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Étiquette : dirigeants

  • Quand l’IA analyse la réputation des dirigeants

    Le baromètre de réputation IA des dirigeants


    Selon JIN agence de conseil en communication, spécialiste de l’influence digitale et des relations publics

    Après le CAC 40 au printemps, JIN dévoile la deuxième édition de son baromètre de la réputation IA, étendue cette fois aux dirigeants du SBF 120 (120 plus grandes entreprises du CAC 40 et Euronext). L’étude révèle une tendance nette : les dirigeants apparaissent solides sur les critères de performance et gouvernance, mais peinent à se distinguer aux yeux des intelligences artificielles.

    Des notes élevée mais un paysage trop lisse

    Avec une moyenne de 7,1/10, portée par la performance financière et une gouvernance maîtrisée, les dirigeants bénéficient d’une perception positive par les IA. Ces critères, désormais considérés comme des pré-requis réputationnels, ne suffisent néanmoins pas à créer la différence : les scores de communication, d’éthique et de relation employés, plus émotionnels, restent en retrait, et les écarts entre profils sont faibles.

    Cette homogénéité nourrit une réputation peu polarisée, sans pic ni creux marquant.
    L’IA peine ainsi à identifier des profils vraiment distinctifs, ce qui expose les dirigeants à une forme de banalisation.

    Des contenus officiels, clef stratégique pour exister auprès de l’IA

    Le baromètre montre que près d’un dirigeant sur deux est mal identifié ou insuffisamment documenté dans les résultats fournis par les IA génératives, alors même que leurs réponses inspirent une confiance quasi automatique.

    Cette donnée est décisive : les trois dirigeants en tête du classement :
    Estelle Brachlianoff (Veolia Environnement),
    Tim Albertsen (Ayvens)
    Benoît Bazin (Saint-Gobain)

    Ils disposent tous de pages issues du site officiel de leur entreprise dans les sources IA, contrairement aux trois derniers
    Cyrille Bolloré (Groupe Bolloré),
    Philippe Salle (Atos)
    Yves Guillemot (Ubisoft), qui n’en ont aucune.

    Cette différence  souligne la nécessité d’une communication maîtrisée sur l’ensemble des canaux – grande presse, médias digitaux, réseaux sociaux mais aussi plateformes communautaires comme Reddit – en s’appuyant sur des contenus institutionnels afin de renforcer la précision, la cohérence globale et la légitimité des informations.

    Sur les IA, maîtriser ces sources et les articuler avec une communication incarnée devient un levier stratégique pour se démarquer.

    Pour Augustin Leclerc, Directeur général de JIN : “Les résultats de ce baromètre illustrent chez l’IA une nouvelle ère de la e-réputation où les contenus officiels, maîtrisés, sont clés pour bien figurer sur les moteurs de recherche IA. Les formats innovants, sur des plateformes variées, permettant de démarquer, sont le petit plus qui permettront aux dirigeants de sortir du lot par rapport à leurs homologues, tout en respectant leur personnalité”.

    Visibilité et risques, clefs de la différenciation

    Une fois les bases posées, la différenciation passe par une communication plus audacieuse, à condition qu’elle soit en phase avec la stratégie de l’entreprise et la personnalité du dirigeant.
    Prendre position sur des enjeux sociétaux et environnementaux, varier les formats et multiplier les canaux pour nourrir l’écosystème IA de contenus riches et diversifiés. Lorsque ces prises de parole reflètent réellement les valeurs portées, elles deviennent déterminantes pour créer une réputation singulière et durable.

    Certains secteurs montrent déjà la voie : l’hôtellerie-restauration bénéficie d’une perception éthique positive et d’une expérience client tangible, offrant ainsi un modèle de différenciation dont d’autres industries peuvent s’inspirer.

    L’exemple de Veolia est emblématique : en ouvrant les portes de son quotidien à un influenceur pour une immersion de deux jours, sa dirigeante a su créer un contenu nourrissant à la fois le site officiel et les réseaux sociaux, renforçant ainsi la crédibilité et la portée de sa réputation IA.

    L’initiative a permis de produire un contenu riche, nourrissant à la fois le site officiel et les réseaux sociaux, qui renforce la crédibilité et la portée de sa réputation IA.

    Ethique, Relations employés, Communication : 3 critères différenciants

  • Quels sont les dirigeants qui font le plus réagir sur Linkedin

    Les dirigeants d’entreprises passent à côté des préoccupations des internautes sur LinkedIn

    Selon une étude réalisée par JIN

    Des prises de parole des dirigeants déconnectées des causes qui mobilisent les internautes

    En analysant les 776 prises de paroles des 24 dirigeants du CAC 40 actifs sur LinkedIn, l’étude révèle une inadéquation entre les sujets abordés et les préoccupations majeures des internautes. Alors que 60 % des publications se concentrent sur des thématiques environnementales, les dirigeants semblent ignorer les 10 causes principales qui suscitent les débats et l’engagement en ligne.

    Ces causes, en lien avec l’actualité politique et géopolitique, incluent des enjeux comme le conflit israélo-palestinien, les campagnes électorales françaises et ses débats corrollaires comme la lutte contre l’extrême droite, la défense des droits des femmes et la lutte contre l’homophobie – la lutte contre la corruption, le militantisme en faveur de la taxation des superprofits, les manifestations des agriculteurs et la question de l’immigration.

    “En 2024, les débats politiques ne sont plus de simples discussions : ils sont le reflet des fractures et des espoirs de notre société. Comprendre ces enjeux, c’est anticiper les dynamiques de demain.” déclare Edouard Fillias, CEO de l’agence JIN

    Une communication contrainte et trop policée

    Alors que 85 % des dirigeants d’entreprise reconnaissent que leur présence active sur les réseaux sociaux renforce leurs relations avec les parties prenantes (FTI Consulting, 2022), l’étude JIN pointe une communication formatée.

    Sur la forme, 98% des publications des dirigeants adoptent un ton positif, voire très positif.

    “Cet optimisme marqué peut sonner excessif et surtout déconnecté de la société. Cela peut s’expliquer par la diffusion de messages souvent consensuels, en réponse aux exigences réglementaires ou les annonces de stratégie RSE. Perçues comme déconnectées des préoccupations réelles, ces communications peinent à susciter l’engagement et à établir un lien authentique avec l’opinion publique.” commente Anne Le Brouster, Directrice Générale de l’équipe Leadership

    Les 3 dirigeants qui font le plus réagir sur Linkedin sont Patrick Pouyanné (TotalEnergies), Paul Hudson (Sanofi) et Luca de Meo (Renault Group).

    “Ce classement met en lumière des leaders issus de secteurs particulièrement exposés et sujets à des débats publics intenses : l’énergie, en permanence sous le feu des critiques des militants écologistes ; la santé, où chaque décision peut déclencher de vives réactions ; et l’automobile, un domaine confronté à des enjeux cruciaux liés à la transition écologique.” analyse Anne Le Brouster.

    Des dirigeants attendus sur les questions de société

    En 2024, 56 % des Français considèrent désormais que les entreprises sont les plus à même de changer les choses (Odoxa, 2024), devant les associations, les syndicats et les politiques. Bien que les Français soient parfois critiques vis-à-vis des actions des entreprises, notamment les plus grandes, on est loin d’une hostilité généralisée à leur égard. Leur avis et vision sont désormais attendus et regardés par la société, loin de l’impératif corporate.

     

  • Survivre ou prospérer  ?

    Les dirigeants d’entreprise doivent réagir dès aujourd’hui!

    Par Amitava Sengupta, Executive Vice President, Digital Consulting, HCL Technologies

    Les entreprises continuent de mener leurs activités alors que le scénario macroéconomique mondial subit des changements massifs.
    Cependant, compte tenu des bouleversements technologiques observés actuellement, le rôle de la gestion des processus métiers (BPM), en tant que moteur central de la transformation numérique continue de grandir. En effet, son utilité pour faciliter les processus commerciaux ainsi que l’influence des nouveaux modèles commerciaux est un atout précieux surtout en ce moment, en pleine crise de la COVID-19.

    Pour les chefs d’entreprise, l’adoption d’une stratégie de gestion des processus métiers pour affronter les tourments économiques actuels est une nécessité.

    Plusieurs rapports démontrent que la plupart des entreprises restent prudentes quant à leurs dépenses en matière de gestion des processus métiers (BPM), en raison d’un climat d’incertitude. Les départements RH, supply chain, finance et comptabilité, mais aussi les services de relation client ont tous vu une baisse de 0,5 jusqu’à 2 points des demandes entrantes comparé à des périodes similaires. Ce constat n’est pas reluisant et laisse présager d’un retard quant au changement, plutôt que d’une envie viscérale de foncer, d’oser et de faire vraiment face à la crise. Il est important de prendre le taureau par les cornes et de repenser aux approches BPM existantes au sein de son entreprise afin de prévoir et planifier l’avenir, et non de rester attentif et donc immobile. Ceux qui y parviendront obtiendront un avantage concurrentiel significatif vis-à-vis des entreprises restées bloquées dans des stratégies d’après-crise à court terme.

    Le problème de l’état d’esprit d’après-crise

    La réaction immédiate face à une crise comme celle de la COVID-19 est de se replier sur soi-même. Cela passe par la fermeture des frontières, la réduction des dépenses et le maintien des capacités de production par rapport à la croissance. Ce schéma se vérifie aussi bien au niveau des états que des entreprises. Cependant dans le cas des entreprises, cela conduit ensuite à un triple défi commercial en termes de ressources de personnel, de processus et de technologie.

    Tout d’abord, la planification des effectifs va se concentrer à tenter de réduire les dépenses et de répondre aux besoins urgents, en reportant les plans de développement. Dans un scénario d’après-crise, cela pourrait entraîner un retard de certaines entreprises face à la concurrence. De plus, et concernant les processus, les entreprises opèrent comme si de rien n’était le temps de la crise, en se concentrant uniquement sur des initiatives de transformation à court terme, tout en négligeant les besoins et les implications sur le long terme en matière de restructuration des processus. Pour finir, les principales parties prenantes ont tendance à concentrer leur énergie sur des stratégies simples plutôt qu’audacieuses. Cela plonge les entreprises dans une spirale qui les retardera grandement pour accélérer la reprise d’après-crise.

    Vers un nouvel horizon décisif

    Pour la fin de l’année 2020, les chefs d’entreprise doivent regarder au-delà de la simple gestion de crise et se tourner vers l’avenir. Une étude réalisée en juin par le cabinet PwC a révélé que 58% des directeurs financiers se disent préoccupés par la possibilité d’une nouvelle vague de COVID-19. Plus de la moitié d’entre eux prévoient une baisse des revenus en conséquence. Cependant, ils sont également désireux de s’adapter à cet environnement en constance évolution. 63% d’entre eux planifient déjà de modifier leur portefeuille de produits et de services proposés.

    Il y a également une redéfinition des priorités des modèles de travail. Alors que certaines entreprises ont déjà mis en place des procédures de retour au bureau, tandis que d’autres explorent la possibilité de pérenniser le télétravail en prévision des risques à venir. En effet, 52% des entreprises déclarent qu’elles cherchent à améliorer les conditions de travail à domicile, ce qui indique bien qu’elles se placent dans une optique de croissance et non sur le maintien du status quo. Pour cette année, la prochaine étape pour les responsables de la gestion des processus métiers sera de repenser des stratégies pour mieux se positionner sur le marché dans cet environnement changeant, en se débarrassant des idées préconçues et des attentes trop similaires à celle d’un monde pré-pandémique.

    Comment repenser la gestion des processus métiers en vue d’une reprise durable?

    Les modèles traditionnels de gestion des processus métiers doivent céder la place à une toute nouvelle façon de voir les choses. En effet, il faut aujourd’hui tenir compte des exigences d’un monde qui se va se redéfinir dans un paysage post-COVID-19. Cela inclut de nombreux défis à venir mais aussi des opportunités à saisir. Un nouveau pivot stratégique devra se mettre en place pour orchestrer de manière intelligente des processus qui fonctionnent. La transformation numérique s’accélérant, elle sera d’une grande aide pour modifier le management qui va lui aussi, devoir effectuer sa mue.