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Étiquette : silos

  • RevOps c’est quoi ? Pourquoi cela va prendre de l’ampleur ?

    Comment casser les silos et coordonner l’ensemble des départements ?

    Beaucoup d’entreprises fonctionnent en silos par département avec tout ce que cela implique: mise en place de process, utilisation d’outils, création de reporting propres à chaque département ce qui rend la vision globale d’autant plus difficile.
    Ainsi le rôle principal du Revenue Ops est de casser ces silos et de coordonner l’ensemble des départements sur toujours les mêmes quatre axes:
    stratégie, data, process, outils    .


    Décryptage avec Julia Cames, Directrice Marketing France, HubSpot

     

    MyDigitalWeek : Que signifie le RevOps et pourquoi va-t-il prendre de l’ampleur ?

    Julia Cames  : Le RevOps (opération des revenus) signifie justement de créer et d’enrichir ce dialogue entre les différents métiers d’une entreprise (équipes commerciales, marketing, finance etc…) pour partir d’une stratégie commune qui consiste à faire évoluer la relation client en un atout stratégique pour l’entreprise. Pour ce faire, elles doivent se comprendre, et pour se comprendre, travailler ensemble.
    En réalité aujourd’hui, chaque équipe a un fonctionnement distinct avec des solutions et des fichiers qui ne communiquent pas entre eux. Cela rend difficile la compréhension du parcours client et ce que cela peut apporter à l’ensemble des départements. Le RevOps va mettre en avant le travail de chaque équipe qui participent à la croissance de l’entreprise, avec un fil rouge, celui de l’expérience client.

    Une équipe chargée des activités opérationnelles a la lourde tâche de s’assurer que tout fonctionne correctement au sein de l’entreprise. C’est elle que les marketeurs contactent en cas de problème de segmentation de liste. Lorsqu’une erreur se produit lors de l’envoi d’e-mails, c’est également vers elle que se tournent les représentants commerciaux. Et si un membre de l’équipe de service client souhaite accéder à l’historique des communications avec un client, c’est encore l’équipe opérationnelle qu’il sollicite.

    Cette dernière est la pierre angulaire du succès de toutes les équipes en contact direct avec les clients. En tant que telle, elle est l’un des instruments essentiels à la qualité de l’expérience client, mais de trop nombreuses entreprises la considèrent aujourd’hui encore comme une solution ponctuelle qu’elles ne mobilisent que de façon réactive.

    Il est donc grand temps de réinventer les équipes opérationnelles, ou RevOps, et de les transformer en ressources proactives à l’aide de stratégies et d’outils dédiés.

    MyDigitalWeek : Quelle est la valeur ajoutée du Hub Operations ?

    Julia Cames  : Le logiciel Hub Operations consacrer moins de temps à la gestion de données, et plus de temps à générer de la valeur ajoutée. Le Hub Operations enrichit le CRM de HubSpot avec une suite de fonctionnalités conçues pour connecter, actualiser et automatiser les données utilisateurs et client en toute simplicité. Le résultat ? Un processus agile pour une gestion simplifiée et des équipes recentrées sur la croissance de l’entreprise.

    Un CRM réellement connecté qui permet la synchronisation bidirectionnelle, le mappage de champs personnalisés, filtres et synchronisation des données historiques :
    la synchronisation des données de HubSpot renferme toute la puissance d’un connecteur sur mesure dans une solution facile d’utilisation, qui ne nécessite aucune compétence technique.

    Fini les heures passées à saisir des données manuellement. Nos fonctionnalités d’automatisation personnalisées permettent également d’éliminer les frictions à chaque étape, de répondre aux besoins en constante évolution de vos clients et de garantir le bon déroulement des opérations au fil de votre croissance.

    Cet ensemble de fonctionnalités permet une meilleure vision du business pour les équipes opérationnelles, et la création de ponts entre les différents métiers pour servir au mieux le client et renforcer une stratégie orientée sur la gestion des revenus.

    MyDigitalWeek : Pourquoi l’automatisation est-elle de plus en plus nécessaire pour les équipes opérationnelles ?

    Julia Cames  : Depuis l’année dernière, les personnes au sein des équipes travaillent chacune de leur côté et la communication en interne en a pris un coup. Il a fallu réinventer les fonctionnements que ce soit dans la prospection commerciale ou dans la manière dont on interagit au sein de l’entreprise.

    La transition digitale est actée pour tous et au cours de l’année dernière, les entreprises sont passées d’un fonctionnement hors ligne à des process en ligne. Bien sûr, cela a démontré que beaucoup de choses devaient être changées. En France, nous sommes dans la culture de la rencontre, la prospection en face à face, et tout cela n’est plus possible pour le moment. Il y a donc des pans entiers à repenser.

    Grâce à l’automatisation, certaines informations peuvent donc être remontées et analysées pour que les équipes commerciales montent en compétence sur d’autres aspects de la relation client et se concentrent sur des actions qui génèrent du revenu.

    Avec le Hub Operations, les équipes opérationnelles peuvent synchroniser des données sur leurs applications professionnelles de manière bilatérale et en temps réel, simplifiant ainsi la gestion de leur solution technologique.

    Elles peuvent également mettre en place des workflows automatisés pour veiller à l’organisation, à la mise à jour et à la fiabilité des informations dont elles disposent sur leurs clients, quel que soit le nombre de points de contact avec ces derniers. Enfin, elles peuvent créer des actions d’automatisation avancées et personnalisées pour offrir des expériences hautement contextualisées, notamment lorsque leur base de clients se développe.

    MyDigitalWeek : Comment se positionne la solution par rapport à ses concurrents?

    Julia Cames  : L’année 2020 a été synonyme de changements majeurs et les entreprises ont dû réorienter leurs relations avec les clients de façon inattendue, non sans difficultés. Mais les sociétés qui se sont adaptées, qui ont été attentives et qui ont développé de nouvelles façons de communiquer avec leurs clients ont prouvé que chaque changement peut être source d’améliorations.

    Néanmoins, l’accélération de ces changements, et pour beaucoup d’entreprises, l’expansion ou la réorientation de leurs activités et de leurs objectifs, ont conduit à une optimisation des processus et des opérations internes, pensée sur le court terme et non sur le long terme.

    Chez HubSpot, nous nous engageons à devenir la plateforme CRM de référence pour la croissance des entreprises. Il y a un énorme écart entre les besoins des utilisateurs de CRM et les solutions offertes sur le marché, surtout dans un moment où les entreprises ont besoin de numériser.

    La plupart des logiciels sur le marché sont puissants mais difficiles à manier. Selon une étude HubSpot, 47% des utilisateurs pensent que les outils CRM qu’ils ont à leur disposition sont trop compliqués. HubSpot redéfinit le CRM qui repose sur l’expérience utilisateur – une source unique de vérité qui élimine toute complexité et permet aux équipes de front office d’approfondir leurs relations avec les clients et d’offrir une expérience optimale.

    Nous visons également à continuer d’aider des millions d’organisations françaises à mieux grandir. Qu’est-ce que cela signifie ? Nous croyons non seulement qu’il faut prendre de la hauteur mais aussi qu’il faut faire mieux.
    Au lieu de prendre des décisions à court terme qui nuisent à l’expérience client, « mieux croître » est un appel lancé à un plus grand nombre d’entreprises pour qu’elles harmonisent les outils qui conduiront à la réussite de leur entreprise (et leur systèmes internes) avec celle de leurs clients.

  • Comment optimiser votre environnement martech et exploiter vos données clients unifiées ?

    Comment optimiser votre environnement martech et exploiter vos données clients unifiées ? 

    Ce livre blanc proposé par mapp analyse les défis auxquels sont confrontés les marketeurs dans le nouvel environnement MarTech.

    Le principal défi est lié aux silos de données qui entraînent unefragmentation de l’information et, par voie de conséquence, des actions marketing également fragmentées et moins efficientes.

    La solution consiste à éliminer ces silos de données, permettant la libre circulation des données entre les plateformes marketing et les départements de l’entreprise. Grâce à ce socle de données unifié, le marketeur peut créer un profil à 360 degrés de chacun de ses clients, pour un marketing véritablement «customer centric»

  • Baromètre : cap sur le marketing des ventes

    Le CMIT et Nomination dévoilent le baromètre : cap sur le marketing des ventes

    Le CMIT et Nomination partagent dans une infographie leur vision sur le marketing des ventes et répondent à certaines questions : Pourquoi faire travailler ensemble les équipes marketing et ventes ? Pourquoi les rassembler autour des objectifs communs de l’entreprise ?

    « Selon l’étude Nomination-CMIT, l’alignement marketing et ventes est nécessaire à 63% pour identifier et engager les prospects / contacts. Dans les faits, même si ce processus est engagé dans de nombreuses entreprises, il n’est pas encore généralisé. Les principales causes du non alignement entre marketing et ventes ? Pour 51% les objectifs ne sont pas partagés. Il est vrai que les deux organisations fonctionnent encore souvent en silos. Par ailleurs, même si les objectifs sont communs, les KPI marketing et ventes sont rarement partagées. Pour améliorer ce phénomène il est nécessaire de mesurer le ROI commercial de chaque action marketing. Les entreprises doivent ainsi faire face à la résistance au changement et à l’adoption des nouveaux outils, qui sont les principaux défis auxquels sont confrontés les entreprises. »  Jean-Denis Garo, Président du CMIT, Directeur marketing Europe du sud Mitel

     « En 2018, l’alignement entre commerce et marketing devrait être la norme… Notre baromètre confirme qu’il n’en est rien ! Seul 1 directeur marketing sur 5 s’estime « aligné ».  Malgré une transformation manifeste du marketing qui s’oriente de plus en plus vers l’impact business direct, des freins structurels demeurent. Notamment l’absence d’objectifs communs. On pourrait même se poser la question suivante « mais que font les DG ?» Benoit Marcellin, Directeur Marketing – Nomination

    S’aligner et accélérer la croissance : les clés du succès

    #Un alignement nécessaire du marketing et des ventes pour de nouvelles opportunités                                                           

    Dans un contexte orienté très ROI ou les objectifs ont toujours tenu une place majeure dans le domaine professionnel : 63% des marketeurs confirment qu’il est important de collaborer plus étroitement sur l’identification et l’engagement des prospects/contacts. 49% s’accordent aussi à dire qu’il est primordial de passer d’une approche « produit/solution » à une approche « audience ». Pour 48% atteindre ensemble des objectifs communs sont les nouveaux enjeux.

     #Le constat, en 2018, le marketing ne semble pas aligné sur les ventes

    Aligner les équipes marketing et commerciales peut sembler évident mais s’avère en réalité plus complexe qu’il n’y paraît. D’ailleurs les chiffres parlent d’eux-mêmes : 57% pensent qu’il reste encore beaucoup de travail, 23% estiment que la situation est correcte et 20% se disent alignés.

    Une équipe, une direction commune

    #Top 3 des causes de non-alignement entre le marketing et les ventes

    52% pensent que l’une des premières causes est les objectifs non-partagés. 33% évoquent l’absence de « patron » commun et 26% de la concurrence entre les directions.

     Chaque département a raison, mais quelles sont les solutions ?

     #Coté marketing :  les actions mises en place pour améliorer l’alignement marketing-ventes

     56% suggèrent de partager plus les informations du marché. 49% souhaitent un travail plus collaboratif avec des objectifs communs et 42% proposent de faire des bilans réguliers des actions menées.

     #Coté ventes

    47% s’accordent à dire qu’il faudrait donner plus de feedback. 44% est de co-construire le plan d’action commercial et 42% proposent de formaliser les feedbacks clients et prospects.

    Des KPI marketing et ventes de plus en plus partagées ?

    42% abordent le sujet mais la volonté première à 32% est d’avoir une seul et même KPI : le chiffre d’affaires. 26% souhaitent des KPI spécifiques à chacun des indicateurs communs.

    Pour plus de 1/3 des interrogés la principale attente des équipes commerciales vis-à-vis du marketing est de générer des leads de qualité.

    #Comment votre métier évolue-t-il vers une fonction plus orientée ventes ?

    Oui : 80% remarquent une nécessité évidente et grandissante de mesurer le ROI commercial de chaque action marketing et 73% constatent une augmentation avérée des actions de lead-gen.

    Les 3 principaux défis des marketeurs en 2018, 36% mettent en avant :

    • Le déploiement de nouveaux outils
    • Le recrutement de nouveaux talents
    • La résistance humaine

    On constate une maturité encore moyenne concernant l’exploitation des réseaux sociaux comme vecteur de ventes.

    33% pensent que c’est un outil de communication et de notoriété, 31% un outil pour générer de nouvelles opportunités et 25% un outil sympa mais qui n’améliore pas les ventes.

    Pour 45 % c’est la direction marketing qui est directement responsable de la stratégie social selling et de sa mise en place. Plus de 70% n’utilisent pas encore les réseaux sociaux comme un support commercial.

    Le palmarès des réseaux sociaux les plus utilisés comme levier de business direct sont :

    • 87% LinkedIn
    • 62 Twitter
    • 53% Facebook
    • 16% Instagram
    • 9% Google

  • DSI et départements opérationnels : comprendre l’ampleur de la rupture

    Comment les DSI peuvent-ils transformer une relation conflictuelle avec les équipes opérationnelles en partenariat profitable ?

    Par Hervé Le Fell, Directeur Général, Snow Software

    Il n’y a pas si longtemps, le DSI et les unités opérationnelles avaient une relation stable. Les équipes opérationnelles faisaient part de leurs besoins technologiques au département IT et l’équipe du DSI effectuait des achats, développait et fournissait des solutions logicielles et matérielles. La nature de la relation reposait en grande partie sur des réalités inévitables : la technologie nécessitait des compétences très spécialisées que l’on ne trouvait que dans le département IT et le déploiement était effectué dans les datacenters sur site des entreprises, étroitement surveillés (à juste titre) par les responsables IT.

    Une relation stable, mais qui n’a pas toujours été harmonieuse. Les unités opérationnelles s’irritaient souvent de ce qu’elles considéraient comme des cycles de déploiement trop longs et des limites des technologies disponibles. Le département IT, souvent perçu comme un centre de coûts, devait limiter les dépenses et les DSI n’étaient pas en mesure d’effectuer tous les achats souhaités par les équipes opérationnelles.

    Dans le Cloud et l’unité IT

    Alors que les DSI ont adopté le Cloud computing comme un modèle de déploiement complémentaire, tirant parti de ses avantages en termes de réduction des dépenses d’investissement et des coûts de maintenance, les responsables des unités opérationnelles ont vu dans le Cloud un changement de modèle. Ils ont saisi l’opportunité de contrôler les dépenses technologiques et ont rapidement considéré ces dépenses comme un moyen de créer des business models innovants, avec notamment des projets de transformation digitale. La montée en puissance des technologies IaaS, PaaS et d’autres technologies de Cloud computing a accéléré le développement de l’unité IT, offrant aux dirigeants de nouvelles opportunités d’acquérir et d’utiliser des solutions technologiques.

    Une caractéristique importante de l’IT est qu’elle est à la fois différente et semblable au « Shadow IT ». Elle est différente car le Shadow IT fait référence à du matériel et des logiciels déployés sans l’implication ni le contrôle du département IT, alors que l’IT fonctionne avec un budget transparent et défini. Elle est semblable car, du point de vue du département IT, son existence est effectivement aussi officieuse que celle du Shadow IT. L’IT échappant aux processus et systèmes de gouvernance et de surveillance établis, le département IT a peu de visibilité sur les ressources utilisées et la manière dont elles sont utilisées.

    Certains DSI se sont sentis menacés par la décentralisation du processus décisionnel relatif à la fonction IT, ainsi que de la responsabilité et des budgets associés. Cette décentralisation est liée aux initiatives de transformation digitale souvent gérées par les unités opérationnelles, et non par le département IT. Ensuite, il existe des implications pratiques : les DSI sont souvent tenus de gérer les technologies achetées par les unités opérationnelles, surtout après la première année d’utilisation. Sans visibilité complète de toutes les dépenses technologiques, il leur est difficile d’établir efficacement un budget et des prévisions.

    De frères ennemis à partenaires

    On peut facilement exagérer l’animosité des DSI à l’égard des départements métiers. Le fait est que les DSI brillants (et avisés) ne sont pas en total désaccord avec les unités opérationnelles. Ces DSI reconnaissent avoir les mêmes objectifs et critères de performance qu’elles. Ils veulent piloter les objectifs organisationnels tels que la transformation digitale et s’aligner sur les besoins et objectifs des unités opérationnelles. Cependant, ils ne peuvent pas le faire tout en respectant l’obligation d’allouer judicieusement des budgets IT limités, à moins de savoir précisément comment les technologies sont utilisées. Les technologies de Cloud computing compliquent cette tâche, car les DSI ont souvent peu de visibilité sur l’utilisation des applications SaaS et de l’environnement IaaS.

    Alors comment les DSI et les responsables IT peuvent-ils mieux s’aligner sur les objectifs des équipes opérationnelles ? Voici quelques étapes à suivre :

    Admettre qu’il est déjà trop tard.

    Rien n’inversera la tendance à la décentralisation des dépenses et du contrôle des technologies, et plus tôt les DSI l’admettront, mieux ce sera. Selon Gartner [1], « en 2016, seulement 17 % des dépenses IT n’étaient pas contrôlées par le département IT », 83 % des budgets étant gérés par le DSI ou les membres de son équipe. Dans trois ans, la situation sera très différente et « d’ici 2020, Gartner prévoit que l’unité IT des grandes entreprises ayant une forte orientation ou aspiration digitale représentera 50 % de leurs dépenses IT ».

    Comprendre l’ampleur de la rupture.

    Nous avons développé le concept de « Disruption Gap » pour décrire comment la transformation digitale et l’utilisation des technologies de Cloud computing ont créé un delta entre ce que les responsables IT pensent savoir sur l’utilisation de la technologie et les dépenses associées dans l’entreprise, et la réalité. La première étape pour mieux aligner le département IT sur les unités opérationnelles consiste à comprendre les forces qui les opposent.

    Avoir une vue complète de l’utilisation des technologies et des dépenses associées, en particulier les technologies de Cloud computing.

    Les unités opérationnelles achètent et consomment des technologies SaaS et IaaS à un rythme accéléré, principalement en raison des projets de transformation digitale. Les DSI peuvent se sentir marginalisés dans leur rôle de responsable IT et risquent de ne pas être en mesure de planifier correctement les budgets en raison des dépenses des unités opérationnelles. En s’appuyant sur des solutions d’analyse avancées et des informations détaillées sur l’utilisation des technologies Cloud, les DSI peuvent appliquer leurs connaissances et exercer leur influence. Ces analyses et ces connaissances reposent sur la découverte automatisée de l’utilisation des applications SaaS et de l’environnement IaaS, quel que soit le département qui a acheté la technologie.

    Adopter l’unité IT.

    Les applications et l’infrastructure déployées en mode Cloud ont permis aux unités opérationnelles d’atteindre leurs objectifs d’agilité et de créer des solutions plus adaptées aux besoins des clients, en particulier dans le cadre de la transformation digitale. Le DSI et les responsables IT doivent cesser de considérer la décentralisation de la fonction IT comme une menace et admettre que les unités opérationnelles tirent parti de la puissance des nouvelles technologies numériques. Ils doivent abandonner leur stratégie de contrôle et adopter une stratégie d’influence en matière de dépenses informatiques.

    La tâche des DSI et des responsables IT est complexe : peu de gens envient l’évolution et l’urgence de leurs problématiques. Cela dit, les DSI sont particulièrement bien placés pour influencer les décisions critiques impliquant le département IT, l’entreprise et le Cloud. En comprenant les objectifs métiers et en ayant une vue claire des technologies adoptées (quelle que soit la plate-forme) ainsi qu’une vision de l’évolution du rôle de la fonction IT, le DSI peut assurer un développement technologique harmonieux de l’entreprise sans que chacun des départements opérationnels ne suive aveuglément ses intérêts personnels.

    En passant du contrôle à l’influence, le DSI est le responsable le mieux informé des technologies déployées et des déploiements planifiés. Lui et son équipe deviennent automatiquement les ressources vers lesquelles se tournent les unités opérationnelles qui envisagent de réaliser des investissements. Dans le cas contraire, le rôle du DSI ne peut pas passer du rôle de seul fournisseur de technologies à celui de courtier en services et produits dont l’entreprise a vraiment besoin.

  • Comment l’accès aux données fait la différence entre l’échec et la réussite ?

    La mobilité crée-t-elle des silos de données cachés dans votre entreprise ?

    Jean-Pierre Ullmo, Vice-président Ventes pour la zone EMEA de Changepoint

    Les chefs de projet travaillent avec tout un arsenal d’outils – outils spéciaux de gestion de portefeuille de projets, solutions de Business Intelligence, produits de prévision financière, etc. – qui leur permettent de tenir l’activité à jour et de produire de bons résultats. L’utilisation de ces outils est un jeu d’enfant pour un collaborateur se trouvant au bureau et connecté au serveur. Cependant, les choses peuvent rapidement se gâter en dehors de l’entreprise. Pour les chefs de projet mobiles d’aujourd’hui, ce n’est pas acceptable. Ils doivent être au cœur de l’action et constamment informés de toute évolution, afin de pouvoir agir rapidement pour résoudre les problèmes dès qu’ils surviennent et de prendre la bonne orientation.

    Avec la technologie moderne, c’est possible. À l’aide des smartphones et des tablettes, les données sont partagées sur le Cloud en toute simplicité, connectant les utilisateurs à tout moment et en tout lieu. Cela résout le problème, n’est-ce pas ? Pas toujours. Bien que les chefs de projet disposent des moyens nécessaires en matière d’appareils, l’accès aux applications métier stratégiques, souvent hébergées en local, leur fait toujours défaut. Résultat : ils n’ont pas accès aux données en temps opportun et, souvent, ils font le travail en double, créent deux jeux de dossiers, laissent des données en silos et commettent davantage d’erreurs.

    Danger des silos et de la duplication de données

    L’accès aux données en temps opportun peut faire la différence entre l’échec et la réussite. Qu’il s’agisse d’un directeur financier ayant besoin d’agir sur les chiffres les plus récents ou d’un collaborateur sur le terrain vérifiant qu’une action a été effectuée, il est essentiel que chaque personne impliquée dans le projet soit munie des informations les plus à jour. Dans le cas contraire, la confusion et les problèmes de communication règnent. Le meilleur moyen de tenir les personnes informées est de disposer d’un outil centralisé assurant l’accès aux données en temps réel, et permettant aux parties prenantes de fournir des mises à jour au fur et à mesure de leur progression.Toutefois, bien que la plupart des collaborateurs possèdent ces outils, soit ils ne peuvent pas y accéder en déplacement, soit ils évitent de le faire car ils ne sont pas conçus pour la mobilité et se révèlent difficiles à utiliser dans ces conditions.

    Par conséquent, les pertes de temps sont légion, avec notamment des appels téléphoniques pour demander des mises à jour. Pire, il arrive de travailler sur des informations obsolètes lorsqu’un interlocuteur est injoignable. Certains essaient de combler ce manque en recourant à des applications destinées au grand public, telles que Google Docs, Dropbox et WhatsApp. Bien que celles-ci semblent à première vue idéales pour gagner du temps, elles conduisent à la duplication des données. Si un chef de projet utilise ces outils en déplacement, dès son retour au bureau, il reviendra aux applications spécialement conçues pour son travail. Ainsi, il est souvent nécessaire de répliquer les informations dans le système de gestion de projets principal. Parfois, des oublis surviennent, ce qui crée des lacunes dans les dossiers et favorise la présence de données importantes dans des silos.

    Se simplifier la vie : l’accès quand et comme vous le souhaitez, où que vous soyez

    La mise en place de la mobilité implique un engagement entier. En déplacement, les chefs de projet doivent pouvoir accéder aux plateformes et outils qu’ils utilisent au bureau afin de contenir le problème des silos de données. Voici quelques caractéristiques clés d’une mobilité réussie.

    ·       Opportune : si une plateforme de gestion de projets est compatible avec les appareils mobiles, il n’y aura pas de temps perdu à répliquer des données. La compatibilité mobile va permettre aux équipes de mettre à jour régulièrement les informations des projets, par lots plus petits. L’approche « Un peu, plus souvent » va alléger la charge de la création de rapports, tout en proposant aux chefs de projet les informations les plus à jour, à tout moment. C’est là un aspect essentiel pour prendre des décisions en déplacement ou pour dresser, en très peu de temps, un exposé à l’intention des dirigeants. Dans un contexte de resserrement des marges et de prise de décisions rentables, l’accès aux dernières données en déplacement devient une nécessité.

    ·       Exploitable : les chefs de projet débordés ont besoin d’une solution facile à utiliser pour ne pas reprendre leurs mauvaises habitudes. Pour qu’une plateforme mobile soit utile, la navigation et l’affichage des informations doivent être simples et la compatibilité avec différentes tailles d’écran et proportions assurée. Des informations fournies de manière lisible amélioreront l’expérience utilisateur et favoriseront une utilisation optimale.

    ·       Personnalisée : un accès rapide aux données dont vous avez besoin dans le contexte adapté permet de gagner du temps et d’améliorer l’expérience utilisateur. Une équipe d’exécution des projets aura uniquement besoin de connaître les éléments à livrer et les échéances, tandis qu’un chef de projet souhaitera certainement afficher les coûts en parallèle, ainsi qu’englober des informations stratégiques. La possibilité d’adapter le système en fonction des préférences de tâche et de flux de travail contribuera à maintenir la productivité et à éviter les confusions.

    La mobilité est un atout majeur pour les chefs de projet toujours actifs, mais elle doit être proposée convenablement. Ne laissez pas la réussite des projets vous filer entre les doigts en perdant du temps à cause du travail dupliqué ou en perdant des mises à jour essentielles : mettez en place une solution conçue pour la mobilité

  • Impact de la transformation numérique sur l’expérience client

    L’IT n’est plus une affaire de spécialistes, mais concerne toute la société.

    Par Jamal Labed, co-fondateur d’Easyvista

    Le XXIème siècle marque le début de la « consumérisation » de l’IT, où des produits conçus pour le grand public et tirant parti du Cloud investissent les environnements professionnels. Au sein des entreprises, les collaborateurs voient, de plus en plus, dans les solutions grand public des moyens plus efficaces d’améliorer leur productivité comparés aux outils fournis par leur département informatique. Les entreprises, quant à elles, ont pris conscience que l’informatique classique, plus orientée « back-office » que client, ne répondait plus aux manières de consommer la technologie aujourd’hui. Les interfaces, étant complexes et obsolètes, nécessitaient en effet une documentation et des formations pour les maîtriser alors que DropBox ou Gmail étaient à la portée du premier venu.

    Les utilisateurs exigent désormais d’accéder au système d’information depuis tout lieu, à tout moment et à partir de tout équipement (mobilité). Ils souhaitent échanger facilement des informations avec leurs collègues, mais également clients, partenaires, fournisseurs, revendeurs, etc. Dans un contexte général d’accroissement de la concurrence, de poids accru des réglementations, de stagnation des budgets voire de gel des embauches, les départements informatiques se retrouvent submergés par les demandes et peinent à y répondre rapidement.

    Supprimer les silos d’information

    A l’origine, l’informatique d’entreprise a généralement été construite en silos : marketing, comptabilité, RH, etc. Tous les départements étaient équipés d’outils leur permettant de mener à bien à leurs tâches quotidiennes. Cette approche rendait très complexe la gestion de processus transverses (par exemple, la procédure d’accueil d’un nouveau salarié). D’où l’intérêt des solutions d’intégration (EAI ou ESB), dès lors qu’une consolidation est nécessaire (business intelligence, analytique et Big Data, e-commerce…).

    Si le Cloud, une des composantes majeures du SMAC (Social, Mobilité, Analytique et Cloud, les quatre technologies sur lesquelles repose la transformation numérique des entreprises), offre une réponse efficace aux problématiques des utilisateurs métiers, il contribue à nouveau aujourd’hui à créer des silos. Ses bénéfices – simplification, libération des ressources et réduction des coûts – risquent d’être annulés par l’émergence d’une informatique fantôme (« shadow IT »), hors du contrôle de la DSI.

    D’autant qu’au-delà des contraintes liées à la transformation numérique de leurs activités, les entreprises sont confrontées aux contraintes spécifiques liées à leur activité : sécurité des données et des applications, interopérabilité, conformité et limites budgétaires.

    Libérer la créativité des utilisateurs, en toute sécurité

    Pour répondre à ces problématiques, une des solutions consiste à mettre en place un « app-store d’entreprise », point unique de fourniture d’applications ou de services informatiques, contrôlé par le département informatique. Inspiré des désormais célèbres app-stores d’Apple ou Android, ce nouveau mode de livraison d’applications offre à l’utilisateur métier un environnement familier, facile à appréhender et à utiliser, qui lui permet de s’équiper d’applications agréées. Les utilisateurs accèdent à des outils conviviaux, conçus avec le souci d’une expérience utilisateur de qualité, et s’intégrant dans un environnement homogène, orchestré par la DSI.

    Aujourd’hui plus de 60% des dépenses informatiques d’une entreprise sont financées par d’autres divisions métiers et principalement le département marketing. Cette évolution de l’autorité budgétaire ne doit surtout pas se traduire en perte de contrôle de la direction informatique sur l’infrastructure stratégique de l’entreprise, c’est-à-dire sa capacité à innover, libérer la créativité et anticiper les demandes du marché. Les directions informatiques restent toujours les mieux placées pour garantir l’interopérabilité, l’agilité et la flexibilité du système d’information, qui lui-même est un instrument toujours plus stratégique de la croissance de l’entreprise. Reste désormais pour elles à placer l’utilisateur final et l’expérience utilisateur au centre de leurs stratégies.