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Étiquette : culture

  • L’essor de l’entreprise numérique passe par la culture Agile !

    L’essor de l’entreprise numérique passe par la culture Agile !

    Selon Jean-Christophe Conticello, Founder & CEO Wemanity, valeurs, pratiques, mentalités et comportements sont les fondements de la culture d’une entreprise et constituent les conditions même de sa survie. C’est pourquoi, afin d’éviter qu’elle n’échoue et ne disparaisse lentement, un esprit d’équipe capable d’animer une dynamique d’entreprise Agile devrait être développé.

    De la Culture
    Selon la définition communément acceptée de Maurice Godelier, la culture est  » un ensemble de principes, de symboles et de valeurs partagés par les membres d’une société, régissant leurs façons de penser et d’agir dans leur environnement « . Auparavant, cette terminologie était réservée aux domaines sociologiques. Cependant, depuis les années 1980, des dirigeants se sont rendu compte que les entreprises étaient des Sociétés, voire Communautés, à part entière, avec des principes et valeurs qui leur étaient propres.

    En réalité, la culture est une composante majeure de l’ADN d’une entreprise et joue un rôle clé dans sa stratégie ainsi que dans l’acquisition et la rétention de nouveaux Talents. Elle revêt une importance primordiale quand il s’agit de séduire la fameuse  » Génération Y  » !

    De l’Esprit d’Equipe
    En infusant une réelle culture d’entreprise au sein de l’organisation, les équipes peuvent être fédérées autour d’un projet commun et fort de sens permettant de libérer le sentiment d’appartenance à un réel écosystème. La fidélité des coopérateurs est l’atout le plus précieux dont une organisation puisse bénéficier. En effet, c’est uniquement dans ce contexte que les membres qui la constituent lui permettront d’aller au-delà de la réussite financière c’est-à-dire de briller autant de l’intérieur que de l’extérieur.

    Pour ce faire, il ne suffit pas d’adhérer à des valeurs préexistantes. L’instauration d’une culture est une démarche progressive et commune, dont la recette est unique pour chaque entreprise. Il est inutile de copier un modèle existant car il sera voué à un échec. Il s’agit avant toute chose d’incarner les valeurs et les pratiques pour façonner une culture à l’image de la structure qui sera le fondement même de toute co-opération.

    Des Millennials
    Les Millennials sont plus que jamais la pierre angulaire de cet édifice. Aujourd’hui, il est non seulement nécessaire de fédérer ses coopérateurs, mais aussi de séduire et retenir de nouveaux Talents afin de les aider à réussir et à atteindre leur plein potentiel. Et qu’est-ce que ces Talents recherchent, à part un emploi de rêve et un contrat intéressant ? La réponse est simple : le sentiment de faire partie d’une communauté reposant sur des valeurs communes. Ils recherchent une équipe, des valeurs et une atmosphère au sein de laquelle ils peuvent s’épanouir professionnellement… et aussi personnellement. Ainsi, à l’heure où la frontière entre vies privée et professionnelle devient plus floue que jamais, les entreprises se retrouvent face à un nouveau défi : permettre à leurs Talents de s’épanouir dans les deux domaines en leur donnant plus d’autonomie.

    Les bénéfices ou retours ne sont pas immédiats. Le développement d’une culture est un travail de longue haleine. Elle se construit, formée et érigée comme un projet, et une ambition collective. On ne peut pas la décréter ou l’acheter, car elle ne prend sa pleine dimension qu’avec des efforts, de la patience et un esprit d’équipe. Il s’agit donc d’un projet qui s’inscrit dans le long terme.

    La façon la plus efficace de procéder est de confier aux équipes la définition des valeurs et de la culture de l’entreprise, tout en leur permettant de les remettre en question dès qu’elles l’estiment nécessaire. Entamer un projet de cette envergure permet aux coopérateurs de créer des liens les uns avec les autres, une force qui permet de retenir les Talents et d’en attirer de nouveaux. Tous ces ingrédients font partie intégrante de l’ADN d’une organisation et sont la base de la culture de l’écosystème qu’elle constitue.

    En conclusion, l’avenir de l’entreprise passera impérativement par une vision collective et la culture Agile. Il s’agit d’une question de vie ou de mort.

     

  • Manque de collaboration, freins culturels…les entreprises peinent à innover

    Culture d’innovation : les entreprises à la traîne …

    Une nouvelle étude du Digital Transformation Institute de Capgemini, intitulée « The discipline of innovation: Making sure your innovation center actually makes your organization more innovative », souligne l’essor des centres d’innovation et analyse la valeur qu’ils apportent aux entreprises. Selon cette enquête menée auprès de 1 700 employés dans 340 organisations, les sociétés investissent énormément dans les centres d’innovation dans l’espoir de s’adapter à l’évolution du marché, sans pour autant parvenir à innover. 

    L’étude révèle une culture d’innovation insuffisante, l’absence de processus internes robustes et un manque de leaders qui encouragent l’innovation en interne dans les entreprises. Elle montre également la répartition actuelle des centres d’innovation : si les Etats-Unis restent le leader du marché, l’Inde et Singapour gagnent rapidement du terrain. Par ailleurs, les secteurs technologique et automobile sont ceux qui ont créé le plus de centres d’innovation au cours des 12 derniers mois.

    Un manque d’efficacité d’innovation

    Les processus d’innovation actuels sont inefficaces et n’offrent pas de résultats concrets aux entreprises. Depuis octobre 2016, le nombre de centres d’innovation a augmenté de 27 %, mais les organisations ne deviennent pas pour autant plus novatrices.

    Si 87 % des sociétés interrogées disposent d’un centre d’innovation, aucune n’est arrivée à une maturité « optimale »[1]. En effet, la moitié des dirigeants jugent leur entreprise incapable de s’adapter à l’évolution du marché, et moins d’un cinquième (17 %) d’entre eux estiment qu’une culture d’innovation règne dans leur organisation. La plupart des sociétés (76 %) sont encore dans la phase initiale de leur programme d’innovation : les projets sont menés dans les différents services de façon indépendante, sans gestion centralisée.

    Une maturité freinée par la culture de l’entreprise et un manque de collaboration

    Selon le rapport, les principaux obstacles à la création d’une entreprise innovante sont une culture inadaptée et un manque d’engagement auprès de la communauté élargie des fournisseurs et partenaires. Déjà identifiée comme un frein majeur à la transformation digitale dans de précédentes études[2], la culture de l’entreprise s’avère donc également un obstacle à l’innovation. Cette nouvelle étude montre que de nombreuses organisations ne possèdent pas une culture d’expérimentation, de partage et de concrétisation des idées. En outre, l’innovation est inhibée par l’incapacité des sociétés à travailler avec leur écosystème élargi. Quatre personnes interrogées sur dix jugent que leurs process et technologies ne favorisent pas les interactions avec leurs partenaires. Un autre facteur qui empêche la collaboration externe réside dans la réticence à partager des données avec des tiers par crainte de perdre l’avantage concurrentiel de l’entreprise.

    Pourtant, c’est en s’ouvrant à la collaboration et en adoptant une culture adéquate que les entreprises deviennent matures en matière d’innovation. L’étude révèle que les organisations novatrices sont 13 % plus nombreuses à établir des partenariats en interne et en externe avec des start-ups, des universités et d’autres partenaires industriels. En outre, les sociétés matures sur le plan de l’innovation sont 25 % plus susceptibles de disposer de processus flexibles.

    Comme l’explique Lanny Cohen, directeur des technologies et de l’innovation et membre du Comité exécutif du groupe Capgemini : « Les entreprises doivent prendre conscience qu’il ne leur suffit pas d’ouvrir des centres d’innovation pour devenir innovantes du jour au lendemain. Pour une transformation réelle et durable, les sociétés doivent développer une culture qui encourage les collaborateurs, par des récompenses financières ou non, à tester et à commercialiser leurs idées. Les départements dédiés à l’innovation peuvent jouer un rôle important dans ce processus, en collaborant avec les différentes équipes afin de développer des idées originales et d’établir un lien avec l’écosystème de partenaires et de fournisseurs. Ceci dit, il faut noter que la réussite passe avant tout par la promotion de l’esprit d’innovation et de la créativité à l’échelle de l’entreprise. »

    Emergence des centres d’innovation en Inde et à Singapour

    La Silicon Valley n’a plus le monopole des créations de centres d’innovation. Au niveau mondial, elle n’héberge plus que 13 % d’entre eux, contre 18 % en 2015.

    L’évolution est la plus flagrante en Asie :

    Les pays d’Asie revendiquent 29 % des ouvertures de centres d’innovation en 2017, contre 25 % en Europe ;
    Singapour a attiré le plus de centres d’innovation cette année, reléguant Londres à la troisième place du classement ;
    Bangalore séduit également de plus en plus de centres d’innovation : cette ville devient la quatrième destination la plus prisée (gagnant ainsi une place par rapport à 2016), et l’Inde occupe le quatrième rang en termes de centres d’innovation créés en 2017.

    Des changements s’opèrent également aux Etats-Unis :

    Les Etats-Unis arrivent en tête du classement avec 47 centres d’innovation ouverts cette année, mais bon nombre d’entre eux sont dispersés géographiquement ;
    Bien que la Silicon Valley reste la destination numéro un aux Etats-Unis, sa part de centres d’innovation américains a baissé de 20 % au cours des deux dernières années ;
    Les villes d’Atlanta, de Boston et de New York ont accueilli à elles trois 11 centres supplémentaires en 2017.

    Comment maximiser la valeur des projets d’innovation

    Pour devenir une entreprise innovante, il est nécessaire d’adopter une approche rigoureuse sur un certain nombre de fronts. L’étude décrit les étapes à suivre :

    – Accéder à un écosystème élargi, où les idées sont développées en concertation avec les partenaires externes et internes ;
    – Promouvoir et encourager l’innovation dans les différents services et départements fonctionnels, sans se limiter aux services innovation ;
    – Bâtir une culture digitale dans laquelle les dirigeants servent de modèles et soutiennent les équipes ;
    – Créer une culture qui encourage l’expression d’idées à tous les niveaux de l’entreprise ;
    – Mettre en place des processus de gestion des idées jusqu’à leur commercialisation.

    Afin d’améliorer la maturité d’innovation moyenne, des efforts concertés doivent être déployés pour renforcer les maillons faibles que sont l’écosystème et la culture de l’entreprise. Enfin, la vigueur, l’engagement et la détermination des dirigeants sont essentiels à la réussite des projets d’innovation dans les organisations.

     

  • Rapport Cap Gemini et Brian Solis – Culture digitale : le fossé s’aggrave dans l’entreprise

    La culture des entreprises représente l’obstacle numéro 1 à la transformation digitale – le fossé culturel s’est même aggravé de 7 points en 6 ans 

    Le nouveau rapport du Digital Transformation Institute de Capgemini et de Brian Solis souligne un décalage culturel flagrant entre les dirigeants et les employés 

    Capgemini, l’un des leaders mondiaux du conseil, des services informatiques et de l’infogérance, et Brian Solis, analyste digital et auteur de renommée internationale, publient les résultats de leur rapport The Digital Culture Challenge: Closing the Employee-Leadership Gap. Cette étude approfondie révèle que 62% des répondants considèrent la culture d’entreprise comme étant le principal obstacle sur le chemin de la transformation digitale. En conséquence, dans l’environnement digital actuel, les sociétés risquent de prendre du retard sur leurs concurrents. Par ailleurs, les conclusions du rapport indiquent que ce fossé culturel s’est encore creusé (+ 7 points) depuis 2011, année où Capgemini a débuté ses recherches dans ce domaine.

    Les employés ne considèrent pas la culture de leur entreprise comme étant « digitale » 

    Le rapport, qui s’appuie sur plus de 1 700 répondants issus de 340 organisations réparties dans huit pays, révèle une différence notable de perception entre les dirigeants et les employés concernant l’existence ou non d’une culture digitale au sein de leur entreprise. Alors que 40% des cadres dirigeants estiment que leur société possède une culture digitale, seuls 27% des employés interrogés sont du même avis. La culture digitale des entreprises a été évaluée sur la base de sept critères, à savoir leurs pratiques de collaboration, l’innovation, l’ouverture culturelle, la priorité donnée au digital, l’orientation client, une culture des données, ainsi que l’agilité et la flexibilité. Les informations recueillies dans le cadre de ce rapport ainsi qu’une série d’entretiens ciblés ont permis d’identifier certaines des raisons à l’origine de ce décalage culturel : les difficultés des dirigeants à formuler une vision digitale claire pour leur organisation, l’absence de modèles au sein des équipes dirigeantes et le manque d’indicateurs de performance liés à la transformation digitale.

    Cyril Garcia, en charge des activités Digital Services du Groupe et membre du Comité exécutif de Capgemini, déclare : « Les technologies digitales apportent une réelle valeur ajoutée, mais seules les organisations qui adoptent une culture digitale durable peuvent exploiter ce potentiel. Réduire la différence de perception entre les dirigeants et les employés concernant l’existence ou non d’une culture digitale est indispensable à leur croissance. Les entreprises doivent donc motiver, impliquer et responsabiliser tous les employés afin de permettre ensemble le changement de culture. Si les sociétés font de la culture digitale, l’une de leurs priorités stratégiques, elles pourront améliorer leurs relations avec les clients, attirer les meilleurs talents et s’engager sur la voie de la réussite dans le monde digital d’aujourd’hui. » 

    Les principales conclusions du rapport font état d’un profond fossé entre les dirigeants et les employés dans toutes les dimensions de la culture digitale : 

    • L’innovation n’est toujours pas une réalité pour de nombreuses organisations. Seules 7% des entreprises interrogées ont le sentiment qu’elles peuvent tester de nouveaux concepts et les mettre en oeuvre rapidement. Ce sentiment est confirmé par les employés qui sont à peine 37% à estimer que leur société possède une culture centrée sur l’innovation, l’expérimentation et la prise de risques, contre 75% des cadres dirigeants. Il est donc impératif que les organisations récompensent la prise de risques et créent un environnement propice à l’expérimentation pour leurs employés.

    • Les pratiques de collaboration font l’objet d’un profond désaccord. Les résultats montrent qu’il existe un décalage entre les dirigeants et les employés sur les pratiques de collaboration. En effet, 85% des cadres dirigeants, contre 41% des employés seulement, considèrent que leur entreprise favorise la collaboration en interne.

    • Les dirigeants estiment avoir une vision digitale, les employés désapprouvent. L’enquête révèle d’importants écarts entre ce que les dirigeants et les employés perçoivent comme étant une vision digitale claire. 62% des participants occupant un poste de direction affirment que leur entreprise a une stratégie bien définie pour atteindre ses objectifs digitaux contre 37% des employés seulement.

    Le rapport souligne que les entreprises n’impliquent pas suffisamment les employés dans le processus de changement de culture. Pourtant, il est essentiel de les faire participer afin de développer une culture digitale efficace et d’accélérer la transformation culturelle de l’organisation. Les cadres intermédiaires et dirigeants se doivent de traduire la vision digitale globale en résultats tangibles et de récompenser les comportements digitaux positifs.

    Ian Rogers, directeur digital du groupe LVMH, précise : « Les entreprises passent un cap lorsqu’elles prennent conscience que la transformation digitale n’est pas un problème technique, mais un changement culturel ». 

    Les leaders de la culture digitale sortent du lot 

    L’enquête a identifié un groupe de « précurseurs » (34% des organisations interrogées) qui ont obtenu de bons résultats dans les sept dimensions de la culture digitale et dont les dirigeants sont parvenus à faire adopter la culture souhaitée à l’ensemble de l’entreprise. Ainsi le Royaume-Uni, la Suède et les Etats-Unis ont une forte représentation de leaders de la culture digitale (63%, 60% et 56% respectivement). En ce qui concerne les secteurs d’activités, c’est l’automobile (43%), les biens de consommation (38%) et les télécoms (32%) qui comptent la plus forte proportion de leaders de la culture digitale.

    Contrairement à leurs homologues dont l’évolution est plus lente, ces précurseurs ont tendance à embaucher différemment et privilégient notamment les qualités telles que la créativité et l’autonomie (83% des précurseurs contre 29% de leurs homologues). De même, ils sont nombreux à adapter les descriptifs de poste et les indicateurs de performance à leur stratégie de transformation digitale (75% contre 17%) et à aligner leur structure de rémunération sur les objectifs de transformation digitale (70% contre 13%).

    Comment créer une culture digitale ? 

    Patience, ténacité et vigilance constante sont les maîtres mots pour créer une culture digitale et opérer un vrai changement. Le nouveau rapport présente plusieurs éléments clés nécessaires à l’adoption d’une culture digitale :

    • identifier des agents du changement capables d’incarner la nouvelle culture digitale et les promouvoir au sein de l’organisation

    • définir de nouveaux indicateurs de performance basés sur les nouveaux comportements souhaités

    • rendre tangible le changement culturel

    • investir dans les compétences digitales qui ont de l’importance

    • communiquer clairement une vision digitale et montrer de manière visible l’implication des dirigeants

    • utiliser les outils de collaboration digitale pour accroître la transparence et interagir avec les employés

    • adopter une approche holistique du changement

    « Pour rester compétitives, les entreprises doivent développer une culture digitale qui s’applique à l’ensemble des employés au sein de l’organisation. Notre étude montre que la culture est soit le principal inhibiteur, soit le principal catalyseur de la transformation digitale et de l’innovation. Toutefois, de nombreux dirigeants estiment déjà avoir une culture digitale, mais lorsque vous posez la question aux employés, ils ne sont pas du même avis. Ce décalage reflète l’absence d’une vision digitale, d’une stratégie et d’un plan d’exécution tactique au niveau de la direction », explique Brian Solis. « Cultiver une culture digitale est le propre des sociétés qui comprennent que les technologies font évoluer les comportements, le travail et la dynamique du marché. Cela permet à tous les acteurs de l’entreprise de renforcer leur compétitivité dans un environnement en constante évolution.» 

    Vous pouvez télécharger une copie du rapport en cliquant ici. 

  • Livraison : le point névralgique de l’e-commerce

    Livraison e-commerce : une question de culture ? 

    MetaPack analyse les spécificités locales des différents marchés

    Une expérience de livraison e-commerce satisfaisante représente un levier stratégique pour influencer lestaux de conversion et l’engagement des clients envers les enseignes, et ce à l’échelle de l’ensemble des marchés. Toutefois, l’étude « 2016 State of e-commerce Delivery »[1] réalisée par MetaPack montre que les attentes des consommateurs européens différent d’une région à l’autre et que ces différences culturelles sont très souvent corrélées au degré de maturité e-commerce de chaque pays.

    Habitudes de livraison : de fortes disparités culturelles

    Le Click and Collect est à nouveau à la première place des alternatives à la livraison à domicile – toujours appréciée par 92 % des consommateurs – particulièrement au Royaume-Uni (68 %), en France (51 %) et en Espagne (51 %). De son côté, la livraison sur le lieu de travail gagne en popularité. Recevoir ses achats au bureau est plébiscité par 25 % des acheteurs italiens et 23 % des acheteurs britanniques, contre 17% en France et 15% aux Pays-Bas ;

    Si la livraison en point relais reste l’un des modes de prédilection des consommateurs français (76 %) – elle séduit également les néerlandais (54 %) et les espagnols (49 %) – l’utilisation des consignes progresse très rapidement en Allemagne, où 31 % des personnes interrogées favorisent ce service contre 12 % de l’ensemble des autres participants. Il faut également souligner que plus d’un acheteur sur deux espagnols (57 %) et français (55 %) souhaitent pouvoir effectuer librement des modifications de dernière minute aux préférences de livraison (après avoir passé commande).

    « Les consommateurs recherchent toujours plus de choix, de flexibilité et de contrôle en matière de livraison. Ces facteurs sont désormais part intégrante des décisions d’achat. Les enseignes en mesure d’offrir cette agilité à travers des services adaptés aux habitudes de consommation propres à chaque marché accélèreront considérablement leur expansion domestique et internationale en s’attirant les faveurs à long termes des consommateurs. » commente Pierre Soria, Vice-président Europe du Sud, MetaPack.

    Livraisons le week-end : l’apanage des internautes anglo-saxons

    Les consommateurs impatients sont particulièrement sensibles aux services leur permettant de satisfaire leur pulsion du « désir immédiat ». Ainsi, la livraison le jour-même, autrefois offre de niche, connaît une forte croissance. 34% des acheteurs britanniques et américains sont attirés par les livraisons le week-end, beaucoup moins populaires en France (13 %) et en Italie (14 %).

    De leur côté, les livraisons le dimanche remportent les faveurs des britanniques (16 %) et des américains (15 %), mais sont moins acceptées en Allemagne (3 %) et en France (5 %).

    Les consommateurs d’Europe du Sud ? les plus exigeants et les plus rancuniers 

    Les clients recherchent des livraisons précises et fiables et des options adaptées à leurs besoins, quelle que soit la nature des produits commandés. Les acheteurs espagnols sont les plus intransigeants –  seuls 24 % d’entre eux ont évalué leur expérience de livraison comme « excellente » – et également les plus enclins à communiquer leur mécontentement sur les réseaux sociaux (56%) en cas de mauvaise expérience. Ils sont suivis de près par les italiens (51%). À l’inverse, les allemands (16 %) sont les moins disposés à communiquer publiquement.

    De même, les délais de livraison trop longs posent particulièrement problème aux espagnols (49 %), et aux italiens (42 %) et les options de livraison trop limitées sont le principal facteur d’agacement des français (30 %).

    Le suivi de livraison : une obsession commune

    Après les frais de livraison, la possibilité de suivre l’expédition de la commande est la seconde principale préoccupation pour 54% des consommateurs interrogés. Les acheteurs allemands (93 %), français (91 %) et italiens (90 %) ont pour habitude de suivre leurs commandes en ligne. L’utilisation d’une application dédiée est plus plébiscité chez les consommateurs néerlandais (18 %) et espagnols (16 %).

    Les consommateurs veulent que leur fidélité soit récompensée, et sont prêts à acheter plus en retour

    Les consommateurs ont exprimé un réel intérêt pour des programmes de fidélité intégrant des livraisons gratuites ou rapides. 88% des espagnols, 85% des allemands et 81% des italiens déclarent vouloir que les sites e-commerce, qu’ils utilisent régulièrement, offrent ce type de programmes et affirment qu’ils privilégieraient les sites qui le proposent. Par ailleurs, 90 % des clients espagnols et français feraient des sites qui proposent ce service leurs sites de prédilection.

     

     

  • La culture aurait-elle trouvé la formule pour se développer à l’ère du numérique ?

    Vers une nécessaire hybridation des modèles économiques pour soutenir et favoriser la culture

    Kurt Salmon présente son étude internationale pour le Forum d’Avignon

    Kurt Salmon dévoile l’édition 2015 de son étude « La filière culturelle aurait-elle trouvé la formule pour se développer à l’ère du numérique ? Vers une nécessaire hybridation des modèles économiques pour soutenir et favoriser la culture » menée en partenariat avec le Forum d’Avignon. Cette étude s’appuie notamment sur les points de vue d’experts de la filière culturelle et sur une enquête internationale portant sur un panel de plus de 4000 répondants. Les travaux ont permis de mettre à jour « la formule » permettant à la filière culturelle de se développer à l’ère du numérique.

    Réunissant un certain nombre d’ingrédients, cette formule est une recette qui, réalisée selon un ordre donné, crée de la valeur au sein des Secteurs Culturels et Créatifs. Cette formule revêt également des propriétés incantatoires parce que l’un de ses ingrédients exige d’anticiper l’évolution des usages culturels !

    La force numérique qui est à l’œuvre au sein de la filière culturelle et créative est entropique : elle détruit de la valeur d’une part (piratage…), mais en recrée d’autre part (revenus des œuvres digitales…). Cette entropie numérique est « positive », c’est-à-dire qu’in fine elle crée plus de valeur qu’elle n’en détruit, à condition de proposer au public les œuvres culturelles à travers des offres innovantes. Il ne s’agit plus de répondre à l’évolution des usages culturels, il s’agit bien ici de les anticiper. De manière précise, l’étude Kurt Salmon démontre que le numérique accélère considérablement le phénomène de multiplication, de cohabitation et de panachage de modèles économiques. Ce phénomène porte un nom : l’hybridation des modèles économiques. Les auteurs démontrent que cette hybridation crée de la valeur dans un secteur culturel dès lors que l’indice d’hybridation du secteur est supérieur à son taux de digitalisation.

    Par exemple, le secteur du livre est peu digitalisé (taux de 15%) et peu hybridé (indice de 23), mais crée de la valeur au global. Si le secteur affichait un taux de croissance annuel moyen (TCAM) de 0,4% entre 2009 et 2013, ce taux devrait être de 1,1% entre 2013 et 2018 sous l’effet de l’hybridation des modèles et du poids croissant du numérique, pour atteindre une hausse des revenus globaux de 7,5% entre 2009 et 2018.

    Autrement dit, c’est la capacité des acteurs de la filière culturelle et créative à proposer et hybrider des modèles plus rapidement que les usages de leurs publics ne se digitalisent qui crée de la croissance.
    L’enquête internationale menée auprès de plus de 4000 consommateurs français, américains, anglais et allemands en livre l’explication en termes comportementaux : les publics « valorisent » de plus en plus les nouveaux modèles à mesure que leurs usages se digitalisent, c’est-à-dire qu’ils « e-consomment » davantage et qu’ils sont prêts à y allouer un budget plus important.

    Bien que nécessaire, cette « formule » n’est bien entendu pas suffisante. Il faut lui adjoindre d’autres ingrédients : redistribution de la valeur, ingénierie culturelle, passerelles entre logiques publiques et privées… En effet, l’entropie numérique libère une énergie créatrice qui permet de « produire » de la diversité culturelle, sans pour autant qu’elle soit « consommée ». La répartition de la valeur issue des nouveaux modèles est plus favorable pour les auteurs et les artistes : ils « captent » un taux de valeur supérieur sur les modèles numériques que sur les modèles dits traditionnels.

    Néanmoins un important effet volume doit compenser des prix unitaires généralement plus faibles sur les modèles numériques, faisant des artistes populaires les premiers gagnants de ces nouveaux modèles : c’est pourquoi il convient de distinguer diversité culturelle produite et consommée. Cela interroge en particulier les acteurs qui remplissent une mission de service public, et qui ont à ce titre des obligations en matière de production de diversité

    L’étude Kurt Salmon est illustrée par des dispositifs et modèles concrets qui ont déjà démontré leurs bénéfices au sein d’un secteur culturel et qui pourraient essaimer plus globalement au sein de la filière culturelle et créative :

    • Assurer une meilleure équité dans les mécanismes de redistribution afin que les différents acteurs de la filière culturelle tirent les bénéfices de la valeur qu’ils ont contribué à créer. De fait, les droits générés par les œuvres numériques, par exemple, ne sont pas corrélés avec les usages associés à ces œuvres. Ainsi une refonte des droits d’auteurs ainsi qu’une harmonisation du cadre règlementaire et fiscal semblent s’imposer ;
    • Développer et promouvoir l’ingénierie culturelle dans sa capacité à hybrider modèles de financement et de revenus. Les modèles concrètement mis en place à La Gaité Lyrique ou au Théâtre du Châtelet sont à cet égard inspirants : ils sont parvenus à rénover leur modèle économique dans un contexte de baisse des subventions publiques en panachant leurs sources de financement et de revenus (co-production, valorisation des actifs matériels et immatériels, mécénat…) ;
    • Plus globalement, créer des passerelles entre les logiques publiques et privées, qui sont complémentaires et synergétiques. En temps de disette budgétaire publique, les Etats eux-mêmes développent des dispositifs permettant d’attirer des capitaux privés grâce au financement public, à l’instar des subventions remboursables, des prêts participatifs ou encore des fonds de garantie. Il s’agit ici de flécher l’investissement public et de proposer des outils d’amorçage des projets culturels. Les exemples de l’Institut Catalan des Entreprises Culturelles ou bien du Fonds de Garantie Média pour la Production en Europel’illustrent tout particulièrement ;
    • Développer des modèles audacieux orientés autour de l’expérience culturelle. Mettre en œuvre la « formule » consistant à hybrider les modèles plus rapidement que les usages des publics n’évoluent nécessite de porter une attention permanente aux comportements culturels. Ces derniers se polarisent de plus en plus entre comportements « engageants » (aller au théâtre, au cinéma, voir une exposition…) et « opportunistes » (écouter une musique ou visionner un film sur une plateforme de streaming…). Ainsi qu’en témoigne l’exemple du journal Le Monde – qui propose un modèle innovant, expérientiel, en capitalisant sur la capacité du journal à créer du lien avec ses lecteurs et ses prospects – les acteurs traditionnels, davantage positionnés sur les expériences culturelles engageantes, ont des atouts et des actifs clés qu’ils peuvent valoriser et « hybrider » de manière innovante à l’ère du numérique.

    Les recommandations de cette étude seront présentées lors des prochaines Rencontres Internationales du Forum d’Avignon qui se tiendront à Bordeaux les 31 mars et 1er avril 2016.

    « L’hybridation des modèles de revenus semble nécessaire en réponse à l’évolution des usages du public qui se digitalisent. Ces mécaniques d’hybridation créent de la valeur, qui se répartit de manière plus favorable pour les artistes, tout en restant concentrée sur les artistes les plus populaires. », explique Philippe Pestanes, Associé Kurt Salmon

    « Il s’agit de repenser les liens entre culture, économie et numérique à travers le prisme de « l’entropie numérique » : les créateurs tiennent un rôle magnifique et capital à jouer, quel que soit le taux de digitalisation de leur œuvre. », précise Laure Kaltenbach, Directrice du Forum d’Avignon