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  • 7 étapes pour réussir sa stratégie autour de l’IoT

    7 étapes pour réussir sa stratégie autour de l’IoT

    Par Houssem Abderrahman – responsable Grands Comptes chez Flexera

    L’industrie 4.0 transforme la planification, la production, la vente et l’utilisation de marchandises. Jadis focalisés sur le matériel, les fabricants adoptent aujourd’hui de nouveaux modèles économiques tirant parti de la valeur des logiciels, des données et des services.

    Avec la popularité croissante des modèles économiques axés sur l’IoT chez les fabricants d’équipements, l’opportunité de monétisation que représente la vente ponctuelle de matériel se mue en une multitude d’opportunités grâce à la fourniture de biens sous forme de services. Au total, 7 facteurs clés déterminent la capacité de cette approche tournée vers les logiciels à réellement offrir un avantage concurrentiel.

    ÉTAPE 1 : CONSOLIDER L’ACTIVITÉ LOGICIELS

    Les fabricants doivent commencer par centraliser les processus clés de leurs activités logicielles, afin de gérer leurs produits tout au long de leurs cycles de vie, d’en assurer la sécurité, et de proposer des logiciels et des mises à jour à leurs clients. La mise en place d’un système central de gestion des droits permettra de consolider cette activité et offrira d’autres avantages, dont : une expérience client unifiée (même si différents produits utilisent encore des générateurs de licences uniques) ; une transition en douceur vers des offres cloud et SaaS ; la réduction des coûts d’exploitation ; des opportunités de ventes additionnelles et de renouvellements ; une visibilité sur les circuits de distribution ; ainsi qu’une connaissance globale des dynamiques des marchés.

    En outre, en milieu industriel, il est essentiel de savoir quel logiciel tourne, et où. Grâce à une vue unifiée, l’entreprise pourra garantir la conformité des environnements de production (fortement réglementés et contrôlés), mais aussi maintenir un niveau de sécurité élevé en analysant ses logiciels à la recherche de vulnérabilités, et en déployant des mises à jour et des correctifs. En outre, les coûts de support et l’envoi de techniciens sur le terrain pourront être réduits en effectuant les diagnostics et les procédures de maintenance appropriés à distance.

    ÉTAPE 2 : IDENTIFIER SES OBJECTIFS

    Les 4 objectifs qui suivent constituent un excellent point de départ pour l’intégration de solutions numériques, au point d’être poursuivis par la majorité des fabricants :

    • Développer ses revenus – monétiser ses logiciels, proposer des modèles de tarification flexibles, et ajouter de nouveaux services et fonctionnalités au fil du temps
    • Accroître son efficacité opérationnelle – éliminer les processus manuels, mettre en œuvre une supervision/des services/une maintenance à distance, augmenter la précision des commandes et limiter les périodes d’indisponibilité
    • Haute satisfaction client – proposer une expérience utilisateur cohérente et optimisée, offrir aux clients des fonctionnalités en
    • Libre-service, et assurer la gestion des processus de bout en bout
    • Protéger la propriété intellectuelle – minimiser les utilisations non autorisées, mettre un frein aux abus liés aux ventes au marché gris, et améliorer la conformité avec une grande variété de technologies

    ÉTAPE 3 : PLANIFIER LA CROISSANCE DES REVENUS

    Le monde de l’automatisation industrielle s’oriente aujourd’hui vers la vente de « droits d’utilisation » au lieu de produits. Lorsque l’équipement entier est monétisé de cette façon, le fabricant en reste le propriétaire, et peut proposer des produits sous forme de services : par abonnement, paiement à l’utilisation ou au résultat (volume de voitures produites ou d’analyses effectuées etc.).

    Certaines sociétés proposent des modèles hybrides en continuant à vendre des équipements, tout en appliquant des modèles de monétisation flexibles uniquement à leurs logiciels. L’idée est d’aligner le prix sur la valeur pour que l’investissement soit justifié pour les clients, et afin que ceux-ci puissent facilement faire le lien avec la valeur qu’ils tirent de vos produits.

    La collecte de données des dispositifs en périphérie et leur stockage dans un centre de datacenter local (ou dans le cloud) sont également devenus une priorité. Les données sur l’utilisation et les capacités d’analyse intégrées aux produits, notamment, fournissent des informations quant à l’utilisation des logiciels, et peuvent en retour dicter les stratégies de développement.

    En identifiant les fonctionnalités à haute valeur ajoutée, les fabricants sont alors en mesure de repérer de nouvelles opportunités de monétisation, puis d’adapter leur stratégie de tarification à l’utilisation réelle du produit. Ce processus est également une des clés des modèles basés sur l’utilisation.

    Enfin, les fabricants peuvent également profiter de la virtualisation. Dans des environnements virtualisés, la gestion des licences joue un rôle majeur dans la protection des applications face au clonage accidentel. En fonction de votre stratégie de conformité, vous pouvez soit empêcher le clonage, ou utiliser des notifications pour suivre et gérer toute application clonée.

    ÉTAPE 4 : ACCROÎTRE L’EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE

    La standardisation des équipements peut aider à relever avec succès le défi consistant à lancer rapidement des produits, tout en maîtrisant les coûts de fabrication. En adoptant les modèles de licences adéquats, les fournisseurs de systèmes d’automatisation industrielle peuvent en effet créer différents produits sur le même socle matériel. Cette approche permet de réduire les dépenses en éliminant la nécessité de lignes de production supplémentaires et en minimisant les opérations d’inventaire. Des produits innovants peuvent alors être créés sur du matériel existant afin de limiter le coût et le temps nécessaires pour lancer des produits différenciés sur des marchés nouveaux et existants.

    En outre, en activant simplement des fonctionnalités ou de la capacité supplémentaire, les industriels peuvent également augmenter leurs ventes additionnelles et tirer parti d’opportunités de revenus supplémentaires. Ils peuvent ainsi offrir une expérience client plus positive en répondant à l’évolution des besoins des clients, sans avoir à changer leur matériel ou à bouleverser leurs opérations.

    De son côté, la mise à jour en continu des logiciels et de firmware est essentielle pour la sécurité, la conformité, ainsi que pour l’efficacité des processus de support. Ces mises à jour doivent être effectuées plus fréquemment et à l’aide de solutions automatisées. Le recours à des processus manuels et déconnectés ne vous permettra pas de vous adapter à l’évolution de votre clientèle et de votre nombre de logiciels, ni à l’augmentation des versions ou de la fréquence de vos mises à jour. Cette approche augmente également le risque de pertes de revenus jusqu’à 30 %, et ce en raison d’un certain nombre de facteurs : clients recevant des mises à jour alors qu’ils ne sont pas éligibles à des services de maintenance ; problématiques de sécurité liées à des vulnérabilités présentes au sein d’anciennes versions ; coûts de support et de développement élevés afin de prendre en charge une multitude de versions logicielles et d’en assurer la compatibilité, etc.

    ÉTAPE 5 : ACCROÎTRE LE NIVEAU DE SATISFACTION CLIENT

    Étant donné que ces nouveaux modèles de monétisation nécessitent des informations stratégiques dynamiques, les fabricants doivent fournir un accès direct – en libre-service – aux utilisateurs finaux dans un souci de transparence, et afin d’offrir davantage d’agilité à leurs clients. Imaginons un fabricant d’équipements intelligents cherchant à réduire ses coûts en externalisant sa production. Ou une usine ayant droit à 5 000 exécutions, et avec un modèle de paiement au résultat. Avec des informations disponibles en libre-service, ces sociétés pourront voir ce à quoi elles ont droit, leur consommation, et s’adapter comme nécessaire.

    ÉTAPE 6 : RENFORCER LA SÉCURITÉ ET LA PROTECTION DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE

    La sécurité peut être efficace lorsqu’intégrée aux produits et à tous les niveaux d’un système IoT. Face au risque que représente le piratage, l’important pour les fabricants est de s’assurer de disposer de capacités de maintenance et de mise à jour automatisées, afin de pouvoir déployer et appliquer rapidement des correctifs.

    Les logiciels embarqués sont souvent basés sur des systèmes Linux, et 9 fois sur 10, les développeurs de solutions IoT utilisent du code open source. Vous devez donc vous assurer de rester en conformité avec les licences open source et de gérer les vulnérabilités de ces composants, qu’ils soient connus ou non, ce qui n’est pas une mince affaire. Une fois que vous avez identifié et assuré les suivis des éléments open source et tiers, vous pouvez alors en créer une nomenclature. Vous avez même la possibilité de mettre en œuvre des workflows d’autorisation afin que les nouveaux composants open source soient enregistrés avant d’être utilisés et livrés. En outre, la mise en œuvre d’outils alertant des vulnérabilités présentes dans les composants open source permet de limiter les risques, et de déployer des mises à jour de logiciels et de firmwares.

    Les logiciels embarqués peuvent également protéger les entreprises externalisant leurs processus de fabrication des abus liés aux ventes au marché gris. Et contrairement au matériel, les logiciels peuvent être modifiés ou mis à jour si des technologies de gestion des licences sont mises en place. Ainsi, avant de les rendre opérationnels, les fabricants ont la possibilité d’imposer à tous leurs équipements de contacter un serveur de licences dans le cloud afin d’obtenir une licence d’activation. Dans ce cas de figure, les appareils fabriqués illégalement échoueront dans cette tentative et ne seront donc pas en mesure de fonctionner.

    ÉTAPE 7 : PRÉPARER SON ENTREPRISE

    À l’heure où la pile logicielle IoT se fait de plus en plus omniprésente au sein des solutions d’automatisation industrielle, les fabricants sont de plus en plus conscients qu’ils doivent gérer plus que la chaîne d’approvisionnement matérielle. Pour y parvenir, ils peuvent s’orienter vers une solution d’automatisation de leur chaîne d’approvisionnement numérique, afin de gérer le cycle de vie client, ainsi que les produits et les droits d’utilisation de leurs logiciels.

    Étant donné que la mise en œuvre de nouveaux modèles de monétisation nécessite des changements opérationnels, il est important de préparer son organisation. Vos offres de produits évolueront à mesure que votre proposition de valeur se focalisera sur des solutions numériques, des données, et des résultats. Tout ceci aura un impact sur vos tarifs et le packaging de vos produits. Vos employés, habitués à vendre du matériel, devront maîtriser vos nouvelles offres numériques. Vos plans de rémunération vont également évoluer, ce qui affectera vos équipes commerciales, d’assistance, de service sur le terrain vos ingénieurs. Enfin, la mise en œuvre d’une monétisation flexible aura également une influence sur vos flux de trésorerie. En effet, vos clients verront leurs options s’élargir au-delà des licences perpétuelles et bénéficieront ainsi de davantage de flexibilité, ce qui devrait limiter les fluctuations au niveau de votre trésorerie.

  • Transformation Digitale et Change Management : 5 questions clés pour mieux gérer les projets

    Transformation Digitale et Change Management : 5 questions clés pour mieux gérer les projets


    Par Gilles Ascione, Directeur de la practice Change Enablement chez Avanade

    « La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent. » Il est difficile de dire mieux qu’Albert Einstein. L’ère de l’information dicte de nouvelles règles du jeu. Les outils digitaux qui facilitent le partage de données et d’informations sont aujourd’hui au cœur de la transformation vécue par toutes les entreprises, quel que soit le secteur. Leur capacité à réaliser un changement pérenne déterminera leur potentiel de compétitivité, d’efficacité et de croissance, en un mot : leur survie. Voici un éclairage pour comprendre les accélérateurs dans la conduite du changement.

    1.    Quel est l’objet du « change management » ?
    Le métier du change management, ou « conduite du changement » en français, est aujourd’hui de faire aboutir les projets digitaux et de faciliter la transformation digitale de ses clients. Un des objectifs est, bien sûr, de les aider à maîtriser les nouveaux outils – intranet, plateformes et messageries collaboratives, solutions d’aide à la prise de décision, de relation clientèle, ERP, CRM, mais surtout il s’agit de créer et de pérenniser des nouveaux comportements et des nouvelles façons de travailler, plus agiles et plus collaboratives.
    Ceci dit, le change management va bien au-delà de l’accompagnement. C’est aussi l’assistance à la direction de grands programmes digitaux (AMOA) qui consiste à orchestrer le travail de grands acteurs des projets (IT, mais aussi et surtout la Direction, les métiers, les programmes), gérer les risques, préparer les formations et assurer la communication.

    2.    Quels sont les défis du « change management » ?
    Assurer l’adoption des solutions dans la durée pour contribuer à améliorer le « bonheur au travail ».
    Il y a très peu de difficultés dans la prise en main des outils. Nous constatons une véritable maturité des salariés par rapport aux nouvelles solutions digitales : à la maison, tout le monde gère ses mails dans Outlook, tout le monde utilise Skype, charge ses photos sur SharePoint et d’autres outils collaboratifs.

    La difficulté de la conduite du changement n’est pas technique, mais humaine. La vraie question consiste à mesurer l’adoption des solutions dans la durée : si les collaborateurs sont formés, mais ne s’approprient pas les outils, le projet de changement est un échec. Pour l’éviter, nous mettons en place un pilotage de changement culturel qui permet de comprendre comment les comportements, les habitudes, les attentes évoluent dans le temps. Il faut trouver des indicateurs pour pouvoir mesurer dans la durée – à six mois, un an, deux ans et plus – ce que le digital a réellement apporté aux collaborateurs.

    1.    Quelles sont les conditions de succès dans la conduite du changement ?

      Il y en a beaucoup, mais trois sont primordiales : un vrai sponsorship à l’intérieur de l’entreprise, un réseau fort d’ambassadeurs qui s’engagent sur toute la durée du projet sur le terrain et les bons indicateurs de mesure de changement.
      ·      Le sponsorship est le premier gage du succès car il assure le soutien des dirigeants de l’entreprise et leur volonté de voir aboutir le projet. Leur implication est cruciale pour faire comprendre les enjeux du changement et motiver les équipes.
      ·      Pour relayer le projet sur le terrain, il est critique de créer un réseau dense de référents. Après une formation ou un coaching, ils deviennent les ambassadeurs qui vont déployer le changement, assurer la communication et remonter la perception du climat social. Souvent, ils deviennent des formateurs internes. Leur engagement sur toute la durée du projet est une condition indispensable de bons résultats.
      ·      Les indicateurs de mesure de changement permettent d’évaluer l’adoption des outils et la transformation des usages. Aujourd’hui, avec les outils analytiques, nous disposons d’indicateurs qui mesurent l’utilisation de nouvelles solutions. Pour aller au-delà, comprendre ce qu’apportent ces solutions en termes de confort, de bonheur au travail, juger des changements culturels apportés par ces nouvelles solutions, on passe par des études, des compléments d’enquête, des interviews sur le terrain.4.    Comment la pratique du management se transforme-t-elle avec les outils digitaux ?
      Les dirigeants ont un rôle double : ils doivent changer eux-mêmes et accompagner leurs équipes dans le changement. Le vrai challenge de tout projet de conduite du changement est d’accompagner les managers pour les transformer en managers du futur, capables de gérer leurs équipes autrement. Les formations contiennent, bien sûr, une partie technique consacrée aux outils, mais l’essentiel porte sur les usages de travail propres aux managers. Le nerf de la formation porte sur le questionnement des managers : « Comment vous allez, en tant que manager, utiliser cet outil mis à votre disposition ? Quels sont vos rôles, vos responsabilités ? Quelles marges de manœuvre laisserez-vous à vos collaborateurs ? »
      Les leaders de demain (et d’aujourd’hui) doivent être à l’aise pour travailler avec des collaborateurs qui sont à distance, il faut suivre leur activité via des outils digitaux, échanger par Skype, sur SharePoint,  Yammer, Teams, etc. Ils doivent savoir manager des équipes qui progressent et acquièrent des compétences sans que cela passe obligatoirement par le plan annuel de formation. Ils doivent savoir lâcher prise, savoir quitter les habits du manager omniprésent, apprendre l’agilité, apprendre à déléguer au-delà de déléguer, déléguer à travers un outil virtuel, être plus coach que chef.5.    Qu’est-ce que le digital nous dit de la culture de l’entreprise ?
      Le digital est révélateur de la culture d’entreprise. Si le mode de management pratiqué en entreprise incite à être tout le temps connecté, les frontières entre la vie professionnelle et la vie privée sont facilement brouillées. Le digital pose la question de discernement : quelle est la part du digital dans cet équilibre ? Comment, jusqu’où et dans quelles conditions les collaborateurs sont-ils incités à utiliser ces outils pour que cela soit gagnant pour eux et pour l’entreprise ?
      Le digital n’est pas une question technique. Il pousse vers une prise de conscience de l’humain et de ce vers quoi va l’activité de l’entreprise : augmenter le confort et le bien-être au travail pour ensuite gagner en productivité de façon pérenne. Il ne s’agit pas de choisir la solution technologique la plus en pointe, mais de ramener la technologie à l’humain.

  • Les multiples facettes d’un projet de gestion de la relation clients

    Les multiples facettes d’un projet de gestion de la relation clients

    Par Claude GARCES – PDG Cegedim Outsourcing

    Les clients représentent les principaux assets des entreprises et nécessitent de la part de ces dernières une attention particulière. Dans ce contexte, piloter parfaitement sa relation clients est une donnée incontournable qui nécessite une vigilance particulière et implique de s’appuyer sur un dispositif industriel qui associe de nombreuses ressources. Ce point est un axe fondateur qui doit être abordé avec beaucoup d’attention pour que son projet soit une réussite opérationnelle.

    Au regard de ces éléments, il convient donc de prendre une certaine hauteur et de mettre en lumière les différents points à mettre en œuvre pour construire un dispositif industriel qui permettra d’offrir une qualité de service de premier plan à ses clients. Dans notre propos, nous évoquerons notamment les aspects technologiques, métiers et humains.

    Bien connaitre les spécificités métiers liées à la relation clients

    Ce premier point tient notamment aux dimensions de conseil, de formation et de gestion qui vont intervenir tout au long du cycle de vie du projet. Cette étape-clé est un axe déterminant qui permet de définir les contours du projet, son périmètre (humain et technique) et l’orientation générale.

    Choisir une technologie adaptée

    Pour offrir un guichet unique à ses clients, il est important de mettre en place des solutions omni-canal qui permettent de gérer des interactions provenant de l’ensemble des médias utilisés par les clients (web, téléphone, mobile…). Il est donc nécessaire de choisir une solution permettant de gérer ses différents échanges, offrant un confort de travail pour les conseillers et une grande qualité de service pour les clients.

    Trouver le bon partenaire pour mettre en place son projet

    La dimension technique est importante au niveau de la mise en œuvre des outils. Il convient alors de trouver le partenaire intégrateur qui bénéficiera de compétences techniques pour intégrer la solution sélectionnée et qui aura de bonnes compétences métier pour paramétrer l’outil et le connecter avec les autres solutions utilisées par le client (CRM , ERP…)

    Penser à l’hébergement des données clients

    L’hébergement des données clients doit être un projet à étudier avec la plus grande attention. Ainsi, dans certains cas, des contraintes fortes peuvent exister, par exemple dans le monde de la santé, de la prévoyance, de l’assurance, etc. Il faut donc veiller à sélectionner un partenaire bénéficiant de solides agréments.

    Dimensionner une équipe humaine compétente 

    En complément des éléments technologiques, la dimension humaine est stratégique. Il faut alors recruter et former une équipe de conseillers qui seront à même d’utiliser le dispositif déployé et de répondre rapidement aux attentes des clients en s’appuyant sur des standards qualité de haut niveau. À ce stade, il convient d’étudier également la possibilité de recourir à une équipe externe en cas de débordement.

    La relation client est donc un projet complexe qui exige de s’appuyer sur un dispositif à plusieurs facettes. C’est en ayant cette vue d’ensemble orientée guichet unique que son projet sera une réussite opérationnelle.

     

     

  • CRM toute une éducation …

    Prendre soin de son programme CRM : de l’enfance à l’âge adulte

    Par Matt Keenan, vice-président CRM chez APTEAN

    Imaginez un instant si nous avions tous été considérés comme des adultes dès la naissance. Aucune assistance, aucun conseil : seulement des exigences difficiles à satisfaire. Nous ne serions pas allés bien loin et toutes les personnes autour de nous auraient été déçues de notre manque de progrès. Comme nous durant notre enfance, la technologie et les processus que nous utilisons au quotidien – à l’image de nos programmes CRM – ont eux aussi besoin de temps et d’attention pour se développer et pour offrir la meilleure expérience possible aux utilisateurs, aux clients et à l’entreprise dans son ensemble.

    L’enfance

    Dès sa naissance, le nouveau système et programme CRM est source d’énergie et d’enthousiasme : comme un événement exceptionnel dont l’avenir s’annonce radieux. Bien entendu, le nouveau-né aura besoin de beaucoup d’attention à son arrivée. Tous les encouragements viendront favoriser son adoption par les utilisateurs et des vérifications régulières seront nécessaires pour contrôler la qualité et la conformité des données. Enfin, leur utilisation permettra d’apprécier s’il promet de se transformer en un système efficace. Au cours de cette période, les bases du système sont maîtrisées, même avec quelques réveils difficiles en pleine nuit ou quelques petites maladies bénignes.

    La préadolescence

    Maintenant que le programme est stable et que les utilisateurs en maîtrisent les principaux aspects, il est temps d’en apprendre un peu plus et d’ajouter quelques difficultés. Ces difficultés ne doivent pas être trop importantes : elles doivent être adaptées au stade de développement du programme. On ne demande par exemple pas à des enfants de lire Guerre et Paix avant d’avoir appris l’alphabet. C’est la période idéale pour faire évoluer les processus et passer au niveau de complexité supérieur en termes d’étapes, de tâches et d’exigences, avant de demander au système de fournir des informations sur l’entreprise et de faire le point sur ce qu’il a appris.

    Les membres de la direction se doivent de montrer l’exemple et de démontrer de quelle manière le système CRM peut être utilisé pour gérer l’entreprise, jouant ainsi le rôle de l’élève modèle.

    Maintenant qu’il arrive à l’adolescence, le programme fait déjà partie de la culture de l’organisation mais il faut éviter tout relâchement maintenant que tout est bien en place et que tout fonctionne pour l’entreprise. Il est crucial que les acteurs principaux, en particulier les responsables du programme CRM, continuent de demander aux utilisateurs de s’appliquer lors de son utilisation.

    L’adolescence

    L’adolescence étant souvent considérée comme la période la plus difficile, c’est à ce stade que l’entreprise doit commencer à démontrer la valeur et l’impact du programme CRM. Si les utilisateurs ou les clients ne perçoivent pas cette valeur, ils commenceront à remettre en question l’utilisation du système et la validité de l’investissement.

    Les adolescents détestent qu’on leur dise ce qu’ils doivent faire, ils préfèrent être en position de défier le système. Si le vélo n’a plus besoin de petites roues – même si elles ont été là depuis le début – retirez-les. Si un processus mis en place durant l’enfance du programme CRM n’est plus efficace, il doit être modifié.

    Nous en sommes au stade où la vie du programme CRM peut s’avérer décevante. Toute l’excitation des débuts est retombée et le train-train quotidien s’est installé. Les responsables du programme doivent continuer à prouver leur motivation comme au premier jour, rester concentrés, s’investir et convaincre les utilisateurs pour permettre au programme de poursuivre ses progrès.

    L’âge adulte

    Maintenant que le programme entre dans l’âge adulte, il est temps pour lui de grandir. Toutes les modifications et tous les développements appliqués à ce stade sont bien moins radicaux, mais ils ont toujours autant d’impact. Ces changements peuvent être faits pour des raisons de goût et de préférence. Par exemple, si vous commencez par un programme d’automatisation des ventes, c’est le moment d’y ajouter l’automatisation marketing, qui va vous faire bénéficier d’encore plus d’informations sur les relations avec vos prospects. Et ce n’est pas parce que le programme est devenu un membre à part entière de l’organisation que son développement et sa croissance doivent s’arrêter. Votre secteur et vos clients sont en constante évolution et votre programme CRM doit pouvoir accompagner ces changements.

    Comment savoir s’il est prêt ?

    Comme tous les enfants, préadolescents, adolescents ou adultes, chaque programme CRM se développe à son propre rythme. Il n’existe aucun calendrier qui indique à quel stade de son développement il se trouve. Le temps nécessaire à l’évolution et à l’assimilation des progrès dépend de la façon dont l’entreprise applique les changements et de la manière dont elle gère les processus, la technologie et le personnel. Ce temps dépend aussi de la structure de votre clientèle et de la vitesse à laquelle évolue votre secteur.

    Un autre danger éventuel est de précipiter l’évolution de votre programme CRM et de ses utilisateurs, avant qu’ils ne soient prêts. On ne laisse pas les enfants manger avec des couteaux tant qu’ils ne sont pas assez grands comme on ne met pas entre les mains des utilisateurs de systèmes CRM des outils trop avancés pour eux. D’un autre côté, vous devez aussi éviter d’étouffer le programme alors qu’il est prêt à passer au stade suivant. Si vous le couvez durant son enfance, vous pouvez préserver les fonctionnalités existantes, mais il affichera un certain retard sur la concurrence et d’autres secteurs de l’entreprise en seront eux à passer le permis et à envisager leur avenir.

    Comment savoir où vous en êtes et agir en conséquence

    Pour qu’une entreprise puisse savoir à quel stade de développement se trouve son programme CRM, elle doit se soumettre à une auto-évaluation critique. Trois éléments doivent être pris en compte :

    • La sophistication des utilisateurs
    • La définition des processus
    • La technologie utilisée

    En évaluant de façon critique le programme CRM sous ces trois angles, en fonction des quatre stades de développement, vous serez à même de repérer les éventuelles incohérences : par exemple, si les utilisateurs se montrent rebelles mais que le système en est encore à son stade d’enfance. Le principal objectif est de vous assurer que tous les utilisateurs sont sur la même longueur d’onde avant d’aller plus loin. Mettez alors en place un plan précis pour faire évoluer de front tous les éléments du programme.

    Si vous vous attendez à ce que votre programme CRM se montre intelligent et bien éduqué dès le départ, vous courez à la catastrophe. Faites en sorte qu’on prenne soin de lui tout au long de sa croissance et il offrira à tous – dirigeants, utilisateurs et clients – l’expérience et le service qu’ils en attendent et qu’ils méritent.