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  • Comment la robotique humanoïde réinvente l’expérience client

    Comment la robotique humanoïde réinvente l’expérience client

    Par Laurent Marciniak, Responsable Social Robotics chez Gfi Informatique

    Marché en devenir dans de nombreux secteurs, la robotique humanoïde n’en est qu’à ses prémisses. Capable d’accueillir, d’accompagner et de renseigner grâce à une interface douée de paroles et d’émotions, le robot propose une nouvelle expérience client. Ni gadget, ni solution de remplacement d’un vendeur ou guichetier, la robotique humanoïde réinvente complètement l’expérience utilisateur. Voici comment.

    Dans les services, le retail ou encore la santé, le business de la robotique humanoïde n’en est qu’à ses débuts. Pourtant, il réinvente déjà la notion d’expérience utilisateur. Le robot humanoïde Pepper, par exemple, accueille, accompagne et renseigne les visiteurs avec empathie. Ce premier robot personnel émotionnel est capable de reconnaitre des émotions humaines et de s’y adapter. Une innovation qui a vu naître un domaine d’expertise original : la Social Robotics. Celle-ci fait directement écho à deux valeurs : la collaboration entre l’homme et la machine et non le remplacement de l’un par l’autre, et la capacité du robot à intégrer l’espace public et à interagir avec l’utilisateur (par opposition au robot industriel cantonné à des tâches répétitives dans les usines).

    Les solutions business passent donc par le robot humanoïde en tant que point d’interaction digital entre le SI de l’entreprise et l’utilisateur final. En captant les réactions des visiteurs ou des clients, le robot alimente en data – qualité produits, service après-vente, questionnaire de satisfaction, etc. – les équipes internes.

    Une expérience client interactionnelle

    Le robot humanoïde propose des services et des offres adaptés à des cas d’usage et sur mesure pour accueillir, guider et renseigner les visiteurs ou les clients. Cette approche, disponible en mode SaaS (cloud), se veut Connect & Use. L’objectif est d’intégrer le visiteur dans un environnement propice à l’échange. Le robot est en mesure de proposer des services à destination des visiteurs et des collaborateurs : réservation de taxi, identification et accueil des visiteurs, diffusion de contenus multimédias, questionnaire de satisfaction, smart building, etc. Ce service de commodité qu’est l’accueil devient alors un espace d’échanges et de communication où l’établissement peut interagir avec les visiteurs.

    Dans le retail, le robot est en capacité d’interpeller les clients et d’engager avec eux, avec le support d’une tablette tactile, un échange productif autour de produits, de services ou d’opérations spéciales.  Une brique de type « catalogue produits » offre, par exemple, différents parcours (par critères techniques, popularité, prix, etc.), apportant ainsi une multitude de possibilités pour favoriser les interactions avec les clients. Le suivi de l’achat peut être délégué à un vendeur ou traité par le robot dans une approche Click and Collect. L’acte d’achat est personnalisé et amélioré. Avec des programmes de recommandations de produits, de gestion des achats ou des paiements, par exemple, la robotique humanoïde fluidifie le parcours client.

    Alimenter en data les équipes internes

    Des extensions de logiciels complètent les traditionnelles ERP et CRM avec une approche Plug & Use : reconnaissance client pour un accueil personnalisé, notification au conseiller pour préparation des produits et de l’encaissement, diffusion d’informations et d’offres par mail, etc.

    Pour des besoins encore plus spécifiques, les entreprises se reposeront sur une méthodologie dite Think, Build, Run. Think, pour définir les cas d’usage particuliers et les interactions souhaitées, le story-board et le design des comportements, ainsi que les échanges avec le SI. Build pour une réalisation conduite en mode agile et intégrant la présentation régulière de la solution aux métiers, la qualification logicielle, le lancement du dispositif pilote et le cycle d’ajustement. Enfin Run, pour le déploiement global de la solution avec la formation des équipes métiers et techniques, le support et la tierce maintenance.

    Le robot va être sollicité pour des tâches très répétitives (et ainsi permettre au personnel de mener des tâches plus valorisantes) ; pour de l’interaction avec le visiteur ou le client dans le but de proposer une nouvelle expérience utilisateur. En captant les réactions des visiteurs ou des clients, le robot alimente en data (qualité produits, service après-vente, questionnaire de satisfaction…) les équipes internes. Tout ceci est basé sur une approche de collaboration entre le personnel et le robot. Tout ce que fait le robot peut être fait par le personnel : il n’y a pas de territoire réservé à l’un ou à l’autre.

    Robotique humanoïde et Intelligence artificielle

    Pour améliorer encore plus cette nouvelle expérience client, la Social Robotics travaille sur l’intégration de l’intelligence artificielle (IA) sous l’égide des plus grands noms du numérique. L’idée est d’utiliser des briques pour étendre la capacité du robot et ses services. Par exemple, les entreprises ont des bases de données gigantesques en matière de FAQ (questions fréquemment posées). Difficile alors pour les services internes de faire le tri. Le robot sera donc équipé d’une brique permettant de décrypter une telle demande, de décomposer, puis d’identifier les axes de recherche, avant de partager les résultats. Avec cette approche, l’entreprise gagne en réactivité. Le tout au service du client.

    Malgré ces bons technologiques, le robot humanoïde n’est pas encore auto-apprenant. Il effectue ce que les algorithmes lui demandent. Avec l’intelligence artificielle, cela devrait évoluer. Se posera alors la question de qui va modéliser la décision. Pour faire face aux nombreuses questions soulevées par l’IA, les leaders du secteur ont lancé, en septembre dernier, une association pour débattre des best practices en la matière. Pour espérer ne pas se retrouver avec des robots qui échangent avec d’autres robots …

     

  • Comment relancer la croissance du panier moyen et de la conversion ?

    Omnicanal : avant tout une affaire de culture !

    Pierre Gressier, vice-président Retail and Services de Gfi Informatique
    Question essentielle aujourd’hui dans le retail : comment relancer la croissance du panier moyen et de la conversion ? Réponse : par l’amélioration du parcours client, mais aussi, par l’omnicanal. Face à l’essor de la mobilité, les acteurs historiques de la distribution, bousculés par les pure players, ont l’impératif de se battre sur ce terrain.

    Héritier des usages cross-canal du début des années 2000, l’omnicanal n’est plus une affaire de technologie mais bien de culture d’une entreprise qui doit désormais se penser globale. 

    Distributeurs, spécialistes e-commerce, consultants, marketers… Tous ont ce mot à la bouche : omnicanal ! Alors que les organisations procèdent à leur transformation digitale, que les GAFA montrent la voie du e-commerce de demain, que les disrupteurs en ouvrent de nouvelles, les vendeurs traditionnels empruntent celle de l’omnicanal. Tous les canaux de contact et de vente entre l’entreprise et ses clients sont mobilisés.

    Les raisons ? Les équilibres budgétaires des distributeurs historiques arrivent à un point de rupture : la part de chiffre d’affaires liée au web augmente, la part liée aux magasins diminue. Pour autant, les parts liées aux dépenses ne varient pas dans les mêmes proportions. L’omnicanal peut en partie aider à résoudre cette équation. L’essor du « toujours connecté » banalise la simultanéité entre le magasin physique et son portail web, et le client devient ubiquitaire. Enfin, les grands pure players imposent des nouveaux standards de largeur d’assortiment, de disponibilité de produits, de qualité de service. La seule façon de résister n’est pas de se battre sur le terrain où l’adversaire est le plus fort mais de tirer partie de ses forces historiques : les magasins et la proximité.

    Dès lors, comment penser l’omnicanal ?

    L’héritier du cross-canal  

     Dès 2002, de grandes enseignes imaginaient les usages cross-canal entre le web et le magasin. Le « click and mortar » permettait aux clients de préparer sur un PC une visite en magasin : disponibilité des produits, liste d’achats… des bornes interactives en magasin étendaient l’assortiment au-delà des surfaces disponibles.

    Une autre révolution est passée par là. Le mobile ouvre un champ d’usage nouveau comme le showrooming virtuel : « Je photographie le code barre de l’article dans un magasin physique grâce à une application de mon vendeur pure player favori, et en deux clics c’est commandé ». Cela prend moins de temps que de passer en caisse, et avec les points relais, plus besoin d’être présent à son domicile pour recevoir le colis. Le mobile rend ainsi possible de nouvelles pratiques concurrentielles immédiates entre pure players et magasins.

    Faciliter la vie du client

    L’objectif principal des projets omnicanal est de faciliter la vie du client : pouvoir tout faire dans le cycle de l’achat (découvrir et s’éduquer sur une gamme de produits, choisir son produit, se décider à acheter, payer, l’avoir physiquement, le renvoyer, le réparer) ; depuis tout type d’appareil (PC, mobile, tablette) ; à tout moment et en tout lieu (chez soi, en transport, au travail, en magasin, dans le magasin d’un concurrent) ; et enfin, de façon fluide, en levant les contraintes et les freins. C’est le « parcours sans couture ».

    Avec le mobile, le digital fait irruption au cœur du magasin et l’omnicanal va encore plus loin : le parcours en magasin se morcèle, chaque fraction peut être digitale, et tout est impacté (information produit, disponibilité en stock, paiement mobile même en magasin, etc.).

    L’informatique, même devenue transparente, reste plus que jamais au cœur de l’omnicanal. Les DSI ont leur rôle à jouer dans cette affaire.

    L’omnicanal nécessite une réflexion globale…

    Dans l’ère du web pure player, l’impact IT était essentiellement sur les front-offices web. Le cross-canal nécessitait la mise à disposition d’information par des systèmes magasins. L’omnicanal nécessite lui une réflexion globale sur l’ensemble du système d’information.

    L’omnicanal impose une information la plus riche possible et disponible partout. La digitalisation de l’offre et son élargissement imposent de revoir la gestion du référentiel et des assortiments. Le référentiel produit 360° unifié devient indispensable. Toutes les disponibilités des produits, en stock ou dans le futur, dans tous les lieux, doivent être consultables par les clients finaux.

    Le client doit être connu de façon unique, par tous les canaux. Ses sollicitations marketing doivent être définies par des parcours multicanal et vues d’une stratégie de trafic. Les avantages marketing et la fidélité doivent s’appliquer quel que soit le canal, et les différences d’application doivent procéder d’une stratégie perceptible par le client.

    Enfin, l’information comptable et monétaire du client doit être centralisée et encore une fois omnicanal : par exemple, un magasin doit pouvoir consulter un paiement effectué via mobile (avec facture) pour aussi digitaliser le paiement (et pas uniquement utiliser son mobile comme une puce de paiement sans contact sur une ligne de caisse).

    … et une réflexion d’urbanisation

    De multiples briques du back ou du middle office peuvent être impactées. Cela impose une réflexion d’urbanisation. Le changement va même jusqu’au web : l’omnicanal est essentiellement lié aux smartphones, et les collaborateurs les plus digitaux au sein des entreprises, les équipes web, doivent aussi se remettre en question, et passer au « mobile first » qui n’utilise pas les mêmes pratiques de marketing, car les usages et les ergonomies sont totalement différents. Les liens avec les réseaux sociaux sont omniprésents sur smartphone.

    L’omnicanal touche donc tous les acteurs de l’entreprise. Cela n’est plus seulement du web ou du e-commerce mais du mobile, et donc une nouvelle culture. La transformation étant culturelle, transverse et stratégique, l’impulsion et l’exigence doivent venir du niveau de la Direction Générale.

  • Baromètre GFI Informatique / EBG L’innovation : importante, mais encore immature

    Baromètre Gfi Informatique / EBG : 
    L’innovation, préoccupation principale pour 81% des entreprises
    Gfi Informatique, acteur majeur de Services et solutions numériques, et l’EBG (Electronic Business Group), principal think-tank français sur l’innovation digitale, ont dévoilé ce jeudi 24 novembre, à l’occasion de l’événement « Digital Innovation » de l’EBG, les résultats de l’étude qui dresse un état des lieux de la place de l’innovation au sein des entreprises.
    Afin d’obtenir la vision la plus fiable possible des sujets abordés, les répondants ont été distingués en deux populations : les Porteurs de l’innovation, directement impliqués ou en charge de la stratégie de l’innovation de l’entreprise, et les Consommateurs de l’innovation ayant un rôle consultatif ou étant associés à la stratégie d’innovation.

    « À l’EBG, digital rime avec innovation. Mais si les études sur la transformation digitale font florès depuis deux ans, la question de la maturité des organisations vis-à-vis de l’innovation avait rarement été abordée, en tout cas jamais mesurée. Nous partagions avec Gfi Informatique l’intuition qu’un mouvement s’était amorcée autour de l’innovation et de son stade le plus avancé, l’open innovation. Nous avons voulu mesurer le niveau de maturité réelle des entreprises françaises sur ces questions, pour permettre à chacun de situer en toute objectivité. » rapporte Benjamin GLAESENER, Directeur Général de l’EBG.

     L’innovation : importante, mais encore immature

     L’innovation est incontestablement considérée comme importante : une grande majorité des répondants (81%)valorisent cette importance à un niveau de 4 ou 5 sur une échelle de 5 maximum. Il s’agit bien d’une préoccupation centrale et partagée. Cependant, la maturité ne suit pas encore : 67% des sondés jugent celle de leur entreprise à un niveau de 3 ou 4, et seuls 17% lui attribuent la note de 5. Il existe un décalage entre une appétence marquée pour l’innovation et une maturité encore partielle sur le sujet. L’innovation reste neuve, récemment entrée dans les préoccupations et dans l’outillage des entreprises.

     « Nous sommes en train de passer d’une approche très orientée « produit » à une vision globale de la fonction innovation pour l’entreprise, au service du business. Ce mouvement signe une maturité fraîchement acquise. S’il reste bon nombre de questions en suspens, la monétisation de l’innovation – son ROI – est désormais au centre des débats, preuve que la discipline a quitté le stade des POC lancés à tout-va pour se doter d’une trajectoire plus ambitieuse », commente Jean-François GAUDY, Directeur de l’Innovation chez Gfi Informatique.

     Perception des freins à l’innovation : le grand écart

     Concernant les freins perçus à l’innovation, cinq obstacles principaux se détachent : la difficulté à établir le ROI (38%), le court-termisme (37%), les freins culturels internes (35%), le manque de coordination (35%), et la difficulté à établir des priorités et l’incapacité à tuer des projets (34%).

    L’avis des Porteurs de l’innovation et celui de ceux qui la « consomment » divergent. Alors que les premiers mettent en avant la difficulté à établir le ROI (40%) et le court-termisme (39%), les seconds parlent d’abord de la difficulté à établir des priorités et l’incapacité à tuer des projets (41%) et le manque de coordination et de coopération interne (38%). Ce second point de vue traduit un manque de visibilité des activités innovation auprès des métiers qui les consomment ou un manque de communication sur ces sujets. 

     Valeur ajoutée de l’innovation : l’utilisateur en ligne de mire

     Les trois domaines fonctionnels prioritaires mis en exergue par les sondés sont : l’expérience utilisateur et le parcours client (73%), le big et le smart data (55%), et le CRM et l’omnicanal (36%). Le client mobilise toutes les énergies de l’innovation, devant les activités de l’entreprise qui sont pourtant indispensables à leur fonctionnement, comme la logistique (6%), la production (16%) ou le back-office (17%).

     Fonction innovation : R&D, direction générale et indépendance

     L’innovation et la R&D se détachent difficilement. Les Porteurs de l’innovation, seuls sondés sur le sujet,affirment majoritairement (37%) que R&D et innovation ne sont pas distinguées au sein de leur entreprise. Elles sont distinguées mais prises en charge par une structure commune dans 31% des cas, et ne sont distinguées et prises en charge par des structures dissociées que dans 29% des cas. De fait, moins d’un quart des répondants déclarent disposer d’une direction de l’innovation autonome et pourvue de son propre budget.

    Dans une large majorité d’entreprises, le sujet innovation est aujourd’hui soutenu au plus haut niveau, par la Direction Générale (75%) ou le conseil d’administration (11%).

     Ecosystème de l’innovation : relations avec les startups & open innovation

     Avec 85% d’entreprises qui entretiennent des relations avec les startups, la démarche s’avère courante, voire généralisée. En revanche, la façon dont les relations avec ces startups sont conduites varie énormément. Une grande partie des répondants (37%) avouent fonctionner sur un mode purement opportuniste, 21% se contentent d’investissements ponctuels, et au final, seuls 27% disposent de structures dédiées à la collaboration avec les startups. Les pistes de préoccupation prioritaires pour le futur se trouvent désormais dans leslaboratoires d’idées et plateformes d’idéation (47%), et la création d’accélérateurs (46%), suivies d’assez loin par les prises de participations et acquisitions de startups, ou la création de Digital Factories.

    De son côté, l’open innovation n’est pour le moment pratiquée que par un tiers des personnes interrogées, un autre tiers envisageant de s’y engager. Le petit nombre déjà engagé dans l’open innovation recourt en premier lieu à des pratiques peu disruptives. La conception collaborative de standards avec des concurrents, ou l’aide de collaborateurs à la création d’entreprises, sont encore quasiment inexistants.

     Le FabLab de Gfi Informatique : au cœur de l’innovation

     Depuis plusieurs années, l’innovation sous toutes ses déclinaisons est au cœur de la transformation du groupe GfiInformatique, qui a structuré cette démarche, créé une équipe dédiée aux sujets de rupture et mobilisé l’ensemble de ses forces vives. Ses actions sont tout aussi bien centrées sur la technologie que sur les nouveaux usages et le support à ses activités de services, au bénéfice des métiers de ses clients, de la création de ses logiciels et de l’enrichissement de sa propriété intellectuelle.

    Ses activités digitales et de transformation numérique alimentent les créations et les réalisations du FabLab, espace de travail dédié à l’innovation et à l’accompagnement sur-mesure des entreprises dans leur transformation digitale. Par le biais d’une expérience immersive et sur-mesure sous forme de workshops collaboratifs, les participants transforment, en une journée, leurs idées en réalité.
     « Le FabLab est un lieu unique, véritable accélérateur d’innovation pour nos clients. Au travers de parcours personnalisés, nous les aidons à concrétiser leurs idées au regard de leurs besoins métiers spécifiques, le tout dans un environnement propice à la créativité. » ajoute Jean-François GAUDY, Directeur de l’Innovation chez Gfi Informatique.

     L’étude complète est à lire ici : http://bit.ly/gfi-barometre-innovation-ebg

  • #NEWS – GFI informatique – Accélérer les « Villes Intelligentes » en France

    Gfi Informatique , Tata Consultancy Services , ont annoncé ce jour un partenariat stratégique autour des Villes Intelligentes afin de répondre aux exigences des projets numériques dans les domaines des transports publics, de l’eau et de l’énergie avec pour objectif d’accélérer l’adoption des technologies sur ce marché innovant et en pleine croissance.

    Gfi Informatique et Tata Consultancy Services proposent ensemble, la solution  Big Data / Analytics  IUX  Intelligent Urban Exchange développée par le Groupe TCS Digital Software & Solutions (DS&S). Cette solution combine l’analyse de données en temps réel et des données historiques liées à la gestion des transports publics, de l’eau et de l’énergie, pour contribuer à une meilleure efficacité des services urbains afin d’améliorer la qualité du service rendu aux citoyens.

    « Notre premier engagement est de répondre aux attentes des villes,  élus locaux et acteurs économiques, en leur proposant des solutions innovantes permettant d’améliorer la satisfaction des citoyens, tout en maîtrisant la dépense publique, le tout dans une perspective durable. » déclare Vincent Rouaix, Président Directeur Général du Groupe Gfi Informatique. « Avec ce partenariat, Gfi renforce incontestablement sa stratégie Smart Cities, lancée il y a 2 ans avec le portail mobile Cityhub et Public CRM, offre de télé-services destinée aux citoyens. En intégrant la puissante plateforme IUX dans notre offre, nous offrons à nos clients l’opportunité d’exploiter leurs données pour mieux gérer et piloter leurs ressources en temps réel, déployer de nouveaux services, améliorer le fonctionnement et l’efficacité des villes.».

    La solution IUX de TCS s’intégre au portefeuille de solutions à valeur ajoutée proposé par Gfi Informatique pour satisfaire aux exigences du marché Villes Intelligentes en France. Cette solution logicielle extensible et évolutive permet  la meilleure utilisation du Big Data / Analytics en intégrant et optimisant en temps réel l’ensemble des données liées à l’exploitation des transports publics, de l’eau et de l’énergie, pour optimiser l’efficacité et les coûts de tous ces services urbains.

     

    « Gfi Informatique est un acteur leader sur le secteur public français. Son expérience et son expertise de ce marché associées à la solution IUX développée par le Groupe DS&S constitueront un atout précieux pour le développement de villes intelligentes en France » affirme Seeta Hariharan, Directeur Général du Groupe TCS Digital Software & Solutions. « Au travers de cet accord, Gfi dispose dans son offre d’une solution dotée de fonctionnalités Big Data / Analytics très avancée qui ouvrira de nouvelles perpectives à la Ville Intelligente, pour améliorer leur fonctionnement et améliorer la satisfaction des citoyens.».