My Blog

Catégorie : Devops

  • Connaissez-vous les Agile-Ops : les nouveaux super héros du numérique ?

    Une nouvelle génération de super-héros numériques voient le jour : les « Agile-Ops »

     Par Mostafa Amokhtari, Directeur Technique France, CA Technologies 

    L’analogie entre les super héros et les équipes IT Ops peut paraître surprenante. Néanmoins, leurs points communs sont plus nombreux qu’on ne le croit. Tout d’abord, ils ont une capacité à appréhender leur environnement dans sa globalité – une qualité indispensable pour combattre les risques. Ils ont un rôle bien défini en lien avec leurs aptitudes intellectuelles ou physiques leur permettant de porter secours à leurs prochains en difficulté, voire en péril.

    Mais les temps changent et les super-héros développent de nouveaux pouvoirs tout comme les équipes IT Ops. Les applications monolithiques font progressivement place aux micro-services ; le cloud devient une plate-forme de déploiement et les applications mobiles sont désormais les vecteurs essentiels des stratégies de fidélisation de clients à grande échelle.

    Une mutation nécessaire des équipes IT Ops

    Tout comme les personnages de Marvel, les équipes IT Ops sont souvent discrètes et cachées le jour, pour se montrer et venir porter secours la nuit. Elles doivent gérer une multitude de tâches allant des mainframes aux clients légers : autres temps, autres technologies. Malheureusement pour elles, les impératifs liés au numérique sont devenus la base sur laquelle les autres départements de l’entreprise s’appuient pour prendre leurs décisions opérationnelles.

    Ainsi, si une équipe de développement agile a besoin d’une base de données en mode cloud pour un projet critique d’analyse de données, la décision ne passera pas nécessairement l’équipe IT Ops. De même, si les équipes chargées des tests ne peuvent attendre le provisionnement manuel d’un ‘fab lab’, ou si de nouveaux micro-services nécessitent une plate-forme pour s’adapter à une augmentation soudaine de la demande, l’option des services de cloud public représentera une évidence. Selon une étude conduite par Freeform Dynamics[1], une écrasante majorité de managers IT (96%) déclarent ressentir une pression accrue face à la demande croissante de puissance de calcul faite par les métiers.

    Les équipes IT Ops ont la vie dure. D’un côté, elles perdent de plus en plus le contrôle ; et de l’autre, elles sont encore censées assurer la stabilité des systèmes face à toutes sortes d’imprévus. La fourniture de services cloud supprime également la séparation entre fonctionnel et opérationnel. Il est cependant indispensable de trouver le juste équilibre pour que ces super héros des temps modernes continuent à répondre aux besoins des clients. Leur utilité s’avère d’autant plus importante que les entreprises font face, à la fois, à un environnement en perpétuel changement et des clients en quête d’une qualité d’expérience au-dessus de la moyenne. L’étude de Freeform Dynamics explique que 64% des organisations IT utilisent trop d’outils.

    Les applications gérées par les équipes IT Ops changent elles aussi radicalement. Les architectures basées sur une seule et même plate-forme laissent progressivement la place à des applications composites et des clouds hybrides. Le problème ne sera pas la gestion de nouvelles technologies, mais de déterminer comment garantir les performances d’applications basées sur des centaines (voire des milliers) de services et sur une plate-forme en mutation constante. La même étude fait montre d’ailleurs que 86% des entreprises les plus performantes ont bien défini des niveaux de SLA fournis aux métiers.

    Face à la prolifération des apps et des infrastructures cloud, tout comme les super-héros, les équipes IT Ops devront unir leurs forces, faire preuve d’agilité et anticiper les changements de leur environnement.

    Agile Ops : de nouveaux pouvoirs pour anticiper les changements

    Face aux Clouds hybrides complexes d’aujourd’hui, ces équipes ne savent pas toujours identifier les anomalies et la dégradation des performances. En outre, elles n’ont pas toujours la capacité de repérer les menaces inoffensives et celles qui sont plus graves.

    Les technologies traditionnelles de supervision des performances basées sur des règles ne permettent pas de faire face à ces défis. Avec les applications mobiles, les micro-services et les environnements conteneurisés, le volume des alarmes augmente de façon exponentielle, la résolution des problèmes par des approches traditionnelles est impossible. Les équipes IT Ops doivent donc adopter deux principes de super héros, appliqués à la supervision avancée :

    1. L’Observation : Dans les environnements cloud, les solutions de supervision modernes observeront autant d’informations pertinentes que possible. Mais si pouvoir collecter des événements et des alarmes à grande échelle est important, pouvoir les traiter est une autre affaire. Dans des environnements élastiques, les approches standard sont trop chronophages et inflexibles. Il faut donc adopter des méthodes d’analyse automatisée pour garantir la qualité de service.
    2.  L’Analyse des données : Les diagnostics n’étant utiles qu’une fois mis en contexte, les solutions devront désormais proposer des informations utiles à une variété d’acteurs, y compris les développeurs, les architectes et les équipes métier. Il faut adopter des techniques statistiques détectant les anomalies de performances, puis en fonction de la perspective d’un métier ou par rapport à un objectif, rendre les informations utilisables immédiatement. Cette approche permet de régler bon nombre de problèmes et centralise les retours engendrant les améliorations en continu propres au DevOps.

    Impossible de réussir dans notre monde digital avec des équipes IT Ops en pleine crise d’identité. Il faut que ces héros cassent les silos et unissent leurs pouvoir pour relever le défi de la gestion de nouvelles applications avec comme nom de code : Agile Ops, une nouvelle génération de super héros du numérique.

     

    [1] Source : Etude IT Ops as a Digital Business Enabler, Freeform Dynamics, 2016)

  • Dans 10 ans, il sera impensable qu’un professionnel ne sache pas coder

    Dans 10 ans, il sera impensable qu’un professionnel ne sache pas coder

    Par Marlene Antoinat, co-fondatrice du coding Boot Camp La Capsule Academy

    À l’heure actuelle, 76 % des entreprises ont engagé leur transformation numérique[1]. Et pour cause : ce passage, désormais obligatoire, est un moteur de leur croissance et de leur compétitivité.

    Chaque révolution industrielle a amené de profondes mutations du monde du travail. Certains métiers, victimes de robotisation et d’automatisation, ont disparu, quand d’autres ont émergé grâce aux progrès technologiques et aux évolutions sociétales. Aujourd’hui, c’est véritablement une seconde révolution qui s’est engagée au travers du numérique : l’hybridation est devenue un mot-clé du recrutement. Dès demain, elle en sera le principal mot d’ordre.

    Le numérique révolutionne le marché de l’emploi

    La digitalisation touche aujourd’hui tous les secteurs de l’économie : l’évolution constante de la technologie, de ses outils et des usages qu’elle apporte amène les employés à continuellement gagner en compétences. L’employabilité doit passer par une évolution – même partielle – des compétences. Pourquoi ? Car les profils à compétences multiples rassurent les employeurs sur l’adaptabilité et la compétitivité de leurs candidats. Des profils hybrides permettent de répondre aux nouveaux enjeux des entreprises et apparaissent donc comme l’avenir du monde du travail.

    Ceci implique en pratique que les métiers doivent évoluer pour gagner en polyvalence et en expertise.

    Le « candidat idéal » a changé

    La mutation digitale entraine une modification des lignes de l’entreprise. Aujourd’hui, les métiers comme le marketing et la DSI doivent collaborer étroitement. Les systèmes d’information doivent s’ouvrir à la stratégie et le marketing à la technique. Amener deux sphères distinctes à se rejoindre sur un socle commun collaboratif, tel est le nouveau défi du monde du travail qui engendre progressivement de nouveaux métiers. La croissance exponentielle du Big Data par exemple entraine le recrutement de profils qui possèdent à la fois des compétences techniques mais aussi stratégiques, capables de lire et d’analyser ces données.

    Parmi ces nouveaux métiers nécessitant des compétences techniques et des compétences dans le design, le marketing et la stratégie, on retrouve des Products Owners, Products Managers, Creative Technologists, Digital Marketers ou autres Data Analysts qui sont aujourd’hui des métiers très recherchés par les recruteurs. Parmi eux, les Growth Hackers, responsables de la croissance accélérée de l’entreprise, à la croisée entre le marketing et le développement, apparaissent par exemple comme le nouveau visage du développement stratégique des entreprises.

    Un seul mot d’ordre : se former 

    Dans 10 ans, il semblera impensable qu’un professionnel ne sache pas coder ! L’hybridation des métiers et donc l’apprentissage du code informatique pour des profils marketing, graphiques ou stratégiques dans le secteur du numérique, va devenir un garant de la durabilité d’une carrière professionnelle. Posséder un socle technique va très vite devenir indispensable. Ceci implique, pour les professionnels du marketing ou de la stratégie, de se former dès aujourd’hui afin d’acquérir les compétences techniques nécessaires à l’évolution inéluctable du marché du travail. Plus que jamais, les professionnels vont devoir mettre à jour leurs compétences de façon régulière pour se bâtir un profil attractif, recherché par les entreprises.

    Parmi les options qui s’offrent aux professionnels pour se former, les Moocs et tutoriels en ligne sont une très bonne option pour ceux qui souhaitent se former de façon autonome. Ils permettent de monter en compétences à moindre frais. Les professionnels souhaitant se former rapidement et efficacement peuvent s’orienter vers des Coding Bootcamps, des formations accélérées au code informatique qui constituent également une excellente alternative.

    Le marché du travail est en pleine évolution : c’est dès aujourd’hui qu’il faut se former pour mieux appréhender les challenges de demain.

  • Comment appliquer le principe de la ligne rouge au DevOps ?

    Développement agile et ligne rouge Nous avons atteint un point de non-retour

    Par Alice Santeiu, Country manager France, ServiceNow

    Ligne rouge (nom) : Limite de sécurité. Limite de ce qui est tolérable ou considéré comme sûr. Point au-delà duquel une personne ou un groupe n’est pas prêt à négocier. Point de non- retour.

    Nous avons atteint un point de non-retour. L’industrie du cloud est marquée par une culture selon laquelle tout le monde pense qu’il est indispensable d’innover et d’offrir en permanence de nouvelles fonctionnalités. Cette culture n’est pas l’apanage des développeurs, et les services Ventes ont également tendance à promettre de nouvelles fonctionnalités dans l’espoir qu’elles les aideront à fidéliser ou développer leur clientèle. Nous connaissons tous un commercial qui a dû aider un client à résoudre un problème avant de pouvoir lui vendre quelque chose !

    Si les nouvelles fonctionnalités et le service client jouent un rôle important, nos clients et nous-mêmes avons réussi à changer cette culture pour mieux nous concentrer sur le déploiement de fonctionnalités affinées et de haute qualité. Pour atteindre cet objectif, nous avons créé ce que nous appelons une « ligne rouge ». J’ai la conviction que cette approche pourrait devenir une véritable référence à l’échelle de l’industrie.

    Une « ligne rouge » s’appuie sur les philosophies de développement agile dont la vocation est de satisfaire le client en lui fournissant de façon précoce et continue des logiciels de valeur tout en accordant une attention permanente à l’excellence technique et à la qualité de la conception. Je vais expliquer ce point de vue en m’appuyant sur la ligne rouge mise en œuvre dans notre entreprise.

    • Définissez votre ligne rouge

    Voici quelques années, nos équipes d’ingénieurs ont mis en place une métrique que nous avons baptisée « ligne rouge ». Cette ligne imaginaire nous aide à trouver l’équilibre idéal entre l’amélioration de qualité des fonctionnalités existantes et le développement de nouveautés. Elle nous aide également à comprendre combien d’efforts inutiles nous nous imposons en coûts d’assistance et, plus important encore, à quel point nos clients sont satisfaits ou frustrés par les différentes fonctionnalités que nous leur offrons.

    Nos équipes étant directement chargées d’assurer le bon fonctionnement du cloud ServiceNow et d’intégrer de nouvelles fonctionnalités plus performantes, la ligne rouge constitue un indicateur de qualité majeur.

    La façon dont nous la déterminons pour chaque équipe d’ingénieurs est simple : elle correspond au nombre total de problèmes liés aux fonctionnalités ou services développés et gérés par une équipe, divisé par le nombre total de clients sur une base mensuelle. Plus simplement, la ligne rouge indique, pour chaque équipe, le nombre de problèmes que nos fonctionnalités ou services entraînent chaque mois au niveau de nos clients, normalisé par le nombre total de clients. Ce qui signifie que chaque problème client doit être catégorisé et affecté à une équipe d’ingénieurs.

    À titre d’exemple, si vous totalisez 10 problèmes au cours d’un mois donné et que vous comptez 100 clients, la ligne rouge est de 10/100 = 0,1. Pour 1 000 problèmes, elle sera égale à 10,0. En clair, la valeur de la ligne rouge doit être aussi basse que possible. Il importe de noter qu’il n’existe pas de hiérarchie entre les différents problèmes, indépendamment de leur gravité ou du niveau de priorité défini par le client — ou par nous-mêmes dans le cadre de nos activités.

    • Appliquer le principe de la ligne rouge au DevOps

    En tant que société de technologie, nous devons chaque mois soumettre au management le chiffre correspondant à la ligne rouge de chaque équipe. De leur côté, les équipes suivent leur ligne rouge au quotidien afin de maintenir leur ratio au plus bas — en temps réel et de façon actionnable. Les équipes peuvent apporter des modifications et appliquer des mises à jour, utilisant ainsi le temps passé à aider les clients pour trouver des solutions alternatives. Grâce à ce gain de temps, nous pouvons aborder tous les problèmes qui se présentent, et pas uniquement les plus importants.

    Lorsque nous avons commencé à mesurer la ligne rouge, nous avons remarqué une tendance intéressante : un grand nombre des problèmes identifiés étaient identiques. En focalisant chaque équipe sur les domaines qui leur étaient affectés, nous avons pu résoudre nettement plus vite ces problèmes récurrents, la plupart devenant même rapidement des « non- problèmes ».

    • Équilibrer l’innovation grâce à la ligne rouge

    En tant qu’entreprise, nous ne prescrivons pas un équilibre entre innovation et résolution des problèmes. Cependant, la ligne rouge nous aide à savoir où l’équipe se positionne dans cet exercice d’équilibriste permanent.

    Si la ligne rouge est basse ou suit une tendance descendante, l’équipe concernée pourra consacrer davantage de temps à innover en faveur de nouveaux services ou fonctionnalités. En revanche, si elle relève le nez, des problèmes doivent être résolus. Si la ligne rouge est plate, la qualité et l’innovation ont atteint un point d’équilibre. Et si la pente affiche une tendance à la baisse régulière et significative pendant plusieurs trimestres, il convient d’apporter des modifications en dédiant certaines ressources à la résolution des problèmes avant qu’ils ne deviennent trop graves.

    L’essentiel est de comprendre les problèmes qui influent sur l’évolution de la ligne rouge pour chaque équipe. Dans certains cas, les problèmes peuvent être provoqués par la qualité médiocre de la documentation, ce qui se traduit par une hausse des questions de type
    « comment puis-je… ? ». Autre exemple, une équipe d’ingénieurs qui déploie un nouveau logiciel générant des problèmes de performances chez plusieurs clients. Cette ligne rouge permet de mesurer et de résoudre de tels problèmes pour que l’entreprise puisse améliorer la qualité de ses produits et le degré de satisfaction de ses clients, contribuant ainsi au succès global de son offre.

    • Gagner l’adhésion au projet « ligne rouge »

    Pour que nos ingénieurs adhèrent au projet « ligne rouge », nous communiquons régulièrement à propos de la philosophie sous-jacente et de notre engagement en sa faveur. Ils comprennent rapidement combien ce projet est important pour l’entreprise, et comment parvenir au juste équilibre entre résolution des problèmes et innovation.

    Depuis que nous avons mis ce principe en œuvre voici quatre ans, notre équipe s’est étoffée, passant de 50 à 700 ingénieurs. À mesure que nous recrutons de nouveaux talents, nous leur inculquons cette philosophie.

    Dans cette optique, nous privilégions la communication à la formation. Nous faisons régulièrement le point sur ce projet en utilisant un tableau de bord qui affiche en permanence la ligne rouge correspondant à chaque équipe, ainsi que sa progression. C’est en plaçant la ligne rouge au centre de toutes nos décisions que nous parvenons à améliorer nos offres, à ajouter les bonnes fonctionnalités au bon moment, et à vérifier que leur qualité est optimale. L’importance que nous accordons à la ligne rouge aide nos clients et, par conséquent, notre propre entreprise, à trouver la voie du succès.

    • À quand une adoption de la ligne rouge dans l’industrie ?

    Imaginez l’impact que l’adoption de cette philosophie à l’échelle de l’industrie pourrait apporter aux entreprises. Le monde du cloud doit améliorer la qualité des fonctionnalités existantes pour nos clients soient conscients de l’impact des innovations qui ont été apportées. La philosophie de la ligne rouge y contribue.

    Toutefois, je comprends que si vous lancez un produit ou créez votre start-up, vous privilégiez l’innovation des fonctionnalités, et c’est une bonne chose. Mais dès que vous commencez à décoller, vos ingénieurs doivent trouver le point d’équilibre entre l’innovation et la résolution des problèmes rencontrés par les clients, ce qui exige d’exécuter les tests appropriés, de vérifier que vous disposez des outils d’automatisation adaptés, et d’améliorer les fonctionnalités – sans pour autant cesser de plancher sur de nouvelles fonctionnalités.

    En appliquant la philosophie de la ligne rouge, nous avons réussi à transformer notre culture, en faisant de l’expérience client la base de notre entreprise. Si l’industrie au sens large l’adopte à son tour, nous pourrons changer notre culture collective et parvenir à l’équilibre entre innovation et qualité en fournissant à nos clients des fonctionnalités qui les aideront à tirer leur épingle du jeu. Nous fixons également la limite des problèmes que nous tolérerons comme acceptables.

    Cette approche du développement agile et la création de notre ligne rouge nous ont permis d’atteindre le point de non-retour. J’ai la certitude que l’adoption de notre ligne rouge — ou de toute approche similaire — au niveau industriel ouvrira la voie à une culture de l’excellence, tant sur le plan de la haute qualité que de l’innovation.

  • Les stores et la pub vont rapporter 189 milliards de dollars aux éditeurs en 2020 !

    App Annie livre sa vision du marché et prévoit le chiffre d’affaires des éditeurs généré sur l’ensemble des app stores et par le biais de la publicité intégrée

    De nos jours, éditer une app n’est plus réservée aux acteurs du jeu vidéo, des médias et du divertissement : les banques, les commerçants, les compagnies aériennes, les services de covoiturage ou les services publics se convertissent au mobile. Afin d’exploiter pleinement le potentiel offert par la croissance de l’app économie, les éditeurs doivent anticiper les débouchés et les opportunités marché lorsqu’ils élaborent différents scénarios business, et intégrer le fruit de leur réflexion dans les lancements produit, les objectifs de performance, le développement international et la gestion de portefeuille. Cette étude examine les principales tendances qui vont définir l’app économie dans les années à venir.

    Le modèle propriétaire utilisé pour générer nos prévisions combine nos données du marché des apps, qui sont considérées comme les données les plus avancées de l’app économie, notre expertise du secteur et une data science sophistiquée. Ces données renseignent les spécialistes du marketing, les responsables financiers, les conseillers en stratégie, les investisseurs et bien d’autres professionnels sur les évolutions de l’app économie et leur permettent d’améliorer leurs décisions, leurs investissements et le business de leurs apps.

    Le chiffre d’affaires mondial des app stores, comprenant à la fois la publicité intégrée et le montant net perçu par les éditeurs, devrait augmenter de 270% — passant de 70 milliards de dollars en 2015 à 189 milliards en 2020. Les éditeurs doivent comprendre et tirer parti des opportunités du mix monétisation de chaque marché.

    D’ici 2020, le chiffre d’affaires généré par la publicité intégrée et celui généré par les app stores seront chacun supérieur à leur cumul de 2015. Les deux enregistreront une forte hausse, mais la publicité dépassera les stores avec une part de chiffre d’affaires passant de 58% à 62%. Cette croissance est due à deux facteurs : 1) la forte hausse du temps passé dans les apps, les utilisateurs ayant doublé leur temps d’utilisation au cours des deux dernières années, et 2) le doublement du nombre d’utilisateurs de smartphones et de tablettes dans le monde, qui devrait s’élever à 6,2 milliards en 2020.

    Fin 2015, l’APAC générait plus de chiffre d’affaires que les Amériques, la majeure partie de cette croissance provenant de la Chine. D’ici 2020, les éditeurs percevront plus de 85 milliards de dollars en provenance d’Asie. Toutefois, la maturité publicitaire du marché aux Etats-Unis génère des CPM plus élevés et davantage d’argent pour les marques. Cette tendance, couplée à un reversement plus important du chiffre d’affaires apps stores aux éditeurs, devrait permettre aux États-Unis de rester le premier marché pour les éditeurs, avec 59 milliards de dollars générés en 2020 contre 54 milliards pour la Chine.

    Les jeux continueront de générer la majeure partie du chiffre d’affaires, mais la part des éditeurs d’apps hors-jeux augmentera, passant de 34% (24 milliards de dollars) en 2015 à 45% (85 milliards de dollars) en 2020.