My Blog

Étiquette : collaborateurs

  • Comment reconnecter ses collaborateurs à l’entreprise ?

    Télétravail : la solitude est-elle inéluctable ?

    Selon Terence Inthavong, Directeur Business Unit Change Management Axys Consultants 

    Comment transformer des heures d’écrans imposées à vos collaborateurs en une expérience positive ? Comment utiliser des évènements distance pour remobiliser vos collaborateurs, fédérer des équipes, résoudre un problème ? A l’heure du désamour des français pour le télétravail imposé et la prolongation de la distanciation sociale, nous partageons quelques pistes pour réussir à recréer du lien avec vos collaborateurs, issues de retours d’expérience récents.

    La solitude, la difficulté à collaborer, la perte de lien social sont les principaux obstacles récurrents relevés par 40 % des collaborateurs de l’entreprise Buffer, une entreprise connue pour ne pas avoir de bureaux. En France, avec la prolongation de la crise sanitaire, ces obstacles deviennent insurmontables : 71 % des Français ne souhaitent plus être en télétravail selon un sondage récent de Yougov. Le manque de relation social est mal vécu, la déconnection avec l’entreprise fréquente.

    Ce désamour des Français pour le télétravail après une très courte lune de miel est facile à expliquer en piochant dans le sondage de Buffer : travail collaboratif difficile, manque de communication, solitude… Saturation aussi. La multiplication des réunions improductives devant un écran, multiplication des sollicitations sur WhatsApp, les difficultés de connexion, la disponibilité obligatoire. Comme le relève l’OCDE, tous ces éléments créent outre une fatigue plus intense, une difficulté à être efficace et vont même jusqu’à « ralentir le processus d’innovations ».

    Comment reconnecter ses collaborateurs à l’entreprise ?

    La prolongation de la crise sanitaire contribuera sans doute à exacerber les dégâts. La difficulté à se retrouver dans les bureaux éloigne chaque collaborateur des sujets et de la connaissance, formelle et informelle. Le lien social s’efface et avec lui le lien à l’entreprise.

    Pour les managers et les décideurs, les défis sont clairs : comment reconnecter et  re mobiliser les collaborateurs aux enjeux de l’entreprise ? En miroir, les collaborateurs sont en attente d’initiatives managériales pour traiter ce mal-être.

    Dans le fameux monde d’avant, ces attentes étaient traitées via des grand-messes annuelles et autres séminaires ou journées  en plénières. Lors de ces temps collectifs en grand nombre, quelques ateliers, un peu de team building et une bonne restauration semblaient suffisant à renforcer facilement la cohésion du groupe.

    Avec les règles de distanciations, ce type d’évènements est désormais proscrit et bien qu’ils soient plébiscités on n’ose pas les repenser en distanciel. Les organisateurs sont frileux car les risques d’ennui ou de problèmes techniques sont annonciateurs d’échec. Relever le défi est pourtant possible, voici notre retour d’expérience

    L’ennui, l’ennemi n° 1

    Si on vous disait que l’on peut organiser de grands moments collectifs à distance, et sans que les collaborateurs s’ennuie ou suivent vaguement derrière leur écran ? Créer un rassemblement 100 à 1000 personnes pendant une journée sans que personne ne décroche semble relever de la promesse intenable. Comment ne pas susciter l’ennui en demandant à des collaborateurs d’être présent devant leur écran pendant plusieurs heures en les incitant à participer.

    Ce défi nous l’avons relevé en plusieurs occasions. Pour le mener à bien nous nous sommes appuyés sur plusieurs fondamentaux du design et de l’animation de temps collectifs. Pour créer notre séminaire avec 600 étudiants et maintenir leur attention pendant deux jours. À distance.

    Pour ce qui est des fondamentaux, ils sont assez simples et reposent sur le moteur principal du réacteur : l’envie des participant d’interagir. Cela peut sembler évident, mais le plus souvent lors de l’organisation d’un séminaire la question centrale est souvent celle de l’objectif et des livrables attendus. Cette obsession rassurante du livrable et de la production guide trop souvent la conduite du séminaire, mais en excluant de facto les personnes de l’autre côté de l’écran et sans se poser les questions essentielles :

    • Quel est l’état d’esprit de la personne
    • Que va leur apporter ce moment collectif
    • Quel est l’enjeu de se rassembler

     Une question de transformation

    Ces questions posées, le deuxième fondamental sur lequel s’appuyer est celui de la trajectoire de ce moment collectif. Quels est la transformation attendue et l’état souhaité du groupe à l’issue de ce moment. Au départ, le groupe s’inscrit dans un contexte, ou chacun se pose des questions, se trouve dans un état d’esprit spécifique. L’enjeu global est de faire tendre ce groupe vers un autre état d’esprit en contribuant au projet collectif, quel qu’il soit. Entre le point de départ et l’arrivée, le groupe doit être transformé par la modification de l’état d’esprit de chacun de ses membres.

    La prise en compte de l’élément humain plutôt que l’enjeu de production amènera à penser votre déroulé différemment en enrichissant la réflexion par une définition claire des enjeux. Des enjeux à ne pas confondre avec les objectifs de l’ordre de l’opérationnel. Par exemple, si vous vous fixez comme objectif de produire de nouvelles idées de produits ou service, l’enjeu global sera de « stimuler la créativité ».

    Designer votre rencontre

    Une fois ce cadrage initial réalisé, reste à Architecturer votre agenda en différentes séquences en évitant les zones de risque et d’ennui. Un point clé est la prise en compte du « flow » , sorte de dynamique collective à activer et entretenir tout au long de votre Event. Comme un escalier, chaque étape suit un séquencement logique et pourrait être, par analogie, comme un escalier. Ici intervient le dosage entre différentes séquences : co-construction, participatives, descendantes, etc… Un mauvais dosage fera basculer le collectif dans les zones d’angoisse défi trop difficile)) ou d’ennui (trop passif).

    À ce stade, chaque choix de séquence repose sur 5 principes clés :

    1. Accessible en lien avec mes compétences
    2. Impliquant
    3. Logique pour tendre vers l’objectif
    4. Apprenant pour la suite du temps collectifs
    5. Réaliste au regard de l’énergie du groupe

    À distance, ces 5 clés sont encore plus cruciales qu’en présentiel, mais dans les deux cas, en suivant un agenda bâtit sur ces principes, à la fin de la journée le collectif est resté impliqué dans un processus l’amenant vers la transformation d’état d’esprit souhaitée.

    Le diable est dans les détails

    À distance, chaque évènement est subordonné à la loi de Murphy. Pour pallier cette loi, la conception doit prendre en compte quelques éléments de base dont le plus important : verrouiller avec l’IT. Qu’il y ait 10 personnes sur 10 sites distants ou 100 ou 1000 personnes connectées, sans recours en amont à l’IT et à une hotline, il y a de fortes chances pour que les problèmes techniques s’accumulent. La bonne idée est de créer comme nous le faisons systématiquement un canal support pour les personnes en difficulté à se connecter ou pour pallier tout autre problème. Ce canal d’accompagnement est aussi important pour pouvoir échanger à tout moment avec les personnes connectées, par exemple lors d’une activité de groupe. La mobilisation d’une communauté de facilitateurs est importante en fonction de la taille du groupe.

    La maîtrise des solutions distancielles par les participants n’est pas assurée. Prenez le temps de faire des ateliers introductifs familiarisant aux fonctionnalités à utiliser lors de votre Event. Intégrez aussi dans votre agenda le temps lié aux connexions et compréhension de la navigation. Il y a toujours de l’inertie au début.

    Inévitablement, il peut y avoir des soucis techniques, restez zen cela fait parti du jeu et n’hésitez pas à poursuivre le déroulement principal. Show must go on.

    Animer : le cœur du réacteur

    L’animation estla principale difficulté. Ici, l’exigence est dans la préparation et la mise en œuvre. Toutefois, il y a quelques recettes pour partir d’un bon pied. À commencer par un agenda rythmé et des consignes claire. Lors des ateliers, les horaires sont intangibles et un time keeper est indispensable. Le tempo entre plénière et sous-groupes virtuels est primordial.

    On favorise les petits groupes, au-delà de 6 personnes, il y a fatalement des passagers clandestins, à 4 ou 5, personne ne peut se cacher. La bonne idée est aussi de créer des moments d’échanges entre les groupes pour brasser les idées et points de vue, voir changer les rôles en cours de route. Tout au long de la session, alterner les moments d’activité, d’échanges, de réflexion, d’actions. Ponctuer par des animations de type quiz ou défis sans enjeux. Ne négligez pas les temps de pause, ils sont importants.

    Les recettes sont nombreuses, il serait fastidieux de tout évoquer. Mais le principe général repose sur une idée-force : le temps passé doit être vécu comme un tourbillon d’échanges surprenant pour les participants. Soyez audacieux dans l’organisation de vos event.

     En abordant correctement les trois fondamentaux du cadrage, de l’architecture global et de l’animation, vous avez de bonnes bases pour réussir un évènement distanciel. Toute la réussite consiste dans un savant dosage de chacun des ingrédients. Pour aller plus loin, nous avons réalisé un retour d’expérience sur un évènement de deux jours consécutifs. Notre principal KPI a été respecté : les participants pas vu le temps passer !

  • Quand seulement 16% des employés sur le terrain estiment qu’ils ont une voix au sein de leur entreprise …

    Étude Workplace by Facebook 

    Une étude menée en France par Censuswide pour Workplace by Facebook montre que seulement 13 % des employés sur le terrain se sentent connectés à leur siège social, et qu’ils sont 44% à oser partager leurs idées dans l’entreprise.

    Même si cela semble aller de soi, les employés sur le terrain sont aussi ceux qui ont le moins d’accès aux communications internes du fait qu’ils n’occupent pas des emplois de bureau mais sont aux avant-postes de l’entreprise. Mais qu’ils soient commerciaux itinérants, livreurs ou encore agents de fabrication dans une usine, ces salariés qui n’ont en général pas de PC, de smartphone ou d’email fournis par leur structure ne doivent pas pour autant être mis à l’écart de l’information de leur entreprise. Pourtant, d’après une étude menée en France par Workplace by Facebook et Censuswide, seulement 16 % des employés sur le terrain pensent fermement qu’ils ont une voix dans au sein de leur organisation.

    « Connecter l’ensemble des employés d’une entreprise et donner la parole à chacun d’entre eux est un élément essentiel pour créer un environnement de travail sain. En effet, lorsque les équipes sont vraiment soudées, elles gardent le moral et font de l’entreprise un environnement où la communication joue un rôle central. Et il n’est plus à prouver que les entreprises doivent garder en tête que le principal ingrédient du succès et de la performance n’est autre que leur capital humain », déclare Julien Lesaicherre, Directeur des Ventes et de la Relation Client au niveau Monde chez Workplace by Facebook.

    Une véritable fracture entre les différents métiers et niveaux hiérarchiques

    Si 69% des employés français se sentent connectés à leur équipe immédiate, seulement 25% se sentent connectés à leurs dirigeants et 13% à leur siège social. L’étude dévoile un autre chiffre, encore plus préoccupant : 16% des salariés ne se sentent liés à aucune partie de leur entreprise, en particulier pour les secteurs des voyages et transports (19%) et de la fabrication (13%).

    13 % des employés sur le terrain se sentent connectés à leur siège social

    Lorsque la communication existe, elle peut prendre plusieurs formes – ce sont les conversations informelles qui représentent le moyen le plus fréquemment utilisé par les employés de première ligne pour rester en contact avec leur équipe directe (51%). Ils n’ont en revanche que peu l’occasion d’avoir ce type d’échanges avec le reste de l’entreprise, puisqu’ils ne sont que 15% à pouvoir le faire avec leur siège social et 33% avec leurs dirigeants. Pour communiquer avec ces derniers, ils ne sont également que 18% à utiliser les outils collaboratifs qu’ils ont à leur disposition. Les salariés et managers des sièges sont pourtant 39% à dire qu’ils utilisent ces plateformes pour communiquer avec les salariés travaillant sur le terrain.

    D’après la majorité des employés de première ligne (39%), le sujet qui accapare le plus ces conversations est l’actualité générale de l’entreprise. À l’inverse, ils ne sont que 6% à dire que leur bien-être est la thématique la plus abordée lors de ces échanges. Ils sont également 21 % à déclarer qu’ils ne parlent jamais à leur siège social.

    21 % des employés de première ligne déclarent qu’ils ne parlent jamais à leur siège social

    « L’apprentissage collaboratif permet aux individus de nouer des liens avec d’autres malgré la distance géographique, les différences de métiers, de niveaux hiérarchiques. Une organisation se doit ainsi de réussir à mobiliser tous ses collaborateurs autour d’objectifs globaux, vivants et convergents. Si Facebook a lancé Workplace en 2016, c’est justement parce que nous avons la conviction queréduire la distance entre les différentes équipes peut bâtir une culture d’entreprise solide et entretenir un fort sentiment d’appartenance à une communauté », explique Laurent Solly, Vice-Président de Facebook pour l’Europe du Sud.

    « Le leadership de première ligne vise à rompre les barrières entre les employés, le management intermédiaire et les dirigeants de l’entreprise. Prendre le temps d’apprendre à connaître ses employés, gagner leur confiance, se mettre à leur place et aller sur le terrain demande beaucoup de temps et d’engagement de la part des dirigeants et managers », explique Julien Lesaicherre.

    Avant d’ajouter: « Même si de nombreuses entreprises mettent toujours à disposition des employés des journaux internes imprimés, il ne faut pas que l’expansion des réseaux sociaux d’entreprise creuse l’écart entre ce qui est accessible via le web et l’intranet et ce qui est accessible via les autres outils. Il est donc indispensable que les organisations mettent à disposition des employés les outils nécessaires pour que chacun puisse accéder au même niveau d’information et ainsi que tout le monde ait la possibilité de s’exprimer, quel que soit le sujet. »

    Un risque de perte de sentiment de légitimité et d’autocensure de la part des employés

    Cette différence de vision est le fruit du manque de communication interne et a tendance à faire perdre le sentiment de légitimité des salariés français pour faire part des différentes idées qu’ils ont. En effet, bien qu’ils soient 40% à avoir conscience que partager des idées contribuera à alimenter leur progression dans l’entreprise, 62% d’entre eux se sentent habilités à le faire mais seulement 44% le font vraiment.

    44 % des employés sur le terrain partagent leurs idées

    Les salariés et managers des sièges ne semblent en revanche pas avoir conscience du ressenti qu’ont les salariés puisqu’ils sont 95 % à penser que les travailleurs de première ligne se sentent légitimes pour partager leurs idées avec eux.

    Un manque de reconnaissance dont les employés avouent souffrir

    Même si en France, 82 % des salariés et managers des sièges disent s’être rendus en première ligne au cours de l’année écoulée et qu’ils sont 85% à déclarer comprendre l’importance de leur travail, seulement la moitié des employés pensent que leur siège social saisit le rôle qu’ils jouent et la valeur qu’ils apportent à l’organisation.

    De plus, seulement 16 % des employés croient fermement qu’ils ont une voix dans leur entreprise. Une donnée inquiétante lorsque l’on constate qu’ils sont 19 % à affirmer qu’ils démissionneraient s’ils n’étaient pas écoutés au sein de leur entreprise.

    Seulement 16 % des employés de première ligne croient fermement qu’ils ont une voix dans leur entreprise

    Nicolas Henin, Directeur commercial de Transavia, déclare : « Le personnel naviguant de Transavia étant nomade (80% de nos effectifs travaillent dans des avions), nous n’avons pas la possibilité de nous croiser facilement. Il était donc indispensable pour nous de trouver une solution qui nous permette de créer du lien, en fluidifiant et simplifiant les communications entre les collaborateurs. Ces derniers ont trouvé une utilité à l’outil, il rentre dans les moeurs et est principalement utilisé pour communiquer et soumettre des idées ».

    Nicolas Henin explique également qu’en permettant à chaque salarié d’avoir Workplace by Facebook, leur outil de communication interne, les employés peuvent être proactifs dans l’évolution de la compagnie, avec des idées qui sont soumises et remontées par des groupes crées sur l’outil : « Nous avons une communauté de personnel naviguant très concernée par l’impact environnemental de notre activité, elle propose énormément d’initiatives pour réduire notre empreinte environnementale ».

  • Quand le télétravail favorise l’esprit d’équipe et le rapprochement des collaborateurs

    Il existe un lien direct entre flexibilité sur le lieu de travail et productivité de l’entreprise 

    Selon une étude menée par Polycom 

    D’après les conclusions d’une vaste enquête consacrée aux tendances professionnelle à travers le monde, le travail d’équipe et la productivité enregistrent une amélioration significative lorsque les employés peuvent choisir le lieu où ils exercent leur activité. Cette étude a été réalisée pour le compte de Polycom, Inc., leader du marché des solutions collaboratives qui aident les entreprises à améliorer le travail d’équipe, leurs performances et leur productivité.

    « Nous avions prédit que 2016 serait « l’année de la vidéo », et il nous nous réjouissons que les utilisateurs bénéficient vraiment des avantages qu’apporte ce mode de travail », a déclaré Jim Kruger, directeur marketing de Polycom. « Les résultats de cette étude indiquent également que les entreprises doivent proposer des outils de collaboration vidéo permettant d’établir le contact humain que les utilisateurs recherchent. Ce sont les entreprises qui donnent à leurs employés les moyens de travailler selon des méthodes flexibles en utilisant les bons services de collaboration qui réussiront à recruter et à fidéliser les employés les plus talentueux. »

    L’essor de la flexibilité sur le lieu de travail

     Cette étude met en lumière les principaux avantages et les défis que rencontrent employeurs et salariés face à la flexibilité du travail. Si les résultats varient d’un pays à l’autre, trois tendances-clés se dégagent. Premièrement, les personnes interrogées déclarent à l’unanimité (98 %) qu’une approche du travail accessible en tous lieux est favorable à la productivité de l’entreprise dans la mesure où les employés peuvent travailler à l’endroit où ils sont les plus efficaces. Deuxième point, 92 % des personnes interrogées déclarent également que la collaboration vidéo améliore le travail d’équipe. Rencontrer des collègues en vidéo permet de conserver l’interaction humaine qui manque parfois aux télétravailleurs, tout en aidant les employés à entretenir de meilleures relations. Troisièmement, 62 % de la population active travaille selon une approche flexible — un chiffre qui n’a jamais été aussi élevé. Parce qu’elle pousse les entreprises à explorer de nouveaux modes de travail plus rapides, la transformation digitale en est en partie responsable. Pour préserver leur compétitivité, les entreprises doivent innover, développer une meilleure culture du travail et conserver les meilleurs talents.

    Le télétravail favorise l’esprit d’équipe et le rapprochement des collaborateurs

    Plus de la moitié des personnes interrogées en Europe bénéficient souvent de cette flexibilité. Il est intéressant de noter que deux tiers des personnes interrogées collaborent avec des collègues situés dans d’autres bureaux ou qui travaillent à distance (78 %). Compte tenu du nombre de langues parlées à travers l’Europe, il est évident que l’utilisation des technologies de collaboration favorise le rapprochement des salariés, 91 % déclarant mieux connaître leurs collègues ; cette tendance s’applique au monde entier.

    « Il est couramment admis que les personnes qui travaillent à distance sont déconnectées de leur équipe. A contrario, cette étude prouve qu’ils sont davantage sociables et enclins à nouer des relations solides. En effet, les nouveaux outils de collaboration et de communications incitent les employés à décrocher plus souvent leur téléphone pour établir des contacts en direct et créer des liens durables. Cet aspect positif du télétravail est rarement évoqué », a déclaré Jeanne Meister du cabinet Future Workplace.

    Les français favorables au télétravail depuis chez eux

     Les entreprises françaises savent qu’un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée est essentiel. En décembre 2016, 68 % des entreprises françaises proposaient des flexibilités sur le lieu de travail et 58 % des salariés en ont bénéficié. La plupart des personnes interrogées estiment qu’une approche flexible les aide à être davantage productifs (61 %) et que la collaboration vidéo permet aux équipes géographiquement dispersées de travailler avec une plus grande efficacité (87 %). Les Français aiment travailler depuis chez eux : 68 % des personnes sondées ont indiqué que leur domicile ou leur bureau personnel constituait leur lieu de travail préféré. Les espaces de travail partagés sont également appréciés, 16 % des personnes interrogées ayant opté pour cette possibilité de préférence à d’autres options. Ce choix est avant tout motivé par la possibilité d’être davantage concentré : 31 % des personnes interrogées déclarent y trouver plus facilement le bon état d’esprit, suivi de près par la créativité (16 %).

    Des différentes générationnelles : le cas des millennials

     66 % des employés de la génération Y (« millennials ») craignent d’être considérés comme « non productifs » lorsqu’ils ne travaillent pas au bureau. Il s’agit d’une préoccupation importante que partagent 62 % des personnes interrogées à l’échelle mondiale. Pour que les entreprises puissent suivre le rythme soutenu imposé par la transformation digitale, il est nécessaire de changer d’attitude et d’adopter une nouvelle façon de travailler et de collaborer. Les performances étant mesurées sur la base des rendus concrets et non des heures ouvrées, les employés ont la certitude que le management ne considère pas le présentéisme comme le synonyme d’une bonne éthique de travail. La technologie est le socle sur lequel s’appuie ce changement de culture professionnelle. Il convient de déployer la technologie qui permettra aux équipes de collaborer et aux employés d’accéder aux mêmes ressources que s’ils se trouvaient à leur bureau.

    Pour de plus amples informations sur les résultats de cette étude, téléchargez notre guide électronique Anywhere Working ou le livre blanc publié par Polycom sous le titre « Changing needs of the workplace ».

    À propos de l’étude

    L’étude commanditée par Polycom Inc. a été réalisée par le cabinet Morar Consulting. Les informations exploitées ont été collectées auprès de 25 234 personnes dans 12 pays : États-Unis, Canada, Brésil, Japon, Royaume-Uni, Inde, Singapour, Allemagne, Russie, France, Australie et Chine. 2 300 personnes ont été interrogées en France. Au niveau du panel mondial, 55 % des personnes interrogées occupent un poste de manager ou supérieur. 58 % des personnes occupent un poste à responsabilité et 68 % ont des enfants.

  • Mobilité et collaborateur: comment les entreprises relèvent le défi ?

    Les 10 super pouvoirs du collaborateur mobile

    Offrir les outils de la collaboration en situation de mobilité à ses salariés n’est plus un choix, mais une nécessité.

    Par Mitel et Foliateam

    Offrir les outils de la collaboration en situation de mobilité à ses salariés n’est plus un choix, mais une nécessité.

    Les outils collaboratifs et la mobilité jouent effectivement un rôle crucial auprès du collaborateur moderne. Il doit être capable d’avoir accès à tout type d’information en temps réel et en tout lieu. La multiplication des « devices » (smartphones, tablettes, ordinateurs portables…) et la possibilité de travailler en dehors des espaces traditionnels (transports, tiers lieux etc.) lui facilitent ses missions quotidiennes, notamment grâce à des applications de synchronisation, de stockage ou de communication et de partage toujours plus avancées.

    Et aujourd’hui, les collaborateurs attendent de plus en plus de l’entreprise une prise en compte des contraintes nouvelles de mobilité, quelle que soit la génération dont ils sont issus d’ailleurs.

    Force est de constater la place grandissante que prennent les outils collaboratifs dans notre journée de travail (ATAWAD), synonymes à la fois d’expérience optimisée pour le collaborateur et de gain de  productivité pour l’employeur.

  • BYOD ou CYOD la stratégie passe par les collaborateurs

    BYOD (Bring Your Own Device) ou CYOD (Choose Your Own Device) : le choix donné à vos collaborateurs est déterminant pour mener à bien votre stratégie 

    Par Franck Trognée, Directeur des ventes Europe du Sud, HID Global

    À mesure que les terminaux mobiles deviennent omniprésents, que leur utilisation se systématise, aussi bien à la maison qu’au travail, et que ces équipements se complexifient, les entreprises se trouvent confrontées à une succession d’enjeux dès l’instant où leurs collaborateurs entendent accéder à des ressources professionnelles en tout lieu, à tout moment et sur l’appareil de leur choix. Les données recueillies récemment par Eurostat témoignent d’une dépendance croissante envers les mobiles en Europe : 51 % des citoyens de l’UE âgés de 16 à 74 ans se sont servis d’un terminal mobile pour se connecter à Internet en 2014, contre 36 % en 2012. L’utilisation du mobile étant tellement répandue et fréquente, il est naturel que les collaborateurs veuillent utiliser ces appareils à des fins professionnelles, mais aussi pour leur convenance personnelle.

    Ces dernières années, avec l’adoption de stratégies BYOD, les entreprises aspirent à tirer le meilleur parti de la montée en puissance des smartphones.
    La commodité est un critère décisif de l’expérience utilisateur, et le phénomène BYOD a longtemps été perçu comme un moyen d’y parvenir, compte tenu des gains de souplesse et de productivité induits. Alors qu’une étude Tech Pro Research observe que 74 % des entreprises basées aux Etats-Unis ont déjà adopté une stratégie BYOD ou envisagent de le faire, le même rapport constate également que cette tendance est loin d’être aussi répandue en Europe, où un sondage IDC fait valoir qu’à peine 36 % des entreprises adhèrent au BYOD.

    Que ce soit pour des questions de sécurité, en raison de la législation sur la protection des données personnelles ou à cause de simples différences de culture, une charte CYOD pourrait être une démarche bien plus efficace pour les entreprises européennes.

    Avec une stratégie de type BYOD, les entreprises doivent inévitablement prendre en compte le facteur sécurité. Comment parvenir à sécuriser en permanence leurs propres données avec tant d’équipements et d’utilisateurs différents à surveiller ? Comment protéger leurs systèmes alors que des virus, des logiciels malveillants et des menaces persistantes avancées risquent de contaminer les terminaux dont se servent leurs collaborateurs pour leur usage personnel ? Après tout, une récente étude de Forrester laisse entendre qu’au moins 60 % des entreprises seront victimes d’une fuite de données confidentielles en 2015. Celle-ci pourrait être causée involontairement par leurs collaborateurs, que ce soit par l’usage impropre, la perte ou le vol de ressources.

    Les entreprises disposent de plusieurs moyens pour renforcer leur sécurité lorsque les collaborateurs se servent de terminaux mobiles. Une solution possible consiste à créer des espaces distincts sur chaque équipement, dévolus aux données professionnelles et personnelles de chaque utilisateur. En résumé, cela suppose que les établissements créent sur l’appareil un espace administré à distance, renfermant la totalité des données de l’entreprise et protégé par les normes de cryptage les plus draconiennes et la technologie de sécurité la plus poussée.

    Voilà qui réduit significativement le risque de croisement de virus et d’autres menaces lié à l’utilisation personnelle du terminal. Ce type de procédure se révèle encore plus crucial à la lumière des récentes prévisions de Gartner selon lesquelles plus de 75 % des applications mobiles échoueront à des tests de sécurité élémentaires en 2015(1). En l’associant aux toutes dernières techniques d’authentification bi- et multifactorielles comme, par exemple, l’utilisation de « jetons logiciels » mobiles pour générer des mots de passe à usage unique, les entreprises se donnent toutes les chances de rendre les terminaux mobiles inoffensifs sur le lieu de travail.

    Paradoxalement, c’est là où se situent les limites de la stratégie BYOD sur le plan de la sécurité. Si les collaborateurs peuvent commodément accéder à leurs données personnelles et professionnelles, la multitude de terminaux mobiles à disposition comme la pluralité de leurs utilisateurs rendent, la plupart du temps, toute approche standard impossible voire irréaliste en matière de sécurité des données. Une authentification forte et exhaustive peut contribuer grandement à préserver les données de l’entreprise dans un cadre BYOD, mais un degré de risque significatif subsiste. Et c’est précisément à ce niveau qu’une stratégie CYOD peut apporter d’autres avantages.

    La mise en œuvre d’une stratégie CYOD permet aux entreprises d’adopter les mêmes dispositifs de sécurité qu’avec une charte BYOD, notamment des espaces réservés aux données cryptées et des procédures d’authentification aussi efficaces que faciles à suivre. En parallèle, en offrant à leurs collaborateurs le choix parmi une gamme restreinte de terminaux, les entreprises sont mieux à même de les contrôler, en écartant les équipements pour lesquels elles doivent élaborer une stratégie de sécurité. Voilà qui, au final, limite le choix proposé à leurs collaborateurs, tout en permettant néanmoins d’aboutir à un compromis efficace : les salariés en Europe en viennent à attendre de leurs employeurs qu’ils prennent à leur charge des terminaux mobiles qui serviront à accéder aux données de l’entreprise, et la stratégie CYOD constitue un moyen efficace de gérer cette tendance. Avec une charte CYOD, il est, en outre, plus facile pour les entreprises de mettre en œuvre une politique de sécurité sans faille, alors qu’au sein d’un environnement BYOD, elles n’auront pas nécessairement testé tous les appareils en vue de garantir une cohérence d’action et d’expérience utilisateur.

    Les multiples législations draconiennes sur la protection des données personnelles en Europe rendent également la stratégie CYOD souhaitable. Plusieurs pays, dont le Royaume-Uni, l’Allemagne, la France et l’Espagne, ont des règles destinées à protéger les salariés de tout espionnage opéré via leurs terminaux mobiles. D’après les analystes Rob Smith, Leslie Fiering, David A. Willis et Terrence Cosgrove, « Une autre difficulté surgit dans le cadre BYOD dès lors qu’il s’agit de supprimer des données professionnelles sur le terminal d’un utilisateur. D’après le droit de l’UE, les données stockées sur le terminal d’un individu sont, semble-t-il, la propriété de cet individu et non de l’entreprise ; les effacer peut par conséquent être illégal, en fonction de la localisation géographique du salarié. Ce problème n’a pas lieu d’être avec le CYOD puisque le terminal appartient à l’entreprise(2). »

    Le WYOD (Wear Your Own Device) qui s’esquisse aujourd’hui officiera, à l’avenir, comme stratégie de substitution ou d’accompagnement pour le BYOD ou le CYOD. Une étude récente d’IDC prévoit que le nombre d’accessoires connectés commercialisés en 2015 s’inscrira en hausse de 173 % par rapport à 2014 : les wearables ont de beaux jours devant eux. Même s’il en est encore à ses premiers balbutiements, le WYOD intégrera une nouvelle dimension intéressante dans l’équation BYOD ou CYOD, à mesure que le nombre d’équipements augmente et que les salariés sont toujours plus nombreux à attendre des entreprises qu’elles développent des logiciels leur permettant d’utiliser leurs accessoires connectés à des fins professionnelles.

    Le phénomène BYOD a assurément rencontré un certain succès aux États-Unis et au Royaume-Uni, et les avantages offerts aux salariés en termes de souplesse et de commodité sont manifestes. Néanmoins, rendre une stratégie BYOD totalement inattaquable relève de la gageure pour les entreprises. Compte tenu du large éventail d’appareils sur le marché, il est impossible d’élaborer une stratégie de sécurité adaptée à chacun et, pour préserver la sécurité des données de l’entreprise, l’authentification forte est donc mise à rude épreuve. Le CYOD atténue quelque peu ces problématiques, en restreignant le nombre d’appareils qu’une entreprise doit surveiller. En Europe en particulier – où la protection des données personnelles, priorité culturelle, est strictement légiférée – cette stratégie possède un réel avantage juridique que le BYOD ne peut offrir.

    1 : Gartner, Gartner Security & Risk Management Summit 2015, 14 – 15 September, London, UK, http://www.gartner.com/binaries/content/assets/events/keywords/security/sec16i/sec15_gartner_predicts_1.pdf

    2 : Gartner, BYOD Versus CYOD: A Regional Best-Practice Guide, Rob Smith, Leslie Fiering, David A. Willis, Terrence Cosgrove, 30 December 2014