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  • Etude Linkedin : l’impact de la crise pour les professionnels du marketing 

    L’impact de la crise pour les professionnels du Marketing  

    • 49 % des professionnels du marketing ont réévalué leurs priorités à la suite de coupes budgétaires
    • Mais la grande majorité (81%) d’entre eux sont optimistes pour les douze mois à venir
    • Près de la moitié déclare aujourd’hui avoir la possibilité de redéfinir leur rôle (49%) et l’opportunité de montrer leur importance pour leur business (53%)
    • Dans un souci de réduction des coûts, les experts en marketing ont décidé d’internaliser certaines fonctions et de privilégier les canaux générant des résultats à court terme

    Selon une nouvelle étude réalisée par LinkedIn, la moitié (49 %) des professionnels du marketing français estiment que la crise sanitaire leur a donné l’occasion de redéfinir leurs rôles, tandis que plus d’un sur deux (53 %) déclarent être aujourd’hui en mesure de démontrer leur importance au sein de leur entreprise.

    L’étude, à laquelle 300 professionnels du marketing des secteurs B2B et B2C ont participé, met en lumière les mesures adoptées par cette fonction pour pallier à la réduction des budgets et ainsi faire « plus avec moins ». En dépit des difficultés à venir annoncées par l’étude, l’optimisme reste de mise.

    Bien qu’impactés par la crise, les professionnels du marketing sont optimistes pour l’avenir 

    Selon les conclusions de l’étude, les marketeurs B2B ont été confrontés durant la crise sanitaire à des coupes budgétaires plus sévères que leurs homologues du secteur du B2C (74 % contre 70 %) et ont été contraints de revoir leurs priorités (55% contre 44%). A l’échelle du secteur marketing, ce sont près de la moitié (49%) des professionnels qui ont dû revoir leurs priorités.

    Et pourtant, bien qu’il existe une pression résultant des coupes budgétaires, la grande majorité des marketeurs (81%) sont optimistes pour l’avenir tandis que 43 % ne doutent pas de la capacité de l’économie à rebondir rapidement.

    Les professionnels du marketing ont fait évoluer leur rôle 

    L’étude démontre également que cette période d’incertitude économique a permis aux marketeurs d’assumer davantage de responsabilités au sein de leur entreprise. Il leur est, en effet, demandé de jouer un rôle plus actif dans le processus décisionnel, et la moitié (49 %) d’entre eux déclarent avoir aujourd’hui la possibilité de redéfinir leur rôle.

    « Nous constatons des signes d’optimisme dans le secteur du marketing, notamment concernant l’après COVID-19. La crise sanitaire a mis en évidence le rôle pilier des directeurs marketing pour aider les entreprises à adapter leur communication dans un contexte en proie à de profondes évolutions », a déclaré Ioana Erhan, Directrice de Marketing Solutions chez LinkedIn France.

    Cette étude a également mis en lumière les mesures adoptées par les professionnels du marketing pour faire « plus avec moins ».

    Les fonctions marketing sont repensées pour « faire plus avec moins » 

    Le secteur adapte son mode de travail afin de réduire ses coûts et entend internaliser certaines fonctions, notamment :

    • Pour 52% – la planification d’évènements
    • Pour 51% – la publicité
    • Pour 48 % – la stratégie réseaux sociaux
    • Pour 47% – l’acquisition de talents
    • Pour 47 % – l’achat de publicité traditionnelle
    • Pour 45 % – la stratégie créative

    Les contenus sont adaptés et une activité ciblée est privilégiée 

    Plus de la moitié (55 %) des marketeurs ont ajusté le contenu, le message et le ton des supports marketing, pour davantage se concentrer sur leur mission et la définition de leur vision. 45% des professionnels du secteur ont adapté les contenus ou leur approche créative afin de mettre davantage en avant l’émotion (par exemple une approche orientée sur l’humain, l’affect, etc.) Cette tendance devrait se confirmer puisque 44% des experts en marketing reconnaissent la nécessité d’un changement de ton, de contenu et de message dans leurs supports de communication au cours des six à douze prochains mois.

    Les canaux publicitaires traditionnels font les frais de la crise 

    Et à plus longue échéance, les professionnels du marketing affirment qu’ils prévoient de réduire les budgets consacrés aux canaux publicitaires habituellement associés à la construction de la marque sur le long terme. Seront notamment concernés les campagnes d’affichage (45 %), les événements/le marketing expérientiel (54 %) ainsi que le marketing des comptes stratégiques (16 %). A contrario, ils entendent augmenter les dépenses dédiées aux canaux qui génèrent habituellement des résultats à court terme, comme la vidéo en ligne (51 %), l’affichage en ligne (58 %) et les liens commerciaux sur les réseaux sociaux (52 %).

    Participez à la discussion sur LinkedIn sur les nouveaux enjeux du marketing. #DiscussB2BMarketing

     

  • RDV Digital RH le 18 octobre : la fonction RH face au risque de gadgetisation

    3 questions à François Geuze, consultant et enseignant RH

    A propos de Digital RH le 6 Octobre 

     My Digital Week : Vous animez la keynote qui a pour thème « La fonction RH face au risque de gadgetisation » pouvez vous nous en dire un peu plus ?  

    François Geuze : Cette table ronde est l’occasion je l’espère de prendre du recul et réflechir sur ces nouvelles applications censées aider et accompagner les RH dans leur missions quotidiennes. Une pléthore d’applications qui viennent s’interfacer entre les RH et les collaborateurs pour essayer d’éclairer nos prises de décisions. La question qui se pose est simple « Est ce qu’on n’est pas en train de succomber à la gadgetisation ? »

    My Digital Week : Ou bien : Qui de l’homme et de la machine est le mieux à même de choisir un futur salarié ?

    François Geuze : Ces applications fonctionnent comme des boîtes noires. Certaines d’entre elles permettent une analyse de données fines et de servir de premier filtre. Mais elles n’ont pas vocation à remplacer les décisions des humains.

     My Digital Week : Dans ces conditions, comment voyez vous évoluer la fonction RH ?

    François Geuze : Le premier changement majeur est intervenu dans les années 80 consécutivement à l’émergence de l’informatique et aux débuts de l’externalisation de la paie qui ont permis aux RH de s’affranchir des tâches à faibles valeurs ajoutées. C’était l’ère du RH 1.0 .
    Au début des années 2000, les RH commencent à faire face au grand défi de l’entreprise numérique qui engendre au-delà des évolutions techniques et technologiques, une véritable transformation organisationnelle. C’est l’avènement, collaboratif et des réseaux sociaux. L’ère du RH 2.0. Avec les data et l’analytique la fonction entre dans l’ère 3.0 pour mieux anticiper les problèmes et les prises de décisions. De fait, cela entraîne de nouveaux métiers tels que Data scientist RH ou « architecte RH » qui lui aura pour mission de faire évoluer les procédures de recrutement, formation, SIRH, dans une véritable logique d’agilité grâce à l’analyse fine des datas. Bien sûr nous devons faire face à une augmentation des technologies mais la dimension éthique et morale de notre métier demeure importante. On a une augmentation de la part du technique au détriment d’humain mais les RH font de la résistance parcequ’il y a et il y aura toujours une dimension ethique et morale dans notre métier.

     

     

     

     

  • Le CDO est-il vraiment indispensable à la transformation digitale ?

    Organisée par ADOBE, CRITEO, DIGITAL JOBS, NOVEDIA et NOVAMETRIE, cette étude menée auprès de plus de 200 dirigeants révèle que le digital est une priorité stratégique pour 87% des interviewés quels que soient le secteur et la taille de l’entreprise.
    Mais à l’heure où la disparition du CDO est déjà annoncée, quel bilan porter sur l’émergence de cette fonction ?

    En 2015, la fonction de Chief Digital Officer (CDO) a été mise sous les feux des projecteurs. Que se cache-t-il vraiment derrière l’acronyme ? Le livre blanc BCD2O vous propose de lever le voile sur les missions du CDO et le déploiement de cette fonction au sein des entreprises à travers de nombreux témoignages d’entreprises. Quel est son rôle, son périmètre fonctionnel et son devenir ? Quels sont les impacts organisationnels et les freins liés à l’émergence de cette fonction? Le CDO est-il vraiment indispensable à la transformation digitale ?

    « Chaque année, le BCD2O présente une photographie inédite de la fonction de CDO, tant pour les grandes entreprises, qui ont été les premières à officialiser ce rôle, que pour les entreprises de taille intermédiaire », explique Marie Canzano, Présidente de Digital Jobs.

    Quel est le rôle, le périmètre fonctionnel et le devenir du CDO ?

    Transformer, fédérer et piloter, voici les principales missions du CDO. Ce dernier doit démontrer l’impact positif du digital, notamment sur le développement et la croissance de l’activité. De par sa culture hybride, faite de transversalité, de collaboration et de communication, il remet en cause la façon dont les autres fonctionnent. Il représente en effet d’une certaine façon la mutation organisationnelle, fonctionnelle et technologique apportée par le digital. A lui d’incarner le changement, l’impulsion digitale et de briser les silos encore trop nombreux.

    « Sans innovation, une entreprise ne se développe pas. Le CDO doit faire preuve d’innovation dans son organisation, dans sa capacité à insuffler un vent nouveau dans la stratégie de l’entreprise et dans son aptitude à proposer une démarche en rupture avec les vieilles habitudes. Aller à la rencontre des métiers et des collaborateurs, comprendre leurs enjeux, appréhender les freins au changement, fédérer les forces vives et identifier les gisements de productivité générés par le numérique sont les premières missions de la prise de fonction d’un CDO », ajoute Christophe Marée, Directeur Marketing Europe du Sud chez Adobe.

    « Le CDO doit passer ses 100 premiers jours à rencontrer tout le monde, apprendre le langage de chaque métier. Ce langage est tellement différent et varié que le CDO, en s’appropriant ce langage, doit pouvoir se fondre dans le discours de chaque métier qu’il va toucher », précise Marc Gigon Chief Digital Officer chez Total.

    Quels sont les impacts organisationnels et les freins liés à l’émergence de la fonction de CDO ?

    49% des entreprises dotent leur transformation digitale d’un budget spécifique.

    « Seulement 49%, avons-nous envie de dire. Cela peut sembler insuffisant si cette transformation est stratégique. Qu’elle doit servir non seulement à digitaliser l’existant (lancement de sites e-commerce

    ou mobile responsive; d’applications mobiles multicanales ou enrichies; de référentiel client unique…). Mais qu’elle doit aussi construire le futur, en expérimentant de nouvelles offres et pratiques managériales, en entrant sur de nouveaux marchés… bref en se servant des opportunités et des solutions digitales pour diversifier ce business model.

    Dernier chiffre remarquable : sur les entreprises avancées dans leur réflexion ou transformation, celles qui ont notamment nommé un CDO, seules 39% ont mis en place des KPIs. Comment mesurer sa progression digitale et son efficacité si on ne se dote pas des moyens appropriés ? Bien sûr, la définition de ces indicateurs ou leur mise en place n’est qu’un des nombreux moyens de la transformation », déclare Karine Fillion, Directrice Générale de Novedia.

    Catherine Spindler, Directrice Marketing et communication groupe vente-privee.com, précise d’ailleurs que « la transformation digitale est globalement douloureuse dans les entreprises. Beaucoup de marques ont voulu aller très et trop vite. Il faut bien se poser la question de ce que l’on veut faire du digital. C’est un peu une fausse idée de vouloir absolument se dire qu’il y a une organisation type. Il faut déterminer la nature exacte de la relation au consommateur final, le système de distribution de la marque ainsi que la maturité globale du digital. Ensuite, définir le profil et la place à faire prendre au digital. C’est faire fausse route que de vouloir absolument calquer des schémas transformationnels ».

    Le CDO est-il vraiment indispensable à la transformation digitale ?

    Pas toujours, si l’on en croit le témoignage de Vanessa Diriart, Vice CEO, Center Parcs Europe : « Dans notre secteur et notre métier, le digital est partout et sur toute la chaîne de valeur. Nous n’avons pas créé une fonction de CDO spécifique parce que le digital fait déjà partie intégrante de l’ensemble. Cette fonction doit certes résider au niveau du Comex mais doit impérativement avoir une prise sur l’opérationnel. Elle est particulièrement attendue dans sa capacité à éliminer les points de blocage avec l’IT. Dans les entreprises à faible maturité digitale, il est nécessaire de mettre en place un catalyseur du changement comme un CDO. Il en faut dans des entreprises qui ont de vraies problématiques de culture et de niveau de collaboration entre l’IT et le marketing ».

    Il en est de même pour Ariel Steinmann, Head of digital marketing online Bank, BNP Paribas, Hello bank! : « Il n’y a pas de CDO chez BNP PARIBAS et selon notre direction il n’y en aura pas car la transformation digitale, c’est l’affaire de tous. La transformation digitale est directement liée au business et doit être concrète ».

    A l’inverse, pour Cedric Vandervynckt, Directeur Général France et Europe du sud de CRITEO, « nous sommes au début de l’ère des CDO. Le rôle principal du CDO est d’insuffler la transformation digitale au sein de l’organisation. Par essence ce rôle est voué à évoluer une fois la mutation de l’entreprise réalisée. Une fois la digitalisation de l’entreprise avancée, le CDO doit laisser sa place aux opérationnels qui doivent eux aussi s’approprier les compétences digitales. Cela peut prendre plusieurs années. Les avancées technologiques devraient leur permettre de se développer encore plus et d’apporter de nouvelles compétences dont on voit se dessiner les contours aujourd’hui ».

    Quels sont les freins qu’un Digital Officer peut rencontrer ?

    Pour Nicolaï Gérard, Digital Acceleration Officer (DAO), du Groupe SEB, « les freins diffèrent en fonction de la phase de digitalisation de l’entreprise. Au début, il faut convaincre : le frein peut être le scepticisme du Comex devant l’enjeu de la digitalisation. Puis c’est la priorisation : quand tout le monde est conscient de l’importance du sujet, il faut identifier les chantiers clés. Enfin, les ressources et la culture : quand tout le monde est convaincu, que les priorités sont claires, il faut libérer les budgets, recruter les talents et mettre en place les modes de travail qui permettront l’expérimentation agile ».