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Étiquette : multicanal

  • Expériences connectées, engagement multicanal et éthique : les consommateurs français expriment leurs exigences vis à vis des marques

    Honnêteté, sécurité, fiabilité, transparence et éthique sont les indicateurs de référence pour les clients français

    Salesforce, présente la troisième édition de son rapport State of the Connected Customer qui révèle que les entreprises doivent non seulement repenser les expériences qu’elles proposent à leurs clients mais aussi revoir leur approche globale en matière d’engagement client. Les valeurs qu’elles incarnent prennent également une importance sans précédent dans la décision des consommateurs d’acheter ou non leurs produits ou services.
    Ce rapport est le résultat d’une enquête menée auprès de plus de 8 000 consommateurs et acheteurs de 16 pays – dont plus de 500 en France – afin d’aider les entreprises à révolutionner leurs stratégies de réussite client.

    Les clients veulent des expériences connectées et multicanales
    Les standards des consommateurs en matière d’engagement ont changé. 66 % d’entre eux souhaitent que les entreprises communiquent avec eux en temps réel, et 36 % ont une préférence pour l’assistance par chat en ligne ou en direct. En France, la moitié des répondants (50 %) estime que les entreprises doivent transformer leurs modes d’interaction avec eux. Ils s’attendent aujourd’hui à vivre des expériences connectées (57 %), dynamiques, personnalisées et accessibles rapidement sur une variété de points de contact. Enfin, 59 % d’entre eux ont généralement l’impression de communiquer avec différents services au lieu d’une seule et même entreprise.

    Les valeurs des marques influencent les décisions d’achats des consommateurs
    Cette année, et pour la première fois, l’enquête révèle que les clients attendent des organisations qu’elles fassent preuve d’un mode de fonctionnement éthique et qu’elles se soucient des intérêts de leurs communautés. Pour deux tiers des Français (66 %), l’éthique d’une entreprise compte davantage aujourd’hui qu’il y a un an. Les marques doivent également promouvoir les causes chères aux consommateurs : près de la moitié des répondants (48 %) se tournent sciemment vers des sociétés faisant preuve de générosité, et 63 % vers des organisations respectueuses de l’environnement.

    La confiance : un critère plus sensible que jamais
    La confiance est un paramètre qui prend de plus en plus d’importance, dans une époque marquée par des failles de sécurité et de confidentialité des données. Or 66 % des Français interrogés estiment que la plupart des entreprises ne sont pas transparentes quant à l’utilisation qu’elles font des données de leurs clients. 46 % pensent qu’elles ne se soucient pas de la sécurité des données de leurs clients.

    Dans l’ensemble, honnêteté, sécurité, fiabilité, transparence et éthique sont les indicateurs de référence pour les clients français. En cas de défaillance, les conséquences peuvent être sévères: 64 % des répondants affirment avoir cessé d’effectuer leurs achats auprès d’une marque ayant commis des actes trahissant la confiance des consommateurs.

    Des exigences stimulantes au service de l’innovation
    69 % des clients français souhaitent que les entreprises utilisent de nouvelles technologies pour créer de meilleures expériences. Les initiatives de transformation numérique axées sur l’intelligence artificielle, les commandes vocales et autres objets connectés ont de plus en plus d’impact sur l’expérience client : 40 % des répondants affirment faire confiance aux marques pour utiliser l’IA de façon bénéfique. Quatre millennials sur cinq (80 %) utilisent un accessoire connecté, contre seulement 45 % des baby-boomers. 39 % des millennials français ont en tête un exemple d’utilisation de l’IA dans leur quotidien.

    Le rapport de Salesforce présenté en amont de Salesforce Connections 2019, réunit les données en provenance de 3 régions (Europe, Asie-Pacifique et Amérique du Nord) et de 16 pays : l’Allemagne, l’Australie, le Canada, l’Espagne, les États-Unis, la France, Hong Kong, l’Inde, l’Irlande, l’Italie, le Japon, la Nouvelle-Zélande, le Royaume-Uni, Singapour, la Suisse et la Thaïlande. Les résultats globaux reflètent les spécificités culturelles de chaque pays.

    Pour plus d’informations :

  • Les consommateurs français décryptés à la loupe

    Les consommateurs français décryptés à la loupe

    Une étude SAP Hybris Consumer Insights

    Avec l’avènement du digital, la relation marque – consommateur a été transformée. . Les marques doivent dorénavant instaurer une relation de confiance et être plus transparen tes avec leurs clients . Elles doivent se montrer compréhensives et être à leur écoute quel que soit le canal . La communication est la clé du succès p our établir et faire perdurer une relation : chaque interaction va fournir des informations pertinentes , pouvant être utilisées afin d’ offrir une approche personnalisée.

    Les Français, friands des canaux de communication traditionnels

    Alors que la tendance donnerait raison au digital, l ‘utilisation des réseaux sociaux en France n’est pas aussi répandue qu ’en Europe occidentale : 61 % des consommateurs français utilisent leurs mobiles pour contacter le service client , alors que seulement 6 % d’entre eux utilisent les réseaux sociaux .

     La satisfaction des utilisateurs à l’égard des canaux digitaux augmente. En France, l es marques doivent maintenir des méthodes traditionnelles de relation client , accessibles et efficaces, tout en développant leur stratégie digitale.

    Les Français sont enclins à partager leurs données personnelles avec les marques

    Pour établir de bonnes bases dans une relation, il faut savoir se dévoiler. Une notion bien comprise par les Français puisque près de s trois quarts d’ entre eux (71 %) sont disposés à divulguer leurs informations personnelles auprès des marques, en échange d’une expérience client optimisée . Ce chiffre diminue légèrement lorsqu’il s’agit de partager ses données en dehors des frontières françaises avec 59 %, mais reste bien loin devant les Anglais, les Allemands et les Américains.

    • Plus d’un Français sur 2 ( 53 % ) est disposé à communiquer son adresse email .

    • L’historique d’achat est un facteur important à prendre en compte pour les consommateurs f rançais puisque 37 % d’entre eux acceptent de le partager . Pour 62 % d’entre eux, ce critère est même le premier mis en avant lorsqu’il s’agit de démontrer la personnalisation dont peuvent faire preuve les marques – en termes de services, de conseils, de suivi – pour apporter une réponse contextuelle.

    • 30 % des consommateurs français sont prêts à c ommuniquer leur numéro de téléphone portable, constituant ainsi le taux le plus élevé parmi tous les autres pays occidentaux étudiés . L es Français seraient donc plus ouverts à l’idée d’être contactés par téléphone , avec bien évidemment un contrôle de la part des marques sur la fréquence d’appel.

    • Concernant les Millennials en France (18 – 3 4 ans) , 40 % d’entre eux sont prêts à partager leur numéro de téléphone mobile . Il s’agit également du plus fort taux constaté , tous pays confondus.

     En revanche, les français attendent en retour une certaine garantie concernant la protection de leurs données et une transparence sur la façon dont c elles – ci seront utilisées : 60 % des consommateurs français estiment qu’il s’agit d’un critère clé pour établir une relation durable . D’après l’ étude SAP Hybris Consumer Insights , la transparence serait la clé de voûte de la relation : plus des trois quarts des consommateurs (79 %) quitter aient une marque si celle – ci utilisait leurs données personnelles à leur insu.
    L’exigence à la française n’est pas qu’un mythe
    Qui dit relation, dit attentes… Et les attentes des Français s’avèrent notables . Les Français sont la seule nationalité interrogée qui estime qu’une réponse adaptée à la demande client est plus importante que des avantages tels que des remises et/ou des cadeaux publicitaires. I ls souhaitent un service client de qualité : 89 % d’entre eux exigent une réponse en moins de 24h suite à une requête , et plus d’un quart d’entre eux (26 %) atten dent une réponse dans l’heure . Si le service client n’est pas à la hauteur de leurs attentes, 61 % d ’entre eux estiment alors pouvoir quitter la marque .

    Et qui dit attentes, dit confiance… Briser la confiance peut mettre en péril la relation marque – consommateur . Ainsi 70 % des consommateurs français déclarent « quitter » une marque si elle commet une erreur plus de 2 fois . Les F rançais , sur ces aspects, sont les consommateurs les plus exigeants à travers le Monde . De même , plus d’un tiers des
    Français (34 %) s’attendent à ce que l’équipe de vente maîtrise leur historique avec la marque . Enfin 56 % des Français estiment que le spam peut être un motif suffisant pour se détourner d’une marque.

    Cependant, maintenir une relation avec les consommateurs en France ne signifie pas les déranger incessamment ; il faut rester prudent dans la manière de les solliciter. S’ils acceptent de communiquer leurs numéros de téléphone, l es Français sont néanmoins irrités par un trop grand nombre d’appels m arketing et commerciaux directs : 67% d’entre eux les considérant comme un e pratique commerciale particulièrement agaçante . Les emails sont considérés comme moins irritants, mais 59 % des Français estiment qu’ils sont gênants malgré tout.

    Comment gagner le cœur des consommateurs français : communication, transparence et confiance

    Il est essentiel d’avoir une vue d’ensemble des besoins et des attentes des clients. L’enquête SAP Hybris Consumer Insights confirme qu’il est devenu impératif pour les entreprises d’adopter des business models qui offrent une approche orientée clien t , permettant de collecter l es données clients nécessaires pour pérenniser une relation. Ces information s doivent être utilisée s à bon escient, pour créer une approche personnalisée , sur tous les canaux.

     Investir dans une solution omnicanal permet d’aboutir à de meilleurs résultats pour les clients et les entreprises. Visualiser toutes les données disponibles augmente la capacité à délivrer un service de qualité à tous les clients . Via l’automatisation de ces flux et en s’appuyant sur les bonnes technologies , les marques peuvent être présentes et pertinentes sur tous les canaux, optimisant ainsi à chaque instant leur chance de répondre parfaitement aux attentes croissantes de leurs clients … Mais surtout, cela leur offre la possibilité d’instaurer communication, transparence et confiance ; trois valeurs clés qui permettent de pérenniser la relation marque – consommateur.

    Sur la base de cette étude, SAP Hybris a établi cinq critères qui permettront d’améliorer la satisfaction client.

     1. Adopter l’ Intelligence Artificielle et le Machine Learning pour créer des mécanismes de réponse s , et apporter de l’intelligence à travers tous les canaux

    2. Soutenir un business model agile pouvant s’adapter rapidement à un marché de plus en plus disruptif

    3. Proposer de multiples points de contact (digitaux & physiques)

    4. Conduire la mobilité et l’engagement digital, en favorisant les interactions avec les cl ients à chaque point de contact

    5. Gérer les données et les informations collectées auprès des consommateurs avec éthique, transparence et sécurité

  • Commerce de détail : 3 défis à relever pour sortir la tête de l’eau

    Le commerce de détail disrupté : pression et potentiel à l’ère du digital

    Selon une étude  publiée par Euler Hermes

    Des guerres des prix féroces ont financièrement asséché les acteurs traditionnels du commerce de détail ; la refonte d’un modèle économique dépassé est urgente

    • Les ventes en ligne devraient représenter 15% de l’ensemble des achats d’ici 2020
    • La vente multicanal, le coût de la présence en ligne et la mobilité sont les principaux défis à relever pour le commerce de détail
    • C’est aux Etats-Unis, au Royaume-Uni, et en Allemagne que le commerce de détail subit  la pression digitale la plus intense

    Euler Hermes publie sa première étude sur la digitalisation du commerce de détail. Le leader mondial de l’assurance-crédit analyse l’impact de la digitalisation et des évolutions de la demande des consommateurs sur les entreprises du secteur.

    Cette enquête évalue les risques, les défis et les opportunités liés à la digitalisation rapide du secteur du commerce de détail. Elle est basée sur l’analyse des 1 500 experts du risque qui travaillent pour Euler Hermes dans le monde entier, et se focalise sur 12 pays : Allemagne, Brésil, Chine, Corée du Sud, Espagne, Etats-Unis, France, Inde, Italie, Japon, Royaume-Uni et Russie.

    Commerce de détail : 3 défis à relever pour sortir la tête de l’eau

    A l’échelle mondiale, les ventes au détail ont cru de +4,8% par an en moyenne sur les dix dernières années. Alors que l’activité en ligne ne représentait que 9% des ventes en 2016, elle devrait s’étendre significativement à 15% d’ici 2020. Alimentée tant par l’offre que par la demande, cette accélération est soutenue par les actions des digital natives et par les plateformes commerciales, qui bouleversent et refondent l’industrie.

    Les guerres des prix féroces ont asséché les ressources financières de nombreux acteurs traditionnels du marché. Plusieurs détaillants pourtant bien établis n’ont pas réussi à s’adapter à la digitalisation de la chaîne logistique, ni à répondre au défi grandissant de « l’expérience consommateur ». En conséquence, la rentabilité (EBIT) est passée de 8% en 2011 à 5,7% en 2016. Les grands détaillants[1] ont payé un lourd tribut : les défaillances de grandes entreprises du secteur ont augmenté de +66% au plan mondial. Pour prévenir les difficultés financières, bon nombre d’entreprises sont passées à l’offensive. En 2016, les détaillants ont dépensé 2 000 Mds USD pour acquérir des entreprises technologiques. Un montant stupéfiant : pour comparaison, cette somme s’élevait à 148 Mds USD en 2014.

    « Le commerce de détail arrive à un moment charnière », explique Maxime Lemerle, Responsable des études sectorielles et défaillances chez Euler Hermes. « Nombre de détaillants traditionnels doivent repenser entièrement et au plus vite leur modèle économique. L’enjeu consiste à trouver le juste équilibre entre le digital et le physique, pour répondre aux évolutions de la demande. Nous avons ainsi identifié trois défis principaux à relever dans les 5 ans à venir :

    –        La vente multicanal : proposer au consommateur une expérience d’achat homogène que ce soit en ligne, par téléphone ou en magasin.

    –        Le coût de la présence en ligne : un investissement majeur et périlleux pour les détaillants, qui, dans un environnement de guerre des prix, ne disposent pas de leviers de croissance pour compenser un tel coût.

    –        La mobilité : l’élaboration d’un parcours client mobile par la digitalisation de l’offre et l’utilisation de l’Internet des Objets.

    Finalement, le choix qui s’offre aux détaillants n’est pas si cornélien : ils doivent s’adapter, ou risquer de disparaître. »

    En mesurant d’une part la pression digitale qui pèse sur les détaillants dans le monde, et d’autre part  leur capacité à se transformer en ce sens, 4 groupes de pays se distinguent.

    1. La pression digitale s’intensifie aux Etats-Unis, au Royaume-Uni, et en Allemagne

    Les Etats-Unis, le Royaume-Uni, et l’Allemagne ont le plus à gagner (ou à perdre) de la digitalisation. Tandis que dans ces 3 pays, la plupart des détaillants semblent bien positionnés pour s’adapter à l’évolution de la demande, la pression du changement y est particulièrement intense. Leur modèle économique doit se transformer de manière urgente, en adéquation avec les nouvelles attentes des consommateurs.

    Etats-Unis : Pour prospérer, il faut d’abord survivre

    Aux Etats-Unis, les ventes au détail ont rebondi de +3% a/a en valeur fin 2016. Elles devraient accélérer en 2017 et en 2018, grâce à la croissance de la consommation des ménages et au rétablissement du pouvoir de fixation des prix des détaillants. Cependant, une hausse du coût des importations pourrait être lourde à porter pour les entreprises du secteur. Des stratégies de différenciation sont nécessaires pour augmenter les marges et survivre dans un environnement incertain, où les magasins ferment à un rythme effréné. Le segment de l’alimentaire a jusque-là été épargné, contrairement au prêt-à-porter et à l’électronique, les deux principales victimes des restructurations et des défaillances. Les détaillants américains devraient se concentrer sur la qualité et l’innovation dans l’expérience consommateur, et faire évoluer leurs modes de livraison, dans un marché où 70% des consommateurs achètent en ligne.

    Royaume-Uni : La menace du Brexit

    Avec le Brexit, les perspectives économiques pour 2017 et 2018 sont incertaines. Les dépenses du consommateur britannique devraient ralentir, pesant ainsi sur les ventes au détail. Les ventes au détail se sont reprises depuis fin 2016 (+3% a/a en valeur), après avoir stagné aux alentours de +1% au T3 2015. Mais les sévères pressions sur les prix et la faiblesse de l’inflation (+0,7% en 2016) ont contribué à la guerre des prix. La concurrence des activités en ligne met le commerce de détail sous pression ; pour remplir le défi de l’intégration du digital et du physique, il faudra miser sur le développement technologique et sur les nouveaux moyens de paiement. Cela permettrait de limiter les impacts négatifs du Brexit pour le commerce de détail.

    Allemagne : Ça marche pour les discounters et les on-liners

    A partir de 2017, le retour de l’inflation et le ralentissement de la consommation réelle annoncent une moindre croissance nominale des ventes au détail en Allemagne. Les détaillants ont souffert du spectaculaire déclin de la rentabilité, de 7% en 2011 à 2,9% en 2016. Les discounteurs et les spécialistes de la vente en ligne sont bien placés pour maintenir leur dynamique de croissance, alors que les segments de la mode et de l’électronique sont sous pression.

    1. En France, au Japon, et en Italie, la pression digitale est forte, mais le potentiel de transformation est limité 

    Dans le commerce de détail, la France, le Japon, et dans une moindre mesure l’Italie, subissent une forte pression digitale, mais ont un potentiel de transformation digitale limité. Ces marchés font face à une potentielle situation de restructuration, qui pourrait s’avérer confuse et coûteuse, alors que la rentabilité des détaillants n’est pas au mieux.

    France : A la recherche de l’innovation perdue

    Même si le hard-discount est moins présent en France (10% de part de marché) qu’en Allemagne (40%), la guerre des prix s’est intensifiée dans le pays depuis 4 ans. Sur cette période, la croissance des ventes au détail n’a jamais excédé +1,5% a/a en valeur. L’accélération de la consommation privée en 2016 (+1,8% en termes réels) a été contrée par la stagnation des prix, avec une inflation proche de 0%. Les grands détaillants ont particulièrement subi cette situation : 7 ont fait faillite en 2015, et 1 en 2016.

    « Les consommateurs français, dont 64% achètent en ligne, sont disposés à consommer différemment. Mais malgré quelques exemples de succès, les détaillants français n’ont pas réussi à répondre à ces attentes. En résulte une détérioration prononcée de leurs états financiers. Dans le commerce de détail français, le résultat d’exploitation a reculé à 3,7% en 2015 et à 2,6% en 2016, tandis que l’endettement est monté jusqu’à 95% », développe Maxime Lemerle. Après avoir longtemps considéré le e-commerce comme un canal parallèle, les détaillants français commencent seulement à investir pour rattraper leur retard dans la course digitale.

    La légère reprise de l’inflation (+1,1% attendu en 2017) et de la consommation (+2%) peut représenter pour les détaillants français une occasion majeure de stimuler leur pouvoir de fixation des prix, érodé par des années de guerre des prix intense. L’alimentaire, les spécialistes de la vente en ligne et les segments bio et organiques devrait parvenir à tirer leur épingle du jeu. En revanche, le prêt-à-porter et l’électronique risquent de souffrir.

    Japon : La pyramide inversée

    Bien que toujours dans le rouge, les ventes au détail japonaises suivent une tendance à la hausse depuis octobre 2016. Cependant, la pyramide des âges inversée et le vieillissement rapide de la population ne sont pas de bon augure pour la croissance de la consommation. Les bénéfices dans le secteur du détail au Japon sont passés de 6% en 2013 à 5% en 2016, tandis que le taux d’endettement net a augmenté de 10 points à 75% au cours de la même période. Les commerces de proximité et les spécialistes de la vente en ligne sont les segments les moins sensibles. Le commerce de détail général et le secteur de l’équipement de la maison et du bureau souffrent quant à eux d’un positionnement peu attrayant.

    Italie : Attraction et répulsion

    En Italie, le commerce de détail était de retour dans le rouge au début 2017, en raison d’une baisse de la confiance des consommateurs et du ralentissement des dépenses privées. La situation financière des détaillants italiens s’est fortement détériorée : le taux d’endettement net a grimpé de 36% à 250% entre 2011 et 2016. Les détaillants de produits de luxe et de niche se concentrant sur les produits ‘développement durable’ disposent de belles perspectives. En revanche, les segments des produits d’équipement de la maison et du bureau et l’électronique ont eu recours à des stratégies de prix bas qui menacent leur rentabilité.

    1. La Chine et l’Inde bien protégées des pressions externes par leurs barrières à l’entrée

    Les détaillants chinois et indiens ont déjà une conscience aigüe du potentiel lié à la digitalisation. Les barrières à l’entrée protégeant ces marchés sont solides et les détaillants principaux veillent à leur maintien, mais les acteurs avisés ont le potentiel pour gagner des parts de marché significatives.

    Chine : L’appel d’air de l’Online-to-Offline

    Dès 2017, la croissance des ventes au détail du marché chinois devrait se stabiliser autour de +9% en volume, soit légèrement en-dessous de la moyenne de long terme, supérieure à 10%. Les détaillants misent sur une stratégie Online-to-Offline (attirer les clients potentiels des canaux de vente en ligne vers les magasins physiques), de façon à exploiter les possibilités offertes par l’émergence d’une nouvelle classe moyenne. Les détaillants chinois cotés en bourse ont connu une diminution notable de leurs dettes. L’endettement net a chuté à 42% en 2015-2016, contre 51% en 2014. La rentabilité reste élevée, à 10,5%. Les détaillants en électronique et en ligne devraient conserver leur dynamique, tandis que le segment du luxe doit s’attendre à une restructuration en raison de l’impact de la politique anti-ostentatoire du pays.

    Inde : Les paris sont ouverts

    Le taux de croissance des ventes au détail en Inde devrait se stabiliser autour de +3% à +4% en 2017 et au-delà, soutenu par une forte croissance de la demande et par des politiques gouvernementales accommodantes. Le taux d’endettement s’est réduit, de 86% en 2013 à 70% en 2016. Dans le même temps, les marges se sont redressées de 4% en 2013 à 7% en 2016. Le bon élève sera le segment de l’alimentation, qui va profiter d’un effet de volume avec l’augmentation des dépenses de consommation.

    1. Le Brésil et la Russie dépassés dans la course au digital

     Au Brésil et en Russie, le commerce de détail ne subit qu’une pression au changement limitée de la part des consommateurs et des nouveaux entrants, qui sont peu nombreux. Ceci ne représente qu’une bénédiction déguisée : les principaux acteurs du secteur, toujours confrontés à des difficultés structurelles et financières, n’ont pas les capacités requises pour se lancer dans un plan de transformation,

    Russie : Un décalage entre les capacités et les attentes

    Après une chute de -4,5% en 2016, la reprise économique et le ralentissement de l’inflation viendront soutenir le redressement progressif des ventes au détail en Russie en 2017-2018. Un retour dans le positif est envisageable. 2016 a été témoin des difficultés persistantes des détaillants russes : les niveaux d’endettement ont été considérablement réduits, mais ils restent élevés (à 130% en 2016)  et le résultat d’exploitation est tombé à 3% contre 6,1% il y a deux ans. Les distributeurs alimentaires et les enseignes de hard discount profitent du caractère indispensable de leurs produits, tandis que les détaillants en électronique et les détaillants alimentaires indépendants ont été les premières victimes de la récession des années 2015-2016.

    Brésil : La chance du débutant s’est envolée

    Alors que le Brésil sort difficilement d’une forte récession, les ventes au détail ont sombré dans le rouge suite à l’explosion du taux de chômage. Compte tenu des perspectives de consommation peu engageantes, la situation ne devrait pas s’améliorer en 2017. La capacité financière des détaillants brésiliens s’est détériorée de façon considérable au cours des deux dernières années. Le taux d’endettement net a grimpé à 110% en 2016, contre seulement +70% en 2014. Les segments du prêt-à-porter, de l’alimentation et des produits de consommation courante ont bien résisté. L’électronique est le segment le plus exposé aux risques en ce début 2017, avec un endettement vertigineux de 300% et des profits faibles à seulement 2,9%.

     

  • Résultats de l’étude Zendesk « The Multi-Channel Customer Care Report »

    Zendesk dévoile les résultats de son étude annuelle, menée par Loudhouse, « The Multi-Channel Customer Care Report »

    Plus de 3 000 consommateurs ayant acheté un produit ou interagi avec le service client d’une marque au cours des six derniers mois ont été interrogés en ligne.

    Voici donc les principales tendances à partir desquelles des conclusions importantes peuvent être tirées:

    • Les clients souhaitent à la fois la chaleur de la communication humaine et la rapidité et l’efficacité d’un service automatisé.
    • La communication avec les clients est maintenant vraiment multicanal
    • Cependant les attentes diffèrent selon le canal de support utilisé
    • Les clients multicanal sont moins patients et attendent bien plus des marques qu’il y a cinq ans
    • Bien que le niveau de leurs attentes soit très élevé, ils acceptent plus facilement de partager leurs informations personnelles, si cela améliore le service offert

    L’ère où les marques offraient un seul canal de service client est vraiment terminée

    Certains consommateurs choisissent de se plaindre d’une marque sur Twitter, d’autres recherchent des réponses simples via Google et communiquent avec le service client par e-mail uniquement pour des problèmes complexes. D’autres encore peuvent choisir un canal complètement différent, il est donc important pour les entreprises de fournir une expérience cohérente sur tous leurs canaux.

    Les consommateurs exigent des interactions humaines sur chaque canal

    Les deux tiers (61%) des personnes ont reconnu qu’elles étaient plus impatientes avec les services client qu’elles ne l’étaient il y a cinq ans. Et même, 86% préfèrent être considérés comme un individu plutôt que de bénéficier de nouvelles technologies de service à la clientèle.

    Les canaux dynamiques créent des attentes dynamiques

    Les consommateurs ne veulent pas seulement des expériences personnalisées; ils veulent aussi un support rapide.
    Cependant, les attentes varient selon le canal:

    • 41% s’attendent à une réponse immédiate lors d’un contact par téléphone ou en face à face, et 47% attendent la même chose via un chat en ligne.
    • Les réponses aux questions posées via les messageries de réseaux sociaux sont attendues dans les 10 minutes, alors que les réponses via les médias sociaux (ex. Twitter) sont attendues dans les 2 heures.
    • Les réponses aux courriels eux sont attendues dans les 12 heures

    Les clients semblent donc adapter leurs attentes selon le canal utilisé. Les entreprises doivent intégrer ceci et développer des stratégies appropriées pour chaque canal.

    L’expérience positive avec un service client devient un minimum

    L’exigence d’un service rapide est plus importante qu’il y a trois ans.

    Mais les clients sont maintenant malheureusement moins susceptibles d’être fidèles à une marque uniquement en raison d’une expérience positive avec le service client qu’ils ne l’étaient en 2013 (75% contre 55% aujourd’hui).

    Ce changement notable semble indiquer que les consommateurs considèrent de plus en plus les expériences positives de service client comme un standard et ne sont pas nécessairement prêts à récompenser l’entreprise en lui devenant fidèles.

    A chaque demande son canal préféré

    Qu’ils souhaitent vérifier un prix, obtenir des détails sur un produit, passer une commande, organiser une livraison ou déposer une plainte, c’est la nature de l’interaction et le temps disponible, qui déterminent le canal utilisé.

    • Pour 47% le téléphone est toujours le canal privilégié pour résoudre un problème, bien que son utilisation ait légèrement diminuée (54% en 2013).
    • L’email est en léger déclin, passant de 48% il y a trois ans à 40% maintenant.
    • Le chat en direct est de plus en plus populaire passant de 18% en 2013 à 32% en 2016.Les attentes du client sont toujours plus élevéesLes marques doivent travailler dur pour fidéliser leurs clients.
      • 83% estiment attendre davantage du service client que jamais auparavant.
      • Les consommateurs désirent un interlocuteur amical (66%) lors d’un contact le service client, mais aussi de pouvoir choisir leur canal préféré (63%), une résolution la plus rapide possible (57%) et « être mis en attente pendant moins de 10 minutes » (52%).
      • En outre, les consommateurs souhaitent parler au même interlocuteur tout au long de leur conversation (45%) et un service client disponible 24/24, 7/7 (45%).

       Sept clients sur dix ont déjà fait face à des difficultés au cours des 12 derniers mois.

      Un peu inquiétant, 42% des consommateurs ont déclaré qu’ils étaient mis en attente pendant trop longtemps au téléphone et 28% qu’ils étaient déçus en n’ayant personne pour répondre à leur courriel ou à leur demande de contact. Et 19% ont déclaré que leur méthode de contact préférée n’était pas disponible

      L’accès au service au service client n’est pas toujours jugé facile

      Il est quand même surprenant que seulement 29% des répondants n’observent aucun obstacle en contactant le service client au cours des 12 derniers mois.

    Les parcours pour résoudre un problème évoluent 

    Il semble que les clients s’efforcent de s’informer de manière autonome ou de résoudre leurs problèmes tout seuls soit avant, soit pendant qu’ils sont en communication avec le service client.
    C’est pourquoi « Foire Aux Questions » (88%) et « Chercher sur Google » (85%), et « contacter l’entreprise » (92%), sont largement cités par les répondants comme des parcours pour s’informer ou résoudre une problème.

    Les clients sont plus enclins à communiquer leurs données personnelles

    Mais la flexibilité avec les données personnelles est influencée par l’âge du client.En effet, l’étude révèle que les clients âgés de 18 à 24 ans (34%) et de 25 à 34 ans (35%) sont les plus susceptibles à partager leurs informations personnelles.Et 78% déclarent qu’ils seraient disposés à partager toutes les données pertinentes / demandées avec les entreprises s’il y pouvaient en tirer un avantage.

    En conclusion

    Si la confiance dans l’utilisation de nouveaux canaux a augmenté, les attentes des clients ont fait de même. Les consommateurs attendent une meilleure expérience avec les marques qu’ils préfèrent. Ils veulent un service rapide et humain. Et bien que ces deux idées puissent être en contradiction avec les autres, la réalisation des deux est possible grâce à une stratégie de support multicanal qui tienne compte des forces et des limites de chaque canal, ainsi que de la manière dont les clients préfèrent les utiliser.

    Il est manifestement nécessaire de préserver autant que possible l’angle «humain» des interactions avec le service client.

    Mais cela ne signifie pas que les entreprises devraient abandonner les options de support en libre service automatisées, car les clients préfèrent évidemment les utiliser pour des problèmes spécifiques.

    Ces mêmes clients préféreront probablement un support immédiat et personnalisé grâce à des canaux comme le chat et la voix.

    Comprendre cela, et donner aux clients la possibilité de choisir comment ils souhaitent interagir avec le support, est vraiment critique.

    A propos de l’étude

    Plus de 3 000 consommateurs d’Australie, des États-Unis et du Royaume-Uni, ayant acheté un produit ou interagit avec un service client d’une marque au cours des six derniers mois, ont été interrogés en ligne par Loudhouse pour Zendesk

  • Comment relancer la croissance du panier moyen et de la conversion ?

    Omnicanal : avant tout une affaire de culture !

    Pierre Gressier, vice-président Retail and Services de Gfi Informatique
    Question essentielle aujourd’hui dans le retail : comment relancer la croissance du panier moyen et de la conversion ? Réponse : par l’amélioration du parcours client, mais aussi, par l’omnicanal. Face à l’essor de la mobilité, les acteurs historiques de la distribution, bousculés par les pure players, ont l’impératif de se battre sur ce terrain.

    Héritier des usages cross-canal du début des années 2000, l’omnicanal n’est plus une affaire de technologie mais bien de culture d’une entreprise qui doit désormais se penser globale. 

    Distributeurs, spécialistes e-commerce, consultants, marketers… Tous ont ce mot à la bouche : omnicanal ! Alors que les organisations procèdent à leur transformation digitale, que les GAFA montrent la voie du e-commerce de demain, que les disrupteurs en ouvrent de nouvelles, les vendeurs traditionnels empruntent celle de l’omnicanal. Tous les canaux de contact et de vente entre l’entreprise et ses clients sont mobilisés.

    Les raisons ? Les équilibres budgétaires des distributeurs historiques arrivent à un point de rupture : la part de chiffre d’affaires liée au web augmente, la part liée aux magasins diminue. Pour autant, les parts liées aux dépenses ne varient pas dans les mêmes proportions. L’omnicanal peut en partie aider à résoudre cette équation. L’essor du « toujours connecté » banalise la simultanéité entre le magasin physique et son portail web, et le client devient ubiquitaire. Enfin, les grands pure players imposent des nouveaux standards de largeur d’assortiment, de disponibilité de produits, de qualité de service. La seule façon de résister n’est pas de se battre sur le terrain où l’adversaire est le plus fort mais de tirer partie de ses forces historiques : les magasins et la proximité.

    Dès lors, comment penser l’omnicanal ?

    L’héritier du cross-canal  

     Dès 2002, de grandes enseignes imaginaient les usages cross-canal entre le web et le magasin. Le « click and mortar » permettait aux clients de préparer sur un PC une visite en magasin : disponibilité des produits, liste d’achats… des bornes interactives en magasin étendaient l’assortiment au-delà des surfaces disponibles.

    Une autre révolution est passée par là. Le mobile ouvre un champ d’usage nouveau comme le showrooming virtuel : « Je photographie le code barre de l’article dans un magasin physique grâce à une application de mon vendeur pure player favori, et en deux clics c’est commandé ». Cela prend moins de temps que de passer en caisse, et avec les points relais, plus besoin d’être présent à son domicile pour recevoir le colis. Le mobile rend ainsi possible de nouvelles pratiques concurrentielles immédiates entre pure players et magasins.

    Faciliter la vie du client

    L’objectif principal des projets omnicanal est de faciliter la vie du client : pouvoir tout faire dans le cycle de l’achat (découvrir et s’éduquer sur une gamme de produits, choisir son produit, se décider à acheter, payer, l’avoir physiquement, le renvoyer, le réparer) ; depuis tout type d’appareil (PC, mobile, tablette) ; à tout moment et en tout lieu (chez soi, en transport, au travail, en magasin, dans le magasin d’un concurrent) ; et enfin, de façon fluide, en levant les contraintes et les freins. C’est le « parcours sans couture ».

    Avec le mobile, le digital fait irruption au cœur du magasin et l’omnicanal va encore plus loin : le parcours en magasin se morcèle, chaque fraction peut être digitale, et tout est impacté (information produit, disponibilité en stock, paiement mobile même en magasin, etc.).

    L’informatique, même devenue transparente, reste plus que jamais au cœur de l’omnicanal. Les DSI ont leur rôle à jouer dans cette affaire.

    L’omnicanal nécessite une réflexion globale…

    Dans l’ère du web pure player, l’impact IT était essentiellement sur les front-offices web. Le cross-canal nécessitait la mise à disposition d’information par des systèmes magasins. L’omnicanal nécessite lui une réflexion globale sur l’ensemble du système d’information.

    L’omnicanal impose une information la plus riche possible et disponible partout. La digitalisation de l’offre et son élargissement imposent de revoir la gestion du référentiel et des assortiments. Le référentiel produit 360° unifié devient indispensable. Toutes les disponibilités des produits, en stock ou dans le futur, dans tous les lieux, doivent être consultables par les clients finaux.

    Le client doit être connu de façon unique, par tous les canaux. Ses sollicitations marketing doivent être définies par des parcours multicanal et vues d’une stratégie de trafic. Les avantages marketing et la fidélité doivent s’appliquer quel que soit le canal, et les différences d’application doivent procéder d’une stratégie perceptible par le client.

    Enfin, l’information comptable et monétaire du client doit être centralisée et encore une fois omnicanal : par exemple, un magasin doit pouvoir consulter un paiement effectué via mobile (avec facture) pour aussi digitaliser le paiement (et pas uniquement utiliser son mobile comme une puce de paiement sans contact sur une ligne de caisse).

    … et une réflexion d’urbanisation

    De multiples briques du back ou du middle office peuvent être impactées. Cela impose une réflexion d’urbanisation. Le changement va même jusqu’au web : l’omnicanal est essentiellement lié aux smartphones, et les collaborateurs les plus digitaux au sein des entreprises, les équipes web, doivent aussi se remettre en question, et passer au « mobile first » qui n’utilise pas les mêmes pratiques de marketing, car les usages et les ergonomies sont totalement différents. Les liens avec les réseaux sociaux sont omniprésents sur smartphone.

    L’omnicanal touche donc tous les acteurs de l’entreprise. Cela n’est plus seulement du web ou du e-commerce mais du mobile, et donc une nouvelle culture. La transformation étant culturelle, transverse et stratégique, l’impulsion et l’exigence doivent venir du niveau de la Direction Générale.

  • Multicanal : l’union fait la force !

    Multicanal : à quand la fin de la mort préméditée des canaux ?

    Selon Cyrille Aguinet, Managing Director Mail Metrics

    Le passage à la communication multicanale a parfois des airs de guerre de tous contre tous. Nous entendons certains spécialistes du webmarketing parler de la disparition programmée des supports papier pour mettre en avant leurs solutions d’emailing puis des professionnels du social media évoquer la supposée mort prochaine de l’email : nombreux sont les exemples de professionnels du marketing qui voient le passage à l’omnicanalcomme une occasion d’affirmer la prédominance de leurs solutions. Comment penser la complémentarité des canaux à l’heure de l’optimisation du « voyage client », notamment via les opportunités offertes par l’exploitation  du big data ?

    L’une des étapes clés d’une intégration réussie de l’omnicanal est l’unification des informations et donc la centralisation des bases de données.

    Il est indispensable, pour élaborer des stratégies relationnelles  performantes, d’avoir accès à l’ensemble des données recueillies par l’entreprise sur ses interactions avec sa clientèle. Une base de données centralisée permet de mettre en place des campagnes plus cohérentes mais aussi et surtout d’améliorer l’expérience client : rien de plus frustrant que d’être sur-sollicité sans respect de ses sensibilités, son niveau d’engagement envers l’entreprise ou encore de devoir donner trois fois les mêmes informations et d’avoir ainsi l’impression de reprendre à zéro toutes ses démarches vis à vis d’une entreprise.

    Pour utiliser de façon optimale la complémentarité des canaux, il est décisif de pouvoir déterminer et surtout comprendre le comportement de chaque client ou prospect.

    L’une des méthodes les plus adaptées dans cette optique consiste par exemple à attribuer à chaque contact un « score d’appétence » aux différents canaux de communication utilisés pour construire la relation. S’il répond favorablement à l’envoi d’un email ou encore que sa présence sur le site est régulière, son appétence à la sollicitation digitale se voit renforcée, au contraire s’il ne réagit pas positivement aux appels issus d’un centre d’appels, sa sensibilité est également prise en compte dans le modèle relationnel.

    Une autre approche consiste à construire des classifications dédiées à l’analyse des sensibilités inter canaux. Ces dernières ont plus particulièrement la vertu de pouvoir suivre – de façon automatisée- les évolutions comportementales d’une période sur une autre, ou encore d’un canal à un autre en fonction des actions marketing déployées.

    En s’appuyant sur des approches analytiques et  la centralisation des données, nous pouvons ainsi définir des profils précis permettant de s’adapter aux préférences de chacun, sans générer de frustration ou de rejet. La juste combinaison des moyens de communication privilégiés par un consommateur reste cependant un dispositif sur mesure. De cette façon nous passons d’un « parcours client »  qui se veut trop souvent imposé à un « voyage client »  où l’approche relationnelle est adaptée au canal de communication utilisé.

    Dès lors que les préférences des clients sont respectées, il reste à les utiliser de façon stratégique pour construire et maintenir une relation pérenne. Chaque canal n’est évidemment pas destiné aux mêmes usages : l’email est un dispositif dit de marketing direct  facilement personnalisable pendant que les réseaux sociaux permettre l’échange et le partage à plus grande échelle (ie. Communauté). Le catalogue quant à lui peut rester un outil privilégié pour toucher des clients ou prospects moins technophiles qui ont besoin d’être rassurés par un support matériel.

    Nous avons enfin les points de vente (magasins) à partir desquels le capital humain est (re)mis au cœur des préoccupations et sur lesquels nous nous appuyons de plus en plus au travers des approches « Web to Store » et « Store to Web » ; ceci prouve bien le bénéfice de connecter les canaux versus le silotage auquel doivent encore faire face certaines entreprises pour des raisons d’objectifs business internes divergents. Pourtant un fait est certain : que le client soit face à son ordinateur, sur son téléphone, en magasin ou encore au téléphone avec un téléconseiller : il reste toujours identique, même si parfois il a l’impression de ne pas avoir affaire à la même entreprise avec pour cause ce silotage…

    En conclusion, nous aurions donc tort d’opposer les divers canaux de communication : les publics visés sont hétérogènes et ont des préférences extrêmement variées. Les canaux eux-mêmes n’ont pas les mêmes fonctions, ils évoluent (comme par exemple le minitel) et doivent être conçus comme des outils complémentaires et combinatoires. Dans le marketing comme ailleurs, l’union fait la force.

     

     

  • Etat des lieux des processus clients

    Baromètre de l’optimisation des processus clients

    Réalisé par le CXP pour ITESOFT 

    Cette 3ème édition du baromètre initiée en 2013, propose un état des lieux des pratiques actuelles et à venir en matière de dématérialisation des processus clients dans les entreprises. Les résultats observés permettent d’augurer des grandes tendances et des bonnes pratiques pour rester dans la course à la compétitivité et à la rétention clients.

    L’automatisation des processus clients est plus que jamais d’actualité alors que les entreprises poursuivent leur transformation numérique.

    L’étude révèle qu’aujourd’hui le premier objectif associé à ces projets stratégiques est l’amélioration de la satisfaction client, davantage que l’amélioration de la productivité. Les entreprises ont compris la nécessité de répondre aux évolutions de comportement des consommateurs qui souhaitent des interactions multicanal de qualité, réactives, personnalisées et suivies.

    Autre enjeu majeur de demain : prévenir les risques de fraude documentaire ou identitaire… tout en offrant une expérience client « sans coutures ». Les entreprises ont largement pris conscience des enjeux liés à la sécurisation des processus et sont prêtes à s’équiper pour lutter efficacement contre la fraude.

    Les 12 principaux enseignements à retenir de cette étude :

    Des projets devenus stratégiques (84%) dans le cadre de la transformation digitale

    Les projets d’automatisation et de dématérialisation des processus clients sont stratégiques pour davantage d’entreprises en 2016 qu’en 2014 : 84% vs. 70%. Par ailleurs, pour 67% des répondants, ces projets d’automatisation s’insèrent dans les programmes de transformation numérique des entreprises.

    Une implication plus forte (67%) de la Direction Générale

    En 2014, un membre de la Direction Générale était sponsor d’un projet de ce type dans 58% des cas. En 2016, ce chiffre passe à 67%. Pour 40% des entreprises, la direction qui pilote la relation client est en charge du projet.

    Toutes les étapes de la relation client ont un caractère « critique » (58%-76%)

    Désormais, toutes les étapes du cycle de vie de la relation client revêtent un caractère 
« critique » et font l’objet de projets d’automatisation. Qu’il s’agisse de l’acquisition du client, de la gestion des services, des incidents ou de la fin de la relation, les différents processus clients sont considérés comme « majeurs » ou « plutôt critiques » par 58% à 76% des entreprises concernées.

    Objectif n°1 : l’amélioration de la satisfaction client (76%)

    L’amélioration de la satisfaction client devient l’objectif n°1 des projets d’automatisation des processus clients. Il a été retenu par 76% des entreprises, un résultat bien supérieur à celui qui avait été obtenu en 2014 (48%), laissant l’amélioration de la productivité en seconde place avec 66%.

    Des interactions multicanal (3,5 canaux en moyenne)

    Pour répondre aux nouveaux usages digitaux des consommateurs, les entreprises proposent des interactions multicanal avec 3,5 canaux ouverts en moyenne.

    Un engagement accru sur des SLA (39%)

    Pour répondre favorablement aux demandes de leurs clients, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à s’engager sur des niveaux de service : 39% des entreprises encadrent les processus clients avec des SLA, contre 24% en 2014.

    Le processus de réclamation, principal objet des SLA (97%)

    Lorsqu’ils existent, les SLAs concernent presque toujours le processus réclamation, pour 97% des entreprises, mais les autres processus clients sont également concernés pour 80 à 88% des entreprises.

    Des résultats à la hauteur des attentes (71%-81%)

    Dans ce contexte très exigeant, le bilan fait par les entreprises suite à ces projets d’automatisation des processus clients montre que les principaux objectifs sont obtenus au moins à la hauteur des attentes pour 71 à 81% des entreprises, en hausse par rapport à 2014.

    Le principal défi : modéliser simplement des processus clients complexes (64%)

    La principale difficulté à surmonter est la complexité des processus clients qu’il faut modéliser, relevée par 64% des répondants.

    La numérisation : principal outil déployé à ce jour (60%)

    Pour atteindre leurs engagements / SLA, les entreprises ont recours à différentes technologies, en premier lieu la numérisation des documents papier, fonction déployée par un grand nombre d’entreprises : environ 60%, stable depuis 2014.

    3 solutions d’avenir pour 2019

    La capture intelligente et multicanal, le BPM, les outils de supervision et pilotage sont des solutions d’avenir : 70% à 76% des entreprises projettent d’en être équipées en 2019.

    La fraude, une préoccupation majeure (71%)

    Le sujet de la fraude est une préoccupation largement partagée : 71% des répondants pensent que c’est globalement une préoccupation majeure pour leur entreprise. Et si les entreprises ne sont pas nombreuses (37%) à avoir déployé des fonctions de détection de fraude, 62% projettent de s’équiper d’ici à 2019.