My Blog

Étiquette : Limonetik

  • Cinquième directive LCB-FT, quel impact pour le monde des Fintechs ?

    Cinquième directive LCB-FT, quel impact pour le monde des Fintechs ?

    Expertise de Nans Lorenzini, responsable juridique, Limonetik

    Depuis le texte fondateur de la lutte anti-blanchiment en 1996, l’Union Européenne n’a de cesse de légiférer pour encadrer et protéger le système financier et éviter une dérégulation massive. Le périmètre s’est élargi. Ciblant initialement le blanchiment de l’argent des stupéfiants, il a progressivement inclus toutes formes de criminalité, de fraude fiscale et de financement du terrorisme.

    Au départ, seules les banques et assurances étaient concernées. Avec l’arrivée de la Directive sur les services de paiement (DSP 1), adoptée le 13 novembre 2007, puis de la DSP2, adoptée le 25 novembre 2015, le champ des possibles s’est ouvert, entrainant à sa suite la mutation de l’univers des paiements et des services financiers. De nombreuses Fintechs puis Regtechs sont alors apparues.

    Sous forme de startups, ces acteurs d’un nouveau genre ont renouvelé les métiers et les services du secteur. Aujourd’hui considérés comme des acteurs de la finance à part entière, ceux-ci sont directement concernés par toutes les évolutions règlementaires touchant leur domaine d’activité telles que les directives LCB-FT (lutte contre blanchiment et le financement du terrorisme). Cette dernière, actuellement dans sa 5ème version (AML 5 en anglais), approfondit les textes de la 4ème directive dans un contexte de lutte permanente contre la fraude et le financement du terrorisme.

    Retour sur les principales mesures de la 4ème directive LCB-FT

    La directive européenne 2015/849/UE, dite Quatrième Directive LAB, a été un chamboulement pour les acteurs du monde financier. Elle a permis d’élargir la lutte contre le blanchiment. Entrée en application en juin 2017, cette directive LCB-FT permet une approche graduée par les risques.

    Elle a notamment apporté :

    La mise en place du registre du bénéficiaire effectif

    Les États membres ont été obligés de mettre en place, dans un registre central (tel que le registre des sociétés), un dispositif d’identification des bénéficiaires effectifs des sociétés et entités juridiques constituées sur leur territoire. L’objectif étant de favoriser la transparence économique et de lutter contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme. Ce registre vise à identifier les personnes physiques qui contrôlent en dernier lieu une société ou une entité juridique et bénéficient effectivement de l’activité économique.

    Dans le cadre de leur obligation de KYC ou KYB (know your customer or business), les établissements proposant des services de paiement à des professionnels doivent désormais obtenir de la part de leur client ce registre de bénéficiaire effectif. Cette obligation, en surajoutant de la complexité dans les relations d’affaires, a remanié l’organisation et les responsabilités des établissements financiers ou Fintechs.

    De nouvelles dispositions pour le contrôle de la monnaie électronique

    Phénomène qui prend de l’ampleur, la cryptomonnaie était jusqu’à lors délaissée. Désormais sa surveillance s’accroit, avec par exemple le contrôle des cartes prépayées.

    La surveillance accrue des Fintechs

    En tant que nouvel acteur sur le marché, les Fintechs représentaient une nouveauté dans la nébuleuse juridique européenne. La 4ème directive constitue la réaction du législateur face à ce vide législatif. Au même titre que les autres acteurs, les Fintechs évoluent maintenant sous le radar de l’UE.

    L’extension de la notion de personne politique exposée (PPE) et la création d’un correspondant désigné pour les autorités de contrôles

    Les nouvelles directives s’accompagnent d’un lexique enrichit. Ainsi les nouvelles réglementations liées à la lutte contre la corruption, le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme ont fait apparaitre de nouvelles responsabilités et fonctions. Le but est de renforcer l’approche par les risques. En effet, dans le secteur financier il est fondamental d’évaluer le risque d’un client en analysant le plus finement possible son profil.

    Il semble que la France ait été en avance sur le sujet par rapport à d’autres Nations. Créée par décret du 9 mai 1990, la cellule de renseignement financier (CRF) Tracfin (Traitement du renseignement et action contre les circuits financiers clandestins) est un organisme chargé de la lutte contre la fraude, le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme. Il évalue et présente les tendances et risques du blanchiment de capitaux et du financement du terrorisme. Il est surtout chargé de recueillir et d’analyser les déclarations de soupçon que les entreprises du secteur financier sont tenues par la loi de déclarer.

    Les apports de la 5ème directive LCB-FT

    En plus des innovations concernant les pouvoirs de sanctions des autorités compétentes vis-à-vis des établissements assujettis aux règles de lutte contre le blanchiment de capitaux et de financement terrorisme (LCB-FT), l’UE, avec la 5ème directive, poursuit sa démarche. La volonté : que les règles soient les mêmes pour tout le monde et que les pays européens collaborent. L’UE a également entendu les demandes des établissements financiers et des Fintechs sur les difficultés rencontrées dans l’application d’AML 4.

    La 5ème directive, qui entrera en vigueur le 10 janvier 2020, précise et approfondit le texte de son aînée. Elle est, plus que jamais, d’actualité en ce qu’elle met l’accent sur la lutte contre le financement du terrorisme dans un contexte géopolitique en perpétuelle agitation. Il s’agit aussi d’avoir des dispositifs toujours plus efficaces face aux scandales qui font rage ; comme l’affaire d’évasion fiscale des Panama Papers. Par ailleurs, des sujets jusqu’à présent délaissés (les crypto monnaies, les agents immobiliers ou encore les experts comptables) sont désormais pris en compte.

    La 5ème directive présente des mesures phares telles que (liste non exhaustive) :

    • Le renforcement des compétences des cellules de renseignement financier de l’UE. La 5ème directive facilitera l’instauration d’une plus grande transparence concernant l’identité des propriétaires effectifs des entreprises et des trusts grâce à la création des registres des bénéficiaires effectifs.
    • La mise en place des registres nationaux centralisés des comptes bancaires et des comptes de paiement ou des système centraux de recherche de données dans tous les états membres. Pour les Fintechs et les établissements financiers il s’agit de l’une des mesures les plus importantes.
    • L’amélioration de l’accès des cellules de renseignement financier aux informations ainsi qu’une meilleure coopération entre ces différentes cellules. Y compris aux registres centraux de comptes bancaires.
    • La prévention des risques liés à l’utilisation des cartes prépayées et des monnaies électroniques aux fins du financement du terrorisme.
    • L’amélioration des garanties pour les transactions financières en provenance et à destination des pays tiers à haut risque.

    La 5ème directive, pour une meilleure coopération entre les Etats membres

    La création de normes communes va dans le sens d’une meilleure coordination entre les autorités nationales de surveillance. En outre, le registre des bénéficiaires effectifs devra être accessible à toute personne ayant démontré un intérêt légitime. On observe également une recrudescence de textes anti-blanchiment et lutte contre le terrorisme. Même la loi PACTE compte des notions LCB-FT pour encadrer au mieux tous les nouveaux acteurs du paiement.

    En harmonisant les pratiques entre les différentes entités européennes, l’UE a défini un cadre juridique global de lutte contre la collecte de biens ou d’argent à des fins terroristes. La meilleure vigilance et régulation des transactions permettra de lutter davantage contre le blanchiment, sujet au cœur de l’actualité. L’adoption de cette 5ème directive est la preuve que l’UE s’adapte constamment au contexte géopolitique et économique pour lutter contre les exactions.

    Alors que le texte s’inscrit dans un cadre juridique global d’encadrement du secteur financier, les Etats membres anticipent dès à présent l’application de la directive et s’organisent pour pouvoir appliquer ces mesures dès leur entrée en vigueur.

     

  • L’enjeu actuel de la transformation omnicanale : pousser les murs !

    L’omnicanal ou la promesse d’une expérience client sublimée

    par Paul Lacroix, Head of Merchants & PSP, Limonetik

    Dernière transformation en marche dans le monde du Retail, l’omnicanalité s’impose comme le Graal de l’expérience client. Après le multicanal, le crosscanal, nous voilà entrés dans une nouvelle ère bien réelle… L’omnicanalité, ou la promesse d’une expérience client idéale. Focus sur un modèle qui réinvente le commerce.

    A l’origine, une expérience voulue toujours plus homogène

    D’une manière générale, jusqu’en 2015, on parlait de multicanal. A savoir les nouveaux points de contact avec le consommateur issus de l’avènement du e-commerce et de la démocratisation des réseaux sociaux. En ligne de mire : prendre le plus de parts de marché en couvrant un maximum d’acheteurs potentiels tout en maximisant sa visibilité et en intégrant dans sa stratégie les développements et innovations apportées par les NTIC. Inversement, les pure players, ces enseignes développées exclusivement sur le Net, commencèrent à monter des entrepôts et des magasins pour être plus proches de leurs clients. L’exemple le plus frappant est l’ouverture par Amazon d’une librairie en 2015, à Seattle. Mais cette stratégie est aussi valable pour les TPE et PME nées avec le web qui, au fil de leur succès, ouvrirent des magasins (comme LDLC ou Spartoo). Ces acteurs qui ne faisaient du négoce que sur la toile ont décidé d’avoir une implantation physique. Le phygital est né !

    Dès lors, les commerçants ont proposé de nouvelles expériences utilisateurs répondant aux nouvelles habitudes des consommateurs qui, de leur côté, ont définitivement intégré leurs tablettes et leurs smartphones dans leur quotidien, comme le démontre l’étude Harris Interactive et BudgetBox de septembre 2018 qui indique que désormais 41% des Français font leurs courses de façon connectée. Le crosscanal, issu de la multiplicité des canaux de consultation, de la logique d’interactions nécessaires entre tous ces points de contacts et du besoin de personnalisation et de prise en considération des préférences du client a entrainé le développement des stratégies de click-and-collect ou encore des multiples services de livraison.

    Qui dit omnicanal dit don d’ubiquité pour les commerçants

    L’omnicanal permet l’omniprésence ! En d’autres termes, l’omnicanal permet d’unifier et d’harmoniser l’expérience client. Les magasins ont dû se digitaliser pour devenir connectés. Ils doivent donc se soumettre à une normalisation et à l’unification des systèmes d’information pour gérer les ventes online et offline de concert. Les données et les processus doivent être homogénéisés et centralisés. Ceci quelles que soient les opérations réalisées par le client. En termes de logistique pure et de gestion des stocks, le SI doit couvrir l’ensemble des points de distribution : entrepôts, magasins… Idem au niveau du transport : la qualité et les délais des services de livraison doivent être les mêmes qu’il s’agisse d’une livraison à domicile, en magasin, en point relais…

    Porter une attention particulière aux quatre piliers d’un projet d’omnicanal ; à savoir : l’organisation, l’offre, l’expérience client et la logistique.

    Si l’omnicanal n’a de cesse de s’appuyer sur tous les nouveaux modes de communication, cela implique aussi de nouveaux challenges en termes de management et de gestion RH. C’est toute la politique RH d’une société qui est influencée ! Dans la distribution, le caissier devient aussi bien conseiller que magasinier, logisticien, transporteur ou coursier. Suite aux bouleversements induits par le numérique, l’entreprise doit développer des politiques d’accompagnement au changement et une politique RH cohérente, pour répondre aux exigences induites par l’omnicanalité.

    L’enjeu actuel de la transformation omnicanale : pousser les murs !

    Aujourd’hui, 88% des commerçants affirment que l’omnicanal est une stratégie prioritaire. L’objectif est de transformer des parcours clients multiples en un canal unique de transformation du visiteur en client ; traçable, quels que soient les canaux utilisés. L’enjeu de l’omnicanal est de répondre à l’injonction ATAWADAC (« any time, anywhere, any device, any content »). De fait, l’omnicanal permet de commencer un panier en ligne, et de le finir en magasin.

    Pour les commerçants, le défi est d’arriver à pousser les murs ; effacer les frontières entre le monde du online (de l’internet) et du offline (du magasin) ! Remplacer un parcours client multiple et complexe par une expérience unifiée, sans coutures. A partir de ce constat, c’est tout le marketing d’une marque qui doit être repensé. Pourquoi y aurait-il des différences d’offres proposées aux clients suivant le point de contact ? Le but de l’omnicanalité est d’avoir une information unique et cohérente tous parcours confondus.

    Le paiement doit lui aussi jouer les passe-murailles

    Nous l’avons compris : l’objectif de l’omnicanal, en cassant les silos, est de proposer aux clients plusieurs points de contact pour permettre une expérience fluide et plaisante. Mais qu’en est-il du paiement dans ce parcours idéal ?

    Si l’omnicanal est l’expression d’une expérience voulue globale pour le client, les moyens de paiement doivent eux-aussi devenir des passe-murailles et se fondre dans le paysage globale de l’expérience client ; avec l’enjeu supplémentaire qu’ils sont l’étape ultime du circuit d’achat pour le consommateur. Une défaillance à cette étape et c’est tout le circuit amont qui s’écroule ! Pour les financiers, le paiement représente l’objectif crucial de la rentabilité de l’entreprise. Ils doivent donc s’assurer que les paiements correspondent bien aux ventes et aux encaissements. Tout cela est un casse-tête qui s’empire si la marque évolue sur un marché international ; car, alors, la marque doit proposer des méthodes de paiement adaptées à la multi culturalité et au multi devises.

    Avoir une vision holistique dans une stratégie omnicanale est un impératif

    Et inclure une stratégie de paiement en adéquation l’est tout autant. Celle-ci doit supporter les objectifs de croissance fixés par l’entreprise, satisfaire le taux global de satisfaction client, renforcer la lutte contre la fraude et contribuer à améliorer le service après-vente. C’est l’ensemble de la performance de la marque qui est challengée.

    Tous les points de contacts client doivent donc être passés en revue : site Internet, call center, réseaux sociaux, magasins, moyens de paiement… Cet ensemble doit permettre une vue 360° du client et maximiser l’expérience de la marque. Partie intégrante de cette construction, l’expérience de paiement doit elle aussi contribuer à cette dynamique positive. Compliqué par nature, le commerce unifié se doit de paraitre simple aux yeux du consommateur, complet et surtout adapté aux habitudes de chacun. Cela implique une grande complexité invisible. L’omnicanalité demande donc une grande souplesse dans l’intégralité des processus qui la soutienne.

    Vous l’avez compris, si de plus en plus de magasins connectés et d’applications verront le jour dans les années à venir et permettront au client une expérience unifiée et harmonisée, le paiement, étape finale de l’achat devra être, lui-aussi, intégré dans la stratégie de fond.

    (source : étude IPSOS en partenariat avec OSF et Demandware 2016 et étude Capgemini Consulting 2016)

  • Ce qu’il faut savoir sur Amazon pay

    Ce qu’il faut savoir sur Amazon pay

    Par Hassan Issa, COO de Limonetik

    Forte de ses années d’expérience en matière de vente en ligne, Amazon a créé sa filiale Amazon Payments en 2005. Cette entité est dédiée au développement du portefeuille électronique du géant. Celui-ci, baptisé « Pay with Amazon », promet aux consommateurs de régler leurs achats via leur compte Amazon, sur tout site de vente en ligne qui proposerait ce moyen de paiement, et non plus seulement sur le site d’Amazon.

     A l’instar de Paypal, Samsung Pay, Alipay ou Apple Pay, aussi bien les particuliers que les marchands peuvent trouver de nombreux avantages à utiliser le système de paiement virtuel développé par l’entreprise. Et nombreux sont ceux qui témoignent de son efficacité. L’un de ses atouts séduction : la force de son réseau international de clients.

    Amazon Pay fait le buzz

    Sa promesse : mode de paiement virtuel, Amazon Pay permet de régler ses achats en toute simplicité, rapidement, via son smartphone, ordinateur ou tablette. Un niveau de sécurité optimale est annoncé pour ce moyen de paiement qui s’ouvre aux petits comme aux grands marchands et qui promet aussi de réduire les abandons de paniers lors du passage en caisse.

    Pour utiliser Amazon Pay, rien de plus facile pour le consommateur. Il suffit de se connecter avec ses identifiants Amazon. Qui n’a pas de compte Amazon ? Ce sont surtout les shoppeurs addicts qui y trouvent des avantages semble-t-il. Et pour cause, avec ce nouveau venu, l’expérience client simplifiée devient aussi plus conviviale. Face à Amazon Pay, les cartes bancaires semblent de plus en plus « old school ». En France, Amazon Pay n’a débarqué que début 2017 ; alors qu’aux États-Unis, le lancement de ce nouveau système de paiement avait eu lieu en 2013…

    Le professionnel de la vente en ligne bénéficie d’une très belle image de marque et de la confiance qu’il a su établir auprès des consommateurs. C’est ainsi que, même s’il demeure très loin derrière le leader PayPal, qui comptait 197 millions d’utilisateurs en 2016 et enregistrait 6,1 milliards de transactions, Amazon Pay revendiquait la même année quelques 33 millions d’utilisateurs d’après une étude de Juniper Research. Dans le même temps, le Google Wallet affichait 12 millions d’utilisateurs contre 45 millions pour Apple Pay et 18 millions pour Samsung Pay. La capacité d’Amazon Pay à se déployer rapidement semble mécaniquement réalisable de par la taille de sa base d’utilisateurs.

    Retour sur la réussite d’Amazon Pay

    Parlons en premier lieu de l’expérience client simplifiée. Utilisant les données et accès du compte utilisateur Amazon, Amazon Pay ne requiert aucune création de nouveau compte pour régler ses achats. Les login / mot de passe suffisent pour qu’en quelques clics le processus de paiement soit bouclé. Le système annonce par ailleurs avoir été pensé dans le respect spécifique des lois sur la protection des données.

    Pour les marchands, utiliser Amazon Pay permettrait d’optimiser le chiffre d’affaires grâce, notamment, à la réduction du taux d’abandon de paniers et surtout à une expérience plus familière et plus fiable. Sans compter que dans un monde où la digitalisation bat son plein, suivre la « tendance » peut être un avantage conséquent pour sa réputation en ligne.

    Affichant des frais de commission similaires à ceux de ses concurrents, Amazon Pay mise sur la protection de l’activité de chaque marchand contre les fraudes et les arnaques, et ce, sans payer le moindre supplément. Ne soyons pas dupes ; Amazon Pay est aussi, comme le stipulent de nombreux analystes marché, une nouvelle manne financière pour le géant. Rien n’est fortuit ! Les stratégies des GAFA ne sont pas portées par le vent du sud.

    Quelques revers de médaille

    Nombre de marketplaces, de plus en plus dominantes dans le e-commerce, se positionnent en tant que concurrentes d’Amazon sur son activité. Il est donc difficile d’imaginer que ces dernières accepteront d’utiliser Amazon Pay et partageront avec le géant américain les informations de paiement de leur base client… à suivre.

  • Marketplaces : l’impact sur les modes de paiements

    Services de paiement : de la Tech à la FinTech

    Par Christophe Bourbier, Chairman & CEO de Limonetik

    Les grands e-marchands sont toujours plus nombreux à adopter un modèle économique inspiré des marketplaces. Pour les fournisseurs de service de paiement, s’adapter à cette nouvelle donne exige de passer d’une approche purement transactionnelle à un service intégré de gestion technique et financière des paiements (full service).

    Il y a moins de vingt ans, la vente en ligne reproduisait peu ou prou dans le monde digital les recettes du commerce traditionnel : vendre ses produits à des clients situés dans son propre pays. L’internationalisation, alors, ne signifiait rien d’autre que d’être en capacité de vendre dans les pays voisins. Quant aux boutiques en ligne des grandes marques, elles étaient souvent perçues avec raison comme concurrentes du réseau de boutiques ou de franchises existants, parce qu’elles détournaient des clients existants des canaux de vente classiques plutôt que d’en attirer de nouveaux.

    Depuis, deux mouvements de fonds, fortement interconnectés, sont apparus : d’une part, les nouveaux produits ou services sont de plus en plus digitaux, d’autre part, et en conséquence, ils peuvent être produits et consommés partout dans le monde. Quand un distributeur français traditionnel se bornait à vendre ses produits dans les pays voisins, un Amazon ou un Deezer s’offrent le monde entier comme zone de chalandise. Dans le monde digital, « international » veut donc véritablement dire « global ». Et cela répond à l’attente des clients de pouvoir acheter ce qu’ils veulent, à qui ils veulent, via n’importe quel canal de vente. Ces capacités sont emblématiques des marketplaces et font entrer l’ensemble du e-commerce dans un modèle économique « marketplace ».

    Les conséquences de cette transformation sur le monde du paiement sont nombreuses. Auparavant, il suffisait aux e-marchands de se connecter aux principaux moyens de paiement tels que Visa, MasterCard, American Express ou Paypal. L’ensemble des paiements étaient ensuite dirigés vers le compte bancaire du marchand. Ce schéma s’est modifié avec la multiplication exponentielle des méthodes de paiement. Chaque nouvelle méthode de paiement exige non seulement de réaliser une nouvelle connexion technique, mais elle requiert également une expertise financière croissante pour gérer les flux de trésorerie au jour le jour, sécuriser les encaissements, ou encore prendre en compte les règles de protection des consommateurs ou les taxes en vigueur dans chaque pays. Plus les e-marchands se développent à l’international, plus cette gestion technico-financière devient complexe. Imaginez-vous en train d’essayer de retracer un incident de paiement pour un client en Chine ou en Russie, en tenant compte de la barrière de la langue et du décalage horaire…

    Pour mieux comprendre ce qui se joue, il suffit de ramener cette situation à l’échelle de notre gestion financière individuelle. N’importe quel possesseur d’une carte de débit peut dire presque en temps réel quelle trésorerie disponible il lui reste après chaque dépense. Cette visibilité est déjà un peu moins évidente avec une carte de crédit à débit différé. Quelques calculs seront nécessaires pour déterminer le solde du compte à la fin du mois. Les grands e-marchands et leurs fournisseurs de services de paiement (PSP) rencontrent la même difficulté. Le facteur déterminant ici est le facteur temps. La gestion du flux de trésorerie ne se limite pas à une gestion transactionnelle, et en temps réel, des données et de la connectivité. Il faut pouvoir exécuter des analyses financières supplémentaires et surtout de manière asynchrone pour suivre efficacement chaque paiement, prendre en compte les spécificités de la méthode de paiement utilisée, des éventuelles obligations réglementaires associées, … Les prestataires d’agrégation des paiements commencent à apporter des réponses à ces enjeux, en prenant en compte dans des offres full service à la fois les aspects techniques et financiers de la gestion des paiements. Mais il ne s’agit là que de la partie émergée d’une transformation plus vaste, motivée par l’adoption rapide du modèle économique « marketplace ».

    En termes de gestion des paiements, le modèle économique « marketplace » génère une complexité supplémentaire. Le rôle de la marketplace est en effet de vendre et d’acheter partout dans le monde, ce qui implique d’être en capacité de gérer la conversion des monnaies et les frais associés. Avant de restituer au vendeur la part de la vente qui lui revient, la marketplace doit aussi s’assurer qu’elle a bien été réglée et qu’aucune procédure de remboursement n’est en cours. Sans compter qu’il peut être nécessaire de ventiler chaque paiement client sur de multiples comptes de vendeurs, chacun ayant ses spécificités en termes de tarifs de commissionnement, de taxes locales, etc…

    Pour se développer et rester attractive pour les vendeurs, la place de marché doit aussi être en mesure de fournir à ses derniers une information détaillée et exhaustive des paiements en cours ou à recevoir, et des commissions facturées. En définitive, la gestion des paiements des places de marché exige non seulement d’intégrer les aspects techniques et financiers mais aussi une expertise et des systèmes d’information très proches de ceux mis en œuvre par les banques. Les architectures techniques transactionnelles existantes doivent pouvoir évoluer pour mettre en œuvre des règles métiers complexes et pour agréger de multiples sources d’information externes (taux de conversions monétaires, règlementations locales).

    La combinaison de ces exigences pousse à la mise en œuvre d’une offre de services de paiement non seulement intégrée mais à guichet unique, répondant à tous les enjeux techniques et financiers des e-marchands. Derrière cette évolution, il y a évidemment un changement de posture. Il ne suffit plus d’être un partenaire technique d’agrégation des moyens de paiement, mais bien un partenaire métier, spécialiste de la gestion globale des paiement, ayant développé une expertise financière suffisamment large pour implémenter des règles métiers complexes, prendre en compte les exigences réglementaires et financières, et pour mettre à disposition tout cela dans une plateforme de services « de bout en bout ».

    Cet investissement est aujourd’hui nécessaire pour répondre aux enjeux actuels d’internationalisation des PSP et des marketplaces. C’est aussi le seul moyen d’éviter un véritable retour en arrière. Car l’industrie du paiement s’est déjà trouvée dans une situation similaire par le passé. Il y a une vingtaine d’années, alors que se développaient les premières méthodes de paiement alternatives, chaque e-marchand ou PSP n’avait d’autre choix que de se lancer lui-même dans l’intégration, une par une, de ces nouvelles méthodes de paiement. Coûteuse et longue, cette démarche s’est traduite par nombre d’opportunités de vente perdues. C’est ce même risque que court l’industrie aujourd’hui face à l’adoption rapide du modèle économique des marketplaces. Mais nous avons aujourd’hui le moyen de faire un autre choix !

     

  • Quel futur pour les services de paiement ?

    Le futur des services de paiement se décide aujourd’hui

    Par Olivier Berthelier, CTO de Limonetik

    Le contexte de mondialisation croissante du e-commerce, la multiplication exponentielle des moyens de paiement, le développement des marketplaces et des services de paiement intégrés (full service) remettent en cause le modèle économique dominant de l’industrie du paiement.

    Comme souvent en informatique, lorsqu’une nouvelle tendance apparaît, nous nous demandons si nous ne l’aurions pas déjà vu quelque part. C’est exactement ce qui se produit avec la demande grandissante d’offres intégrées de gestion des paiements, couvrant à la fois les processus transactionnels et de gestion financière. De fait, un ersatz de service intégré, ou full-service, de ce type a déjà existé dans l’histoire de l’industrie du paiement. Et il est presque aussi ancien que cette industrie elle-même : il s’agit de Paypal.

    A l’origine : la séparation des processus transactionnels et de gestion financière

    A son lancement, ce service, facturé à la transaction, comblait un vide laissé sur le marché par la recherche d’optimisation des coûts. Pendant longtemps, et sous l’influence des plus importants marchands, l’industrie s’est organisée selon un principe strict de séparation des processus transactionnels et de gestion financière. Ce découplage avait pour objectif de permettre aux grands e-marchands d’obtenir les meilleurs tarifs pour chacune des deux activités. Mais c’était compter sans les contraintes spécifiques de l’internationalisation.

    Les grands marchands ne peuvent plus compter seulement sur leurs interlocuteurs habituels, PSP et acquéreurs. Pour chaque nouveau pays, ils doivent négocier avec des prestataires techniques et financiers différents. Et ils ont aussi à réconcilier les paiements reçus de divers pays, ainsi que les reversements vers des vendeurs affiliés provenant eux aussi de différents pays. Silencieusement, l’industrie a opéré une véritable bascule. Hier technologique, elle est aujourd’hui technologico-financière.

    Bienvenue dans le monde des Fintech !

    Cette évolution affecte profondément le modèle économique de l’industrie du paiement, basé sur la séparation stricte des processus transactionnels et financiers. Les plus grands e-marchands font pression sur les PSP pour qu’ils prennent en charge cette nouvelle source de complexité. Pour ces derniers, la capacité à proposer une offre de service intégrée n’est plus seulement une option à valeur ajoutée, mais un élément indispensable de leur offre.

    Pour mieux comprendre ce qui se passe, il suffit de prendre l’exemple d’un marchand enregistrant 10 k€ de paiements par carte bancaire par jour. Dans un mode transactionnel, il suffit au PSP d’adresser au marchand un état de réconciliation correspondant au montant total des paiements par cartes de crédit enregistré sur le compte bancaire du marchand. Le service comptable du marchand n’avait plus qu’à effectuer une réconciliation globale, en comparant le montant reçu et le total des ventes. Il ne s’intéressait aux détails que lorsque la différence dépassait un certain pourcentage. Mais cette méthode de réconciliation globale ne fonctionne que pour une seule source de paiement. Plus les méthodes de paiement sont nombreuses, plus il faut pouvoir prendre en compte des frais de transaction différents, et les réconcilier de manière individuelle. Dans le contexte d’une marketplace, ce processus de réconciliation est encore plus complexe. Le reversement du produit de la vente aux vendeurs affiliés passe par une réconciliation ligne à ligne des paiements, des commandes et des frais de transaction associés à la méthode de paiement utilisée.

    Au bout du compte, cette obligation de réconciliation ligne à ligne se traduit par une charge de travail manuel supplémentaire que les marchands, toujours à la recherche d’économies d’échelles, entendent faire supporter aux PSP. Pour ces derniers, tout l’enjeu est en définitive d’intégrer un métier qui n’est pas le leur. Ils savent assurer la connectivité entre les systèmes et les serveurs et sécuriser de grands volumes de transactions. Mais ils ne disposent généralement pas de l’expertise professionnelle nécessaire et des compétences pour effectuer les tâches de réconciliation pour le compte de leurs clients e-marchands ou marketplaces.

    Résoudre un vrai casse-tête

    Sur le papier, il peut paraître simple de mettre en œuvre un système d’information de type bancaire. Mais dans la vraie vie, même si le PSP parvient à déployer et faire certifier par les autorités bancaires sa plateforme, il lui restera à déterminer et à paramétrer un ensemble complexe de règles de commissionnement pour prendre en compte la charge de travail supplémentaire de collecting à l’échelle internationale. Sans oublier que le système mis en œuvre doit pouvoir intégrer au fur et à mesure les nouveaux moyens de paiement apparaissant sur le marché, tout en assurant la compatibilité ascendante de tous les services de paiement déjà en place.

    Plus la complexité augmente, plus il faut chercher des solutions innovantes pour simplifier la chaîne de valeur du paiement. Au premier abord, il s’agit d’une question de stratégie. Chaque PSP doit se demander s’il veut réellement devenir également fournisseur de services financiers ou s’il est préférable pour lui de s’appuyer sur un tiers, voire sur plusieurs pour éviter d’être dépendant d’un seul partenaire. Dans l’élaboration de sa stratégie, le PSP devra également s’assurer qu’il peut conquérir une part suffisante de part de marché pour justifier cette transformation, et qu’il peut réaliser celle-ci suffisamment rapidement pour conserver la fidélité de ses clients existants.

    Et toujours en ligne de mire : le time-to-market !

    Au rythme d’adoption du collecting par les grands e-marchands et les marketplaces, l’enjeu de time-to-market est désormais un facteur déterminant. Les questions suivantes concernent l’informatique. La plateforme de paiement mise en œuvre doit être suffisamment flexible pour permettre l’adaptation aux nouveaux enjeux des processus transactionnels existants ; ceux utilisés par la base clients installés. Ce système doit aussi pouvoir intégrer dynamiquement les règles métiers et les systèmes d’information des grandes marketplaces et des sites de e-commerce. Simultanément, cette plateforme doit aussi pouvoir prendre en compte les processus métiers et les normes de reporting de l’industrie bancaire pour s’adapter sans charge additionnelle à toutes les institutions bancaires choisies par les clients. En tenant compte de toutes ces contraintes, les PSP ont en définitive un choix stratégique à faire. Soit ils veulent s’engager dans la voie du collecting par eux-mêmes. Soit ils préfèrent s’appuyer sur un partenaire technico-financier, capable de convertir rapidement le défi du collecting en une opportunité de croissance.