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Étiquette : CMO

  • Accélération, mutation, ralentissement …le futur de la fonction Marketing

    Le futur de la fonction Marketing

    PwC, en collaboration avec l‘ADETEM et BVA Xsight, a mené une étude sur le futur de la fonction marketing à l’horizon 2034.
    Cette étude, qui combine une enquête quantitative et un atelier de design fiction, offre une vision prospective des évolutions possibles de ce champ d’activité, à travers 3 mondes envisagés :

    • le monde SLOW est un monde de décroissance qui ralentit, où les États se recentrent sur le local et les entreprises jouent un rôle sociétal accru.
    • le monde MUTATE correspond à un monde de croissance réglementée, où la mutation écologique s’amorce, avec des engagements collectifs et des modèles de consommation alternatifs.
    • le monde PACE décrit un monde où l’accélération technologique se poursuit, avec une mondialisation renforcée et un Marketing qui devient hyper personnalisé et immersif.

    Pour accéder à l’étude complète c’est ici 

  • Maîtrise de l’IA : le Power-Up pour les CMO

    Comment les CMO optimisent l’efficacité et l’innovation grâce à l’IA

    Infosys vient de dévoiler son dernier rapport : CMO Radar 2024. L’entreprise a interrogé 2 600 responsables marketing dans 14 secteurs d’activité et cinq pays ou régions pour découvrir comment les CMO optimisent l’efficacité et l’innovation grâce à l’IA.

    Le CMO Radar 2024 d’Infosys révèle que si la plupart des Responsables Marketing intègrent l’IA dans toutes les principales activités marketing, près de la moitié (48 %) des déploiements d’IA peinent tout de même à apporter une réelle valeur commerciale.

    L’étude classe les Responsables Marketing en 3 catégories en matière de maîtrise de l’IA :
    les leaders (13 %),
    les apprenants (60 %) et
    les retardataires (27 %), en fonction de leur capacité à générer de la valeur ajoutée grâce à l’IA.

    Le rapport indique que les Responsables Marketing qui maîtrisent l’IA prennent des décisions basées sur les données en utilisant l’IA prédictive pour anticiper les besoins des clients, personnaliser et optimiser les campagnes, et ainsi stimuler les performances marketing.
    Ils parviennent également à exploiter l’IA générative pour combiner efficacement les données, l’expertise sectorielle et la créativité, renforçant ainsi les compétences de leurs équipes de manière durable et en profondeur.

    L’étude explore l’adoption de l’IA à travers le cycle de vie du marketing, y compris pour des activités telles que la création de contenu, les agents conversationnels, l’activation des ventes, la personnalisation, la gestion des campagnes et l’analyse.
    Elle révèle que :
    • 96 % des Responsables Marketing ont déployé l’IA dans au moins une activité marketing. • 52 % des déploiements d’IA dans le marketing génèrent de la valeur ajoutée.
    • 30 % des responsables marketing ont déployé l’IA dans les sept activités marketing clés. • 62% des CMO sont prêts à accroître leur influence sur les décisions stratégiques de l’entreprise.
    Les responsables marketing s’attendent à ce que l’IA apporte une valeur concrètement mesurable au cours des 18 prochains mois, notamment une augmentation à deux chiffres de la productivité (+15 points de pourcentage), des économies de coûts (+13 points de pourcentage) et une plus grande rapidité de mise sur le marché (+11 points de pourcentage).

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    Quatre stratégies sont utilisées :
    Leaders » (ceux maitrisant l’IA) l’emploient pour générer de la valeur commerciale :

    • Intégrer les solutions d’IA dans les processus commerciaux et marketing.
    Objectif : s’assurer que les équipes peuvent accéder à des informations en temps réel à partir des données et ajuster immédiatement les tactiques au fur et à mesure qu’ils déploient leur plan de mise en œuvre de l’IA.
    Ils établissent une gouvernance systématique autour des indicateurs clés de performance et assurent une communication cohérente avec les parties prenantes.

    • Aligner les stratégies d’IA, d’entreprise et de marketing : avoir une stratégie d’IA réactive qui s’aligne à la fois sur les objectifs marketing et les objectifs commerciaux globaux. Ces entreprises donnent la priorité au développement des capacités d’IA tout au long de la chaîne de valeur du marketing, en fonction de leur valeur commerciale et de leur faisabilité.

    • Prendre en compte la gestion des risques dans les solutions de marketing alimentées par l’IA : 43 % des entreprises dépendent encore de méthodes ad hoc d’atténuation des risques lorsqu’il s’agit de l’IA dans le marketing. L’intégration d’une gestion des risques dédiée garantit la conformité, renforce la confiance des clients et positionne les marques en tant que leaders dans l’adoption d’une IA digne de confiance.

    • S’assurer que la pile MarTech est évolutive et optimisée pour les cas d’utilisation de l’IA : les plateformes de données clients (CDP – Customer data platforms) sont essentielles pour maximiser la valeur de l’IA dans le marketing. Les piles MarTech cloud-native avancées avec des CDP en temps réel améliorent l’évolutivité et l’intégration des données, offrant des expériences personnalisées. Les entreprises qui adoptent cette infrastructure obtiennent des avantages concurrentiels significatifs, en libérant tout le potentiel de l’IA et en étant à la pointe de l’innovation et de l’engagement des clients. 

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  • Etude Linkedin : les experts du marketing B2B s’appuient sur l’IA générative pour la création de contenus

    The B2B Marketing Benchmark 


    Selon Linkedin 

    Dans le cadre des Cannes Lions 2023, LinkedIn, dévoile une nouvelle étude auprès des responsables marketing B2B en France. Après une année complexe, ils sont nombreux à observer un regain d’optimisme dans leur secteur :  près des deux tiers des responsables marketing (61 %) disent miser sur une hausse de leurs budgets au cours de l’année prochaine, tandis que près de 7 sur 10 (67 %) prévoient de recourir à l’IA générative pour créer davantage de contenus en moins de temps (59 %) et gagner en efficacité, de manière à se concentrer sur les tâches à plus forte valeur ajoutée (53 %).

    Réalisée en amont du Festival international de la créativité des Cannes Lions 2003 – dont LinkedIn est partenaire officiel pour la deuxième année consécutive au travers de son Think Tank le B2B Institute, pour la remise du prix Creative cette étude « The B2B Marketing Benchmark » réalisée avec Ipsos a été menée auprès de près de 2000 responsables marketing B2B et financiers dans le monde dont 250 en France.

    L’importance croissante des campagnes de marque dans le B2B démontre que les efforts entrepris par les responsable marketing du secteur pour convaincre les directions financières portent leurs fruits.
    Alors que les marques B2B voient poindre des  signes de reprise, 57 % des directeurs marketing de ce secteur en France affirment que les dirigeants de leur entreprise accordent davantage d’importance à la construction de marques fortes, afin de gagner des parts de marché dans le contexte économique actuel.

    L’acquisition d’une « aisance financière » a été déterminante à cet égard : 76% déclarent avoir pu sécuriser plus de budget grâce à une meilleure compréhension des attentes et une communication plus fluide avec leur direction financières, et 70% disent avoir renforcer les aptitudes qui leur étaient nécessaires pour démontrer la valeur et le rôle du marketing et de la marque auprès de leur directeur général et financier. Ils bénéficient d’ailleurs du soutien de ces derniers :  68 % des directeurs financiers d’entreprises B2B en France se disent aujourd’hui confiants dans la capacité du marketing à générer du chiffre d’affaires au cours de l’année à venir.

    Cette année, les responsables marketing B2B se sont fixé, parmi leurs principales priorités, de défendre une créativité plus audacieuse dans leurs campagnes, afin d’accroître la capacité de mémorisation de leur marque. La France (64 %), l’Allemagne (53 %) et l’Inde (51 %) font partie du trio de tête dans ce domaine.

    En France, ils estiment par ailleurs disposer, dans leurs équipes, des compétences créatives nécessaires pour soutenir les efforts autour du développement de leur marque (71 %).  Les données de LinkedIn montrent en effet qu’il y a eu une augmentation de 46 % des compétences créatives ajoutées aux profils de ses membres spécialistes du marketing au cours de l’année écoulée. La stratégie et l’exécution créatives, le marketing digital  et l’analyse de données, ainsi que la résolution des problèmes figurent aujourd’hui en tête des compétences les plus recherchées par les professionnels du marketing B2B en France.

    Ioana Erhan, Directrice de LinkedIn Marketing Solutions pour la France et l’Europe de l’Ouest analyse : “Les professionnels du marketing B2B ont démontré qu’ils étaient capables de tenir le cap dans un climat d’incertitudes et d’aider les dirigeants d’entreprise à percevoir les opportunités de croissance associées au développement de leur marque, alors que ces derniers cherchent à gagner des parts de marché malgré la conjoncture actuelle. Désireux d’expérimenter l’IA générative et faire preuve de créativité, les experts du marketing B2B se sont imposés comme des moteurs ‘optimistes’ de l’entreprise, et ont pour priorité de construire des marques B2B mémorables et de premier plan.”

    LinkedIn lance une version pilote de sa nouvelle fonctionnalité AI-generated Copy Suggestions ainsi que de nouveaux outils pour mesurer l’efficacité des campagnes de marque.
    Pour aider les entreprises B2B à renforcer leur campagnes de marques, mesurer leur efficacité et échanger toujours plus avec leurs audiences, LinkedIn lance de nouvelles fonctionnalités et formats publicitaires :

    ●  AI-generated Copy Suggestions (suggestions de textes générés par l’IA) – Cette nouvelle fonctionnalité utilise l’IA générative pour créer des textes d’introduction et des accroches percutantes pour les formats créatifs publicitaires en s’appuyant sur les données de la page LinkedIn d’un annonceur. LinkedIn déploie actuellement cette fonctionnalité en test aux Etats-Unis, et prévoit d’étendre les capacités, la disponibilité et les langues proposées de cette solution dans les prochains mois.

    ●  CMO Scorecard – Ce nouveau programme de mesure proposé LinkedIn dans le cadre de son expertise conseil B2B Edge a un double objectif : aider les professionnels du marketing B2B à comparer leur impact créatif et leur performance média par rapport à la concurrence, et démontrer comment leurs investissements publicitaires dans des campagnes de marques ont un impact sur l’efficacité des recruteurs, des spécialistes du marketing et des commerciaux de leur entreprise.

    ●  In-stream video ads – Pour bénéficier d’une expérience full-funnel, les annonceurs pourront dorénavant proposer des publicités vidéo in-stream afin d’augmenter la portée de leur campagne et s’adresser aux audiences professionnelles de l’ensemble du réseau d’éditeurs partenaires de LinkedIn.

    ●  Thought Leader Ads – Le format Thought Leader Ads permet aux marques de sponsoriser les posts de leurs dirigeants ou collaborateurs (avec leur accord).

    ●  Conversation Ads – Le nouveau format amélioré Conversation Ads permet aux annonceurs de mieux cibler, lors de conversations, les intentions des membres dans l’onglet Focused. Ils peuvent ainsi augmenter la portée de leur campagne et maximiser leurs budgets en en réduisant notamment leur coût par clic.

    ●  Pages Messaging – LinkedIn donne dorénavant la possibilité à ses membres de se connecter organiquement à des entreprises depuis leur page de messagerie. Cette nouvelle fonctionnalité permettra notamment aux membres et aux Pages entreprises sur LinkedIn de communiquer directement entre eux sur les sujets qui les intéressent le plus, comme des produits ou services, des offres d’emploi et d’autres demandes professionnelles.

    ●  Audience Insights API permet aux agences et entreprises de technologie marketing de créer des solutions capables d’aider les spécialistes du marketing à identifier et comprendre leurs audiences cibles, et ainsi à concevoir des campagnes mieux adaptées et plus efficaces.

  • Baromètre CMO 2023 – Quels sont les enjeux à relever pour les décideurs marketing en période de crise ?

    CMO Barometer” 2023
    En période instable et incertaine, l’humain reste la valeur sûre

    Serviceplan Group dévoile les résultats de son CMO BAROMETER 2023. Réalisée auprès de 470 décideurs marketing d’Europe dont un échantillon de français, cette enquête identifie la “sustainability” ou durabilité comme la méga-tendance marketing 2023, même si la récession et les incertitudes font partie des principaux enjeux. L’humain et la connexion émotionnelle aux marques reviennent aussi en force selon les CMOs, tant en interne qu’en externe.

    Les principaux enseignements à retenir du “CMO Barometer 2023” :

    • L’enjeu majeur pour les CMO’s en 2023 ? récession, durabilité et gestion de l’inceriitude…
    • Parmi les missions habituelles d’un CMO , celles qui sont les plus importants sont :

    • Parmi les tendances majeures pour 2023 cap dur la durabilité, qui restera la  “mega-tendance” marketing pour l’année à venir. …

    . L’année 2023 sera marquée par la durabilité, la numérisation et le data driven entre autres… 

    • Le rôle de manager d’équipe prend de plus en plus d’importance pour les CMOs. En cette période instable, il leur est nécessaire de faire preuve d’agilité et d’attention émotionnelle, tant la gestion de la culture d’entreprise dans des lieux de travail hybrides constitue un nouveau challenge.

    • Les CMOs attendent, de leur propre organisation et de leurs agences partenaires, des modèles de coopération agiles et flexibles.
    • Même en temps de crise, les CMOs restent attentifs au développement constant d’une excellente expérience client et à la transformation numérique.
    • L’agilité et la flexibilité sont les facteurs de réussite tant pour les CMOs que pour leurs agences partenaires.

  • DSI et directeurs marketing : un duo de choc

    84 % des DSI français estiment qu’une collaboration étroite avec les directeurs marketing favorise l’innovation

    Une nouvelle étude d’Adobe révèle qu’avec de nouvelles responsabilités, les DSI établissent des relations plus étroites avec les directeurs marketing pour améliorer l’expérience client et employé.

    Les DSI européens sont au cœur de la quasi-totalité des initiatives majeures des entreprises dans l’économie numérique actuelle. En effet, 76 % d’entre eux se sentent sous pression pour assurer la transformation numérique de leur entreprise. Cette étude, menée auprès de plus de 150 DSI européens, révèle également qu’au moins trois quarts d’entre eux affirment que leur rôle s’est élargi, que leurs responsabilités ont évolué et qu’ils disposent d’une plus grande influence sur les décisions dans leur organisation.

    « Malgré le poids énorme qui pèse sur leurs épaules, les DSI relèvent le défi », déclare Cynthia Stoddard, CIO d’Adobe. « Avec d’autres dirigeants, nous avons accepté nos nouvelles responsabilités et l’influence croissante que nous exerçons, et nous collaborons plus étroitement avec nos collègues pour réussir dans cette nouvelle réalité numérique qui est la nôtre. »

    Les catalyseurs de l’économie numérique

    L’étude a également révélé que les DSI européens sont devenus de véritables catalyseurs de l’expérience client au sein de leur entreprise : 72% des DSI français affirment que la gestion de celle-ci représente désormais une priorité au cœur de leur métier, malgré toutes les autres responsabilités qui pèsent sur leurs épaules.

    « Si les expériences numériques des clients se sont considérablement améliorées l’an dernier, elles sont aussi devenues plus complexes », poursuit Cynthia Stoddard. « Les DSI doivent les optimiser avec les technologies dont les équipes ont besoin pour recueillir les données des clients, les convertir en précieux insights et les exploiter pour donner corps à des expériences toujours plus personnalisées. »

    Les données et la connectivité sont l’essence même d’une entreprise moderne et, en tant que garants des décisions s’appuyant sur les données, les DSI sont le moteur de nombre des initiatives numériques aujourd’hui lancées par les marques. Parmi les nombreuses priorités avec lesquelles les DSI sont tenus de jongler aujourd’hui, la sécurité et la confidentialité des données occupent une place essentielle. Selon l’enquête, 40 % des DSI français estiment qu’en 2021 il sera nécessaire pour leur entreprise d’investir davantage dans les domaines de la sécurité et de la confidentialité.

    Les DSI et les directeurs marketing, un duo de choc

    Les équipes étant de plus en plus nombreuses à prendre directement part à l’élaboration de l’expérience client, les DSI collaborent régulièrement avec leurs collègues pour faire de l’expérience numérique une réalité. De fait, les responsables IT travaillent régulièrement avec au moins deux de leurs collègues cadres dirigeants sur des projets de gestion de l’expérience client.

    Parmi ces relations, la plus forte est désormais celle avec le directeur marketing. Selon cette étude, tous les DSI français (100 %) affirment que leur collaboration avec le directeur marketing améliore l’expérience client de leur organisation. De même, 84 % estiment que la collaboration étroite avec les directeurs marketing favorise l’innovation. En conséquence, près de deux tiers des DSI (64 %) rencontrent désormais leur homologue marketing sur une base quotidienne ou hebdomadaire.

    Les moteurs de l’expérience employée 

    Si l’expérience client est au cœur des préoccupations des DSI, le nouvel environnement de « travail en tout lieu » les a amenés à revoir leurs priorités, au profit des collaborateurs d’abord et des clients ensuite. En étroite collaboration avec le directeur marketing, les DSI apprennent à tirer pleinement parti des pratiques externes de gestion du parcours client, dont il applique les mêmes principes en interne pour améliorer l’expérience de leurs propres collaborateurs.

    Alors que 82 % des DSI français se considèrent comme des acteurs du changement, qui jouent pleinement un rôle dans l’amélioration de la culture de leur organisation, les trois quarts d’entre eux se sentent pressurisés pour assurer la transformation numérique leur entreprise. Au moins 2 DSI sur 5 prévoient aujourd’hui une approche de travail hybride : leur organisation se concentre davantage sur la productivité plutôt que sur les mesures de temps, permettant aux employés de bénéficier d’horaires de travail flexibles pour gérer leurs besoins personnels.

    « Compte tenu de la corrélation avérée entre des employés heureux, des clients satisfaits une activité globalement florissante, les DSI doivent impérativement privilégier les systèmes ou processus métier qui améliorent la collaboration et l’expérience des collaborateurs au sens large », conclut Cynthia Stoddard.

     

  • Qui est responsable de la conduite de la stratégie digitale en entreprise ?

    CDO : pourquoi le poste le plus récent au sein de la direction sera aussi le plus éphémère

    Par François Rychlewski, Directeur Europe du Sud de Marketo

    Alors que notre monde et nos interactions n’ont jamais été autant dictés par le digital, les entreprises se voient soudain dans l’obligation d’entretenir un dialogue constant, personnalisé et individualisé avec leurs clients, les engageant tout au long de leur durée de vie.

    La nécessité de maîtriser cette transformation semble avoir créé un grand vide au sein de la direction, qu’il a fallu combler avec quelqu’un possédant les compétences appropriées. Il est ainsi difficile de reprocher aux chefs d’entreprise de s’être sentis contraints de recruter un CDO (Chief Digital Officer) pour les aider à définir une stratégie digitale.

    Le rôle du CDO a été beaucoup débattu au cours des dernières années. Il semblerait pourtant être la réponse pour les entreprises cherchant à s’adapter au monde digital. C’est ainsi que de nombreuses multinationales ont récemment annoncé la nomination d’un CDO, telles Nike, Morgan Stanley ou encore AOL.

    Pourtant, le recrutement d’un CDO s’apparente davantage à une politique de l’autruche plutôt qu’à une initiative judicieuse ou stratégique. D’une part, cela envoie à la fois aux employés et au grand public le signal que l’entreprise ne sait que faire avec le digital, mettant à mal les compétences que  l’entreprise a déjà développées dans ce domaine. D’autre part, à mesure que le digital s’étend à tous les points de contact avec les clients et que les entreprises prennent peu à peu leurs marques dans ce nouveau monde, la nomination d’un CDO revient à recruter un responsable de PowerPoint, voire de la respiration. Cela n’a pas de sens de confier à quelqu’un la responsabilité de quelque chose qui doit être le propre de tous.

    Par conséquent, si le CDO n’est pas la réponse pour faire entrer le digital partout dans l’entreprise, qui ou quelle est la réponse ?

    Commençons d’abord par nous intéresser à l’objectif du directeur marketing (CMO, Chief Marketing Officer), qui consiste à développer et faire évoluer la relation avec le client à travers tous les points de contact via des expériences personnalisées. Cela signifie qu’aujourd’hui, la fonction ayant le meilleur accès et la plus grande compréhension du client est le département marketing, l’essor du digital ayant d’ailleurs permis de lui donner encore plus de pouvoir pour piloter la relation client.

    Traditionnellement, le CMO était un créatif, qui était aussi chargé de coordonner le travail avec les agences et de sous-traiter la production des campagnes. Toutefois, dans le monde digital, ce rôle s’est transformé. Les directeurs marketing sont désormais à la fois des artistes et des scientifiques orientés données, ce qui leur permet d’établir une nouvelle proximité avec le client.

    Le digital s’est épanoui dans la fonction marketing car aucune autre équipe ne voulait en prendre la tête ni s’adapter aux changements. C’est pourquoi toute l’expertise s’est développée dans cette discipline au cours des dix dernières années. Le marketing agit ainsi comme un facilitateur des ventes, plutôt que comme une fonction complètement séparée du service commercial. Dans les entreprises déjà parvenues à ce stade, le besoin d’un CDO ne se fait tout simplement pas sentir.

    Une étude Gartner souligne que le marketing est tellement lié à la technologie que d’ici à 2017, les CMO devraient dépenser plus que les DSI en technologies informatiques et analytiques, ce qui représente une évolution remarquable compte tenu du nombre d’entreprises qui estiment nécessaires de nommer un CDO. Le CMO a ici l’opportunité de s’affirmer comme le moteur du digital au sein de l’entreprise.

    Cependant, la décision de recruter un CDO est sans aucun doute liée au fait que les CMO considèrent leur orientation digitale comme leur point faible. Pour que la fonction marketing soit prise au sérieux dans le rôle de moteur digital de l’entreprise, les CMO et marketeurs doivent se montrer à la hauteur du défi et faire du digital leur point fort. Une récente étude d’Accenture indique qu’il appartient au CMO de faire ses preuves en tant que catalyseur pour aider son entreprise à saisir plus largement les opportunités du digital tout en la protégeant des menaces.

    Il n’est donc pas surprenant que le poste de CDO continue de rencontrer un grand succès et que le nombre de responsables affectés à cette tâche soit croissant. Dans une récente étude de PWC, sur 1 500 entreprises interrogées, seules 6 % ont recruté un CDO mais 31 l’ont fait l’an passé, ce qui souligne l’importance qu’elles attachent encore à la présence d’un responsable du digital.

    Toutefois, si vous aspirez à devenir CDO, réfléchissez-y à deux fois. Il est largement établi que le véritable marqueur du succès d’un CDO est le moment où son rôle devient superflu. Par conséquent, toute entreprise qui fonctionne bien sur le plan digital n’a pas besoin d’un CDO et, dans les années à venir, cela sera le cas de toutes les entreprises. Il n’y pas de pérennité dans le rôle ou la fonction, dans la mesure où le digital devient partie intégrante de tous les aspects d’une entreprise et de sa relation avec le client.

    Pour l’instant, les entreprises ne peuvent être sûres qu’elles seront capables de s’adapter pour survivre dans ce nouveau monde. Accenture a interrogé des dirigeants pour savoir qui était responsable de la conduite de la stratégie digitale de leur entreprise, et il en ressort que cette responsabilité est confiée au CMO dans seulement 1 % des cas. Le digital n’étant plus une option pour le CMO mais un volet essentiel de sa stratégie, il est impératif que la direction réagisse en conséquence et offre aux marketeurs la marge de manœuvre nécessaire pour exercer leurs talents digitaux.

    Dans ces conditions, comment les directions marketing peuvent-elles anticiper l’invasion du CDO ? Le CMO doit inévitablement s’intégrer au programme général de transformation digitale de l’entreprise. Pour ce faire, il lui faut :

    Faire clairement comprendre à la direction qu’il saisit l’importance du digital et l’intègre activement dans tout ce qu’il entreprend

    Mettre en place des équipes possédant de nouvelles compétences, capables de comprendre les clients et d’interagir avec eux sur tous les canaux – le marketing doit former et/ou recruter les talents nécessaires pour l’ère du digital

    Démontrer une compréhension qui suscitera la confiance et le soutien de ses pairs et de la direction générale. Il incombe au CMO de se rappeler qu’en tant que responsable du digital ces dix dernières années, il est sans doute mieux placé que quiconque en interne

    Alors que l’évolution vers un monde digital devient de plus en plus manifeste, la stratégie digitale d’une entreprise et sa stratégie en général sont désormais étroitement liées et ne font souvent plus qu’un. Les marketeurs doivent être conscients que le digital n’est pas qu’une corde de plus à leur arc mais un élément fondamental de toutes les activités de l’entreprise. Plus vite les mentalités changeront dans ce sens, plus vite les entreprises pourront confier au marketing le pilotage de la relation client dans le monde digital.

     

     

  • Quelle est la vision des marqueteurs en 2016

    Synthèse de l’enquête menée lors de 7ème édition du Forum CMIT : Être marketeur en 2016 ?

    A l’occasion de la 7ème édition du Forum du CMIT (Le Club des Directeurs marketing et communication de l’IT) qui s’est tenue à la Maison de la Chimie le 1er avril 2016, les marketeurs B2B se sont prêtés au jeu d’une enquête live sur les nouveaux enjeux, leurs attentes, leur vision du marché et les perspectives.

     La fonction du responsable marketing est en pleine évolution

    « Le métier du Marketeur change, il n’est plus envisageable de pratiquer ce métier sans parler de digitalisation. La révolution digitale est une formidable opportunité de transformation pour les entreprises. Il est donc primordial dans ce nouveau contexte d’intégrer de nouvelles réflexions et de nouveaux outils plus adaptés à cet environnement en mutation. Plus les technologies évoluent, plus le rôle du marketeur doit se réiventer » explique Michel Mariet, Director Marketing Alliances & Channels Europe EMEA Oracle, et Président du CMIT / @MichelMariet.

    Cette infographie traite de ces nouvelles préocupations de l’évolution du métier des Directeurs Makerting, leurs attentes et leurs besoins.

    « Le CMIT souhaitait donner la parole aux directeurs marketing IT, avec 150 à 230 répondants selon la question, cette infographie résume les résultats de l’enquête live, et pointe un état de la transformation numérique au sein des fonctions marketing. Elle reflète aussi la maturité d’adoption des nouveaux outils à leur disposition : marketing automation, content marketing, ABM, DMP …) » explique Jean-Denis Garo, Director of Marketing Southern Europe & North Africa Mitel, et Vice-président du CMIT / @JeanDenisG.

    A la question 2 :  Quel est l’évolution de votre budget marketing en 2016 ? Les réponses sont partagées puisque nous constatons que 36% ont répondu qu’il resterait stable, tandis que32% déclarent qu’il sera en hausse et32% en baisse.

    A la question 3 : Quelle est votre attitude par rapport aux solutions Marketing Cloud ? Les solutions Marketing Cloud font parties des priorités des marketeurs depuis déjà un certain temps puisque 27% ont déjà déployé ce type de solutions, 26% les ont adoptées ponctuellement, tandis que 28% utilisent des solutions standards et 19% n’ont pas du tout adapté de solutions de ce type pour le moment.

    A la question 4 : Quels sont vos usages de plateformes de Marketing Automation ?

    Les outils d’automatisation commencent à être bien ancrés dans les outils du marketeurs puisque 51% d’entre eux l’ont déjà intégré dans leur démarche marketing, 23% l’expérimentent de façon ponctuelle, 8% les utilisent via un prestataire et 8% ont planifié une acquisition. Seuls 11% d’entre eux n’envisagent pas l’outil pour le moment.

    A la question 5 : Faut-il investir dans une DMP (Data Management Platform) ?

    Les outils de gestion des données sont encore en phase de déploiement progressif puisque 28% des sondés affirment les utiliser actuellement et 33% envisagent d’étudier la question. Il demeure néanmoins une problématique de compréhension de l’outil puisque 34% des marketeurs ne parviennent pas à le définir.

    A la question 6 : Le Marketing doit-il piloter l’ABM (Account Based Marketing) ?

    Sur cette question, 52% des marketeurs pensent qu’il s’agit d’un sujet devant être géré de façon égale par les services marketing et commercial tandis que 31% le considèrent comme une chasse gardée du marketing et seulement 2% comme ne relevant pas de leurs fonctions.

     A la question 7 : Le Social Selling est-il mature ?

    Constat similaire pour le Social Selling qui est arrivé à maturité pour 15% des personnes interrogées et en cours de mise en place plus ou moins avancé pour 47% d’entre eux. Si la compréhension de la méthode est claire pour la grande majorité des marketeurs (8% ne savent pas la définir), ils sont encore 31% à ne pas du tout l’avoir intégrée dans leur démarche.

    A la question 8 : Le marketing doit-il s’appuyer sur les Etudes des Analystes (Gartner, IDC, Markess etc.) ?

    Une grande majorité (77%) des sondés déclarent devoir s’appuyer sur les études des cabinets d’analyse avec 30% d’entre eux qui en sont convaincus et 47% qui s’y sentent quelques peu obligés. Les 23% restants préfèrent ne pas prendre les études en considération.

    A la question 9 : Le Marketing Mobile est-il mature ?

    Les avis sont plus partagés sur la maturité du Marketing Mobile avec 59% des marketeurs qui conçoivent désormais le Marketing autour de la MUX (Mobile User Experience) et 40% qui ne le considèrent que comme un élément parmi d’autres dans leur Mix Communication.

    A la question 10 : La publicité a-t-elle encore un sens en B2B ?

    La publicité seule ne suffit plus aujourd’hui pour 73% des marketeurs B2B qui considèrent qu’elle doit être associée à du Content Marketing et du Nuturing par exemple. 18% pensent que le ROI de la publicité est désormais trop difficile à prouver tandis qu’ils ne sont plus que 10% à affirmer qu’elle est toujours pertinente pour le Branding.

    A la question 11 : Faut-il encore utiliser une Agence de Relations Presse pour toucher, journalistes, bloggeurs, influenceurs ?

    Les Agences de Relations Presse sont reconnues majoritairement (75%) par les marketeurs pour leur efficacité, 53% d’entre eux étant convaincus de la nécessité de les utiliser comme médiateur ou relais. 25% des sondés ne croient en revanche pas à leur action.

     

    infographie-CMIT-etre-marketeur-en-2016- 17 05 2016[1]

     

     

  • Et si on parlait du moral des marqueteurs B2B…

    Le moral des Marketeurs B2B

    par Le Club des Directeurs marketing et communication de l’IT et Humeurs-Marketing.fr. 

    • En 6 mois, le moral des Marketeurs s’est amélioré pour 21% des répondants, et stabilisé pour près de 40% d’entre eux.
    • 75% sont contents de leur vie au travail et de leur environnement.
    • 70% environ sont enthousiastes quant aux produits et services dont ils assurent la promotion ainsi qu’aux marchés (53%) sur lesquels ils interviennent. Les valeurs de l’entreprise ainsi que sa stratégiesont plébiscitées à hauteur de 50%.
    • 75% sont motivés par leurs collègues et 70% par leur manager, collaborateurs et prestataires.
    • Le distingo Hommes/Femmes est cependant important au sein du panel. On note que le moral des femmes est plus sensible au style de management de leur chef.Marketing

      François Gravet, consultant en stratégie marketing, retire de ce 2ème baromètre du moral marketing, que la vie au travail est un facteur clé qui conditionne la motivation du marketeur. « D’ailleurs, ce constat est très lié avec notre actualité et notre société morose. Les marketeurs recherchent des entreprises dynamiques qui sont transparentes et où il fait bon vivre », précisant « qu’il semble par contre que cet environnement ait produit des conditions de travail plus favorables à l’épanouissement des marketeurs au détriment de leurs collègues de la gente féminine. Peut-être celles-ci goûtent moins aux joies des soirées « pizzas baby-foot innovation » et hackathons divers et variés, se rappelant que la vie continue également en-dehors de l’entreprise … ».

      Jean-Denis Garo, Director of Marketing Southern Europe & Africa, Mitel / Vice-président CMIT, résume « Le métier « marketing » fait sa révolution, il devient plus scientifique, plus programmatique qu’avant, plus riche, un atout pour la transformation des entreprises, un métier au cœur de la stratégie des marques. C’est pourquoi garder le moral est important. Rien de tel qu’une relation de confiance pour inciter vos salariés à s’engager et accroître votre compétitivité. Pour susciter l’engagement de leurs employés, les dirigeants ont plus que jamais tout intérêt à faire régner un climat de sérénité, d’éthique et de bien-être ».

  • Quand les directeurs marketing sont dépassés par le volume de contenu à gérer…

    Gestion de contenu : l’enjeu des directions marketing

    Etude Accenture 

    En France, un directeur marketing sur deux estime que le volume de contenu auquel il est confronté est trop important pour pouvoir être géré efficacement par son équipe, d’après une étude d’Accenture.

    La gestion opérationnelle du contenu mobilise une grande partie de l’emploi du temps des professionnels du marketing en dépit d’investissements considérables, selon une nouvelle étude d’Accenture.

    Plus de la moitié (53 %) des directeurs marketing interrogés en France affirment passer plus de temps sur des tâches opérationnelles (documentation, obtention d’autorisations de la part du département juridique et de la direction, référencement des contenus) que sur le cœur de leur activité marketing et stratégie de marque. Cela reflète une tendance forte, puisque 77 % des directeurs marketing français estiment qu’ils consacreront encore plus de temps aux tâches opérationnelles dans les deux ans à venir.

    « Pour un professionnel du marketing, en fin de compte, tout est affaire de contenu », explique Christine Removille, directrice du Marketing Digital au sein d’Accenture Interactive pour la zone Europe. « Le contenu est la ressource clé du marketing : il sous-tend l’ensemble du travail de communication déployé pour augmenter l’engagement du client et stimuler les ventes. Ironiquement, cependant, la croissance exponentielle des contenus numériques est aujourd’hui en passe de devenir le principal obstacle à la génération de véritable valeur ajoutée. »

    Cet enjeu relatif à la gestion de contenu se reflète dans la manière dont les entreprises mesurent son efficacité. Seulement 16 % des répondants analysent l’influence de tel ou tel contenu sur la durée de vie de la relation client, les statistiques opérationnelles (coûts de fonctionnement, durée du cycle de vie, délai de mise sur le marché, etc.) étant systématiquement citées comme des critères à prendre en compte.

    La croissance exponentielle des contenus numériques est un phénomène mondial

    Ce premier rapport sur le contenu publié par Accenture Interactive et intitulé « Content : The H2O of Marketing », présente les conclusions d’une enquête menée auprès de 1 078 directeurs marketing dans 17 pays dont la France. On apprend ainsi que :

    • 93 % des directeurs marketing français traitent un volume de contenu numérique supérieur à ce qu’il était il y a encore deux ans ;
    • En France, 77 % des directeurs marketing interrogés anticipent une nouvelle augmentation de volume du contenudont ils disposent au cours des 24 prochains mois ;
    • 50 % des répondants français estiment que le volume de contenu auquel ils sont confrontésest trop important pour pouvoir être géré efficacement par leurs équipes marketing.

    Des investissements considérables sont faits pour gérer la croissance des contenus

    Les services marketing investissent afin de renforcer leur capacité à prendre en charge les flux de contenu générés par la multiplication des canaux numériques. La majorité des répondants (72 %) rapportent que leur entreprise consacre plus de 50 millions de dollars par an à la gestion de contenu. Dans le même temps, cependant, seulement 41 % des répondants se disent très confiants dans la capacité de leur entreprise à atteindre les objectifs fixés, et ce malgré des investissements considérables.

    Pourquoi la gestion de contenu est-elle si complexe pour les entreprises ?

    Les directeurs marketing interrogés citent trois raisons principales pour expliquer les difficultés auxquelles ils sont confrontés en matière de gestion des contenus numériques : pénurie de compétences, manque de technologies et processus inadaptés. Ainsi par exemple, 60 % des directeurs marketing français évoquent un besoin croissant de coopération avec les équipes IT, le marketing s’appuyant plus que jamais sur les nouvelles technologies.

    Le contenu doit être traité comme un enjeu stratégique

    « Les difficultés identifiées par les professionnels du marketing sont en fait symptomatiques d’un problème plus large », poursuit Christine Removille. « Les approches actuelles ne permettent pas d’étendre à l’infini les volumes de contenu pouvant être créés et pris en charge. Les entreprises doivent faire du contenu une problématique stratégique, qui n’est pas circonscrite au marketing, à l’informatique ou à d’autres parties prenantes en particulier. Il est important de prendre un certain recul et de considérer les besoins en matière de contenu dans un cadre holistique. »

    Cela implique de mettre en place une stratégie de gestion des contenus appropriée et modulable. Or on constate que seulement 42 % des entreprises interrogées appliquent une telle approche. Ces dernières peuvent déployer un modèle centralisé pour le développement et la gestion des contenus. Cela permettrait aux équipes marketing de consacrer quasiment trois fois plus de temps aux activités qui constituent le cœur de leur activité, à savoir le développement des campagnes marketing et la stratégie de marque. On constate cependant que seulement 3 % des entreprises françaises appliquent aujourd’hui une approche véritablement centralisée de la gestion des contenus (36 % des répondants déclarant toutefois que l’approche de leur entreprise sera entièrement centralisée dans les deux années à venir).

     

    « Pour véritablement mobiliser et exploiter tout le potentiel des contenus, il faut impérativement combler le fossé qui existe actuellement entre les entités opérationnelles, les zones géographiques et les marques. Or cela exige de mettre en place un modèle d’activité performant dédié à la gouvernance et à la gestion des contenus », explique Christine Removille. « Regardez par exemple comment les exigences du développement durable sont devenues un facteur clé dans la façon dont les ressources naturelles sont produites et distribuées à l’échelle mondiale. Pour réussir sur leurs marchés, les marques doivent adopter une approche similaire lorsqu’elles développent des modèles de création et de gestion des contenus numériques ».

     

    Méthodologie

    Pour son premier rapport State of Content 2015, Accenture Interactive a interrogé 1078 directeurs marketing intervenant dans les domaines du numérique, des médias et de la communication dans les pays suivants : Argentine, Australie, Brésil, Belgique, Canada, Chine, France, Allemagne, Inde, Italie, Japon, Portugal, Singapour, Corée du Sud, Espagne, Etats-Unis et Royaume Uni. Cet échantillon représentait des entreprises issues des secteurs suivants : automobile, banque, marchés de capitaux, biens de consommation emballés, électronique et high tech, assurance-vie, sciences de la vie/produits médicaux, médias et divertissement, produits pharmaceutiques/ biotechnologies, assurance IARD, grande distribution, technologie, télécommunications, transports et voyage. L’enquête a été réalisée entre mars et avril 2015.

     

  • Le CDO est-il vraiment indispensable à la transformation digitale ?

    Organisée par ADOBE, CRITEO, DIGITAL JOBS, NOVEDIA et NOVAMETRIE, cette étude menée auprès de plus de 200 dirigeants révèle que le digital est une priorité stratégique pour 87% des interviewés quels que soient le secteur et la taille de l’entreprise.
    Mais à l’heure où la disparition du CDO est déjà annoncée, quel bilan porter sur l’émergence de cette fonction ?

    En 2015, la fonction de Chief Digital Officer (CDO) a été mise sous les feux des projecteurs. Que se cache-t-il vraiment derrière l’acronyme ? Le livre blanc BCD2O vous propose de lever le voile sur les missions du CDO et le déploiement de cette fonction au sein des entreprises à travers de nombreux témoignages d’entreprises. Quel est son rôle, son périmètre fonctionnel et son devenir ? Quels sont les impacts organisationnels et les freins liés à l’émergence de cette fonction? Le CDO est-il vraiment indispensable à la transformation digitale ?

    « Chaque année, le BCD2O présente une photographie inédite de la fonction de CDO, tant pour les grandes entreprises, qui ont été les premières à officialiser ce rôle, que pour les entreprises de taille intermédiaire », explique Marie Canzano, Présidente de Digital Jobs.

    Quel est le rôle, le périmètre fonctionnel et le devenir du CDO ?

    Transformer, fédérer et piloter, voici les principales missions du CDO. Ce dernier doit démontrer l’impact positif du digital, notamment sur le développement et la croissance de l’activité. De par sa culture hybride, faite de transversalité, de collaboration et de communication, il remet en cause la façon dont les autres fonctionnent. Il représente en effet d’une certaine façon la mutation organisationnelle, fonctionnelle et technologique apportée par le digital. A lui d’incarner le changement, l’impulsion digitale et de briser les silos encore trop nombreux.

    « Sans innovation, une entreprise ne se développe pas. Le CDO doit faire preuve d’innovation dans son organisation, dans sa capacité à insuffler un vent nouveau dans la stratégie de l’entreprise et dans son aptitude à proposer une démarche en rupture avec les vieilles habitudes. Aller à la rencontre des métiers et des collaborateurs, comprendre leurs enjeux, appréhender les freins au changement, fédérer les forces vives et identifier les gisements de productivité générés par le numérique sont les premières missions de la prise de fonction d’un CDO », ajoute Christophe Marée, Directeur Marketing Europe du Sud chez Adobe.

    « Le CDO doit passer ses 100 premiers jours à rencontrer tout le monde, apprendre le langage de chaque métier. Ce langage est tellement différent et varié que le CDO, en s’appropriant ce langage, doit pouvoir se fondre dans le discours de chaque métier qu’il va toucher », précise Marc Gigon Chief Digital Officer chez Total.

    Quels sont les impacts organisationnels et les freins liés à l’émergence de la fonction de CDO ?

    49% des entreprises dotent leur transformation digitale d’un budget spécifique.

    « Seulement 49%, avons-nous envie de dire. Cela peut sembler insuffisant si cette transformation est stratégique. Qu’elle doit servir non seulement à digitaliser l’existant (lancement de sites e-commerce

    ou mobile responsive; d’applications mobiles multicanales ou enrichies; de référentiel client unique…). Mais qu’elle doit aussi construire le futur, en expérimentant de nouvelles offres et pratiques managériales, en entrant sur de nouveaux marchés… bref en se servant des opportunités et des solutions digitales pour diversifier ce business model.

    Dernier chiffre remarquable : sur les entreprises avancées dans leur réflexion ou transformation, celles qui ont notamment nommé un CDO, seules 39% ont mis en place des KPIs. Comment mesurer sa progression digitale et son efficacité si on ne se dote pas des moyens appropriés ? Bien sûr, la définition de ces indicateurs ou leur mise en place n’est qu’un des nombreux moyens de la transformation », déclare Karine Fillion, Directrice Générale de Novedia.

    Catherine Spindler, Directrice Marketing et communication groupe vente-privee.com, précise d’ailleurs que « la transformation digitale est globalement douloureuse dans les entreprises. Beaucoup de marques ont voulu aller très et trop vite. Il faut bien se poser la question de ce que l’on veut faire du digital. C’est un peu une fausse idée de vouloir absolument se dire qu’il y a une organisation type. Il faut déterminer la nature exacte de la relation au consommateur final, le système de distribution de la marque ainsi que la maturité globale du digital. Ensuite, définir le profil et la place à faire prendre au digital. C’est faire fausse route que de vouloir absolument calquer des schémas transformationnels ».

    Le CDO est-il vraiment indispensable à la transformation digitale ?

    Pas toujours, si l’on en croit le témoignage de Vanessa Diriart, Vice CEO, Center Parcs Europe : « Dans notre secteur et notre métier, le digital est partout et sur toute la chaîne de valeur. Nous n’avons pas créé une fonction de CDO spécifique parce que le digital fait déjà partie intégrante de l’ensemble. Cette fonction doit certes résider au niveau du Comex mais doit impérativement avoir une prise sur l’opérationnel. Elle est particulièrement attendue dans sa capacité à éliminer les points de blocage avec l’IT. Dans les entreprises à faible maturité digitale, il est nécessaire de mettre en place un catalyseur du changement comme un CDO. Il en faut dans des entreprises qui ont de vraies problématiques de culture et de niveau de collaboration entre l’IT et le marketing ».

    Il en est de même pour Ariel Steinmann, Head of digital marketing online Bank, BNP Paribas, Hello bank! : « Il n’y a pas de CDO chez BNP PARIBAS et selon notre direction il n’y en aura pas car la transformation digitale, c’est l’affaire de tous. La transformation digitale est directement liée au business et doit être concrète ».

    A l’inverse, pour Cedric Vandervynckt, Directeur Général France et Europe du sud de CRITEO, « nous sommes au début de l’ère des CDO. Le rôle principal du CDO est d’insuffler la transformation digitale au sein de l’organisation. Par essence ce rôle est voué à évoluer une fois la mutation de l’entreprise réalisée. Une fois la digitalisation de l’entreprise avancée, le CDO doit laisser sa place aux opérationnels qui doivent eux aussi s’approprier les compétences digitales. Cela peut prendre plusieurs années. Les avancées technologiques devraient leur permettre de se développer encore plus et d’apporter de nouvelles compétences dont on voit se dessiner les contours aujourd’hui ».

    Quels sont les freins qu’un Digital Officer peut rencontrer ?

    Pour Nicolaï Gérard, Digital Acceleration Officer (DAO), du Groupe SEB, « les freins diffèrent en fonction de la phase de digitalisation de l’entreprise. Au début, il faut convaincre : le frein peut être le scepticisme du Comex devant l’enjeu de la digitalisation. Puis c’est la priorisation : quand tout le monde est conscient de l’importance du sujet, il faut identifier les chantiers clés. Enfin, les ressources et la culture : quand tout le monde est convaincu, que les priorités sont claires, il faut libérer les budgets, recruter les talents et mettre en place les modes de travail qui permettront l’expérimentation agile ».