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  • Intelligence artificielle & intelligence émotionnelle : 2030, la révolution des compétences

    Intelligence artificielle & intelligence émotionnelle :
    2030, la révolution des compétences

    Seuls 8 % des dirigeants pensent que leur entreprise est prête à faire face
    à cette révolution selon une étude publiée dans un Livre Blanc
    AFRC – Groupe Kea

    Le Groupe Kea, conseil de Direction Générale, et l’AFRC (Association Française de la Relation Client) sous l’impulsion des équipes Kea & Partners et Tilt ideas, publient un livre blanc sur la révolution des compétences induite par l’avènement de l’intelligence artificielle.

    Synthèse d’une étude* quantitative et qualitative réalisée auprès des adhérents de l’AFRC, ce livre blanc met en avant les enseignements suivants :

    •       93 % des Dirigeants estiment que la révolution des compétences est une opportunité pour leur entreprise, 96 % considèrent qu’elle est un atout pour rester compétitif et 82% la voient comme un levier pour être une marque employeur attractive…  maisseuls 8 % estiment que leur organisation est vraiment prête à affronter cet enjeu majeur.
    •    Les nouvelles formes de collaboration Homme-Machine concernent toutes les entreprises : c’est une formidable opportunité pour elles de générer de la valeur ajoutée au profit de leurs clients et collaborateurs.
    •       L’intelligence artificielle va indiscutablement bouleverser les compétences des équipes, qui doivent apprendre à développer leur intelligence émotionnelle, mais également celles des managers, qui vont passer d’un management « consommateur de talents » à un management « développeur de talents », ainsi que celles de la fonction RH, qui doit se réinventer pour permettre ces transformations.

    « Au sein de l’AFRC et du Groupe Kea, nous partageons la conviction que nous allons vivre une révolution à la fois complexe et passionnante, à condition d’impulser les transformations nécessaires à l’évolution de l’expérience client et collaborateur. Aussi, plutôt que de nous focaliser sur les emplois créés ou détruits par l’intelligence artificielle, nous avons choisi de nous focaliser sur le « comment » : comment construire cette révolution pour qu’intelligence émotionnelle et intelligence artificielle cohabitent pour créer de la valeur ajoutée au sein des organisations et à destination des clients », commente Anne-Christelle Vogler, Directeur chez Kea & Partners.

    « Cette problématique de la révolution des compétences doit être abordée de manière holistique : il s’agit ici de penser avenir du travail : émergence de nouveaux métiers, disruption de compétences 3.0… le tout au service des collaborateurs et des clients. Je suis convaincu que le rythme de cette transformation va s’accélérer, et encourage donc les organisations à adresser dès aujourd’hui cette problématique. Le temps presse ! » poursuit Eric Dadian, Président de l’AFRC.

    Un livre blanc qui s’articule autour de 4 grands chapitres: 

    Acte I : le passage des métiers aux compétences

    L’une des principales tendances réside dans le domaine de la « compétence cognitive », qui fera le distinguo entre ce que peut réaliser le collaborateur et ce que prendra en charge la machine. C’est une rupture fondamentale qui va permettre à chaque métier et à chaque compétence d’être repensés dans une logique d’augmentation de la valeur pour les collaborateurs au contact du client. Ainsi, parmi les métiers les plus cités par les personnes interrogées dans le cadre de l’étude, on retrouve les métiers tels que les designers de conversations ou d’expérience utilisateurs, des managers de boutiques virtuelles, des médiateurs de robots ou des animateurs de collaboration Homme/Machine, des contrôleurs de trafic de drones… Ce qui fait consensus, c’est que l’IA viendra en remplacement de certaines tâches – à l’image des caisses libre-service dans la distribution – et que les collaborateurs auront une importance d’autant plus grande que leurs compétences seront revalorisées.

    Chapitre comprenant les témoignages de la MAIF, ILIAD, SOLOCAL et SERENEO.

    Acte II : la personnalisation des parcours collaborateurs

    93 % des répondants à l’enquête ont une vision résolument positive de cette révolution, qui selon eux permet d’encourager la valorisation de certains métiers (apparition de nouveaux métiers et comportements à valeur ajoutée, transfert des compétences vers la réflexion/créativité, mise en avant des soft skills) et de favoriser l’employabilité des collaborateurs ainsi que leur engagement. Les transformations majeures actuellement conduites par les entreprises, notamment sous l’effet de la digitalisation, s’accompagnent d’une préoccupation très forte d’engager les collaborateurs autour d’une raison d’être et de valeurs communes. Cette redéfinition des parcours vise un objectif majeur d’attractivité pour la marque employeur pour recruter, développer et fidéliser les talents. Quel que soit le type d’organisation, la capacité à proposer une aventure humaine, des parcours adaptés voire individualisés, tant en termes de types de solutions que de rythme d’évolution, apparaît comme un facteur clé d’engagement et de compétitivité pour demain.

    Chapitre comprenant les témoignages de EDF, SNCF MOBILITÉS, TILT IDEAS.

     « A l’évidence, la question de l’engagement se pose de manière contrastée selon que l’on considère les clients et les collaborateurs. Avec l’IA, finies les attentes interminables au téléphone, finis les coups de fils à faible valeur ajoutée… l’engagement des clients s’en trouvera nécessairement renforcé. Côté collaborateurs en revanche, l’engagement se porte beaucoup moins bien. Si les machines peuvent nous aider, nous suppléer, nous augmenter, elles pourront aussi nous commander ou nous contrôler. Dans ce contexte, il importe que les marques manifestent un réel souci de leur responsabilité face aux enjeux humains, sociaux et environnementaux qui se posent à elles », commente Bruno Bourdon, Directeur de Tilt ideas.

    Acte III : le nouveau rôle du manager

    La révolution des compétences va de pair avec une refonte des parcours collaborateurs. Sur ce point, le rôle du management est déterminant pour pouvoir embarquer les équipes dans les projets de transformation. La révolution des compétences amène ainsi une révolution majeure du rôle de manager, qui doit passer du rôle de manager « consommateur de talents » à celui de manager « développeur de talents ». L’ensemble des pratiques managériales doit donc évoluer avec, en priorité, la meilleure reconnaissance des talents de chacun et surtout la possibilité laissée aux équipes de développer les compétences qu’ils aspirent à acquérir.

    Aussi, les répondants de l’enquête soulignent que des actions ont déjà été mises en œuvre dans leur entreprise, notamment auprès des collaborateurs (66 %) et des managers (60 %). Elles se concentrent sur les objectifs suivants : l’évolution des équipes vers de nouveaux métiers, l’amélioration de la formation continue et le développement des compétences, ou encore le développement de nouvelles pratiques managériales.

    Chapitre comprenant les témoignages de BLUELINK, IMA TECHNOLOGIES, CSP, MATMUT, COVEA et du COURTIER +SIMPLE.

    Acte IV : la révolution de la fonction RH

    Si l’avènement de l’IA est une réalité, seuls 8% des personnes interrogées considèrent que leur organisation est prête pour faire face à cette transformation. Parmi les priorités identifiées par les répondants : l’adaptation de la fonction RH, considérée comme pas assez proche du terrain pour permettre cette révolution des compétences, l’accélération du rythme de transformation, avec des managers dans une posture d’animation collective et d’accompagnement individualisé, et l’évolution de la culture de l’entreprise, là où la fonction RH est encore considérée comme trop préoccupée par des sujets réglementaires. La révolution des compétences pousse ainsi la fonction RH à conduire sa propre révolution au service de l’engagement collaborateur avec en filigrane la satisfaction du client final.

    Chapitre comprenant les témoignages de ORANGE, GROUPE KEA et TRANSDEV.

    « La révolution des compétences n’est plus à la porte des organisations mais déjà dans leurs murs, avec un enjeu majeur : repenser les métiers autour de ce qui produit le plus de valeur pour le client. C’est une double opportunité pour le dirigeant, qui se dote alors d’une vision prospective et dynamique des compétences afin d’anticiper et de mettre en œuvre les transformations de l’entreprise. Enfin, ces compétences redéfinies sont une base pour développer de nouveaux modèles d’offres et de générer des revenus additionnels », conclue Stéphane Dalla Libera, Senior Partner chez Kea & Partners.

  • Non, Google Duplex ne remplacera pas les centres de contacts

    Non, Google Duplex ne remplacera pas les centres de contacts

    Selon Julien Rio, Head of Marketing, Dimelo

    Dévoilé par le PDG de Google, Sundar Pichai, lors du dernier Google I/O en Mai, Duplex est présenté comme le futur Assistant Google, un voicebot qui imite les humains à la perfection et peut fixer des rendez-vous par téléphone à la place du client. Il suffit de demander au bot de contacter un salon de coiffure ou un restaurant pour qu’il gère cette demande. Si l’enseigne ne prend pas de réservation en ligne, le robot-assistant l’appelle pour fixer le rendez-vous directement en fonction des exigences du client et informe ce dernier de l’issue de l’échange.

    Le premier élément frappant est le réalisme de la voix du robot qui imite l’humain et y ajoute même des imperfections pour un rendu plus naturel. Certains vont jusqu’à prétendre que ce robot a réussi le test de Turing puisqu’il est en mesure de converser avec des individus sans qu’ils puissent savoir s’ils discutent avec un robot ou un autre être humain.

    Face à cette problématique, Googlea ajouté un avertissement standard pour que la machine s’annonce systématiquement comme un robot.

    De récentes inquiétudes ont émergé, craignant que Duplex remplace sous peu les centres d’appel et prive des milliers de personnes de leur emploi dans le monde. En effet, une technologie qui permet au consommateur de contacter des marques peut certainement offrir aux marques la possibilité de répondre aux clients et de remplacer les agents de leurs centres d’appel par des machines.

    Non plausible!

    Ce scénario fonctionne uniquement dans un périmètre limité. Un porte-parole de Google a souligné que Duplex est destiné à opérer dans des cas d’usage très spécifiques. La technologie est actuellement réservée à un panel restreint de testeurs de confiance pour effectuer des réservations dans des restaurants, des salons de coiffure, et confirmer leurs horaires d’ouverture. Pour mettre en place la bonne expérience, Google est dans une approche lente et mesurée pour intégrer les retours et les enseignements des tests.

    La machine fournit d’excellents résultats parce qu’elle travaille dans un périmètre réduit. Les ingénieurs de Google l’ont développée dans l’objectif que tous les scénarios de ce périmètre puissent être analysés et gérés. Cependant, si l’être humain sortait de ce cadre, par exemple en posant des questions à l’assistant sur sa vie privée, son expérience, ses sentiments, le bot atteindrait très rapidement ses limites et serait incapable de répondre.

    Ce n’est pas l’objectif de Google (dans l’immédiat)

    Google se concentre sur les cas d’utilisation où la technologie Duplex peut aider les consommateurs dans leurs actions, plutôt que d’utiliser son potentiel à des fins professionnelles.

    Comme souvent dans l’innovation, dans un premier temps les précurseurs comme Google effleurent seulement la surface. Les applications commerciales potentielles sont extrêmement nombreuses. Des abus sont même à craindre (ce que les détracteurs de Duplex redoutent le plus) pour utiliser cette technologie à des fins néfastes. Remplacer les agents de centres d’appels par des machines serait l’une de ces nombreuses possibilités.

    La technologie n’est pas encore prête pour cela. Alors que les premières démonstrations sont impressionnantes, il est important de noter que Google n’a pas encore rendu disponible Duplex. Des années peuvent s’écouler entre la démonstration initiale et le lancement du produit. Ce à quoi nous avons assisté en Mai avec Sundar Pichai était un exemple parfait dans un environnement contrôlé avec un focus sur le consommateur. Nous sommes encore bien loin d’un déploiement de grande ampleur pour des centres d’appels !

    Des craintes infondées accompagnent souvent les nouvelles technologies. En2005, le même débat avait émergé sur les caisses en self-service et les craintes de destruction de millions d’emplois. Ou encore plus récemment, en 2017, de nombreux articles évoquaient le danger que faisaient peser les chatbots sur les agents de centres de contact.

    Les discussions autour de Duplex font figure de nouvel épisode de la psychose chatbot. A terme, que deviendra Duplex si ce n’est un chatbot vocal aux airs d’être humain ? Si l’on regarde en arrière, les chatbots ont eu un impact positif pour les consommateurs (disponibilité accrue des marques, réduction du temps de réponse), pour les entreprises (gains de productivité générés, meilleure image) ainsi que pour les agents humains.

    En étant réaliste, un chatbot ne peut pas faire tout le travail d’un agent humain. S’il effectue un travail de qualité dans la gestion de questions redondantes dans un périmètre bien défini, il est très rapidement dépassé lorsque les questions se complexifient ou qu’elles requièrent une caractéristique humaine basique : l’empathie.

    Heureusement pour les agents humains, lorsque le chatbot traite des requêtes simples, ils ont plus de temps pour gérer des questions plus complexes à valeur ajoutée et se voient libérés des tâches répétitives.

    La même situation se profile pour le futur « chatbot vocal » qui ne pourrait certainement pas remplacer l’Humain, mais pourrait contribuer à lui conférer une position plus intéressante.

    Si les centres d’appels ont une crainte à avoir aujourd’hui, c’est celle de la croissance rapide des canaux digitaux au détriment du téléphone. Puisque les compétences nécessaires pour gérer une conversation messaging diffèrent de celles requises pour le téléphone, cette menace majeure vient accompagnée de la nécessité d’une transformation digitale en profondeur.

  • Chatbots, la mort des services support ?

    Chatbots, la mort des services support ?

    Par Patrick Séguéla, Directeur de Synapse Développement

    2017 fut une année-phare pour les chatbots. Des milliers d’agents conversationnels ont vu le jour sur la toile, et avec eux le mythe et les fantasmes que l’Intelligence Artificielle inspire.

    Inévitablement, les premiers retours se sont fait entendre, relativement mitigés, arguant d’une expérience décevante et de chatbots manquant d’intelligence.

    Nous ne le dirons jamais assez : l’intelligence des chatbots est par nature limitée, et peu d’entre eux sont réellement dotés d’Intelligence Artificielle. La plupart se contentent de suivre des scenarii rédigés à la main, et sont donc extrêmement frustrants et insatisfaisants dès lors que l’utilisateur pose une question imprévue ou hors périmètre.

    Pour limiter la déception, il convient d’accepter et d’assumer le fait que le Chatbot ne sait pas tout, ne peut pas tout, mais qu’il est performant sur le périmètre et la tâche qu’on lui a assignée. Ainsi, les chatbots qui enregistrent les meilleurs résultats sont sans équivoque les chatbots Helpdesk, pensés pour décharger les services dédiés au support interne ou au support client. Périmètre défini, utilisateurs souvent « sérieux » et moins susceptibles de tenter de piéger le bot, récurrence des questions, réponses rédigées dans la documentation… Tous les paramètres semblent en effet être regroupés pour s’assurer d’un chatbot optimal. Est-ce pour autant suffisant pour prédire la mort des services support « humains » ? Rien n’est moins sûr.

    Un agent virtuel scalable et évolutif, disponible 24h/7j

    La plus grande difficulté des centres d’appels réside dans le fait qu’ils ne peuvent répondre qu’à un nombre limité de requêtes en simultané. En effet, dans un service support, le nombre de conseillers disponibles équivaut au nombre de demandes pouvant être traitées à la fois. En comparaison, un chatbot bien conçu peut répondre à un nombre illimité d’utilisateurs. Ainsi, même si le nombre d’utilisateurs augmente, un seul agent conversationnel demeure suffisant pour les prendre en charge. Cette « scalabilité » des chatbots  est un vrai atout financier pour les entreprises en ce qu’elle se traduit par des économies croissantes à mesure de l’évolution de la société et de l’augmentation proportionnelle des demandes. Car, outre les coûts importants d’un service helpdesk « classique », c’est la surcharge de tickets qui devient vite un cauchemar pour l’entreprise…et l’utilisateur en difficulté.

    Les chatbots helpdesk présentent ainsi l’avantage de résoudre le principal défaut reproché aux services support et aux centres d’appel : leur interminable temps d’attente. Selon une étude d’Harris Interactive pour Butagaz sur les services clients, 66% des Français déclarent passer plus d’un jour par an avec les services clients, et pour 76% d’entre eux, le problème n’est résolu qu’à 50% à l’issue de la conversation. Pour 48% des interrogés, c’est la rapidité de réponse qui fait la différence lorsqu’ils sont en contact avec un service client.

    Or : qui de plus réactif qu’un chatbot ? Le chatbot, ne mange pas, ne dort pas et ne se déconcentre jamais, il est à la disposition de l’utilisateur de jour comme de nuit avec un taux de pertinence de réponses invariable.

    Dernier avantage et non des moindres : grâce aux évolutions de l’Intelligence Artificielle, les chatbots gagnent également en autonomie et en facultés d’apprentissage. Ainsi, les nouvelles technologies comme le Machine Reading permettent à ces conseillers virtuels de lire et d’indexer la documentation existante, puis de générer automatiquement l’ensemble des questions et des réponses qui formeront sa base de connaissances. Finie la saisie manuelle fastidieuse et chronophage, la documentation de l’entreprise devient source de connaissance pour ces chatbots helpdesk. Ils peuvent alors agir comme des FAQ intelligentes en autonomisant l’utilisateur dans son accès à l’information.

    Lorsqu’ils sont directement connectés au Système d’Information de l’entreprise, ils bénéficient également d’une information toujours actualisée et pertinente. Dans ce cas, les coûts de maintenance du chatbot sont également drastiquement réduits puisqu’il se met à jour tout seul, de manière automatique.

    Présentés ainsi, les chatbots helpdesk semblent être les substituts parfaits aux agents de support. Pourtant, cela serait occulter la plus-value d’une relation client humaine et d’un service helpdesk personnifié, capable d’apporter une expertise et un suivi personnalisé à chaque utilisateur.

    À une époque où l’on prête à l’Intelligence Artificielle des capacités démesurées et une puissance destructrice d’emplois, il convient de recentrer le discours sur un propos plus modéré qui replace l’IA dans un rôle utilitaire réaliste.

    Les chatbots, des assistants Helpdesk performants

    Les chatbots, aussi efficaces qu’ils puissent être avec l’avancée des technologies d’Intelligence Artificielle, ne remplaceront pas l’humain. Ils le seconderont. Ils le déchargeront des tâches les plus répétitives et lui permettront de se recentrer sur les demandes les plus complexes.

    Nous estimons que 80% des requêtes envoyées aux services helpdesk concernent les mêmes questions. Ces questions récurrentes, et toutes leurs dérivées, sont très facilement couvertes par un chatbot maîtrisant la documentation, les processus et les scenarii de résolution récurrents (perte de mot de passe par exemple).

    En ce sens, l’Intelligence Artificielle permet aux salariés des services support de se concentrer sur les requêtes restantes et d’ainsi se montrer plus réactifs et pertinents sur les problèmes spécifiques. Les chatbots helpdesk leur donneront la latitude nécessaire pour entreprendre les actions requises pour une prise en charge optimale des tickets : intervention sur le poste du collaborateur, prise en main à distance de la machine du client… En d’autres termes, ils auront plus de temps pour proposer une expérience client qualitative et personnalisée en fonction du problème.

    C’est là que l’on perçoit tout le potentiel de ces chatbots helpdesk : ils n’améliorent pas seulement les temps de traitement et les coûts de support, ils améliorent également les conditions de travail de leurs tuteurs humains. Moins stressés, moins surchargés, moins rompus surtout par la répétitivité de leur travail, les conseillers sont plus satisfaits et donc, plus efficaces, pour un meilleur service client en interne ou en externe.

    Fini les appels à la chaîne, les voix lasses donc robotisées, les serveurs vocaux horripilants ! En redonnant aux conseillers de la valeur ajoutée, du temps et des qualifications, ces robots conversationnels dédiés vont réhumaniser le service support. Un beau paradoxe qui tend à prouver que, contrairement aux menaces relayées massivement par les médias aujourd’hui, l’IA et l’Homme sont complémentaires, pas substituables.

    Les chatbots helpdesk vont donc bel et bien signer la mort des services support, mais uniquement de ceux tels que nous les connaissons aujourd’hui. La version 2.0 n’en sera que meilleure.

     

  • Canaux digitaux et Big Data, pour une relation client plus humaine

    Les outils technologiques ne doivent pas supprimer l’interaction humaine,

     Par Pascal Lollioz, Directeur de la Relation client chez Ricoh

    La clé d’une bonne relation client doit permettre d’être en capacité d’allier technologies et relations humaines. Les outils technologiques ne doivent pas supprimer l’interaction humaine, ces derniers doivent avoir comme objectifs : l’amélioration de l’expérience client et la personnalisation de celle-ci.

    Chaque client, suivant le moment de la journée, de son âge, de ses habitudes, utilise le canal qui est le plus en adéquation avec son besoin et sa situation (Téléphone, internet, réseaux sociaux, mails, tchat…). Chacun à sa spécificité, rapidité d’action, flexibilité dans les horaires, simplicité du contact…, mais tous ces canaux ne doivent pas pour autant faire oublier la relation humaine.

    Les entreprises doivent proposer le maximum de canaux de contact possibles. Les demandes, quel que soit le canal utilisé par le client, doivent être traitées de manière identique et si possible centralisées. Ce point devant être transparent pour le client.

    Le premier objectif est « d’accuser réception » de la demande du client pour l’informer de la prise en charge de celle-ci ; si possible via le même canal. Par contre, une fois la demande traitée, il n’est pas nécessaire de répondre à travers le même canal que celui utilisé par le client lors de sa demande initiale. Pour un litige, par exemple, qui requiert souvent des informations réglementaires, le courrier postal peut être mieux adapté. De même, si cela concerne un sujet complexe, il vaut mieux appeler directement le client plutôt que lui répondre par email ; il est ainsi plus aisé de bien comprendre la demande du client. Certains traitements de requêtes sont automatisables via des scénarii et des processus pré-configurés ; d’autres méritent, voire nécessitent, l’intervention d’un conseiller d’où parfois un « mixe » digital et humain.

    Pour illustrer cela nous dirons que lorsqu’un client rencontre un problème technique et qu’il ne parvient pas à comprendre les explications de son conseiller, les technologies numériques peuvent être un bon relai pour maximiser l’accompagnement ; la prise en main du matériel à distance est un exemple. Certains logiciels permettent aussi d’utiliser la fonction caméra du téléphone du client ; le conseiller peut donc mieux l’aider dans les démarches techniques à effectuer. Ainsi l’entreprise s’adapte à la demande spécifique du client en utilisant les atouts des différentes technologies à sa portée tout gardant un fort contact humain avec son client.

    Les Big Data et les outils de CRM doivent supporter la fidélisation et la personnalisation de la relation client

    Les entreprises ont tendance à utiliser les données clients dans un but purement commercial et marketing. Il n’est pas rare qu’au lendemain d’une réclamation produit en magasin, une publicité nous soit envoyée pour un autre produit de la même marque ; il y a de quoi sourire ou être agacé !

    Comme toute relation, la relation client doit être basée sur la confiance. La marque doit apprendre à bien connaître son client en prenant en compte son historique d’achats, ses divers points de contact, son profil… tout ceci est possible grâce aux Big data et aux outils CRM. Encore faut-il que les données soient pertinentes, organisées et gérées pour être prêtes à être utilisées à bon escient. L’objectif est de créer un rapport d’étonnement car les effets de surprise sont également des ingrédients de la fidélisation client. Une chaîne hôtelière, par exemple, qui renseignerait sa base de données client dès la première visite de celui-ci sur ses habitudes en matière de petit déjeuner, de chambre, etc., et qui lors d’un second séjour dans le même hôtel ou un autre de la même chaîne, proposerait immédiatement le bon produit, aurait tout compris sur l’utilisation des données dans le cadre de la relation et de la fidélisation client.

    Pour être efficace, la marque doit attendre que tous les voyants soient au vert pour proposer à son client des campagnes marketing et donc de vente. Un client qui se sent écouté et considéré sera de fait plus attentif et recommandera la marque.

    Les technologies digitales sont in fine des outils « supports » qui ne représentent qu’une facette de l’expérience client. Cette dernière ne dépend pas d’un canal de contact particulier mais d’un mix intelligent entre numérique et intervention humaine.

    Personnaliser l’expérience client, c’est la rendre plus humaine et donc plus pérenne !