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Étiquette : ressources

  • Data : un potentiel toujours inexploité

    Pourquoi les entreprises éprouvent toujours des difficultés à améliorer leurs processus décisionnels à l’aide de données exploitées en temps réel.

    Incluant les résultats d’une étude réalisée auprès de plus de 170 décideurs informatiques et ingénieurs réseau de l’écosystème d’Aruba dans la région EMEA, le document révèle que la majorité d’entre eux s’agacent des insuffisances en termes de gestion des données. Interrogés sur leurs principales problématiques liées aux données, 61 % des participants citent « la maîtrise seulement partielle des données de l’entreprise », 51 % « l’incapacité à étudier les données de manière globale » et 52 % « l’impossibilité de traduire les données en renseignements exploitables ».

    Le livre blanc Data to Decisions: A Rulebook to Unlock the Power of your Data (Des données aux décisions : les règles d’or pour exploiter tout le potentiel des données) apporte une réponse à ces problématiques en identifiant six étapes clés pour aider les entreprises à mieux tirer parti de leurs données. Les principaux thèmes qu’il aborde sont les suivants :

    Un potentiel inexploité

    Les personnes interrogées ont conscience de la capacité des données à améliorer l’efficacité, le potentiel d’innovation et l’orientation client de leur entreprise. Elles citent la capacité à proposer de meilleures expériences client (60 %), à renforcer l’efficacité (38 %) et à stimuler l’innovation produit (35 %) parmi les principales opportunités découlant d’une meilleure gestion des données.

    À l’opposé, elles soulignent également les lacunes des systèmes et des infrastructures en place, qui pourraient limiter ces opportunités. Interrogés sur les possibilités dont ils aimeraient pouvoir bénéficier grâce aux données, ce qui n’est pas le cas à l’heure actuelle, les participants citent parmi leurs priorités le renforcement de la sécurité (63 %), l’exécution d’un nombre accru d’analyses en temps réel (55 %), l’exploitation généralisée des données dans le cadre des processus décisionnels (55 %) et l’amélioration de la connexion entre les données et les fonctions essentielles de l’entreprise (45 %).

     Le besoin d’amélioration des compétences

    Le manque de compétences et connaissances nécessaires au sein des entreprises est une autre préoccupation majeure. Plus d’un tiers (36 %) des personnes interrogées s’inquiètent ainsi de « l’absence des compétences nécessaires pour gérer l’explosion du volume de données ». Par ailleurs, 28 % déclarent craindre en premier lieu que « le personnel ne respecte pas les règles en matière de données ».

    Pour améliorer la situation, le rapport préconise de mettre l’accent sur l’amélioration des compétences du personnel actuel possédant une connaissance approfondie du secteur, de nommer un responsable des données chargé de les organiser et d’en retirer de la valeur ajoutée, et de créer des groupes de gouvernance des données incluant des décideurs de tous les services clés de l’entreprise, en veillant à ce que leurs besoins soient pris en compte dans la stratégie et la gestion des données.

    « Une grande partie des connaissances les plus précieuses sont déjà présentes dans l’entreprise », estime Tom Chatfield, spécialiste des technologies qui a participé à la rédaction du rapport. « Former les effectifs pour leur permettre d’échanger avec les spécialistes informatiques et de tirer parti d’API s’avère souvent bien plus efficace que de demander à un expert informatique de se familiariser rapidement avec un nouveau secteur. »

     Sécurité et conformité

     Outre sa position en tête de liste des priorités des responsables informatiques interrogés, la sécurité des données fait partie de leurs principales inquiétudes concernant l’avenir. Deux des trois principales préoccupations sont liées à la sécurité ou à la conformité : 21 % craignent avant tout de se faire pirater, et 12 % que leur entreprise ne soit sanctionnée en vertu du RGPD.

    Le rapport fournit plusieurs recommandations sur le renforcement de la sécurité, notamment le classement des données selon différents niveaux de risque, la mise en place d’un plan d’urgence en cas de violation des données et l’utilisation de formations par simulation pour mieux sensibiliser le personnel aux menaces.

    Morten Illum, vice-président de la région EMEA chez Aruba, conclut ainsi : « Chaque entreprise a conscience du potentiel des données à stimuler l’innovation, à améliorer le développement des produits et à transformer l’expérience des salariés et clients. À mesure que les données et les décisions se rapprochent de la périphérie des réseaux, les entreprises doivent plus que jamais s’assurer que leurs systèmes et processus sont prêts à faire face. Comme le soutient cette étude, cela signifie qu’elles doivent améliorer les compétences et la formation de leur personnel, mettre en place des structures de gouvernance efficaces et accorder une priorité de tous les instants à la sécurité des données. La pandémie qui sévit actuellement dans le monde ne fait qu’accentuer ces nécessités, car tandis que le télétravail devient la norme, le Wi-Fi grand public ne dispose toujours pas des fonctionnalités de sécurité essentielles, alors que les attaques de cyber sécurité ciblant les individus se multiplient. »

     

  • IT : Les 3 défis que la France doit relever en 2019

    Numérique : les 3 défis que la France doit relever en 2019 selon Nicolas J. Lecocq, expert du digital et du secteur IT

    Le monde du digital est en perpétuel changement et évolue à une vitesse impressionnante. La dernière nouveauté de rupture est à peine assimilée qu’une nouvelle vient la remplacer.

    Cette évolution rapide représente une véritable compétition pour les entreprises en termes d’adaptation. En effet, il faut suivre le rythme et rester à la pointe de la technologie pour ne pas se faire déborder par la concurrence.

    Plus encore que l’appréhension des nouvelles technologies, de l’outil en lui-même, c’est le changement économique et organisationnel lié à cette évolution qui représente pour elles un véritable défi.

    Nicolas J. Lecocq, Senior IT Executive et spécialiste reconnu dans le domaine des nouvelles technologies et celui du digital, nous sensibilise aux 3 défis que doit relever la France en 2019 pour ne pas prendre de retard par rapport aux plus gros acteurs du domaine (États-Unis et Asie).

    1) La mutation des ressources humaines

    La Quatrième révolution industrielle, autrement dit la révolution numérique, transforme la façon de travailler en profondeur en gommant les frontières entre les sphères physiques et virtuelles. Les innovations se succèdent à une vitesse exponentielle et tous les secteurs d’activités sont bouleversés.

    L’enjeu principal est d’appréhender ce changement de façon globale. Dans les entreprises, le grand challenge n’est pas la technologie mais l’organisation ! Il est urgent de comprendre que le modèle économique doit être revu en profondeur.

    Les acteurs de l’économie en Europe ont trop souvent tendance à créer une division digitale sans forcément penser que c’est l’ensemble du modèle qui doit être revu pour permettre la réussite de cette révolution. Le focus doit également se faire sur le client et non pas sur le produit ou service, sans quoi cela va inévitablement résulter en un échec.

    Prenons un exemple. Avant, pour développer un site web, il suffisait de faire appel à un chef de projet et à un développeur qui vous livraient un outil fini et prêt à fonctionner. Désormais, la tendance est à une collaboration sur un mode itératif : on part d’un outil imparfait, comportant des erreurs, puis on corrige les bugs tout en améliorant le produit pour satisfaire les clients.

    Pour que les entreprises françaises puissent être des acteurs crédibles du monde numérique, elles devront changer leur façon de fonctionner ! Pour ne pas prendre de retard face aux Etats-Unis et à l’Asie, il faut introduire de l’agilité et faire travailler les équipes de façon transversale. Cette transformation sera plus difficile à mettre en place dans les entreprises très hiérarchisées, mais elle est pourtant fondamentale.

    2) Le SCRUM, le nouveau secteur qui recrute

    La conséquence logique de la mutation organisationnelle des entreprises est la nécessité d’anticiper à tous les niveaux ses nouveaux besoins en compétences.

    En période de crise économique et de chômage, le SCRUM (la gestion de projets et notamment le développement de logiciels) apparaît dorénavant comme le secteur qui recrute. Dans les années à venir, la recherche de profils qualifiés va être de plus en plus importante car il s’agit d’un facteur clé de compétitivité pour toutes les structures.

    A titre d’exemple, il faut savoir que dès 2011 l’Observatoire des projets stratégiques a montré que le taux de réussite des projets de développement logiciel atteignait 42% avec les méthodes AGILE contre 14% avec les modèles classiques (source).

    Ma longue expérience à l’étranger m’a appris que la France a de réels atouts pour réussir cette transition. Aucun pays ne dispose d’une recette miracle, il y a de bonnes choses et de moins bonnes partout. Notre environnement culturel et politique se caractérise par un frein au changement très fort mais cet obstacle peut être surmonté. La France dispose d’une grande créativité, d’une indépendance et d’un esprit d’entreprise qui lui permettent de trouver ses propres solutions. A nous d’agir maintenant pour ne pas être dépassés demain !

    Le PO (Product Owner) qui a une place particulière de passerelle vers le business et les clients, est également un secteur qui recrute. Malheureusement cette position est difficile à pourvoir dans la mesure où cela demande des compétences AGILE mais aussi une bonne connaissance de ses interlocuteurs et de leurs métiers et cela représente parfois un vrai casse-tête.

    3) La nécessaire prise en compte des failles de sécurité

    En 2019, la sécurité va représenter un des défis majeurs des entreprises. Elles ne peuvent plus se contenter de lancer toujours plus de projets digitaux (sites web, applications, logiciels…) sans intégrer les risques et les éventuelles failles.

    Aux balbutiements d’Internet, la sécurisation était relativement simple puisqu’il suffisait de protéger l’unique accès physique donnant un accès au web. Désormais, la situation est radicalement différente : l’information est visible partout et les données sont stockées dans des datacenters disséminés partout dans le monde. Les risques se sont donc multipliés mais les entreprises ne prennent que rarement le temps d’analyser ces enjeux pour apporter une réponse satisfaisante.

    Les dirigeants ont souvent l’impression que leur responsabilité est plus floue et qu’elle est partagée avec les géants du web diffusant ou stockant les informations. Mais la réalité est radicalement différente !

    Il existe d’ailleurs en Europe une certaine défiance vis-à-vis des acteurs majeurs des plateformes digitales majoritairement américaines. C’est pourquoi la sécurité est d’autant plus importante, ses acteurs peuvent avoir accès aux données personnelles. Malheureusement les initiatives européennes concurrentielle sont marginales et peu pérennes.

    Pour faire simple, il est possible de faire une comparaison avec la colocation. Avant, vous étiez l’unique locataire, voire le propriétaire, donc vous étiez le seul à connaître la valeur de vos biens et à connaître les risques. Maintenant, vous êtes en colocation ! S’il n’y a pas une remise en question en amont, il peut y avoir de grosses failles de sécurité : personne n’aura la responsabilité de verrouiller la porte, un colocataire peut laisser entrer des personnes que vous ne connaissez pas…

    A propos de Nicolas J. Lecocq, expert des nouvelles technologies

    Nicolas J. Lecocq est Senior IT Executive avec plus de 30 ans d’expérience dans la création de solutions innovantes (architecture d’entreprise, sécurité, infrastructures, application, gestion de projets et de programmes, …).

    Il a collaboré à l’international avec les plus grands groupes (Atos, Accenture, Cognizant Technology, Wipro Technologies, UBS, entreprises du Fortune 500 …) et géré des budgets de plusieurs millions de dollars.

     

     

     

  • Etude IFS – Transformation digitale : des degrés de maturité différents selon les secteurs

    Transformation digitale : une étude IFS révèle des degrés de maturité différents selon les secteurs 

    L’industrie aéronautique arrive en tête et le secteur pétrogazier est en bas du classement dans le déploiement des nouvelles technologies.

    Le Big Data, l’Enterprise Resource Planning (ERP) et l’Internet of Things* sont les trois technologies phares.

    • Une entreprise sur trois n’est pas préparée à sa transformation digitale en raison d’un laque de compétences en interne.

    IFS, l’éditeur de solutions de gestion d’entreprise, présente les résultats de Digital Change Survey, son étude sur la transformation numérique réalisée auprès de 750 décideurs dans 16 pays. Celle-ci évalue la maturité des entreprises des différents secteurs (production, pétrogazier, aéronautique, construction et services) sur leur transformation digitale.

    Forte volonté d’investir

    Près de 90% des entreprises sondées disposent d’une capacité budgétaire « adaptée » ou « élevée » pour leur transformation digitale. Cela démontre une forte volonté d’investir et de faire évoluer l’entreprise pour qu’elle reste compétitive et en croissance.

    Les trois technologies prioritaires pour les entreprises sont : l’IoT, l’Enterprise Resource Planning (ERP) ainsi que le Big Data et l’Analytics.

    « Il est indéniable que les entreprises ont, aujourd’hui, pris conscience de l’urgence de se concentrer sur leur transformation numérique », commente Antony Bourne, VP Global Industry Solutions d’IFS. « Les technologies telles que le Big Data, l’Analytics, l’Enterprise Resource Planning et l’IoT sont primordiales pour transformer une organisation. Ces technologies innovantes appliquées à leur expertise sectorielle permettent aux entreprises d’être plus performantes et de développer un avantage compétitif. C’est cette combinaison qui rend la transformation digitale à la fois pertinente et puissante. »

     Un manque de talents en interne

     Un tiers des entreprises (34%) se sentent « peu » voire « totalement pas » préparées pour amorcer leur transformation digitale par manque de compétences en interne. Par cela, 40% des entreprises citent ainsi la « Business Intelligence » et 39% la « Cyber-sécurité » comme les activités où elles ont le plus grand déficit de talents. Viennent ensuite l’ « Intelligence Artificielle et Robotique » (30%), le « Big Data et Analytics » (24%) puis le « Cloud » (21%).

    « Bien que les nouvelles technologies soient la clé de la transformation digitale, il est clair que la communication interne sur les changements et la capacité à disposer des bons profils sont les principaux catalyseurs de réussite », ajoute Antony Bourne. « Il est alarmant de s’apercevoir qu’une entreprise sur trois manque de collaborateurs compétents pour gérer sa transformation digitale. Ces entreprises doivent investir dans un plan de gestion et de recrutement afin de déterminer de quels profils elles ont besoin, les attirer, les recruter mais aussi former ses actuels collaborateurs pour leurs apporter de nouvelles compétences. » 

    « Les investissements dans l’IIoT – Industrial Internet of Things – permettent un excellent retour sur investissement qui devrait favoriser l’adoption de ces technologies », déclare Ralph Rio, VP Enterprise Software d’ARC Advisory Group. «  Cependant, le manque de talents dans les entreprises est un frein réel. C’est pourquoi les utilisateurs de technologies IoT se tournent vers des partenaires tels qu’IFS qui proposent des solutions IoT de dernière génération. »

     Des disparités importantes entre les secteurs

     En ce qui concerne le degré de maturité quant à leur transformation digitale, les répondants estiment à 31% être dans les deux niveaux les plus élevés sur une échelle d’1 à 5. L’aéronautique arrive en tête avec 44% de ses entreprises qui se considèrent avancées dans leurs capacités à tirer parti de la transformation digitale. Ensuite, viennent les entreprises de la construction avec 30% s’estimant matures. A l’inverse, les entreprises pétrogazières ne sont que 19% à se considérer capables de bénéficier des avantages de la transformation digitale. « Les disparités de maturité numérique entre les différents secteurs sont considérables », poursuit Antony Bourne. « Le caractère hautement concurrentiel de l’industrie aéronautique, son taux d’adoption rapide des nouvelles technologies telles que la maintenance prédictive ou encore l’impression 3D pour les pièces de rechange sont les principaux moteurs du succès de sa digitalisation.»

     Les choix et les moteurs des investissements 43% des répondants identifient « l’efficacité des processus internes » comme premier moteur de la transformation digitale. « L’accélération de l’innovation » (29%) et « les opportunités de croissance sur de nouveaux marchés » (28%) sont les facteurs suivants les plus importants.

    Les freins à la transformation digitale

     Malgré les complexités pratiques et techniques de la transformation digitale, son principal frein est humain. En effet, les entreprises citent à 42% « la réticence au changement » comme premier obstacle. Les deuxièmes et troisièmes barrières sont « les menaces/préocuppations en matière de sécurité » (39%) et « l’absence d’un bon modèle de gouvernance dans l’entreprise » (38%).

     Les technologies les plus disruptives

    Pour les répondants, les technologies les plus disruptives sont le Big Data avec une note de 7,2 sur 10. Viennent ensuite l’Automation (7 sur 10) et l’IoT (6,6 sur 10).

    Bien que le Big Data soit la technologie considérée comme la plus disruptive, une large part des répondants estiment aussi que l’Automation peut avoir un impact plus fort. En effet, plus de 40% des entreprises évaluent le niveau de disruption de l’Automation à 8 sur 10 ou plus, alors qu’elles sont 32% à avoir cet avis pour le Big Data. Dans les secteurs de la construction, de l’aéronautique et de la production, elles sont respectivement 48%, 48% et 50% à considérer le niveau de disruption de l’Automation à plus de 8 sur 10, ce qui en fait, pour ces secteurs, la principale technologie disruptive.

     

  • Transformation digitale ou comment passer d’une répartition des tâches à un modèle de responsabilisation

    A l’ère du digital, l’humain au centre de la transformation de l’entreprise

    Par Yohanna Emkies, Lead Operations Architect, VMware

    Les entreprises exigent toujours plus de mobilité, de sécurité, d’agilité : une technologie toujours plus performante.  Pourtant, lorsqu’un projet échoue, on constate 8 fois sur 10 que les causes sont liées à la gestion de l’humain et à l’organisation et non à la technologie. Tout changement, dans une organisation, porte son lot d’insécurités, notamment liée à la crainte de perdre sa place, qui peuvent entrainer des réticences individuelles. C’est un phénomène humain répandu. A l’ère du digital, où la technologie ne cesse de changer la donne, l’humain est plus que jamais porteur de l’innovation. Pour réussir face à cette révolution, les dirigeants doivent sans attendre initier le changement humain, et répondre aux véritables questions qui se posent : Que va-t-il arriver à l’organisation ? A qui revient la responsabilité ? Quels rôles et compétences déployer ? Comment instaurer une culture de l’innovation ?

    Chaque entreprise y répondra selon ses besoins, sa stratégie, ses moyens. Mais que peut-on apprendre de l’expérience en matière de transformation digitale et d’accompagnement humain ?

    Origine de la résistance « humaine »

    Avant d’être d’origine psychologique, la résistance a parfois des causes « organiques », c’est-à-dire liées à la manière dont l’organisation fonctionne. En effet, la dynamique et la culture de cette dernière influent fortement sur l’individu et son évolution.

    Dans un grand nombre d’organisations, une forte démarcation existe entre les différents départements, autrement appelés « silos ». Conflits de priorités, difficultés pratiques à mobiliser les ressources sur un sujet transverse… Ces pratiques ne pourront supporter l’activité digitale sans une refonte des processus et des responsabilités.

    Or la simple création d’une nouvelle équipe en charge des services digitaux est elle-même un défi. La répartition des tâches et la hiérarchie traditionnelles sont autant de freins « mécaniques » pour les individus. Même prêts professionnellement à porter le digital, il leur est difficile d’être en marge de l’organigramme, ou encore de risquer leurs projets de carrière dans l’entreprise.

    Souvent alourdies par les nombreuses années passées à stratifier et identifier les responsables en cas de problème, les organisations n’encouragent plus leurs collaborateurs à questionner le statu quo, ou à briser les silos.

    Pour tenter d’y pallier, certains les mettent à part et génèrent ainsi un élitisme entre les équipes en charge de l’innovation (sorte “d’équipe A”) et les équipes du legacy (“équipe B”) ayant pour effet de démotiver l’équipe B et d’isoler l’équipe A, tout en créant un nouveau silo.

    Il faut alors relever ces défis d’accompagnement humain. Il ne s’agit pas ici de révolutionner, ni brouiller l’organisation, mais au contraire, de clarifier, rationaliser, et garder le cap.

     Véhiculer un sens de l’opportunité, valoriser et responsabiliser les collaborateurs

    Les entreprises adoptent le plus souvent des technologies innovantes pour produire davantage avec autant de ressources, plutôt que réduire leurs effectifs. Confrontées à une montée en charge de nouvelles compétences, elles peuvent offrir de véritables opportunités d’évolutions de postes. Mais ces perspectives ne sont pas toujours perçues.  

    Manié avec soin par la Direction et communiqué positivement auprès des salariés, le spectre du changement peut s’avérer un vecteur de motivation. L’implication directe de l’équipe de direction dans ces sujets, sa capacité à articuler une vision claire de l’organisation à court, moyen, long terme sera déterminante pour la réussite de ces changements.

    Ces nouvelles équipes, cellules innovantes, devront insuffler un nouveau modèle de fonctionnement en phase avec la technologie, et, pour se faire, s’affranchir des silos traditionnels. Dans l’ère du Cloud tout va très vite, les métiers n’attendent plus. L’automatisation a un impact considérable sur la vitesse de déploiement des technologies, nécessitant des chemins décisionnels tout aussi réactifs. On quitte le modèle traditionnel de répartition des tâches, où les limites de chacun étaient définies. Les services digitaux sont gérés de bout-en-bout et chacun est missionné pour la réussite de l’ensemble.  Pour que cela soit possible, le mot clé est la responsabilisation des collaborateurs.

    Passer d’une répartition des tâches à un modèle de responsabilisation requiert une culture adéquate, qui valorise l’innovation.

     Instaurer la culture de l’innovation en s’entourant des bonnes personnes

    Pour restaurer cette culture de responsabilisation, on peut s’inspirer des jeunes start-ups : recherche d’innovation, mobilisation autour d’un projet commun, encouragement des initiatives, questionnement du statu quo. 

    En entreprise, stratifiée et complexe, quelques « champions » du changement, capables d’apprendre rapidement, de défendre une nouveauté, et de collaborer avec le reste de l’organisation, seront garants de cette culture, sorte d’incubateurs, et aideront les autres à adopter les bonnes pratiques. Parfois en rupture avec la culture hiérarchique ambiante, ces champions auront besoin du soutien de la Direction et d’un modèle d’évaluation adéquat.

    Recruter ces agents du changement est une tâche délicate. En plus des connaissances technologiques de pointe, le candidat doit avoir une attitude de pionnier et une aptitude au leadership. Ce candidat idéal n’existe pas : sur le marché, les compétences commencent, elles aussi, leur mutation. La majorité des organisations prennent la décision de miser sur les compétences déjà existantes dans l’entreprise. Repérer les bons profils, affecter les postes clé et les faire évoluer progressivement vers les rôles cibles, sont les préoccupations des organisations leaders du digital.

    L’histoire récente montre que l’on n’arrête pas une révolution technologique en marche. Résister au changement c’est risquer de perdre la partie. Définir les rôles, localiser les compétences, projeter une vision claire et construire la culture digitale, sont les gages d’une transformation viable et pérenne, d’une organisation toujours prête face à une technologie chaque jour plus performante. 

  • La Fintech confrontée à la pénurie de talents

    Fintech : une transition en mal de formation

    Par Anaïs Raoux, fondatrice de WAKE UP, l’école de la Fintech

    Aujourd’hui, les Fintech incarnent à n’en plus douter le renouveau financier. Dopées à la créativité et aux nouvelles technos, ces startups ne jurent que par leur capacité à innover et à se mettre en rupture avec des modèles économiques devenus obsolètes. Reste qu’elles peinent à trouver les talents adéquats. En cause une absence de formations adaptées à ces structures au format atypique et en perpétuel mouvement.

    Le 21è siècle sera celui de l’ « homo creativus » assure Todd Lubart, auteur de « Psychologie de la créativité » (Ed. Armand Colin). Pour lui, libéré d’une grande partie des tâches opérationnelles grâce à l’informatique, l’Homme peut désormais se concentrer sur d’autres encore inaccessibles à la machine. En haut de l’affiche, la créativité et l’innovation seraient même, selon l’Unesco, la véritable richesse des nations (1). Le président de Créa-France, Edouard Le Maréchal, dit même qu’ « un bon processus de créativité produit de la cohésion d’équipe et du bien-être ». Alors, quand on sait que l’OMS place la dépression en deuxième place des causes de mortalité et de handicap juste après les maladies cardiaques en … 2020, on se dit qu’il est grand temps de réagir !

    L’incontournable modèle startup

    Pour Peter Thiel, cofondateur de Paypal et auteur de « Zero to one » (Ed JC Lattès), « à moins de prendre à bras le corps le fait de créer, inventer, réaliser des progrès verticaux et intensifs, les entreprises sont condamnées à disparaître dans le futur, peu importe la taille de leurs profits aujourd’hui. ». A leur façon, les multinationales s’y sont employées et rivalisent d’initiatives pour encourager leurs équipes à innover. L’exemple canadien de SnapTax, entreprise créée au sein d’une société de 7000 collaborateurs, Intuit, pour développer une app, permet de comprendre que l’esprit start-up peut s’appliquer aux grands groupes en quête d’évolution managériale. « Avec la mise en place d’équipes multi-fonctions libres de tester leurs idées, Intuit a pu atteindre en douze mois un objectif qui lui aurait pris plus de cinq ans avec des méthodes traditionnelles », raconte Eric Ries auteur de « Lean Startup » (Ed Pearson). Si l’idée est de s’inspirer de la culture startup et des lieux de créativité pour stimuler l’innovation et les projets internes dits « d’intrapreneuriat », nous subissons encore l’héritage d’un siècle d’organisation verticale et de mise en silos des responsabilités.

    Des grands banquiers à la tête de Fintech

    Pour avancer, le monde hyper cadré et règlementé des banques a vu s’opérer une vague d’ « extrapreneuriat » observant une migration de ses cadres au sein de Fintech qui, contrairement aux banques traditionnelles, conjuguent au mieux le sens du client, de la technologie et de l’humain. Dans l’univers de la finance elles représentent la voie unique pour préparer le renouveau financier et, à titre individuel, une opportunité tangible de vivre une success story sinon une belle aventure humaine. Certains banquiers de renom l’ont bien saisi et ont déjà sauté le pas pour rejoindre une Fintech : Jérôme Le Luel, ex-Barclays, désormais chez Funding Circle et Grégoire Lestapis, ex-BBVA, maintenant chez Lendix, en sont un parfait exemple.

    Une hypercroissance confrontée à une pénurie de talents

    En s’attaquant à l’ensemble des niches de l’univers financier (private equity, asset management, financement de trésorerie, gestion du poste client,, etc.), le secteur de la Fintech affiche une hyper-croissance de 22,3 milliards de dollars d’investissement à l’échelle mondiale en 2015 (dont plus de 5 milliards venus de grandes banques)(2) et pour une croissance annuelle de 75%. Revers de la médaille, cette croissance fulgurante révèle au passage une sévère pénurie de talents quelle que soit leur activité. Les Fintech cherchent à s’entourer de profils spécifiques dotés d’une expertise financière pointue et également d’une véritable culture start-up et numérique. Les profils experts existent notamment dans les grandes entreprises, néanmoins, l’acculturation au monde de la start-up est souvent nécessaire. « Chez Finexkap, il nous a fallu plusieurs mois avant de parvenir à mettre la main sur la bonne personne, et nous avons fait les frais de plusieurs recrutements insuffisamment capables d’embrasser les difficultés et les enjeux de notre entreprise. », confie Cédric Tessier, co-fondateur de Finexkap.

    L’école doit changer, alors changeons-là

    JobTeaser révèle dans une étude que 35% des étudiants souhaitent travailler en startup. Les Fintech semblent ainsi répondre à de véritables attentes de la part des futures générations. Parmi elles, « contribuer à changer le monde », comme le mentionne le Millenial Survey 2016 de Deloitte. Si l’on veut inventer un monde meilleur, l’école de demain devra nécessairement développer des esprits plus créatifs et plus agiles. Elle devra incarner de façon plus profonde sa véritable mission d’éducation, du latin ex-ducere, qui signifie guider, conduire hors, bref libérer !

     

  • La transformation numérique : une question de talents et de culture d’entreprise

    Les talents du numérique sont des mines d’or pour les entreprises qui veulent relever le défi de l’économie des applications 

    Par Marco Comastri, Président et Directeur Général de CA Technologies pour la région EMEA

    Dans l’économie des applications, la capacité des entreprises à réussir dépend de plusieurs facteurs : notamment l’agilité, les talents et l’expérience utilisateur. Dans la course à la transformation numérique, les entreprises font face à une équation sensible pour relever ce défi. Pour réussir, il leur faut placer l’humain au cœur même de leur stratégie et se remettre en question fondamentalement afin de se doter d’une organisation conçue pour le changement. Reprenons ensemble les principaux éléments qu’exige la 4èmerévolution industrielle.

     L’expérience utilisateur mis à mal au bout de 3 secondes

     3 secondes : c’est le délai au bout duquel les consommateurs abandonnent une application si elle ne répond pas, selon une étudemondiale. Mais pire, c’est aussi le délai nécessaire pour que les consommateurs effacent une application définitivement de leur smartphone. En effet, dans cette révolution industrielle, les consommateurs sont extrêmement volatiles et recherchent l’immédiateté. Ils n’hésitent pas à s’en faire l’écho auprès de leurs proches ou sur les réseaux sociaux. L’expérience utilisateur conditionne donc le succès d’une entreprise aussi innovante soit-elle. 
     Les utilisateurs exigent les services les plus rapides, intuitifs et sécurisés qui soient. Aucune perte de temps n’est tolérée. Plus que jamais, l’expression « Le temps, c’est de l’argent » prend tout son sens. L’entreprise se doit donc d’être à leur rythme, faute de quoi, c’est l’échec assuré. La stratégie des entreprises se décide donc au travers des exigences et des attentes des clients qui leur indiquent comment elles doivent se transformer. 

     La transformation numérique : une question de talents et de culture d’entreprise 

     Aujourd’hui, indéniablement, ce sont les « Talents » qui importent le plus car ils sont les moteurs de la transformation numérique. De plus en plus d’entreprises investissent dans ces jeunes, issus de la génération Y, qui viennent grossir leurs rangs pour relever ce défi. Pour ce faire, il est essentiel qu’elles soient attractives à tout point de vue tant cette génération a ses propres codes et impose de nouvelles méthodes de travail plus flexibles.
     C’est pourquoi, il est impossible d’appliquer une telle approche sans une culture d’entreprise adaptée. La transformation numérique n’est donc pas une simple question d’ordre technologique mais essentiellement un enjeu humain. Aussi, cette culture ne peut être insufflée que par la direction. Ils se doivent d’être des leaders certes. Cela étant, ils doivent faire confiance à leurs salariés et adopter un modèle collaboratif qui offre suffisamment d’autonomie. Une transformation en profondeur du système managérial est donc nécessaire pour adopter des méthodes agiles qui correspondent aux attentes de ces « Talents ».

     L’Agilité comme condition de la transformation

     La diversité des équipes rend l’entreprise plus agile : casser les silos et abolir la hiérarchie. C’est ainsi que l’on obtient des organisations axées sur la collaboration pour une expérience utilisateur optimum, une question de survie pour les entreprises. Si elles réussissent le pari de la transformation agile, elles pourront à la fois, attirer et fidéliser des talents sur-sollicités et répondre avec célérité à des clients volatiles. 
     Dans ce contexte, les nouvelles technologies, et en particulier les logiciels, se retrouvent au centre des modèles de chaque organisation pour répondre à ces attentes.

     Si le temps c’est de l’argent… quelle valeur ont nos talents ?

     C’est la raison pour laquelle la contribution des talents est l’élément incontournable de l’équation qui permet à une organisation de subsister.
     Pourtant, le constat est le même dans l’ensemble des pays européens : une pénurie chronique de nouvelles compétences dans la Tech. Chaque jour qui passe, de nouveaux besoins se font sentir en termes de profils innovants. Cette tendance va en s’accentuant et malheureusement, c’est précisément là que le bât blesse. Les métiers de demain doivent être préparés dès à présent. Or, ce n’est pas le cas. Il est certes possible d’encourager les jeunes à s’orienter vers des cursus scientifiques, technologiques, d’ingénierie ou de mathématiques (STEM), mais c’est insuffisant puisque le véritable problème est le manque de formations dans ce domaine. 
     Cette responsabilité n’incombe pas uniquement aux dirigeants d’organisations. Tous les acteurs institutionnels, publics, privés, sont concernés et doivent prendre les mesures qui s’imposent car une chose est certaine : le talent, c’est l’avenir, et sans formation il n’y a pas d’avenir ! 

  • Comment mener à bien ses projets de transformation digitale ?

    Transformation digitale : les règles d’or 

    Par Capucine ROCHE, Responsable Marketing et Communication de Letsignit

    La transformation numérique s’accompagne de changements parfois radicaux pour les entreprises. De nombreux spécialistes ont déjà traité le sujet et identifié les règles d’or de cette transformation.

    Pour autant, il existe une nouvelle approche de la communication interne qui semble se généraliser auprès des entreprises : la signature digitale. Dans ce contexte, nous allons démontrer comment la signature contribue à fédérer les collaborateurs et les impliquer dans les projets de transformation de l’entreprise.

    La conduite du changement, règle d’or de la transformation numérique !

    Pour que la transformation digitale soit un succès, il est primordial de mettre l’utilisateur au centre de la démarche de transformation. L’approbation de nouvelles méthodes est loin d’être intuitive, tous les collaborateurs n’étant pas égaux en termes d’aisance face à la technologie. Il est important de s’assurer que tout le monde avance ensemble et, crucial d’animer et de créer une réelle dynamique autour du projet.

    La communication, la formation aux outils, l’assistance utilisateurs vont s’avérer être les leviers incontournables pour cet accompagnement. Toutefois la conduite du changement ne peut se limiter à du « one shot » : une seule communication, une seule formation…

    Quels supports pour communiquer ?

    Les moyens de communication interne en place dans les entreprises sont souvent pauvres ou peu efficaces, car peu visibles (tableau d’affichage, livret d’accueil, journal interne, etc.). Avec plus de soixante mails envoyés chaque jour en interne par un collaborateur, ce canal de communication reste le plus populaire.

    93 % des employés privilégient le canal email pour communiquer en interne.

    La signature mail, un vecteur de communication interne puissant ! Dans le cas de la transformation numérique, il apparaît crucial de capitaliser sur les emails échangés en interne pour communiquer sur la mise en place de nouveaux outils collaboratifs (intranet, RSE, etc.). L’approche avec la signature mail est intéressante, car il est possible de diffuser des signatures en fonction de groupes de collaborateurs ciblés, sur des périodes définies pouvant correspondre précisément à une période de mise en place d’un nouvel outil.

    Un plan de communication interne peut facilement être mis en place pour animer le projet de transformation et s’assurer « d’embarquer » tous les collaborateurs.

    Comment fédérer ses collaborateurs autour de ses projets ?

    – Invitation à un webinar interne : « Tout comprendre sur Skype : notre nouvel outil de réunion en ligne » : inscrivez-vous à la prochaine session !

    – Publication de sondages internes réguliers. « Êtes-vous satisfait de la mise en place de notre nouvel outil de réunions en ligne ? OUI – NON »

    – Diffusion des succès internes.

    Les bénéfices sont clairs : l’information circule efficacement, la visibilité des messages est multipliée grâce à la signature des mails, la mise en œuvre est aisée et centralisée. La signature digitale est donc un nouvel allié pour permettre aux entreprises de mener à bien leur transformation numérique en sensibilisant leurs collaborateurs à leurs projets.