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Étiquette : talent

  • Soft Skills, Big data et travail collaboratif : le futur de la gestion des talents

    Baromètre ANDRH – Féfaur – Cornerstone sur la gestion des talents

    L’ANDRH, le cabinet Féfaur et Cornerstone dévoilent aujourd’hui les résultats du 3ème baromètre sur la gestion des talents, réalisée auprès de 537 professionnels des RH. L’enquête met en lumière que plus d’un tiers des entreprises (36,5%) des entreprises dispose d’une politique de gestion des talents (depuis 3 ans et plus). La même proportion d’entreprises (36,1%) n’a pas encore mis en œuvre une telle politique, ce qui constitue une amélioration par rapport à 2015, où 4 entreprises sur 10 étaient dans ce cas. 

    Le plus grand des talents serait-il le commercial, que tout le monde s’arrache ?
    Près de 75% des entreprises appliquent la gestion des talents à toutes leurs activités et cette tendance est en hausse par rapport à 2015 (70%). En revanche, certaines lignes de métier sont privilégiées : sont d’abord couvertes les activités commerciales (18,1%), puis celles de Direction générale (16,5%). Ainsi, l’entreprise française prend soin de ses dirigeants. Quant aux activités commerciales, fer de lance de l’entreprise sur ses marchés, elles sont confrontées à une pénurie des profils commerciaux, managers ou collaborateurs.

    Étonnement, à l’heure où l’innovation est un levier de performance crucial pour se différencier de la concurrence, la R&D n’est concernée par la gestion des talents que pour 10,1% des personnes interrogées.

    Les entreprises sous-estiment leurs managers de proximité, les « N+1 »
    La gestion des talents couvre principalement les hauts potentiels dans plus de la moitié des cas (56,5%) et les cadres dirigeants (48,1%). Les entreprises accordent en effet une grande valeur à la fidélisation de leurs dirigeants et au développement de hauts potentiels, souvent destinés à en prendre un jour les rênes. 

    En revanche, les managers de proximité sont beaucoup moins soignés (27,85%), alors qu’ils ont un grand rôle à jouer pour transmettre la culture d’entreprise, cultiver de bonnes conditions de travail et favoriser la performance collective. C’est un avertissement pour les RH en France, qui met en lumière l’importance de la prise en compte des « N+1 » pour améliorer la rétention et l’engagement des collaborateurs. En revanche, 44,7% des entreprises ont une stratégie de gestion des talents qui couvre l’ensemble des salariés, en hausse par rapport aux 40,5% de 2015. 

    Les compétences d’un talent : vers l’avènement des compétences comportementales ?
    Si on définit un portrait-robot du talent, le sens des responsabilités l’emporte à la quasi-unanimité (cité par 94% des répondants). Il est difficile d’imaginer qu’un talent pourrait être irresponsable, mais le sens des responsabilités aurait besoin d’être rappelé : il ne va plus forcément de soi. Il en est de même pour « l’engagement fort pour son entreprise » que les entreprises attendent d’un talent, une compétence qui vient en troisième position (91%). Des tendances fortes telles que les frictions sociales exacerbées depuis la crise de 2008 ou le nouveau rapport au travail lié à la banalisation des nouvelles technologies auraient-elles émoussé cette notion de loyauté ?

    La deuxième compétence la plus citée pour définir un talent, est l’adaptation (91,5%), devant la promotion du changement (88,3%). Ces réponses traduisent la pression que vivent les entreprises, dans une phase de changement majeur, à l’ère du tout-digital. Elles attendent de leur capital humain une capacité à être agiles et dans le mouvement.

    A contrario l’ambition n’est pas vraiment caractéristique du talent. Elle est souvent entendue comme un signe d’individualisme. Or, l’entreprise a pris un grand virage collaboratif : elle a plus que jamais besoin d’un talent qui « joue collectif ».

    La formation et le mode projet, au cœur du développement des talents
    Le moyen le plus important pour développer les talents est de loin la formation (présentielle), citée par plus de 9 entreprises sur 10. Le mode projet est ensuite cité par près de 3 entreprises sur 4, devant les missions transverses par ? des entreprises. Les entreprises accordent dorénavant un grand soin aux modes de fonctionnement largement collaboratifs, car elles ont compris que l’apprentissage se fait « en faisant » et « socialement » dans des projets et missions transverses. Ces nouvelles organisations sont des accélérateurs de compétences. 

    Le coaching, cité par 66,7% des répondants, confirme la prééminence des apprentissages informels. Il constitue un élément clé de l’approche 70:20:10, car il réconcilie les diverses façons d’apprendre. Le modèle d’apprentissage 70 :20 :10 repose sur 70% d’expérience et de pratique, 20% sur l’entourage et les collègues, et 10% de formation traditionnelle.
    Innovations technologiques : les entreprises plébiscitent le Big data prédictif et le collaboratif
    La première innovation citée par les entreprises (44%) est celle de la collaboration et des communautés de pratique. L’encouragement de l’autonomie vient ensuite, avec 32,8%. Les entreprises se mettraient-elles à rêver d’intrapreneuriat, davantage que des lignes hiérarchiques ?
    Si près d’un tiers des entreprises n’a pas mis en place d’innovation particulière dans ses pratiques RH, 7,5% utilisent déjà le Big Data et les algorithmes prédictifs et 5,4% impliquent les personnels non-salariés. Ces réponses reflètent la transformation en cours, sous l’influence des plateformes numériques, d’une partie du salariat en « free lancing ».
    Enfin, sans surprise, il existe une forte corrélation entre l’utilisation du Big Data RH et d’algorithmes prédictifs et la taille de l’entreprise : 53,85% des plus grandes entreprises (plus de 10.000 salariés) mettent les mettent en œuvre. Le volume des données disponibles dans ces entreprises rend cette approche effective et les algorithmes leur permettront de faire des simulations et de tester des scénarios fondés sur un énorme patrimoine de données, qui se révèle un actif stratégique. 
    « La gestion des talents n’est pas un « supplément d’âme » mais bien un investissement rentable : au sein des entreprises les plus performantes, la gestion des talents s’est démocratisée et le top management s’est engagé en faveur son développement. Avec cette nouvelle édition du baromètre, nous sommes ravis de constater que la gestion des talents est une conviction RH qui fait son chemin, » déclare Jean-Paul Charlez, Président de l’ANDRH. « Loin de disparaitre, l’entretien annuel se transforme et la formation reste le premier moyen de développer les talents. D’autres pistes d’évolutions sont nécessaires, à commencer par la mise en œuvre d’une gestion intégrée de la gestion des talents ».

    Comme l’explique Michel Diaz, co-auteur de l’étude, « La compétitivité des entreprises dépend plus que jamais de leur capacité à attirer, fidéliser et développer les talents. La prise de conscience existe depuis des années ; les programmes d’action ont commencé de porter des fruits incontestables ; ils se généralisent progressivement dans les grandes entreprises, mariant innovations digitales et pratiques RH ancrées de longue date. Le socle est là, pour l’émergence de véritables stratégies de gestion des talents. »

    « Les compétences recherchées pour définir un talent traduisent un besoin fort d’adhésion à l’entreprise telle qu’elle est, et telle qu’elle pourrait devenir : responsabilité, engagement et adaptabilité. Cette tendance s’inscrit dans la transformation majeure que vivent les entreprises, en pleine digitalisation et en guerre des talents sur les profils les plus recherchés. Elles agissent grâce à la formation, le mode collaboratif et le Big Data « , déclare Vincent Belliveau, Vice-Président Exécutif et Directeur Général EMEA de Cornerstone.

    Méthodologie : enquête réalisée de septembre à décembre 2016 auprès de 537 professionnels des RH



  • La Fintech confrontée à la pénurie de talents

    Fintech : une transition en mal de formation

    Par Anaïs Raoux, fondatrice de WAKE UP, l’école de la Fintech

    Aujourd’hui, les Fintech incarnent à n’en plus douter le renouveau financier. Dopées à la créativité et aux nouvelles technos, ces startups ne jurent que par leur capacité à innover et à se mettre en rupture avec des modèles économiques devenus obsolètes. Reste qu’elles peinent à trouver les talents adéquats. En cause une absence de formations adaptées à ces structures au format atypique et en perpétuel mouvement.

    Le 21è siècle sera celui de l’ « homo creativus » assure Todd Lubart, auteur de « Psychologie de la créativité » (Ed. Armand Colin). Pour lui, libéré d’une grande partie des tâches opérationnelles grâce à l’informatique, l’Homme peut désormais se concentrer sur d’autres encore inaccessibles à la machine. En haut de l’affiche, la créativité et l’innovation seraient même, selon l’Unesco, la véritable richesse des nations (1). Le président de Créa-France, Edouard Le Maréchal, dit même qu’ « un bon processus de créativité produit de la cohésion d’équipe et du bien-être ». Alors, quand on sait que l’OMS place la dépression en deuxième place des causes de mortalité et de handicap juste après les maladies cardiaques en … 2020, on se dit qu’il est grand temps de réagir !

    L’incontournable modèle startup

    Pour Peter Thiel, cofondateur de Paypal et auteur de « Zero to one » (Ed JC Lattès), « à moins de prendre à bras le corps le fait de créer, inventer, réaliser des progrès verticaux et intensifs, les entreprises sont condamnées à disparaître dans le futur, peu importe la taille de leurs profits aujourd’hui. ». A leur façon, les multinationales s’y sont employées et rivalisent d’initiatives pour encourager leurs équipes à innover. L’exemple canadien de SnapTax, entreprise créée au sein d’une société de 7000 collaborateurs, Intuit, pour développer une app, permet de comprendre que l’esprit start-up peut s’appliquer aux grands groupes en quête d’évolution managériale. « Avec la mise en place d’équipes multi-fonctions libres de tester leurs idées, Intuit a pu atteindre en douze mois un objectif qui lui aurait pris plus de cinq ans avec des méthodes traditionnelles », raconte Eric Ries auteur de « Lean Startup » (Ed Pearson). Si l’idée est de s’inspirer de la culture startup et des lieux de créativité pour stimuler l’innovation et les projets internes dits « d’intrapreneuriat », nous subissons encore l’héritage d’un siècle d’organisation verticale et de mise en silos des responsabilités.

    Des grands banquiers à la tête de Fintech

    Pour avancer, le monde hyper cadré et règlementé des banques a vu s’opérer une vague d’ « extrapreneuriat » observant une migration de ses cadres au sein de Fintech qui, contrairement aux banques traditionnelles, conjuguent au mieux le sens du client, de la technologie et de l’humain. Dans l’univers de la finance elles représentent la voie unique pour préparer le renouveau financier et, à titre individuel, une opportunité tangible de vivre une success story sinon une belle aventure humaine. Certains banquiers de renom l’ont bien saisi et ont déjà sauté le pas pour rejoindre une Fintech : Jérôme Le Luel, ex-Barclays, désormais chez Funding Circle et Grégoire Lestapis, ex-BBVA, maintenant chez Lendix, en sont un parfait exemple.

    Une hypercroissance confrontée à une pénurie de talents

    En s’attaquant à l’ensemble des niches de l’univers financier (private equity, asset management, financement de trésorerie, gestion du poste client,, etc.), le secteur de la Fintech affiche une hyper-croissance de 22,3 milliards de dollars d’investissement à l’échelle mondiale en 2015 (dont plus de 5 milliards venus de grandes banques)(2) et pour une croissance annuelle de 75%. Revers de la médaille, cette croissance fulgurante révèle au passage une sévère pénurie de talents quelle que soit leur activité. Les Fintech cherchent à s’entourer de profils spécifiques dotés d’une expertise financière pointue et également d’une véritable culture start-up et numérique. Les profils experts existent notamment dans les grandes entreprises, néanmoins, l’acculturation au monde de la start-up est souvent nécessaire. « Chez Finexkap, il nous a fallu plusieurs mois avant de parvenir à mettre la main sur la bonne personne, et nous avons fait les frais de plusieurs recrutements insuffisamment capables d’embrasser les difficultés et les enjeux de notre entreprise. », confie Cédric Tessier, co-fondateur de Finexkap.

    L’école doit changer, alors changeons-là

    JobTeaser révèle dans une étude que 35% des étudiants souhaitent travailler en startup. Les Fintech semblent ainsi répondre à de véritables attentes de la part des futures générations. Parmi elles, « contribuer à changer le monde », comme le mentionne le Millenial Survey 2016 de Deloitte. Si l’on veut inventer un monde meilleur, l’école de demain devra nécessairement développer des esprits plus créatifs et plus agiles. Elle devra incarner de façon plus profonde sa véritable mission d’éducation, du latin ex-ducere, qui signifie guider, conduire hors, bref libérer !