avec plusieurs personnes simultanément et permettent donc de soulager les agents de nos centres d’appels souvent soumis au stress et à la pression. Entre 20% et 30% des problèmes sont traités et résolus par ces interfaces conversationnelles sans nécessiter une intervention humaine. Les questions redirigées vers les agents sont   donc beaucoup plus ciblées. »

    Le rapport identifie quatre facteurs de réussite essentiels pour tirer parti de l’intérêt croissant des consommateurs à l’égard des interfaces conversationnelles :

    • Trouver le juste équilibre entre les interactions humaines et robotiques afin de renforcer la relation client – près de la moitié des consommateurs seraient plus fidèles à une entreprise, et plus tentés de dépenser, si leurs interactions avec l’IA étaient plus réalistes.[3]
    • Doter les assistants conversationnels de fonctionnalités supplémentaires, comme des images/vidéos – près de deux tiers des consommateurs disent que leur expérience serait améliorée avec des informations supplémentaires fournies à l’écran, telles que des images (fonctionnalité citée par 63% des consommateurs), des vidéos (64%) ou des informations plus textuelles (65%).

     

    • S’attacher à gagner la confiance des consommateurs en apportant une solution à leurs problématiques et en améliorant la pertinence lors du choix des cas d’utilisation pour les assistants conversationnels – alors que les consommateurs sont de plus en plus disposés à se fier aux recommandations des assistants conversationnels (s’agissant d’une interaction à faible niveau d’implication, 54% déclarent qu’ils suivraient les recommandations de produits de leur assistant vocal, contre 49% celles d’un commercial), les niveaux d’inquiétude quant à la protection de la vie privée et à la sécurité restent élevés (52% s’inquiètent que leur assistant vocal écoute leurs conversations privées en arrière-plan).

     

    • Développer les talents dans trois grands domaines : design d’expérience, architecture/technologie et juridique/conformité – au même titre que la culture, les compétences digitales représentent le plus grand défi pour les entreprises.

    [1] Les interfaces conversationnelles sont des plates-formes qui imitent une conversation avec un vrai humain

    [2] Le terme « consommateurs » fait référence, dans ce rapport, aux utilisateurs d’interfaces conversationnelles

    [3] Capgemini Research Institute, « The Secret to Winning Customers’ Hearts With Artificial Intelligence: Add Human Intelligence, » juillet 2018.

    Pour plus d’informations, consultez le rapport complet ici.

     

  • Manque de collaboration, freins culturels…les entreprises peinent à innover

    Culture d’innovation : les entreprises à la traîne …

    Une nouvelle étude du Digital Transformation Institute de Capgemini, intitulée « The discipline of innovation: Making sure your innovation center actually makes your organization more innovative », souligne l’essor des centres d’innovation et analyse la valeur qu’ils apportent aux entreprises. Selon cette enquête menée auprès de 1 700 employés dans 340 organisations, les sociétés investissent énormément dans les centres d’innovation dans l’espoir de s’adapter à l’évolution du marché, sans pour autant parvenir à innover. 

    L’étude révèle une culture d’innovation insuffisante, l’absence de processus internes robustes et un manque de leaders qui encouragent l’innovation en interne dans les entreprises. Elle montre également la répartition actuelle des centres d’innovation : si les Etats-Unis restent le leader du marché, l’Inde et Singapour gagnent rapidement du terrain. Par ailleurs, les secteurs technologique et automobile sont ceux qui ont créé le plus de centres d’innovation au cours des 12 derniers mois.

    Un manque d’efficacité d’innovation

    Les processus d’innovation actuels sont inefficaces et n’offrent pas de résultats concrets aux entreprises. Depuis octobre 2016, le nombre de centres d’innovation a augmenté de 27 %, mais les organisations ne deviennent pas pour autant plus novatrices.

    Si 87 % des sociétés interrogées disposent d’un centre d’innovation, aucune n’est arrivée à une maturité « optimale »[1]. En effet, la moitié des dirigeants jugent leur entreprise incapable de s’adapter à l’évolution du marché, et moins d’un cinquième (17 %) d’entre eux estiment qu’une culture d’innovation règne dans leur organisation. La plupart des sociétés (76 %) sont encore dans la phase initiale de leur programme d’innovation : les projets sont menés dans les différents services de façon indépendante, sans gestion centralisée.

    Une maturité freinée par la culture de l’entreprise et un manque de collaboration

    Selon le rapport, les principaux obstacles à la création d’une entreprise innovante sont une culture inadaptée et un manque d’engagement auprès de la communauté élargie des fournisseurs et partenaires. Déjà identifiée comme un frein majeur à la transformation digitale dans de précédentes études[2], la culture de l’entreprise s’avère donc également un obstacle à l’innovation. Cette nouvelle étude montre que de nombreuses organisations ne possèdent pas une culture d’expérimentation, de partage et de concrétisation des idées. En outre, l’innovation est inhibée par l’incapacité des sociétés à travailler avec leur écosystème élargi. Quatre personnes interrogées sur dix jugent que leurs process et technologies ne favorisent pas les interactions avec leurs partenaires. Un autre facteur qui empêche la collaboration externe réside dans la réticence à partager des données avec des tiers par crainte de perdre l’avantage concurrentiel de l’entreprise.

    Pourtant, c’est en s’ouvrant à la collaboration et en adoptant une culture adéquate que les entreprises deviennent matures en matière d’innovation. L’étude révèle que les organisations novatrices sont 13 % plus nombreuses à établir des partenariats en interne et en externe avec des start-ups, des universités et d’autres partenaires industriels. En outre, les sociétés matures sur le plan de l’innovation sont 25 % plus susceptibles de disposer de processus flexibles.

    Comme l’explique Lanny Cohen, directeur des technologies et de l’innovation et membre du Comité exécutif du groupe Capgemini : « Les entreprises doivent prendre conscience qu’il ne leur suffit pas d’ouvrir des centres d’innovation pour devenir innovantes du jour au lendemain. Pour une transformation réelle et durable, les sociétés doivent développer une culture qui encourage les collaborateurs, par des récompenses financières ou non, à tester et à commercialiser leurs idées. Les départements dédiés à l’innovation peuvent jouer un rôle important dans ce processus, en collaborant avec les différentes équipes afin de développer des idées originales et d’établir un lien avec l’écosystème de partenaires et de fournisseurs. Ceci dit, il faut noter que la réussite passe avant tout par la promotion de l’esprit d’innovation et de la créativité à l’échelle de l’entreprise. »

    Emergence des centres d’innovation en Inde et à Singapour

    La Silicon Valley n’a plus le monopole des créations de centres d’innovation. Au niveau mondial, elle n’héberge plus que 13 % d’entre eux, contre 18 % en 2015.

    L’évolution est la plus flagrante en Asie :

    Les pays d’Asie revendiquent 29 % des ouvertures de centres d’innovation en 2017, contre 25 % en Europe ;
    Singapour a attiré le plus de centres d’innovation cette année, reléguant Londres à la troisième place du classement ;
    Bangalore séduit également de plus en plus de centres d’innovation : cette ville devient la quatrième destination la plus prisée (gagnant ainsi une place par rapport à 2016), et l’Inde occupe le quatrième rang en termes de centres d’innovation créés en 2017.

    Des changements s’opèrent également aux Etats-Unis :

    Les Etats-Unis arrivent en tête du classement avec 47 centres d’innovation ouverts cette année, mais bon nombre d’entre eux sont dispersés géographiquement ;
    Bien que la Silicon Valley reste la destination numéro un aux Etats-Unis, sa part de centres d’innovation américains a baissé de 20 % au cours des deux dernières années ;
    Les villes d’Atlanta, de Boston et de New York ont accueilli à elles trois 11 centres supplémentaires en 2017.

    Comment maximiser la valeur des projets d’innovation

    Pour devenir une entreprise innovante, il est nécessaire d’adopter une approche rigoureuse sur un certain nombre de fronts. L’étude décrit les étapes à suivre :

    – Accéder à un écosystème élargi, où les idées sont développées en concertation avec les partenaires externes et internes ;
    – Promouvoir et encourager l’innovation dans les différents services et départements fonctionnels, sans se limiter aux services innovation ;
    – Bâtir une culture digitale dans laquelle les dirigeants servent de modèles et soutiennent les équipes ;
    – Créer une culture qui encourage l’expression d’idées à tous les niveaux de l’entreprise ;
    – Mettre en place des processus de gestion des idées jusqu’à leur commercialisation.

    Afin d’améliorer la maturité d’innovation moyenne, des efforts concertés doivent être déployés pour renforcer les maillons faibles que sont l’écosystème et la culture de l’entreprise. Enfin, la vigueur, l’engagement et la détermination des dirigeants sont essentiels à la réussite des projets d’innovation dans les organisations.

     

  • #Etude Capgemini – L’émergence d’un nouvel écosystème des paiements

    World Payments Report

    Selon l’édition 2017 du World Payments Report  (WPR 2017), les volumes de paiements digitaux devraient augmenter de 10,9% d’ici  2020 pour atteindre près de 726 milliards de transactions à travers le monde.  Réalisé par Capgemini, le WPR 2017 anticipe une hausse de 19,6% des volumes générés par les économies émergentes, soit trois fois plus que pour les économies matures. Les pays asiatiques émergents1 , avec à leur tête la Chine et l’Inde, devraient voir leurs volumes de paiements  progresser de 30,9%. Enfin, selon les estimations, le TCAC2  des paiements non-cash3  effectués par des entreprises et des organismes publics devrait être de 6,5% pour la période 2015-2020, ce qui correspond à plus de 122 milliards de transactions.

    Entre 2014 et 2015, le volume des transactions non-cash dans le monde a augmenté de 11,2% pour atteindre les 433,1 milliards, ce qui représente la plus forte hausse de la décennie. En 2015, la croissance a été portée par les marchés en développement, qui ont progressé de 21,6%. Les marchés matures ont de leur côté enregistré une croissance de 6,8%, contre 6% en 2014.

    Malgré une adoption de plus en plus répandue des paiements digitaux, ceux en espèces restent prédominants, en particulier pour les transactions de faible valeur. Selon le WPR 2017, la mobilité, le secteur des loisirs, les médias, ainsi que les technologies telles que la domotique, le paiement sans contact, les « wearables »4 et la réalité augmentée devraient favoriser la progression des transactions non-cash.

    Par ailleurs, la digitalisation accrue des paiements B2B impacte les tendances régionales. Sur les marchés matures d’Asie-Pacifique, les PME utilisent la facturation digitale, les cartes virtuelles, ainsi que les solutions financières et comptables hébergées dans le Cloud. Les pays asiatiques émergents plébiscitent quant à eux les cartes de crédit, qui simplifient et sécurisent les paiements tout au long de la chaîne logistique.

    L’émergence d’un nouvel écosystème des paiements

    Le WPR 2017 met également en lumière divers facteurs comme la directive DSP25 , les FinTechs, l’évolution des attentes des entreprises et des clients en matière de services à valeur ajoutée et la  multiplication des technologies de paiement qui, en créant un environnement réglementaire évolutif, favorisent l’émergence d’un nouvel écosystème des paiements.

    « Au sein de ce nouvel écosystème dynamique, les acteurs du secteur des paiements doivent procéder à une réévaluation stratégique de leur position , » explique Anirban Bose, Directeur des marchés bancaires et financiers chez Capgemini. « Les banques doivent profiter de cette opportunité pour améliorer leurs offres, en collaborant notamment avec les FinTechs et les développeurs tiers. Les progrès technologiques ainsi que les avancées sectorielles majeures, comme les APIs6 ouvertes, les paiements instantanés, la blockchain et la standardisation réglementaire, incitent à ces collaborations. »

    Une nouvelle opportunité pour les trésoriers d’entreprise

    Les entretiens réalisés dans le cadre de ce rapport ont également permis d’identifier les bénéfices mais  aussi les défis que représente ce nouvel écosystème pour la trésorerie des entreprises. En effet, les trésoriers d’entreprise exigent aujourd’hui de pouvoir s’appuyer sur des services de bout en bout plus fiables et participent ainsi à l’évolution de l’écosystème des paiements. Compte tenu  du secteur très concurrentiel dans lequel les banquent évoluent, elles peuvent saisir cette opportunité pour consolider les relations avec leurs clients, tout en en attirant des nouveaux. Par ailleurs, la gestion de la trésorerie est de plus en plus digitalisée. L’automatisation des tâches répétitives permet aux trés oriers de se concentrer sur les prévisions de trésorerie ainsi que sur la prévention des fraudes. Dans le domaine des financements commerciaux, les banques et les FinTechs s’intéressent aux « smart contracts  » reposant sur la blockchain pour optimiser leurs processus. Enfin, pour les paiements transfrontaliers, les banques expérimentent la blockchain afin de développer en interne des plateformes évolutives de paiement digital.

    La collaboration et les systèmes ouverts constituent des menaces de sécurité pour les trésoreries d’entreprise . Les sociétés s’attendent  donc à ce que leur banque les aide désormais à améliorer leurs infrastructures de sécurité. De plus, dans ce nouvel écosystème des paiements, les développeurs tiers interagissent directement avec les clients des banques partenaires, ce qui soulève des questions en matière de sécurité, de confidentialité des données et de détection des attaques.

    Le rapport met également en évidence un autre défi de taille : le manque de standardisation lié aux différentes normes des organismes de réglementation nationaux et leur interprétation. «Les entreprises et banques multinationales souhaitent une meilleure harmonisation des réglementations à l’échelle du secteur, indique Bruno Mellado, Directeur des paiements et des créances chez BNP Paribas. Dès lors que les questions de sécurité ne seront plus un problème, la collaboration et les partenariats au sein du nouvel écosystème des paiements se renforceront et généreront de la valeur pour les entreprises, les banques et les FinTechs. Ce nouvel environnement permettra de surmonter la plupart des défis auxquels sont confrontées les banques et les entreprises, mais il en restera encore quelques-uns. Les acteurs du secteur peuvent se préparer aux incertitudes liées à l’évolution de l’écosystème des paiements en collaborant avec des banques et des partenaires possédant l’expertise adéquate. »

    L’impact des KRIIs (ou Key Regulatory Innovation Initiatives)

    Les KRIIs qui visent à encourager la concurrence et réduire les risques sont pointés du doigt dans le rapport car elles compliquent l’environnement réglementaire en renforçant la concurrence entre les prestataires de services et en perturbant des segments traditionnellement stables de la chaîne de valeur des paiements. Elles peuvent cependant améliorer la standardisation et la transparence, ce qui devrait se traduire par des innovations majeures à long terme pour les clients. Les KRIIs mises en œuvre depuis la publication du World Payments Report 2016 se concentrent sur la monnaie digitale, la réduction des paiements en espèces, les FinTechs et les APIs.

    Le rapport traite aussi des défis rencontrés par les différentes parties prenantes au moment de la mise en place de la directive DSP2 en Europe. Avec cette nouvelle directive dont l’entrée en vigueur est prévue pour janvier 2018, l’Europe fera un grand pas en avant vers un marché digital interopérable, impactant ainsi largement les banques, prestataires de services de paiement, FinTechs et entreprises. Cependant, un manque de coordination et de gestion intégrée des données au sein des banques européennes pourrait aboutir à des conflits d’objectifs et de priorités et compromettre ainsi la standardisation et la transparence attendues. Parallèlement, les KRIIs concernant les paiements instantanés, la réduction des paiements en espèces et la cybersécurité pourraient encourager les prestataires de services de paiement à créer des solutions qui renforcent la satisfaction client.

     

     

    Téléchargez le World Payments Report 2017 ici

  • Expérience client : le fossé entre les entreprises et les attentes des consommateurs

    Déçus par leur expérience des grandes marques, 8 consommateurs sur 10 se disent prêts à payer davantage afin qu’elle soit meilleure

    Une nouvelle étude du Digital Transformation Institute de Capgemini met en lumière le lien entre les investissements réalisés dans la digitalisation de l’expérience client et la satisfaction des consommateurs.

    Capgemini, publie les résultats de son étude « The Disconnected Customer: What digital customer experience leaders teach us about reconnecting with customers » réalisée auprès de 3 300 consommateurs et de 450 cadres supérieurs du secteur marchand. Les résultats révèlent des différences profondes sur la manière dont les entreprises et les consommateurs perçoivent la qualité de l’expérience client. Si 75% des organisations se disent « orientées client », seuls 30% des consommateurs sont du même avis. Déçus par ces entreprises qui ne prennent pas en compte leurs commentaires ou ne récompensent pas leur fidélité, la plupart se disent aujourd’hui prêts à payer davantage pour bénéficier d’une meilleure expérience (81%). Et près d’un tiers des entreprises (31%) disent devoir faire face au défi posé par le rythme effréné des changements technologiques conjugué à l’évolution croissante des attentes de leurs clients.

    Les grandes entreprises font face aux attentes des consommateurs en matière d’expérience client

    Réalisée auprès de consommateurs en Australie, en Chine, en France, en Allemagne, en Inde, aux Pays-Bas, au Royaume-Uni et aux États-Unis, l’étude confronte les grandes marques à la manière dont sont perçus leurs efforts d’amélioration de l’expérience client. Il existe non seulement des différences de perception entre les organisations et leurs consommateurs sur ce que doit être une entreprise « orientée client », mais également sur la façon dont l’expérience client doit être améliorée. Pour évaluer la satisfaction client, Capgemini a utilisé le Net Promoter ScoreSM (NPS®)1, une métrique normée du secteur sur une échelle de -100 à +100 permettant d’évaluer dans quelle mesure les clients sont prêts à recommander les produits ou services d’une entreprise. L’enquête montre que 90% des organisations estiment avoir amélioré leur NPS® de 5 points au cours des trois dernières années, un avis que seulement 54% des clients partagent.

    1 Net Promoter, NPS et les émoticônes associés sont des marques déposées. Net Promoter Score et Net Promotor System sont des services

    L’écart de perception entre consommateurs et entreprises est particulièrement important dans les secteurs des Utilities et des biens de consommation

    L’enquête montre également des différences considérables d’un secteur d’activité à l’autre. Si les entreprises appartenant au secteur des services sur internet sont quasiment en phase avec leurs clients et s’imposent comme la référence, les entreprises du secteur des utilities et des biens de consommation ont encore un long chemin à parcourir avant de répondre aux attentes des consommateurs.

    Les consommateurs sont prêts à payer davantage pour bénéficier d’une meilleure expérience

    Seul un tiers des 125 entreprises interrogées dans le cadre de l’étude répondent aux attentes de leurs clients. Pour les autres (70%), l’amélioration de l’expérience client pourrait s’avérer payante : en effet, 8 consommateurs sur 10 (81%) se disent prêts à dépenser davantage pour bénéficier d’une meilleure expérience ; 9% d’entre eux accepteraient même une augmentation de la dépense à hauteur de plus de la moitié du prix. Les consommateurs indiens (98%) et chinois (95%) sont les plus enclins à dépenser davantage pour une meilleure expérience client, tandis que les allemands (61%) et les hollandais (72%) sont les plus réticents.

    Comme le montre le Digital Customer Experience (DCX) Index de Capgemini, l’expérience digitale est un élément-clé pour les consommateurs

    Le digital est un élément-clé pour répondre aux attentes des clients. Pour créer l’Index Digital Customer Experience (DCX), le Digital Transformation Institute de Capgemini a évalué la performance des organisations sur 80 critères d’expérience digitale (par exemple, la possibilité de consulter et de modifier des données personnelles ou la personnalisation des produits et services sur smartphone ou tablette). Plus une entreprise déploie de critères – de surcroît de manière avancée – plus son score est élevé2 dans l’Index DCX. En associant ces résultats à la volonté des clients de dépenser davantage ainsi qu’aux scores NPS® obtenus par l’organisation, l’étude de Capgemini montre que chaque point supplémentaire dans l’Index DCX représente une dépense additionnelle consentie de 0,6% de la part du client et une hausse du score NPS® de presque 5 points pour l’entreprise. Le rapport montre que l’indice DCX est fortement corrélé au NPS® d’une entreprise (coefficient de corrélation: 0,73). L’étude révèle également que les dix sociétés ayant l’indice DCX le plus haut ont vu le cours de leur action augmenter de 16% par an au cours des cinq dernières années. Les dix entreprises dont l’indice DCX est le plus bas ont vu, quant à elles, le cours de leur action n’augmenter que d’environ 6% en moyenne.

    Les entreprises doivent mettre l’expérience client au coeur de leurs opérations pour en tirer les meilleurs bénéfices

    Les entreprises qui intègrent l’expérience client dans l’ensemble de leurs opérations (6%) bénéficient d’un avantage de 14 points de NPS® par rapport aux entreprises dont les opérations sont déconnectées de l’expérience client (33%). Les entreprises qui lient étroitement leurs opérations à l’expérience client ont également vu leur score NPS® augmenter deux fois plus vite (12 points) au cours des trois dernières années.

    Comme l’explique Pierre-Yves Glever, responsable de la division Digital Customer Experience de Capgemini : « Le digital a permis d’accroître l’engagement client mais a également transformé leurs comportements et leurs attentes. Il est clair que de nombreuses organisations peinent aujourd’hui à suivre le rythme effréné de ces évolutions. Comme le montre notre recherche, l’expérience client est le nouveau terrain sur lequel s’affrontent les entreprises, et la façon dont elles l’appréhendent déterminera l’issue de la bataille. Les organisations qui lient étroitement leurs opérations à l’expérience client seront plus efficaces et bénéficieront d’une meilleure satisfaction de leurs clients.»

    Le rythme effréné des changements et le manque d’organisation en place pour améliorer l’expérience client restent deux défis majeurs

    Moins de deux organisations sur dix (19%) répondent aux attentes de leurs clients, tandis que les autres sont confrontées à des défis organisationnels et techniques. Les deux principaux défis IT auxquels elles disent devoir faire face sont la rapidité des évolutions technologiques (56%) et les attentes croissantes de la part des clients (57%), devant ceux que représentent l’intégration de plateformes disparates (38%) ou une interface client mal développée (32%). Alors que la plupart des entreprises ont déployé des initiatives digitales, elles éprouvent des difficultés majeures à suivre le rythme effréné de l’évolution technologique. D’autres indiquent également ne pas avoir de budget dédié à l’expérience client (41%) ou de stratégie interne pour la gestion de l’expérience client digitale (35%), ce qui suggère que de nombreuses entreprises ne considèrent pas encore le digital comme un vecteur de compétitivité et de croissance.

    Vous pouvez télécharger le rapport en cliquant ici.

  • Rapport Cap Gemini et Brian Solis – Culture digitale : le fossé s’aggrave dans l’entreprise

    La culture des entreprises représente l’obstacle numéro 1 à la transformation digitale – le fossé culturel s’est même aggravé de 7 points en 6 ans 

    Le nouveau rapport du Digital Transformation Institute de Capgemini et de Brian Solis souligne un décalage culturel flagrant entre les dirigeants et les employés 

    Capgemini, l’un des leaders mondiaux du conseil, des services informatiques et de l’infogérance, et Brian Solis, analyste digital et auteur de renommée internationale, publient les résultats de leur rapport The Digital Culture Challenge: Closing the Employee-Leadership Gap. Cette étude approfondie révèle que 62% des répondants considèrent la culture d’entreprise comme étant le principal obstacle sur le chemin de la transformation digitale. En conséquence, dans l’environnement digital actuel, les sociétés risquent de prendre du retard sur leurs concurrents. Par ailleurs, les conclusions du rapport indiquent que ce fossé culturel s’est encore creusé (+ 7 points) depuis 2011, année où Capgemini a débuté ses recherches dans ce domaine.

    Les employés ne considèrent pas la culture de leur entreprise comme étant « digitale » 

    Le rapport, qui s’appuie sur plus de 1 700 répondants issus de 340 organisations réparties dans huit pays, révèle une différence notable de perception entre les dirigeants et les employés concernant l’existence ou non d’une culture digitale au sein de leur entreprise. Alors que 40% des cadres dirigeants estiment que leur société possède une culture digitale, seuls 27% des employés interrogés sont du même avis. La culture digitale des entreprises a été évaluée sur la base de sept critères, à savoir leurs pratiques de collaboration, l’innovation, l’ouverture culturelle, la priorité donnée au digital, l’orientation client, une culture des données, ainsi que l’agilité et la flexibilité. Les informations recueillies dans le cadre de ce rapport ainsi qu’une série d’entretiens ciblés ont permis d’identifier certaines des raisons à l’origine de ce décalage culturel : les difficultés des dirigeants à formuler une vision digitale claire pour leur organisation, l’absence de modèles au sein des équipes dirigeantes et le manque d’indicateurs de performance liés à la transformation digitale.

    Cyril Garcia, en charge des activités Digital Services du Groupe et membre du Comité exécutif de Capgemini, déclare : « Les technologies digitales apportent une réelle valeur ajoutée, mais seules les organisations qui adoptent une culture digitale durable peuvent exploiter ce potentiel. Réduire la différence de perception entre les dirigeants et les employés concernant l’existence ou non d’une culture digitale est indispensable à leur croissance. Les entreprises doivent donc motiver, impliquer et responsabiliser tous les employés afin de permettre ensemble le changement de culture. Si les sociétés font de la culture digitale, l’une de leurs priorités stratégiques, elles pourront améliorer leurs relations avec les clients, attirer les meilleurs talents et s’engager sur la voie de la réussite dans le monde digital d’aujourd’hui. » 

    Les principales conclusions du rapport font état d’un profond fossé entre les dirigeants et les employés dans toutes les dimensions de la culture digitale : 

    • L’innovation n’est toujours pas une réalité pour de nombreuses organisations. Seules 7% des entreprises interrogées ont le sentiment qu’elles peuvent tester de nouveaux concepts et les mettre en oeuvre rapidement. Ce sentiment est confirmé par les employés qui sont à peine 37% à estimer que leur société possède une culture centrée sur l’innovation, l’expérimentation et la prise de risques, contre 75% des cadres dirigeants. Il est donc impératif que les organisations récompensent la prise de risques et créent un environnement propice à l’expérimentation pour leurs employés.

    • Les pratiques de collaboration font l’objet d’un profond désaccord. Les résultats montrent qu’il existe un décalage entre les dirigeants et les employés sur les pratiques de collaboration. En effet, 85% des cadres dirigeants, contre 41% des employés seulement, considèrent que leur entreprise favorise la collaboration en interne.

    • Les dirigeants estiment avoir une vision digitale, les employés désapprouvent. L’enquête révèle d’importants écarts entre ce que les dirigeants et les employés perçoivent comme étant une vision digitale claire. 62% des participants occupant un poste de direction affirment que leur entreprise a une stratégie bien définie pour atteindre ses objectifs digitaux contre 37% des employés seulement.

    Le rapport souligne que les entreprises n’impliquent pas suffisamment les employés dans le processus de changement de culture. Pourtant, il est essentiel de les faire participer afin de développer une culture digitale efficace et d’accélérer la transformation culturelle de l’organisation. Les cadres intermédiaires et dirigeants se doivent de traduire la vision digitale globale en résultats tangibles et de récompenser les comportements digitaux positifs.

    Ian Rogers, directeur digital du groupe LVMH, précise : « Les entreprises passent un cap lorsqu’elles prennent conscience que la transformation digitale n’est pas un problème technique, mais un changement culturel ». 

    Les leaders de la culture digitale sortent du lot 

    L’enquête a identifié un groupe de « précurseurs » (34% des organisations interrogées) qui ont obtenu de bons résultats dans les sept dimensions de la culture digitale et dont les dirigeants sont parvenus à faire adopter la culture souhaitée à l’ensemble de l’entreprise. Ainsi le Royaume-Uni, la Suède et les Etats-Unis ont une forte représentation de leaders de la culture digitale (63%, 60% et 56% respectivement). En ce qui concerne les secteurs d’activités, c’est l’automobile (43%), les biens de consommation (38%) et les télécoms (32%) qui comptent la plus forte proportion de leaders de la culture digitale.

    Contrairement à leurs homologues dont l’évolution est plus lente, ces précurseurs ont tendance à embaucher différemment et privilégient notamment les qualités telles que la créativité et l’autonomie (83% des précurseurs contre 29% de leurs homologues). De même, ils sont nombreux à adapter les descriptifs de poste et les indicateurs de performance à leur stratégie de transformation digitale (75% contre 17%) et à aligner leur structure de rémunération sur les objectifs de transformation digitale (70% contre 13%).

    Comment créer une culture digitale ? 

    Patience, ténacité et vigilance constante sont les maîtres mots pour créer une culture digitale et opérer un vrai changement. Le nouveau rapport présente plusieurs éléments clés nécessaires à l’adoption d’une culture digitale :

    • identifier des agents du changement capables d’incarner la nouvelle culture digitale et les promouvoir au sein de l’organisation

    • définir de nouveaux indicateurs de performance basés sur les nouveaux comportements souhaités

    • rendre tangible le changement culturel

    • investir dans les compétences digitales qui ont de l’importance

    • communiquer clairement une vision digitale et montrer de manière visible l’implication des dirigeants

    • utiliser les outils de collaboration digitale pour accroître la transparence et interagir avec les employés

    • adopter une approche holistique du changement

    « Pour rester compétitives, les entreprises doivent développer une culture digitale qui s’applique à l’ensemble des employés au sein de l’organisation. Notre étude montre que la culture est soit le principal inhibiteur, soit le principal catalyseur de la transformation digitale et de l’innovation. Toutefois, de nombreux dirigeants estiment déjà avoir une culture digitale, mais lorsque vous posez la question aux employés, ils ne sont pas du même avis. Ce décalage reflète l’absence d’une vision digitale, d’une stratégie et d’un plan d’exécution tactique au niveau de la direction », explique Brian Solis. « Cultiver une culture digitale est le propre des sociétés qui comprennent que les technologies font évoluer les comportements, le travail et la dynamique du marché. Cela permet à tous les acteurs de l’entreprise de renforcer leur compétitivité dans un environnement en constante évolution.» 

    Vous pouvez télécharger une copie du rapport en cliquant ici. 

  • L’adoption des applications cloud-natives devrait doubler d’ici 2020 !

    L’adoption des applications cloud-natives devrait doubler d’ici 2020 pour répondre aux besoins des entreprises en matière d’agilité et d’innovation

    Selon une nouvelle étude de Capgemini, l’un des leaders mondiaux du conseil, des services informatiques et de l’infogérance, l’adoption du Cloud par les entreprises connaît une évolution importante avec l’utilisation croissante des applications cloud-natives conçues pour offrir des performances optimales dans le Cloud via le PaaS (Platform as a Service). Offrant davantage d’agilité et des fonctionnalités plus innovantes, elles représentent 15% des nouvelles applications d’entreprise. Leur taux d’adoption devrait augmenter rapidement au cours des trois prochaines années pour atteindre 32% d’ici 2020. 

    « C’est une évolution prometteuse pour notre secteur. Les architectures cloud-natives devraient devenir la norme pour les applications de front office d’ici 2020 car elles répondent aux besoins des entreprises d’innover à un rythme accéléré et d’améliorer l’expérience client en permanence. Les entreprises qui tardent à les adopter auront du mal à rattraper leurs concurrents », affirme Franck Greverie, directeur des activités Cloud et Cybersécurité du groupe Capgemini. « Les organisations doivent écouter leurs DSI et se rendre compte des avantages considérables que les technologies cloud-natives pourraient leur offrir, notamment en favorisant l’innovation. Quant aux DSI, ils doivent développer au sein de leurs entreprises culture et compétences nécessaires pour devenir des leaders des applications cloud-natives. » 

    L’étude, réalisée auprès de plus de 900 experts IT et business dans 11 pays en Europe et sur le continent américain ainsi qu’en Australie, explique ce changement dans l’adoption du Cloud par le souhait des entreprises d’accroître leur agilité (74%), de développer la collaboration avec des partenaires externes (70%) et d’améliorer l’expérience client (67%).

    Elle identifie un petit groupe d’organisations « leaders » ayant déjà beaucoup investi dans les applications cloud-natives (qui représentent plus de 20% de leurs nouvelles applications d’entreprise). Ces leaders ont deux fois plus de chances d’observer une croissance de leur chiffre d’affaires – imputable aux technologies cloud-natives – que les organisations qui adoptent ces dernières tardivement (84% contre 44%). Comparés aux « mauvais élèves »1

    1 Les entreprises en retard dans l’adoption des applications cloud-natives sont celles dont moins de 10% (voire 0%) des nouvelles applications sont développées avec une approche cloud-native.

    2 Il s’agit de la moyenne de toutes les banques interrogées, y compris les leaders, les entreprises qui adoptent les applications cloud-natives tardivement et celles qui sont à la traîne dans ce domaine.

    En matière d’applications cloud-natives en tirent également les avantages suivants : 

    • Ils sont plus nombreux à bénéficier d’une approche agile du développement de logiciels (69% contre 37%), d’une mise en oeuvre automatisée (78% contre 46%) et d’équipes DevOps intégrées (69% contre 38%) ;

    • Ils accordent plus d’importance au développement des fonctions IT et donnent la priorité à l’amélioration de l’expérience client (90%), à l’agilité (87%) et à l’évolutivité (85%) plutôt qu’à la réduction des coûts (79%).

    Le taux d’adoption des applications cloud-natives est en constante augmentation. Les DSI des sociétés qui ont mis en oeuvre des applications cloud-natives, ou qui ont l’intention de le faire, s’attendent à ce que l’informatique joue un rôle central dans l’atteinte des objectifs de leur entreprise, notamment dans le développement de nouveaux modèles économiques (67%), l’expansion rapide de l’entreprise (72%), l’accélération des mises à jour des produits/services (71%) et l’adoption de nouvelles voies de commercialisation (68%).

    Néanmoins, de nombreux DSI ont du mal à convaincre les dirigeants d’investir dans les applications cloud-natives, ces derniers privilégiant la réduction des coûts informatiques. Les challenges rencontrés sont d’ordre organisationnel d’une part, notamment une culture fondamentalement hostile à la philosophie cloud-native (65%) et un manque de compétences en développement de telles applications (70%), et d’ordre technique d’autre part, avec des difficultés d’intégration à l’infrastructure existante (62%) et des contrats fournisseurs verrouillés (58%).

    Les entreprises digitales, moteurs du changement 

    Un peu plus d’un quart des sociétés high-tech (26%) et près d’un tiers des entreprises industrielles (29%) sont des leaders en matière de technologies cloud-natives, contre seulement 11% des établissements bancaires, 18% des compagnies d’assurance et 22% des entreprises du secteur des biens de consommation, du commerce et de la grande distribution. Face à la concurrence digitale, les priorités évoluent : 10%2 des banques développent désormais leurs nouvelles applications en adoptant une approche cloud-native, tandis que près de la moitié des compagnies d’assurance (47%) et près d’un tiers des entreprises du secteur des biens de consommation, du commerce et de la grande distribution (27%) placent les logiciels cloud-natifs au coeur de leurs stratégies IT. Ces trois derniers groupes envisagent d’accroître considérablement leurs investissements dans le PaaS d’ici trois ans (41%, 44% et 41%, respectivement).

    Devenir une entreprise cloud-native 

    Dans toute l’entreprise, l’élaboration d’une stratégie Cloud comprenant le développement d’applications cloud-natives peut renforcer l’importance accordée à l’informatique et, par extension, au DSI.

    Dans le rapport, six recommandations sont faites aux DSI :

    1. évaluer le portefeuille d’applications et déterminer les priorités pour le développement d’applications cloud-natives ;

    2. renforcer la crédibilité du service informatique en présentant une feuille de route et l’impact potentiel du Cloud sur la croissance ;

    3. commencer à petite échelle, puis bâtir une équipe compétente de plus en plus importante ;

    4. adapter le modèle opérationnel informatique pour assurer agilité et stabilité ;

    5. faire preuve de pragmatisme dans la sélection de technologies ;

    6. développer une culture de l’innovation, de la collaboration, de tests et d’apprentissage.

  • Rethinking the Digital User Experience as a Collaborative Exchange

    Le rapport de Capgemini et du MIT définit une nouvelle ère pour les échanges collaboratifs avec les clients 

    Selon cette nouvelle étude, le facteur humain n’a jamais été aussi important qu’aujourd’hui

    Le dernier rapport publié par MIT Initiative on the Digital Economy (IDE) Capgemini Consulting et le souligne l’émergence d’une nouvelle approche de la gestion de l’expérience client définie par le concept des échanges collaboratifs (CX)1. Cette étude, s’appuie sur une enquête menée pendant près de deux ans auprès d’organisations majeures qui placent leurs clients au coeur de leur modèle économique, ainsi que sur l’analyse quantifiée des échanges client sur les réseaux sociaux. On observe une transformation profonde des interactions avec les clients, qui est passée d’un modèle classique dans lequel l’organisation pilote la relation client, à un modèle dans lequel le lieu de contrôle de l’expérience client n’est ni la prérogative de l’entreprise ni celle du client mais se négocie au cours d’échanges collaboratifs.

    Ce nouveau rapport intitulé, « From UX to CX: Rethinking the Digital User Experience as a Collaborative Exchange’ », est le dernier fruit d’une collaboration de six ans entre Capgemini Consulting et le MIT Initiative on the Digital Economy, née du désir d’aider les entreprises à réussir leur transformation digitale et leur fournir des exemples de bonnes pratiques.

    Cette nouvelle forme d’échange collaboratif avec les clients comporte deux aspects principaux – d’une part, la participation active des clients tout au long de la chaîne de valeur de l’organisation et, d’autre part, l’extraction d’un plus grand nombre d’informations au niveau de chaque point de contact client permettant la personnalisation de l’offre :

    • Le marché participatif s’axe sur la manière dont les entreprises génèrent de la valeur en ouvrant leurs activités internes tout en répondant dans le même temps aux besoins du client. Les entreprises qui se sont mises à collaborer avec leurs clients ont constaté que ces derniers souhaitent s’impliquer et faire part de leur expertise et apprécient que l’on s’adresse à eux.

    • Le marché de l’information s’axe sur la manière dont les marques produisent de la valeur en tirant parti des informations qu’elles ont directement ou indirectement collectées. De la même façon, si les informations sont utilisées au bénéfice du client ou offrent une expérience personnalisée, ce dernier est disposé à fournir des informations personnelles.

    Les clients sont à présent capables de s’impliquer à divers niveaux de la chaîne de valeur d’une entreprise, depuis la R&D et le développement produit en passant par la production et la logistique jusqu’aux services. Dans le même temps, les entreprises sont capables de collecter des informations au fil de l’eau pour identifier et déduire de nouvelles idées. La conjugaison de décisions stratégiques autour du niveau de participation et du flux d’informations dans une optique avantageuse pour tous peut donner lieu à un échange collaboratif fructueux.

    « L’engouement effréné pour le développement d’algorithmes qui comprennent et prédisent mieux les préférences des clients semble suggérer que l’avenir de l’expérience client repose uniquement sur les lauriers de la data science. Alors qu’en réalité l’engagement des clients doit se comprendre à la lumière de l’expérience vécue par le client lui-même et est sujet à l’heuristique également mise en évidence par la science comportementale. Dans leur désir d’accueillir une nouvelle ère de technologie digitale et d’algorithmes prescients, les entreprises doivent être attentives au facteur humain quand il s’agit d’expérience utilisateur et travailler main dans la main avec leurs clients afin de favoriser les échanges collaboratifs » explique Renée Gosline, professeur adjoint et chercheur principal, MIT Sloan School of Management.

    Quatre archétypes d’échanges collaboratifs avec les clients émergent à l’intersection de ces deux dimensions, et permettront aux entreprises de concevoir des échanges collaboratifs fructueux.

    • Les hôtes, qui collectent des informations sur leurs utilisateurs en ouvrant leur chaîne de valeur à la participation conjointe

    • Les compagnons, qui travaillent aux côtés de leurs clients de telle sorte que la participation conjointe et les informations utilisateurs contribuent à transformer l’expérience client

    • Les conseillers, qui tirent parti des informations sur leurs clients mais gardent le contrôle absolu de la participation

    • Les directeurs, qui fournissent des services sur la base d’une participation contrôlée des clients et des informations collectées

    Afin d’obtenir un échange fructueux, entreprises et clients doivent accepter de renoncer à une partie du contrôle qu’ils exercent pour permettre une participation positive et un partage d’informations. Comprendre le flux bilatéral de l’engagement et la façon dont les clients bénéficient de l’échange est un élément essentiel pour parvenir à cultiver un échange collaboratif. L’engagement du client doit se comprendre non seulement en termes de valeur retirée par l’entreprise mais également à la lumière de l’expérience vécue par le client. Il est essentiel de trouver le juste équilibre pour parvenir à un échange profitable à tous.

    Les échanges collaboratifs dans le monde digital requièrent que les entreprises ne dépendent pas uniquement de la data science mais qu’elles développent un arsenal parallèle en lien avec la science comportementale. L’analyse détaillée doit être contrebalancée par l’attention portée à l’empathie. Le développement d’une compréhension globale des comportements, valeurs et sentiments humains reste plus que jamais essentiel dans l’économie digitale.

    Didier Bonnet, vice-président exécutif chez Capgemini Consulting explique : « Tous les jours, les spécialistes en marketing s’entendent dire que le succès de leurs actions réside dans l’analytique, les algorithmes et l’intelligence artificielle. Bien entendu, tout cela joue un rôle extrêmement important. Toutefois, il ressort clairement de cette étude que dans cette économie digitale, l’humain reste plus important que jamais. C’est uniquement si les marques sont capables de trouver un équilibre entre l’analyse des données et la science comportementale, qu’elles pourront favoriser des échanges avec leurs clients pour le bénéfice de tous. » 

    Vous pouvez télécharger une copie du rapport en cliquant ici. 

  • Pour l’industrie, la digitalisation n’est pas une option

    Les usines intelligentes contribueront pour 500 milliards de dollars à l’économie mondiale au cours des cinq prochaines années 

    Capgemini, l’un des leaders mondiaux du conseil, des services informatiques et de l’infogérance, dévoile les résultats de son rapport « Smart Factories » sur les usines intelligentes. Selon la recherche réalisée par le Digital Transformation Institute de Capgemini, les fabricants qui investissent dans les usines intelligentes, ou « usines 4.0 », prévoient des gains d’efficacité pour les activités manufacturières de 27% au cours des cinq prochaines années, soit une contribution de 500 milliards de dollars1 en valeur ajoutée annuelle2 à l’économie mondiale. 

    1 Grâce à ces usines intelligentes, les industriels prévoient un véritable bond en avant d’une ampleur inédite en termes de performance :

    L’usine intelligente, souvent considérée comme le socle de la « révolution industrielle digitale », exploite les dernières technologies comme l’IoT (Internet des Objets), l’analyse Big Data, l’intelligence artificielle et la robotique avancée pour gagner en productivité, en efficacité et en flexibilité. Ces usines de pointe utilisent par exemple des robots collaboratifs, des outils de réalité augmentée3 et des machines qui génèrent automatiquement des alertes lorsqu’elles nécessitent des opérations de maintenance. Les industriels estiment que 21% de leurs sites deviendront des usines 4.0 d’ici 2022. Les secteurs de l’aéronautique, de la défense, de la production industrielle et de l’automobile, dont les équipes travaillent déjà avec des robots et des machines intelligentes, devraient s’imposer comme les leaders de cette transition.

    Pour l’industrie, la digitalisation n’est pas une option 

    Grâce aux gains de productivité et l’amélioration de la flexibilité et de l’efficacité, les usines intelligentes pourront réduire sensiblement leurs coûts opérationnels. Le rapport montre par exemple que les constructeurs automobiles pourraient améliorer leurs marges opérationnelles jusqu’à 36%4 en rationalisant les dépenses logistiques et matérielles et en optimisant l’efficacité de l’équipement et la qualité de la production. Ainsi, afin de rester compétitives, la majorité des sociétés industrielles ont déjà initié la transformation digitale de leurs installations ; seuls 16% des industriels interrogés dans le cadre du rapport indiquent ne pas disposer d’une stratégie 4.0 en place ou en cours d’élaboration.

    Les pionniers de cette révolution se trouvent principalement aux États-Unis et en Europe de l’Ouest : la moitié des répondants basés aux États-Unis, en France, en Allemagne et au Royaume-Uni disposent déjà d’usines intelligentes, contre seulement 28% en Inde et 25% en Chine. On observe également des disparités entre les différents secteurs d’activité : dans l’industrie, 67% des entreprises ont déjà mis en place des initiatives d’usines intelligentes ; elles sont 62% à l’avoir fait dans les secteurs de l’aéronautique et de la défense. En revanche, seulement 37% des acteurs des sciences de la vie et de l’industrie pharmaceutique exploitent les technologies digitales pour la transformation de leurs activités industrielles.

    Les gains générés grâce aux usines intelligentes pourraient s’élever jusqu’à 1 500 milliards de dollars 

    Les usines intelligentes font actuellement l’objet d’investissements considérables : plus de la moitié (56%) des répondants indiquent avoir investi 100 millions de dollars ou plus dans des initiatives d’usines 4.0 au cours des cinq dernières années, et 20% indiquent avoir investi 500 millions de dollars ou plus. Cependant, les résultats du rapport du Digital Transformation Institute de Capgemini montrent que seules quelques organisations (6%) ont atteint un niveau élevé dans la digitalisation de leur production. Et seulement 14% des répondants se disent « satisfaits » du niveau obtenu.

    La multiplication des initiatives pour le déploiement d’usines intelligentes entraînant l’amélioration des gains, le rapport du Digital Transformation Institute prévoit que les investissements dans la digitalisation devraient augmenter. Il est même possible que la moitié des installations deviennent des usines intelligentes d’ici 2022, avec des gains d’efficacité qui pourraient générer annuellement jusqu’à 1 500 milliards de dollars à l’échelle mondiale.

    « Ce rapport montre bien que nous sommes entrés dans l’ère de l’industrie digitale et que les bénéfices futurs en matière d’efficacité globale sont immenses », explique Jean-Pierre Petit, à la tête de l’activité Digital Manufacturing du groupe Capgemini. « Les années à venir s’annoncent cruciales pour les industriels, car ils devront accélérer leur transformation digitale et peaufiner leurs approches pour en maximiser les retours commerciaux. » 

    Les usines intelligentes vont changer les besoins en termes de compétences recherchées 

    L’avènement des usines intelligentes transformera le marché mondial du travail. Le nombre de postes peu qualifiés a été déjà été réduit à l’issue des premières vagues d’automatisation et acquérir de nouvelles compétences est devenu un impératif. Ainsi, 54% des répondants indiquent organiser des formations aux techniques digitales pour leurs équipes et 44% investissent dans l’acquisition de talents digitaux pour combler le manque de compétences. Les postes hautement qualifiés dans des domaines tels que l’automatisation, l’analyse et la cybersécurité sont autant d’opportunités de créations d’emplois.

    Grégoire Ferré, responsable du digital chez Faurecia, client de Capgemini, déclare : « Chez Faurecia nous constatons que nos équipes travaillent en harmonie avec les technologies intelligentes. Nous utilisons par exemple des robots intelligents pour résoudre des problèmes d’ergonomie, ce qui améliore la sécurité de nos employés et leur permet dans le même temps de se consacrer à d’autres tâches plus importantes. » En ce qui concerne les plans de déploiement d’usines intelligentes de Faurecia, il ajoute : « Le lancement de l’usine intelligente Greenfield ainsi que la digitalisation de plus de 300 sites industriels de Faurecia constituent le socle de notre programme de transformation digitale. Nous rénovons également avec succès nos vieux procédés industriels pour les rendre plus performants, comme, par exemple, notre atelier de fabrication sans papier ou le recours à la technologie pour notre maintenance prédictive – ce qui fait gagner du temps à nos employés. »

  • Etude Cap Gemini « Beyond the car » ou la disruption des modèles traditionnels de possession de voiture

    Etude Cap Gemini « Beyond the car »

    Capgemini, l’un des leaders mondiaux du conseil, des services informatiques et de l’infogérance, a réalisé une étude auprès de plus de 8 000 consommateurs dans huit marchés stratégiques  » Beyond the car « , révèle que la montée en puissance des services de covoiturage et de chauffeur privé pourrait s’avérer bénéfique pour les ventes de véhicules : en effet, plus de la moitié des répondants (56%) voient ces nouveaux services tels que Uber, Didi et BlaBlaCar, notamment, comme des offres complémentaires à l’achat d’un véhicule. 1 qui révèle que plus d’un tiers des acheteurs de véhicules (34%) considèrent aujourd’hui les services de covoiturage et de chauffeur privé comme une alternative efficace à l’achat d’un véhicule personnel.

    Alors que les ventes continuent d’augmenter de manière exponentielle dans le secteur de l’automobile2, les résultats de cette nouvelle étude de Capgemini mettent en lumière un changement de stratégie chez les principaux constructeurs, qui commencent à investir dans les services de covoiturage via de nouvelles offres, des acquisitions et des partenariats, afin de s’adapter aux évolutions de comportement des consommateurs. La 17e édition de l’étude Cars Online de Capgemini, intitulée « Beyond the car », révèle que la montée en puissance des services de covoiturage et de chauffeur privé pourrait s’avérer bénéfique pour les ventes de véhicules : en effet, plus de la moitié des répondants (56%) voient ces nouveaux services tels que Uber, Didi et BlaBlaCar, notamment, comme des offres complémentaires à l’achat d’un véhicule.

    La part des répondants, qui considèrent ces services de mobilité comme des offres complémentaires à l’achat d’un véhicule, est d’autant plus prononcée chez les jeunes acheteurs de 18-34 ans (64%) et au sein des marchés émergents, en particulier en Chine (77%) et en Inde (63%). Les investissements dans les services de covoiturage réalisés par les grands constructeurs s’avèrent également prometteurs. En effet, deux tiers des consommateurs (66%) indiquent que la marque des voitures influe sur leur choix de services de covoiturage. Cela pourrait donc jouer un rôle important dans le nouveau cycle de vente des véhicules.

    Comme l’explique Kai Grambow, à la tête de la division Automotive chez Capgemini : « Nous avons atteint l’âge d’or des ventes de véhicules, mais le modèle actuel ne perdurera pas éternellement. En effet, les marques savent aujourd’hui qu’elles doivent s’adapter aux nouveaux comportements des consommateurs pour poursuivre leur croissance. En s’imposant comme des leaders dans les services de covoiturage et de mobilité, elles pourront non seulement exploiter de nouvelles sources de revenus, mais également gagner en visibilité et créer un nouveau mode relationnel avec les consommateurs au moment de l’acte d’achat de leurs prochains modèles de voitures. » 

    L’étude met également en lumière l’impact de l’évolution rapide des nouvelles technologies et d’une meilleure information des consommateurs sur les habitudes d’achat : 

    • Les fonctionnalités de la voiture autonome attirent toujours les consommateurs. La conduite assistée est dorénavant intégrée à la plupart des véhicules grand public et des tests de nouveaux véhicules autonomes sont publiés régulièrement : 81% des participants se disent prêts à payer plus cher pour bénéficier de ces fonctionnalités.

    • La cybersécurité joue un rôle clé dans la décision d’achat. En 2015, un tiers des répondants se préoccupaient de la cybersécurité. Suite aux piratages de plusieurs plateformes automatisées, les consommateurs souhaitent que les constructeurs leur garantissent un véhicule sécurisé en permanence : 68% des acheteurs considèrent la « cyber-résistance » comme un facteur décisif dans leur décision d’achat.

    • Les marques high-tech continuent d’attirer les consommateurs malgré leur manque de références en matière automobile. Alors que les rumeurs concernant les hypothétiques véhicules Google et Apple continuent de circuler, 57% des consommateurs se disent intéressés par l’achat d’un véhicule construit par une firme technologique. Dans l’étude Cars Online 2015, publiée il y a 18 mois, ils n’étaient que 49%.

    • La confiance des consommateurs dans les véhicules autonomes est partagée entre constructeurs traditionnels et nouveaux acteurs du marché. Même si les marques high-tech ont réalisé un grand nombre de tests publics de leurs véhicules autonomes, plus de la moitié (51%) des consommateurs indique faire davantage confiance aux constructeurs automobiles qu’aux sociétés de high-tech dans ce domaine.

    • Les préoccupations des consommateurs sur la confidentialité de leurs données diminuent avec l’adoption du modèle connecté. En se familiarisant avec les appareils connectés et les bénéfices qu’ils en tirent en termes de personnalisation et de services ajoutés, les consommateurs changent d’attitude vis-à-vis des véhicules connectés. 89% d’entre eux se disent ainsi prêts à partager les données de leur voiture, et 76% à transmettre leurs données de conduite. Dans notre étude de 2015, 80% des répondants étaient favorables au partage total ou soumis à condition de leurs données, ce qui souligne une attitude de plus en plus ouverte sur le sujet du partage de données.

    • De plus en plus répandus, les showrooms digitaux bouleversent le modèle de vente traditionnel. Avec l’attrait croissant des technologies et des showrooms digitaux lancés par de nombreux constructeurs de renom, les consommateurs souhaitent aujourd’hui pouvoir accéder à distance aux informations des concessionnaires et des constructeurs, notamment via des présentations en réalité virtuelle (62%), des espaces de discussion instantanée (43%) et des vidéos de témoignages clients (36%).